Estilos de liderazgo

ESTILOS DE LIDERAZGO.
2.1.- Concepto de liderazgo.
2.2.- Estilos de liderazgo.
2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo.
2.2.2.- Teoría conductista.
- Teoría clásica del liderazgo.
- Rejilla de dirección.
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo
- Tannenbaum.
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
2.2.4.- Liderazgo Transformacional
2.3.- Autoliderazgo.
Concepto de
liderazgo
.- Liderazgo como clave para
alcanzar el éxito.
.- Búsqueda de calidad total supone
mejora en estilos de liderazgo.
.- Influencia social ejercida por una
persona sobre otras en el seno de la
organización.
.- Autoliderazgo.
2.2.- Estilos de liderazgo
Teoría de los rasgos del liderazgo
Rasgos Físicos
Rasgos Intelectuales
Rasgos Sociales
Rasgos relacionados con la tarea..
➥Hoy en día:
➥Liderazgo femenino
➥liderazgo transformacional y
carismático
➥modelos de liderazgo específicos para
cada empresa (ASLE)
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2.2.3- Teoría conductista
➥Estudia lo que el líder HACE
(Comportamiento)
➥El liderazgo efectivo se puede APRENDER
(desarrollo de habilidades y conductas)
- Teoría clásica del liderazgo.
- Rejilla de dirección.
Liderazgo autocrático
•Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)
•Es dogmático y espera obediencia.
•Centraliza su autoridad.
•Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de
los subordinados.
•Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o
castigos.
Liderazgo democrático.
•Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones
•Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de
trabajo.
Liderazgo Liberal o “laissez-faire”
•Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, el
líder no interviene.
Críticas
.- Comportamiento infantil
diferente al adulto
.- Diferencia tareas escolares y
labores de fábrica
.- Corto periodo de estudio
.- No se utilizan incentivos
salariales
.- Defensa del estilo democrático
.- Misumi: Democrático para tareas sencillas
.- Meade: Estudio en la India
.- Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciación
a la estructura
La Rejilla de dirección
(Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)
Ö Instrumento para la valoración y el
desarrollo de la conducta del líder
Ö Matriz de dos dimensiones:
•Orientación a la tarea
(la preocupación por la producción, por
estructurar el contexto en el que trabaja el
empleado),
•Orientación a las personas.
9
1.9
9.9
8
7
6
Preocupación
por las
personas
5.5
5
4
3
2
1
1.1
1
9.1
2
3
4
5
6
7
8
Preocupación por la producción
9
1.1
Administración
empobrecida
1.9
Administración campestre”.
Bienestar del resto de
los miembros del grupo.
9.9
9.1
Estilo tareas.
Realización de la tarea
y los resultados obtenidos.
Estilo de equipos.
.- Máxima dedicación posible.
.- Combinación necesidades
de producción y empleados
.- Relación confianza y respeto
POSIBILIDAD DE
APRENDER
2.2.3.- Modelos de
contingencia del liderazgo.
➥No existe ningún estilo mejor
➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a
distintas circunstancias (enfoque situacional).
- Tannenbaum
- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard .
- Modelo de Contingencias de Fiedler
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.
➥No existe ningún estilo mejor
➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a
distintas circustancias (enfoque situacional).
- Tannenbaum
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard .
-Fiedler
“Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958)
LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS
LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE
EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR
AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS
EL
ADMINISTRADOR
TOMA LA
DECISION Y LA
COMUNICA
EL
ADMINISTRADOR
PRESENTA SU
IDEA Y ABRE UNA
DISCUSION
EL
ADMINISTRADOR
VENDE SU
DECISION
LIDERAZGO AUTORITARIO
EL
ADMINISTRADOR
PRESENTA EL
PROBLEMA,
RECIBE
SUGERENCIAS, Y
TOMA SU
DECISION
EL
ADMINISTRADOR
PRESENTA UNA
DECISION SUJETA
A MODIFICACION
LIDERAZGO DEMOCRATICO
EL ADMINISTRADOR
PERMITE QUE LOS
SUBORDINADOS
FUNCIONEN DENTRO
DE LOS LIMITES
DEFINIDOS POR EL
SUPERIOR
EL ADMINISTRADOR
DEFINE LOS LIMITES Y
PIDE AL GRUPO QUE
TOME UNA DECISION
PLENA Y TOTAL LIBERTAD
HACIA LOS SUBORDINADOS
Fuerzas del director
™ Su sistema de valores
™ Confianza en los subordinados
™ Inclinaciones
™ Tolerancia a la ambigüedad
Fuerzas del subordinado
™ Necesidad de independencia
Asunción de responsabilidad
™ Tolerancia a la ambigüedad
™ Interés por el problema
™ Identificación con los objetivos de la organización
™ Conocimiento y experiencia del problema
™ Experiencia anterior respecto a la participación
Fuerzas de la situación
™ Tipo de organización
™ Eficacia grupal
™ El problema
™ El tiempo
Modelo de Contingencias de
Fiedler (1974)
ÖOrientación hacia el empleado o hacia
la tarea.
.
Ö Identificación del estilo de liderazgo a
través de la escala CMA (Compañero
Menos Apreciado por el líder).
Ö Estilo de liderazgo depende del control de la situación. Este
control está determinado por tres factores:
¾La relación del líder con sus subordinados
¾La estructura del trabajo
¾La posición de poder del líder
a) La relación del líder con sus subordinados:
™El grado de aceptación del líder por parte de los
integrantes del grupo.
™Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo.
™Componente más importante del control de la
situación
b) La estructura del trabajo:
™Grado de especificidad de la tarea
c) La posición de poder del líder:
™Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del
propio cargo.
™Grado de poder del líder para recompensar o
castigar (Ö obtener la obediencia de los empleados).
Alta
Los líderes
motivados por
las relaciones
actúan mejor
CMA
Los líderes
motivados por las
tareas actúan mejor
Baja
1
2
3
4
5
6
Relaciones Líder- Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas
miembros
7
8
Malas Malas
Estructura tareas Estructuadas No Estructu. Estructuadas No Estructu.
Posición de poder
Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
de líder
T
T
T
R
R
R
R
T
Ö Respaldo a la teoría
•
Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan
apropiadamente líderes y situaciones.
- Situación del personal
- Tarea
- Organización
•
Comportamiento del líder
Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.
Ö Problemas:
• Validez de la escala de CMA
• Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.
Fuerte acento
en la tarea
Poco acento
en la tarea
Fuerte
acento en
la relación
Poco acento
en la
relación
Persuasivo
Fuerte acento
en la relación
Relación
CONDUCTA DE APOYO
Participativo
Tarea
Modelo de
liderazgo
situacional de
Hersey y
Poco acento en
la relación
Blanchard.
Fuerte acento
en la tarea
Poco acento en
la tarea
Instructor
Delegador
CONDUCTA DIRECTIVA
M4
M3
M2
M1
Grado de
madurez del
subordinado
Nivel de madurez de los
subordinados
Combinación entre la capacidad
para realizar una tarea
(competencia técnica)y el grado
de motivación, interés o voluntad
a nivel individual para lograrla
(madurez psicológica)
Liderazgo transformacional
Años 80: ¿Cómo transforman los líderes las organizaciones
• Burns (1978)
• Bass (1985): ¿Cómo se mide si un
líder es transformacional?
– Ánalizando los efectos
sobre los seguidores.
• Comportamientos de un líder
transformacional:
– Visión de la empresa
– Estímulo para utilizar perspectivas
Herramientas: Las 4I´s
• Estimulación intelectual :
– Creatividad en resolución de
problemas
• Consideración individualizada
• Motivación Inspiracional:
– Altas expectativas, entusiasmo
sobre los proyectos
• Influencia idealizada.
– Ejemplo de los colaboradores
Autoliderazgo (superliderazgo)
NIVEL
CULTURAL
NIVEL CULTURAL
SUPERIORES
NIVEL CULTURAL
SUBORDINADOS
DESARROLLO
INDUSTRIAL
TECNOCRACIA
EPOCA ACTUAL
EPOCAS DE LA
INDUSTRIALIZACION
Autoliderazgo (superliderazgo)
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí
misma. (Manz y Sims, 1993)
Superliderazgo
- Propiciar el autoliderazgo de los empleados
- Desencadenar las motivaciones y potencialidades
propias de cada uno.
- No se impone por poder jerárquico
- Personalidad cautivadora o capacidades
extraordinarias
Supuestos del autoliderazgo
1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado,
pero no todos son autolíderes eficaces.
2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.
3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.
4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre
sí de manera recíproca.
5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados
y visceversa por lo que existe una influencia en ambas
direcciones
Estrategias para adquirir el
autoliderazgo
Estrategias centradas en la conducta
*Fijación personal de objetivos
*Empleo de indicaciones
*Ensayos
*Auto observación
*Administración de autorrecompensas
*Administración de autocastigo
Estrategias centradas en el
cambio cognoscitivo
*Establecer recompensas naturales en el trabajo
- Sensación de competencia
- Sensación de autocontrol
- Sensación de propósito
*Concentrarse en las recompensas gratificantes
*Establecer modelos de pensamiento constructivo
- Modificar creencias y supuestos
- Imágenes mentales
- Diálogos internos