Momentos de la verdad. “Servicio al ciudadano”

MINISTERIO DE SALUD
Instituto Provincial de la
Administriacion Pública
IOMA
Instituto de Obra Médica Asistencial
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA
EL FORTALECIMIENTO Y MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
Apoyo a la Gestión Pública Provincial
Seminario - taller
Calidad de atención al afiliado
para el personal de contacto
NOVIEMBRE DE 2005
Autoridades
Gobernador de la Provincia de Buenos Aires
Felipe SOLÁ
Secretario General de la Gobernación
Ricardo Ángel BOZZANI
Subsecretaria de la Gestión Pública
Claudia BERNAZZA
Secretario Ejecutivo del Instituto Provincial
de la Administración Pública (IPAP)
Carlos CIAPPINA
Presidente del Instituto Obra Médico Asistencial (IOMA)
Javier MAZZA
Director General de Regionalización
Daniel BURGOS
Director de Coordinación de Regiones
Nicolás VITALE
Director de Recursos Humanos
Jorge PUMO
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Objetivos
-
Sensibilizar al personal de contacto acerca de la necesidad de mejora en la
calidad de atención al ciudadano
-
Reconocer la importancia y los componentes de un modelo de atención del
IOMA focalizado en el afiliado.
Contenidos
-
Plan de gestión institucional, calidad de los procesos organizacionales y
atención al ciudadano. El buen servicio como nexo entre el organismo y la
ciudadanía.
-
Identificación del perfil del ciudadano según competencia del organismo:
caracterización del afiliado
-
El personal de contacto y su relación con los procesos de gestión interna como
fortaleza para la mejora de la atención y comunicación con el afiliado. El
personal de contacto y su posibilidad de vigorizar los procesos de gestión.
Propuestas de mejora: técnicas y procedimientos para una atención de
calidad.
Docentes
Ercilia María OLIVERA
Licenciada en Administración. UNLP.
Especialista en Administración de Organizaciones de Salud.
Consultora y capacitadora independiente.
Docente investigadora de la UNLP.
Docente del IPAP.
Luis CABELLO
Licenciado en Relaciones Humanas. Instituto Superior de Ciencias Sociales. Ministerio de
Educación de la Provincia de Buenos Aires.
Analista Organizacional. Escuela de Psicología de las Organizaciones.
Ex docente del Seminario «Psicología de las Organizaciones». Universidad de Belgrano.
Titular de Planeamiento y Gestión de la Procuración General de la provincia de Buenos
Aires.
Docente del IPAP.
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Destinatarios
Agentes del IOMA que mantienen contacto directo con los afiliados.
Información complementaria
Fecha
Grupo 1:
Direcciones Regionales: Capital Federal, San Isidro, Lomas de Zamora, Morón y
La Matanza.
Martes 15 de noviembre de 10.00 a 16.00 horas.
Grupo 2:
Dirección Regional La Plata y agentes de Sede Central.
Viernes 18 de noviembre de 10.00 a 16.00 horas.
Grupo 3:
Dirección Regional La Plata y agentes de Sede Central.
Martes 22 de noviembre de 10.00 a 14.00 horas.
Grupo 4:
Dirección Regional La Plata y agentes de Sede Central.
Martes 29 de noviembre de 10.00 a 16.00 Horas.
4 grupos 2 por docente.
Sede
Reconquista N° 46. 3er piso.
Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
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ESCUCHATORIA
“Seguramente tú crees haber entendido lo que piensas que dije yo, pero temo que
no te das cuenta que lo que captaste nada tiene que ver con lo que quise decir”. En un
rincón de mi oficina una afiche con esta inscripción a diario me lo recuerda. Es una
ofrenda al milagro que los humanos, a pesar de todo, en algún grado, seamos capaces
de comunicar y entendernos. Y no sólo de cara a cara, por muy común que así sea.
De más está señalar la importancia que tiene para toda persona el saber hablar
bien en público. Puede así articular sus visiones, valores y metas, ganarse seguidores,
hacerse querer y contagiar a esa insobornable confianza en sí mismo, indispensable
ingrediente de todo liderazgo eficaz.
Mucho se ha escrito sobre buena oratoria. Cunden sobre el tema clases y
seminarios de notorio renombre. Sin embargo, aunque los oyentes pululan, extraña el
minúsculo interés que parece existir por aprender a escuchar. Sobre escuchar –que poco
tiene que ver con oír- no hay mucha literatura, y cuán curioso, pues en ausencia de
escuchas, ¿para qué sirve hablar?. Vemos al mismo tiempo cómo día a día, sumada a la
explosión demográfica, la explosión de los medios de comunicación, más y más gente
están teniendo contacto.
Pienso por ello que hace falta, tal como es el caso con la oratoria, sembrar
mercado para la “Escuchatoria”, como importante materia de formación.
Sintomáticamente, el tema poco se enfoca, y si la palabra no existe, ¿por qué no
inventarla?
La portentosa enseñanza que entonces propongo tendría que arrancar con la
siembra de por lo menos un granito de interés en el difícil arte de escuchar, aunque
parezca su ejercicio ir contra natura.
No hay duda. Oír es una cosa, escuchar otra. Carl R. Rogers, el famoso
investigador de la comunicación humana, propone como prueba para que la gente haga
contacto con su pobreza escuchadora, que en la discusión entre dos personas, cada una
solamente tenga el derecho de hablar después de haber reformulado, en palabras
propias, las ideas y sentimientos del expositor anterior, a la entera satisfacción de este
último. Haga la prueba y verá.
El tema es vasto y desde luego rebasa el espacio de este artículo. Lo importante
es tomar conciencia de que la comunicación es un proceso psicológico tanto como el
lenguaje. Que toda comunicación tiene una importante dimensión relacional, que califica
el contenido de lo que se expresa. Que a la vez de asomarse al tópico tratado, los
comunicandos suelen volcar sus energías al campo político de cómo aparecer mejor ante
los demás, cómo poder ganar, dominar o impresionar, cómo evitar un castigo o evadir
alguna amenaza temida, o cómo mitigar una anticipada embestida. Y es obvio, en la
medida en que la respuesta se va preparando, es imposible escuchar.
El que escucha corre el riesgo de entender. Es en efecto un acto de valentía,
requiere coraje, pues puede hacernos cambiar. Escuchar sin prejuicios exige nada menos
que la disposición de cuestionar nuestras más íntimas convicciones, y así poner en juego
la seguridad en nosotros mismos. No tiene nada de extraño que solemos preferir el
mantenernos en una postura de audición defensiva, fuerte y cerrados. Tal como el
fanático, incapaz de entender, por ser prisionero de convicciones cuadradas. Y sabemos
cómo las convicciones pueden ser mayores enemigos de la verdad, que las mismas
mentiras.
Aunque sea riesgoso escuchar, ¡cómo son de hermosos sus frutos!,
experimentamos cómo el ser escuchados nos valoriza; el escuchar cambia y ayuda a
cambiar, el escuchar nos acerca, el ser escuchado es la llave del encuentro con nosotros
mismos.
En el campo de la gestión, entre los factores que más contribuyen al fracaso de
una persona, está la incapacidad de escuchar. Lamentablemente no sólo tiende el poder
a corromper, además conlleva la grave tendencia a ensordecer. No hay duda, la esencia
del liderazgo se centra en un sólido y continuado contacto con las necesidades y
angustias de la gente.
5
Lansberg Henríquez I. Chips. Gerenciales. Caracas 1998.
Comunicación
Joan Costa
¿Qué es la comunicación?
La comunicación es un modo de acción. De interacción entre personas,
grupos personalizados y colectividades sociales, que forman “comunidades”. Las
modalidades específicas de estas interacciones son la trama constitutiva de la
sociedad actual.
La acción de comunicar tiene su raíz primigenia en el hecho de compartir
con otros, o de poner en común. Por esto, si la palabra Comunidad tal como la
utilizan los filósofos de las ciencias humanas basando su etimología en el hecho
de que las personas “tienen algo en común”, en realidad deberíamos buscar el
sentido del término Comunidad no en lo que “tienen”, sino en lo que “hacen en
común”. Que no es otra cosa que comunicarse, relacionarse, intercambiar
información.
La comunicación humana (aquello que hace de homo un ser social) es la
matriz no sólo del sistema social actual, sino también de la tecnología de
comunicaciones, de información y de la llamada “inteligencia artificial” o robótica.
El ordenador imita las capacidades y estructura del cerebro humano, igual como
en la era de las máquinas éstas imitaron los “mecanismos” de la anatomía
humana, del movimiento, de la fuerza muscular. Todo este desarrollo multiforme e
imparable tiene un origen común en el ser humano y en su manera de
relacionarse con su entorno.
Ciertamente, actividades humanas que en otro tiempo estuvieron dispersas,
y que practicábamos a menudo inconscientemente y siempre discontinua y
ocasionalmente, se han agrupado como integrantes de un mismo género de
actividades que llamamos comunicación. Así hemos entrado en un universo de
opulencia comunicacional a través de la técnica, la tecnología y las máquinas de
comunicar.
El término Comunicación recubre hoy una ciencia nueva de la interacción
de los seres y las cosas del entorno; de la interrelación con los objetos, los
espacios y los mensajes.
Nuestra sociedad puede en efecto ser analizada en términos de
interacciones, transacciones e intercambios de objetos, tanto como de
intercambios de mensajes. Del mismo modo que un grupo de trabajo puede ser
analizado por lo que hace (producción) y por cómo lo hace (técnica), también
puede serlo por cómo se relacionan los miembros del grupo en los actos mismos
de trabajo (comunicación).
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Las dimensiones de la comunicación
Comunicación interpersonal
Desde la perspectiva psicosociológica, existe una comunicación
interpersonal, que siempre es de doble dirección, próxima y cara a cara, donde
emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles: es el diálogo, la
interacción directa en tiempo real.
La comunicación interpersonal posee otra dimensión, siempre igualmente
bidireccional y alternativa, pero ahora caracterizada por la distancia física entre
comunicantes. Es una intercomunicación lejana en la cual no hay cara a cara y el
contacto personal requiere mediadores técnicos y sistemas interpuestos como el
teléfono, el correo postal o electrónico.
Una tercera variante cualitativa de la comunicación interpersonal (próxima o
lejana, cara a cara o a distancia), y que ha sido olvidada por teóricos y
profesionales, es la comunicación relacional, que se extiende de modo continuado
-aunque necesariamente intermitente- en el tiempo, y que por esto mismo es
diferente de las comunicaciones corrientes o generales, que son más numerosas
y puntuales, pero menos implicantes porque no establecen nexos duraderos entre
personas.
Comunicación de difusión
La segunda gran categoría de las actividades comunicacionales se sitúa en
la perspectiva tecnológica pura y dura. Es la comunicación de difusión, que
siempre es distante (el polo emisor se encuentra lejos, en otra parte); es
unidireccional, indirecta y el emisor toma la iniciativa, lo que convierte al receptor
en un individuo pasivo. Es la acción de los mass media. Una teleacción que no
admite respuesta del receptor y por esto lo reduce a un ser reactivo.
Dentro de la comunicación de difusión, de un centro emisor distante a una
población de receptores humanos, por medios técnicos unilaterales, podemos
distinguir una comunicación selectiva opuesta a la comunicación masiva. De
hecho, se trata de una forma de comunicación “personalizada” (no personal).
Pero un media tan impresionantemente planetario como es Internet, ha
cambiado radicalmente las características “masivas” de la comunicación
tecnológica. Primero, por la irrupción de la interactividad, que es propia del
modelo originario de relación interpersonal, cara a cara o a distancia. Segundo,
por la desaparición de la linealidad o de la dirección única del mensaje “de
difusión”, que emana de un punto privilegiado para afectar a muchos receptores
humanos: es la aparición de la estructura en red mallada, cuyos contenidos
comunicacionales -la información- están abiertos alternativa y simultáneamente a
las decisiones del utilizador de esta red, que se ha convertido en operador,
manipulador de aparatos.
Todas estas dimensiones y las formas diversas que adquiere la
comunicación, no están aisladas unas de las otras. Interactúan entre sí y se
combinan y recombinan constantemente: de modo que no hay comunicación en
estado puro.
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Los individuos de nuestras sociedades supertecnificadas son emisoresreceptores-actores, constante y simultáneamente, de todas las dimensiones y
combinaciones de comunicación.
La novedad -relativamente reciente- es que las organizaciones han tomado
conciencia de la comunicación en tanto que instrumento estratégico. Lo que ha
empezado siendo una moda se convertirá, tarde o temprano, en una actitud: una
cultura de comunicación.
Momentos de la verdad. “Servicio al ciudadano”
Karl Albrecht
Una particularidad del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo
enfoque sobre la naturaleza del producto y, al mismo tiempo, sobre cómo trabajan
los empleados. Este es el fundamento del concepto de momentos de la verdad.
El momento de la verdad es cualquier situación en la que el ciudadanousuario se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene
una impresión sobre la calidad de su gestión.
La expresión española momento de la verdad, que tiene su origen en la
corrida de toros, señala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el
matador y el toro. Es un episodio crucial y debe resolverse de algún modo. Jan
Carlzon, de SAS, popularizó el termino con declaraciones tales como: “Tenemos
más de 50.000 momentos de la verdad por día”.
Por supuesto, quisiéramos emplear el término sin sus alusiones a la
confrontación, para sugerir que el ciudadano y la persona que le presta el servicio
se ponen en contacto en muchos episodios críticos, y que el usuario se forma su
impresión acerca de la calidad del servicio en dichos encuentros. De modo
colectivo, todos ellos conforman la imagen general del servicio de la empresa.
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Podemos tomar esta forma de expresión – “momento de la verdad” – y
convertirla en una parte muy literal y concreta de un concepto que incluye la
prestación y la gestión del servicio. Centrando nuestra atención
no en las
descripciones de trabajos y tareas, sino en los momentos de la verdad,
ayudaremos al empleado del organismo público a tener una visión más concreta
sobre su aporte a la satisfacción del ciudadano. También podemos ayudar a que
el gerente piense con mayor claridad acerca de la calidad del servicio: es la
excelencia en los momentos de la verdad la que se define dentro del marco de
referencia del usuario.
La filosofía de la gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que
aportar para lograr que el ciudadano quede satisfecho con el servicio. No cabe
duda de que cualquiera que tenga contacto directo con el usuario debe ver
responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo que esté a su
alcance para ocuparse de sus necesidades. Pero todos los demás también deben
tener en mente al cliente. Dentro de la filosofía de la gerencia de servicios, toda la
organización debe funcionar como un gran departamento de gestión en beneficio
de los ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente.
El concepto de gestión por resultados intenta desarrollar una cultura que
convierta el hecho de brindar un excelente servicio al ciudadano en una misión
reconocida por todos los miembros de la organización, incluidos los gerentes. En
primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios definir la misión de la
organización y especificar las estrategias necesarias para que la calidad del
servicio sea el elemento clave del funcionamiento de la institución.
Una vez que la alta dirección esté preparada para comprender estos
conceptos y para contribuir a la misión de la organización, comenzarán a realizar
la sensibilización del personal operativo de cara a la mejor atención al ciudadano.
En lugar de controlar el desempeño del servicio, los directivos deben ofrecerle al
personal las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea
eficaz.
Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y
concreto, uno se olvida de trabajos, tareas, estructuras y procedimientos
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organizativos y comienza a pensar en términos de resultados. De inmediato
puede comenzar a realizar un inventario de los momentos de la verdad que
experimentan sus clientes a medida que su personal operativo presta el servicio.
Una vez conocidos cuáles son dichos momentos de la verdad, puede analizarse
desde el punto de vista de la calidad. Se puede comenzar a mejorar aquellos que
necesiten mejorarse y buscar maneras de perfeccionarlos.
Cabe señalar que un momento de la verdad no es, en sí, ni positivo ni
negativo. Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. ¿El ciudadano
quedó satisfecho con el servicio brindado?, ¿La recepcionista era amable o
antipática?, ¿La atención se brindó a horario o se retrasó? Si algo de esto falló
¿de que manera el personal dio explicaciones a los usuarios?.
No olvide que no todos los momentos de la verdad implican una interacción
directa entre los empleados y los usuarios. Puede que haya otros momentos de la
verdad además de los mencionados. Cuando el ciudadano observa un aviso de
su empresa (sugiero: tiene un contacto con la imagen institucional de la
organización): ése es un momento de la verdad, le produce algún tipo de
impresión: Para el cliente, (sugiero colocar dos puntos y seguir directamente con
recibir) recibir una factura o un resumen por correo, escuchar una voz grabada
por el teléfono, abrir un paquete que llegó a su casa: todos éstos son elementos
que conducen a una impresión sobre el servicio prestado. La suma total de todos
los posibles momentos de la verdad que experimenten sus usuarios/beneficiarios,
intervengan o no las personas, constituyen la imagen de su servicio.
A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en
términos de momentos de la verdad, como episodios que ofrecen oportunidades
perecederas de ofrecer una impresión de la calidad del servicio, comienza a
resultar obvio que la gerencia no controla la calidad. Los gerentes no pueden
estar en todos los momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que
los empleados los realicen de forma adecuada.
Esto significa que no les queda otra alternativa (sugiero: Por lo tanto se
confía en el empleado) que confiar en las personas que participan en los
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momentos de la verdad. De hecho, en esos momentos ellos son los gerentes; son
los responsables de los momentos de la verdad.
Este es un concepto desafiante: de algún modo, todo empleado que preste
un servicio es un gerente. Cada uno de ellos controla el resultado del momento de
la verdad, teniendo dominio sobre su propio comportamiento con el ciudadano. Si
la persona que brinda el servicio es apática, desagradable, poco amistosa, fría
distante o poco colaboradora, sus momentos de la verdad serán un fracaso.
En cambio, si es vivaz, agradable, cálida, amistosa cooperativa y se ocupa
de resolverle un
problema, sus momentos de la verdad se destacarán, y el
usuario tenderá a generalizar dichas experiencias respecto de toda la
organización. Tal vez sea una perspectiva aterradora para algunos gerentes: él
ejercito de hormigas es quien manda.
Momentos críticos de la verdad
No todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa
característica de alto nivel de contacto con el cliente, puede haber más de cien
tipos diferentes de momentos de la verdad, pero por lo general, sólo algunos de
ellos tendrán un impacto crítico sobre las percepciones de los usuarios.
Estos momentos críticos de la verdad requieren una atención y una
dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la vez,
por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la operación
que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la
satisfacción de los ciudadanos y sobre su intención de realizar una nueva compra.
Deben controlar estos aspectos especiales del producto y ayudar al personal a
dominarlos de forma eficaz.
Ciclos del Servicio. “Servicio al Cliente Interno”- Karl Albrecht
El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de
servicios es darse cuenta de que los momentos de la verdad no son únicos sino
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que se producen en grupos o conjuntos. Un ciudadano no nos llama y dice:
“Desearía comprar un momento de la verdad, por favor”. Lo que en realidad
ocurre es que éste decide hacer negocios con su organización (sugiero : necesita
realizar un tramite, etc) y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los
cuales forman parte de una experiencia relativa a la totalidad del servicio o ciclo
del servicio.
Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se
atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e
inconsciente que permanece en su mente (sugiero en la percepción del
ciudadano) y tal vez no tenga nada en común con el enfoque “técnico” de la
organización.
Es posible que usted éste dispuesto a pensar en su servicio teniendo sólo
en cuenta los departamentos y especialidades de su organización que deben
participar para prestar el servicio.
Pero rara vez el ciudadano piensa en términos de departamentos o
especialidades. Por lo general, sólo piensa en que tiene una necesidad y que
debe actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en mente: quiero un lugar donde
guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable, quiero que
me realicen una limpieza dental, quiero ver con más definición, quiero llegar a la
ciudad a tiempo para el casamiento, quiero que mi automóvil vuelva a funcionar
correctamente (sugiero quiero obtener la renovación de la licencia de conducir,
tramitar un cambio de DNI en el domicilio, anotar a mi hijo en una escuela pública,
sacar un turno en una Unidad Sanitaria).
Es muy común observar cómo las organizaciones de servicios, a causa del
modo como están organizadas, hacen promesas que resultan falsas.
Es difícil que la organización reaccione frente a la necesidad del cliente
desde otra perspectiva que no sea la de su estructura interna, particularmente si
el ciudadano presenta un problema poco usual o complicado o una necesidad
diferente de las rutinarias, para la cual la organización no cuenta con su “sistema”.
Es más probable que se hayan perdido oportunidades de servicio potenciales
12
debido a que las personas no pudieron acceder a alguien que se hiciera cargo de
su problema o que los ayudaran a solucionarlo, que por cualquier otro motivo.
Figura 1: El ciclo del servicio
Fin
Inicio
Momento de la
verdad
Momento de la
verdad
El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a
los ciudadanos, permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que
ocurre.
La figura anterior ilustra gráficamente el ciclo de servicio.
La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que
ahora se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El
empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no
es una ejecución satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define
como el resultado del momento de la verdad.
Al igual que le concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es
una poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de
vista y a considerar a los ciudadanos como los ciudadanos los consideran a ellos.
El análisis
y la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del
proceso de manejo de la gerencia de servicios.
El Triángulo de Servicio tiene un papel fundamental en el análisis de los
factores de éxito que ayuden a poner en práctica una iniciativa de servicio en
cualquier tipo de organización.
Prácticamente todas las destacadas organizaciones de servicios que
conocemos cuentan con tres características principales en las medidas
correspondientes. Estos tres factores clave de éxito son los tres vértices del
triangulo de servicio:
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1. Una visión o estrategia para el servicio.
2. Personal operativo orientado hacia el cliente.
3. Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente.
El triángulo de servicio es una forma de diagramar la interacción existente
entre estos tres elementos básicos, que deben funcionar conjuntamente para
mantener un servicio de alto nivel de calidad.
Figura 1: El triangulo del servicio.
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La
Estrategia
del servicio
El
Cliente
Los
sistemas
Las
personas
Una estrategia bien concebida : Las organizaciones que se destacan han
descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora de lo que llevan a
cabo. Este concepto de servicio -o estrategia de servicio- dirige la atención de las
personas de la empresa hacia las verdaderas prioridades del cliente. Este
concepto guía se adapta a todo lo que hace la gente. Se convierte en una orden
militar, en una especie de evangelio y en el núcleo del mensaje que se transmitirá
al cliente.
Personal operativo orientado hacia el cliente. De algún modo, los directivos de
dichas organizaciones han ayudado y alentado a las personas que prestan el
servicio a concentrarse en las necesidades del cliente. Una persona eficiente de
la línea operativa es capaz de amoldarse a la situación actual del cliente, a su
estado de animo y a sus necesidades, como consecuencia de un alto nivel de
capacidad de respuesta, de atención y de deseo de ayudar que coloca el servicio
en uno de nivel superior en la mente del ciudadano y que le hace difundir el buen
servicio recibido entre otras personas.
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Sistemas amistosos con el usuario. El sistema de envíos que respalda al
personal de servicio ha sido diseñado para conveniencia del usuario, y no para
conveniencia
de
la
organización.
Las
instalaciones,
los
planes,
los
procedimientos, los métodos y los procesos de comunicación le dicen al
ciudadano: “Todo esto está aquí para satisfacer sus necesidades”.
Estos tres factores (una estrategia clara de servicio, personal operativo
orientado hacia el cliente y sistemas basados en un trato amistoso con el usuario)
son conceptos relativamente sencillos y fáciles de comprender, pero llevarlos a la
práctica es una tarea monumental, particularmente en organizaciones grandes.
La mayor parte del resto del libro Service América trata acerca de lo que
hemos descubierto en relación con la puesta en práctica de la gerencia de
servicios, intentando interrelacionar activamente estos tres factores.
La gerencia de servicios es un concepto innovador. No es un conjunto de
lugares comunes, perogrulladas o clichés referentes a que “el usuario siempre
tiene razón”. Es un enfoque unificado sobre cómo dirigir una organización de
servicios que se centra en los momentos de la verdad que conforman todo el
contacto con el cliente. El éxito en una empresa de servicios ya no reside
únicamente en dirigir la organización sino en dirigir la experiencia del usuario con
la organización.
Finalmente, todos los preceptos de gerencia de servicios giran en torno de una
cultura de servicios, que implica un clima, un entorno o un contexto laboral, como
quieran llamarlo, que da prioridad a la calidad del servicio dentro de una
organización y que impulsa a todos sus miembros a lograr ese fin. De hecho, una
cultura de servicio es el medio para obtener un excelente nivel de servicio y, a la
vez, la evidencia de dicho logro.
El Cliente Interno
El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado
de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que
podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes.
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Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me
hace llegar el producto del suyo.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o
servicios), que son entregados a un usuario. Si éste se encuentra en la misma
organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del proceso
anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último
elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente
interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos.
La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este
esquema proveedor - cliente interno (también llamado cadena de Deming). Por
ello, el proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual
modo que la organización deberá satisfacer a sus usuarios externos.
Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea
uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán
fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un
eslabón, para que la cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos.
Bajo esta óptica, cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea,
tanto menor será la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de
satisfacer al cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto es debido a que
la probabilidad total de éxito (Pt) es igual al producto de las probabilidades
parciales de éxito:
Pt = p1 x p2 x ......... x pn
Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y
desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de
los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas
proveedor - cliente.
La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y
recibir
(material,
información,
documentos,
instrucciones,...)
y
cómo,
respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso
instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus
necesidades, de modo que queden bien definidas las características que debe
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tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de
los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione
adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna
desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes.
Calidad en los servicios. “Administración y control de la
calidad”– Evans y Lindsay.
Se ha definido un servicio como “un acto social que ocurre en contacto directo
entre usuarios y representantes de la organización de servicio”. Un servicio
pudiera ser tan sencillo como manejar una queja, o tan complejo como la hipoteca
de una casa-habitación. Muchas organizaciones son puramente de servicio; sus
productos son intangibles, ejemplos que incluirían tanto un despacho de
abogados, cuyo producto es asesoría legal, como una instalación de cuidados a la
salud, cuyo producto es el bienestar y una mejor salud. Las organizaciones de
servicio incluyen todas las organizaciones no manufactureras, excepto industrias
como la agricultura, la minería y la construcción.
La calidad en el servicio incluye tanto la de los servicios centrales como de los
servicios de facilitación.
Por ejemplo, todos los bancos proporcionan servicios de cuenta de cheques.
Una cuenta de cheques es un producto de servicio central, y se puede esperar
que todos los bancos proporcionen informes precisos sobre dichas cuentas.
Además, muchos bancos proporcionan servicios tales como cajeros automáticos,
aprobación rápida de depósitos en cheques y acceso telefónico de 24 horas a
información sobre las cuentas. Éstos representan servicios de facilitación e
incrementan el valor del servicio central dado al cliente. También, los negocios
que producen bienes tangibles proporcionan servicios de facilitación y su valor
para el cliente puede incluso exceder al valor de los productos centrales de la
empresa. Por ejemplo, un restaurante de comida rápida puede producir bienes
tangibles en forma de hamburguesas y papas fritas, que son sus productos
principales. Sin embargo, quizás la característica distintiva del restaurante pudiera
ser la rapidez y lo amigable de su servicio.
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Tendemos a clasificar estas organizaciones como organizaciones de servicio
(en vez de organizaciones de manufactura) ya que compiten principalmente con
base en el servicio. De manera similar, el servicio es un elemento clave en
muchas empresas tradicionales de manufactura. Por ejemplo, un fabricante de
equipos para computadoras, puede proporcionar amplio mantenimiento y servicio
de consulta, lo que pudiera resultar más importante para el cliente que el producto
central.
La American Management Association estima que la organización
promedio pierde un 35% de su usuarios todos los años, y que aproximadamente
dos tercios de estas pérdidas se deben a mal servicio a los clientes. Además el
costo de adquirir nuevos usuarios es mucho más elevado que el asociado con su
conservación. Las organizaciones con clientes leales desde hace tiempo pueden
tener mejor desempeño financiero que competidores con una rotación de clientes
más elevada.
Los servicios como un sistema de producción.
La visión de Deming de un sistema de producción puede aplicarse a las
organizaciones de servicio tanto como a las organizaciones de manufactura. La
siguiente gráfica aplica el modelo de Deming al sistema de educación superior:
Las definiciones de calidad que son aplicables a productos manufacturados
son igualmente aplicables a productos de servicio. La naturaleza misma del
servicio implica que debe responder a las necesidades del cliente; esto es, el
servicio debe “cumplir o exceder las expectativas del cusuario”. Estas
expectativas deben traducirse en normas y especificaciones de desempeño,
similares a los estándares de conformidad que dirigen las actividades de
manufactura. Por ejemplo, se debe esperar de un sanatorio que un paciente que
llega con una fractura simple a las diez de la mañana, sea atendido en el acto,
sea evaluado en el transcurso de la siguiente hora y salga enyesado – si
corresponde – antes de mediodía.
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En un restaurante exclusivo uno pudiera esperar de 10 a 15 minutos entre un
plato y el siguiente, pudiéndose incluso considerar al servicio como malo si el
plazo entre platos es demasiado breve.
La producción de los servicios difiere de la
manufactura de muchas
maneras, y estas diferencias tienen implicancias de importancia para la gestión de
la calidad. Las diferencias más críticas se describen aquí:

Las necesidades de los usuarios y los estándares de desempeño a
menudo son difíciles de identificar y medir, principalmente porque los
usuarios los definen y cada uno de ellos es distinto es distinto. Los
servicios tienen dimensiones de tipo únicas:
o Tiempo: ¿Cuánto debe esperar un cliente el servicio y
terminación del mismo?
o Oportunidad ¿Se entregara el resultado del estudio realizado a
la hora prometida?
o Totalidad ¿Se han realizados todos los análisis solicitados?
o Cortesía ¿El personal de contacto saluda a cada uno de los
clientes-pacientes?
o Consistencia ¿Se brinda el servicio de la misma manera a cada
usuario?
o Accesibilidad y conveniencia ¿Es fácil obtener el servicio?
o Precisión ¿Se lleva a cabo el servicio correctamente a la primera
vez?
o Sensibilidad ¿Puede el personal de servicio reaccionar con
rapidez a problemas inesperados?
En resumen, la producción de los servicios típicamente requiere un
grado más elevado de personalización que la manufactura. Los
médicos, abogados, agentes de seguridad y empleados de servicio
deben adecuar sus servicios usuarios individuales.

El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, en tanto
que la manufactura produce productos tangibles y visibles. La calidad
de la manufactura se puede juzgar contra especificaciones de diseño
firmes (por ejemplo, la profundidad de corte debe ser 0.125 pulgadas),
pero la calidad del servicio sólo puede juzgarse contra expectativas y
20
experiencias pasadas subjetivas y nebulosas por parte del cliente.
(¿Qué se considera una buena “experiencia de ventas”?) También el
usuario puede “tener y sostener en mano” un producto manufacturado,
pero sólo puede recordar un servicio. Los bienes manufacturados
pueden devolverse o reemplazarse por el fabricante, pero un servicio
malo solo puede ser seguido por disculpas y compensaciones.

Los servicios se producen y consumen de manera simultanea, en tanto
que los bienes manufacturados se producen antes de su consumo.
Además, muchos servicios deben efectuarse de acuerdo con la
demanda del cliente, por lo que no es posible almacenar servicios, ni
pueden ser sujetos a inventario, ni inspeccionados antes de la entrega,
de manera similar a como se hace con los bienes manufacturados, por
lo que se debe poner mucha atención en la capacitación y en
incorporar la calidad en el servicio, como una forma de asegurar la
calidad.

Los usuarios a menudo forman parte activa durante el proceso de
servicio y están presentes mientras este se da, en tanto que la
manufactura se hace lejos del cliente. Por ejemplo, los clientes en un
restaurante de servicio rápido hacen sus propios pedidos, llevan la
comida a su mesa y se espera que la dejen limpia una ve que hayan
terminado de comer.

Los servicios generalmente son intensivos en mano de obra, en tanto
que la manufactura es más intensiva en capital. La calidad de la
interacción humana es factor vital para los servicios que involucren
contacto humano. Por ejemplo, la calidad de un cuidado hospitalario
dependerá mucho de la interacción entre pacientes, enfermedad,
doctores y otro personal medico.
Componentes de la calidad en el sistema de servicio.
Las diferencias entre las organizaciones de manufactura y de servicio generan
desafíos específicos para administrar la calidad. Muchas organizaciones de
21
servicio como las aerolíneas, los bancos y los hoteles tienen sistemas de
aseguramiento de la calidad bien desarrollados. Sin embrago, la mayor parte
están basados en alguna analogía respecto a la manufactura, y por lo tanto, están
más orientados al producto que al servicio. Por ejemplo, un sistema de
aseguramiento de la calidad de un hotel puede estar limitado a estándares
técnicos como qué componentes de una habitación de hotel la definen como
correctamente preparada. Los estándares para las características intangibles de
la calidad son difíciles de establecer. A menudo deben definirse de manera
subjetiva y después ver si alcanzan niveles de satisfacción. Dado que el
desempeño y comportamiento de los empleados, así como la rapidez de las
transacciones de servicio, son los determinantes percibidos más poderosos
respecto a la calidad del servicio, son los determinantes percibidos más
poderosos respecto a la calidad del servicio, son los determinantes percibidos
más poderosos respecto a la calidad del servicio, los dos componentes clave de
la calidad del sistema de servicio son los empleados y la tecnología de la
información.
Empleados. Los usuarios evalúan un servicio principalmente en función de
la calidad del contacto humano.
Los investigadores han demostrado repetidamente que cuando un
empleado de servicio tiene elevada satisfacción en su puesto, la satisfacción de
los usuarios es también elevada, y cuando tiene baja satisfacción en el puesto, la
satisfacción de los usuarios es baja.
En muchas organizaciones, desafortunadamente, los empleados de
primera línea –empleados de mostrador, recepcionistas, personal de entregas,
etc., son los de la mayor parte del contacto con los clientes- son los peor
pagados, reciben capacitación mínima, se les da poca autoridad y muy poca
responsabilidad para la toma de decisiones (lo que se conoce como delegación
de autoridad) Los empleados de servicio de alta calidad requieren de sistemas de
premios que reconozcan resultados de la satisfacción de los clientes y
comportamientos que actué más como instructores y mentores que como
administradores. La capacitación es de vital importancia, ya que los empleados de
22
servicio necesitan estar bien entrenados para manejar cualquier interacción con
los usuarios, desde recibirlos hasta hacer las preguntas correctas.
Tecnología de la información
La tecnología de la información incorpora la computación, la comunicación, el
procesamiento de datos y varios otros medios de convertir datos en información
útil. El uso inteligente de la tecnología de la información no solo lleva a una mejor
calidad y productividad, sino también a una ventaja competitiva.
Calidad en la atención de la salud
Otra industria de servicio que ha adoptado ampliamente la calidad y que ha
reunido amplio apoyo para la misma es la de atención de la salud. Conforme el
público y el gobierno ponen mayor atención en el sistema de salud, sus
proveedores recurren a la calidad como una manera de alcanzar un mejor
rendimiento y costos menores. Por ejemplo, Intermountain Health Care, un
sistema no lucrativo compuesto por 24 hospitales en Utah, desde 1985 ha
perseguido la calidad como un objetivo estratégico. (La industria de la atención de
la salud utiliza el termino CQI – mejora continua de calidad- para identificar sus
iniciativas de calidad). Un hospital redujo la tasa de infecciones postcirugia a
menos de la quinta parte de la norma nacional aceptable mediante la utilización
de herramientas estadísticas para mejorar la calidad. En el New England
Deaconess Hospital de Boston, los equipos identifican problemas que agregan
días innecesarios a los días de estada en el hospital. En dos años Deaconess
consiguió una reducción general de 10% en la duración de los días de estada en
el hospital. Mediante el reexamen de los procesos fundamentales de la atención
de la salud, se pueden reducir costos y puede mejorarse la calidad de manera
considerable.
El International Quality Study, un proyecto de investigación conducido en
1991 por la American Quality Foundation y Ernst & Young, determinó que más de
la mitad de las organizaciones prestadoras de salud estarían utilizando la calidad
como criterio principal de evaluación para compensaciones a la administración
23
superior, que un elevado porcentaje de las organizaciones estaría utilizando la
satisfacción de los clientes como un criterio principal para la planeación
estratégica y que un creciente número de empleados estaría involucrado en
equipos relacionados con la calidad. Adicionalmente, la Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) publicó nuevos estándares,
requiriendo que los directores generales reciban capacitación en métodos CQI.
Los estándares de acreditación incorporan principios de mejora de la calidad más
a fondo en áreas como la revisión de casos quirúrgicos, la evaluación del uso de
la sangre y la evaluación del uso de drogas.
La filosofía de Crosby
Los absolutos de la administración de la calidad de Crosby incluyen los
puntos siguientes:

Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.

No existe tal cosa que un problema de calidad.

No existe tal cosa que una economía de la calidad; siempre es más
económico hacer el trabajo bien desde la primera vez.

La única medición de desempeño es el costo de la calidad, es decir el
desembolso por falta de conformidad.

El único estándar de desempeño es “cero defectos”
La filosofía de Feigenbaum
La filosofía de Feingenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad:

Liderazgo de la calidad.

Tecnología de calidad moderna.

Compromiso organizacional.
La filosofía de Ishikawa
Algunos de los elementos claves de su filosofía se resumen aquí:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los usuarios.
24
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Elimine la causa de raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo
plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una organización se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
Incidentes Críticos. “Como medir la satisfacción del cliente”.- Hayes B.
Un incidente crítico es un ejemplo del desempeño organizacional desde la
perspectiva de los usuarios. Es decir, los incidentes críticos son aquellos aspectos
del desempeño organizacional con los que los usuarios entran en contacto
directo. Como resultado, esos incidentes definen, por lo general, el desempeño
del personal (en las organizaciones de servicios) y la calidad del producto (en las
compañías manufactureras).
Un incidente crucial es un ejemplo especifico del servicio o producto, que
describe el desempeño positivo o negativo.

Un desempeño positivo es una característica del servicio o producto
que al cliente le gustaría observar cada vez que recibe el servicio o
producto.

Un desempeño negativo es una característica del servicio o
producto que haría dudar al cliente de la calidad de la organización.
Un buen incidente crítico para definir las necesidades de los clientes posee
dos características:
25
1. Es específico, y
2. describe al proveedor del servicio en términos de comportamiento, o
describe el servicio mediante adjetivos específicos.
Estas características deben explicarse a las personas responsables de
generar los incidentes críticos. Un incidente crítico es específico si describe un
comportamiento o una característica individual del servicio, o una sola
característica del producto. El incidente puede redactarse de modo que se
interprete de la misma manera por personas diferentes. El incidente crítico no es
específico si describe varios aspectos del desempeño. Por ejemplo, un mal
incidente crítico sería el siguiente:
Fui a solicitar un turno para un ecodoppler y esperé mucho tiempo. Mientras
esperaba, observé que la empleada atendía con prontitud a sus clientes.
Este incidente crítico no es específico porque describe dos incidentes
distintos. El lector no sabría si concentrarse en el hecho de que el paciente esperó
mucho tiempo o en que la empleada proporcionaba un servicio rápido. Un ejemplo
de buenos incidentes críticos consistiría en dividir el ejemplo anterior en dos
incidentes distintos:
1. Esperé mucho tiempo.
2. La empleada atendía con prontitud a los clientes.
Un incidente crítico también debe enfocarse en los comportamientos del
proveedor del servicio, o en adjetivos específicos que describan el producto o
servicio.
Necesidades
del cliente
Elemento de
satisfacción 1
Incidente
crítico
Incidente
crítico
Elemento de
satisfacción 2
Incidente
crítico
Incidente
crítico
Elemento de
satisfacción 3
Incidente
crítico
Incidente
crítico
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