http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ladi/acosta_l_k/capitulo2.pdf

CAPÍTULO II ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1 Estrategia Del Negocio y Ventaja Competitiva
“La estrategia de negocios es el conjunto de compromisos y actos, integrados y
coordinados, que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva explorando sus
competencias centrales en determinados mercados de productos” (Jonson, Acholes. 2001,
p. 112).
El análisis de la ventaja competitiva se basa en una herramienta denominada FODA, la cual
analiza y evalúa sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Debe enfocarse
sólo a los factores clave para el éxito del negocio, y resaltar las fortalezas y debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia.
•
Fortalezas: son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Es decir, entran la
lealtad del cliente, capital e inversión, programas efectivos de control de costos,
procedimientos y sistemas efectivos y una responsabilidad social bien desarrollada.
•
Oportunidades : factores que resultan positivos, favorables y explotables, que se
deben de descubrir en el entorno en el que actúa la empresa mediante las cuales se
obtiene ventaja competitiva, que puede ser tener mayor desarrollo tecnológico,
cambios en las tasa de interés o conocer los puntos fuertes y débiles de los
competidores.
8
•
Debilidades: factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se posee, etc. Esto
indica la falta de productos para el mercado, poco conocimiento del precio al
público, entre otras cosas.
•
Amenazas: factores desfavorables que provienen del exterior y causan atentado a la
permanencia de la compañía, ocasionados por alta tasa de desempleo, problemas
políticos, etc.
Michael Porter de la Harvard University propone tres estrategias: diferenciación, liderazgo
en costos y alta segmentación. Se le llama genérica por ser aplicable a toda clase de
situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cuál se adapta mejor al perfil
propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrón de amenazas y
oportunidades presentes en su ambiente competitivo.
•
Liderazgo en costos totales bajos: consiste en mantener el costo más bajo frente a
los competidores y lograr un alto volumen de ventas.
•
Diferenciación: es crear valor agregado a través de una estructura innovadora, bajo
el indicio de que el producto debería ser el único o poseer características que lo
diferencien de la competencia. Esto se puede lograr a través de la calidad, servicios
o diseño.
•
Enfoque o focalización: es encontrar un nicho de mercado y obtener los recursos
para competir en él, en vez de enfrentarse directamente a todos los competidores.
Puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos particulares de
9
clientes o ciertas regiones, pero siempre se trata de un método selectivo de metas
fijas. A esto se le denomina “segmentación de mercado”.
VENTAJAS ESTRATÉGICAS
Singularidad perseguida
por el cliente
Diferenciación
Industria en
general
Posición baja en costos
Liderazgo en
costos
METAS
ESTRATÉGICAS
Segmentos
particular solamente
Consolidación
2.2 Las 5 Fuerzas De Porter
Porter se enfoca a que existen 5 fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo para cualquier mercado, en donde de igual manera se establece la competencia
y las utilidades.
•
Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado no es atractivo
dependiendo si las barrearas de entrada son fáciles o no. En el caso de Exact, la
amenaza estaba controlada ya que en la simulación no se permitía la entrada a más
compañías que las ya establecidas, por lo cual no había posibilidad de nuevos
competidores.
10
•
La rivalidad entre los competidores. Ésta ocurre porque uno o más competidores
siente la presión o ve la oportunidad de aumentar su posición en el mercado.
EXACT se encontraba en un mundo en donde las compañías mantenían sus precios
poco accesibles por lo que todo el tiempo se estaba a la expectativa y en aumento de
la publicidad y el marketing e investigación y desarrollo.
•
Poder de negociación de los proveedores. Lo atractivo de un mercado también se
basa en que los proveedores estén bien organizados con el fin de tener fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. En la
simulación, los proveedores se mantenían sin ningún cambio, por lo que la
armonización entre precios, distribución y productos se mantenía en el ciclo
productivo.
•
Poder de negociación de los compradores. Al igual que los proveedores, los
clientes también deben de estar bien organizados y así, a mayor organización,
mayores serán la reducción de precios, la calidad y los servicios. Exact se
presentaba con mucha rivalidad por parte de los competidores, lo que ocasionaba
que el cliente tuviera un comportamiento poco esperado. Esto daba por resultado
que cada corrida la respuesta en las utilidades fuera indistinta.
•
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Los sustitutos no pueden estar más
avanzados tecnológicamente que los reales. La simulación en general no tenía
ningún problema debido a que tenía estándares bien establecidos en cuanto al
producto y no se corría el riesgo de que entraran nuevos competidores.
2.3 Estrategia De Marketing Total De Kloter
11
“Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del
marketing. Hay que dejar de ver al proveedor como adversario y al empleado como un
costo. Y aprender a verlos, respectivamente, como socio y como cliente interno.”
Kloter Philip, es uno de los exponentes más destacados del marketing mundial considerado
como uno de los fundadores del marketing moderno. Profesor de Marketing Internacional
en la J.L. Kellog Graduate School of Managment (Northwestern University, Evaston,
Illinois). Master en Economía por la Universidad de Chicago y doctorado en Economía por
el MIT. Realizó postdoctorados en Matemáticas en Harvard y en Ciencia del
comportamiento en la Universidad de Chicago. Doctor Honoris causa por diez
universidades y escuelas. Kloter es considerado el “primer experto del mundo en la práctica
estratégica de la comercialización”, sus teorías se basan en la planeación estratégica de los
recursos, y segmentos de la empresa.
El marketing total es un pensamiento de la disciplina del marketing dirigido a todos los
protagonistas importantes del entorno de la compañía porque el éxito de una empresa
depende de que se lleve a cabo un pensamiento de marketing efectivo en relación con los
siguientes protagonistas.
•
Marketing dirigido al proveedor. Cada vez las empresas prefieren tratar a sus
proveedores como socios, ya que el fin es tener menos proveedores y poder confiar
en que ellos brindarán una calidad alta o aún perfecta sin necesidad de inspeccionar
los suministros cada vez que llegan. Al mismo tiempo, establecen normas estrictas
de calificación para los proveedores que están analizando. Así este tipo de
12
marketing no sólo exige descubrir y atraer a los mejores proveedores, sino también
dirigir el marketing a sus necesidades en el transcurso de la relación.
•
Marketing dirigido al distribuidor. Se requiere que la compañía cree una
sociedad de distribuidores que ayuden a competir con eficacia en el mercado. La
empresa debe establecer sistemas para responder y saber las necesidades,
percepciones y preferencias de los distribuidores.
•
Marketing al usuario final. La empresa debe identificar, conseguir y brindar un
mejor servicio a los usuarios finales. Por lo siguiente se deben realizar programas de
marketing dirigidos a este sector. De acuerdo con el giro de la empresa y el tipo de
producto, los usuarios finales pueden ser individuos como compañías inmensas en
cualquiera de los casos. Deberán ser grupos bien organizados para poder ejercer una
influencia significativa en la empresa, por lo tanto, el programa que se dirija hacia
este sector debe ser benéfico para cualquiera de los dos grupos.
•
Marketing al empleado. Las empresas deben contemplar a los empleados como
clientes internos de la organización y por lo tanto un elemento valioso capaz de
crear una ventaja competitiva, y así, no ser visto como costo. El marketing interno
exige mejores capacidades para contratar, capacitar, motivar, compensar y evaluar a
los empleados.
•
Marketing financiero. La fuente de recursos de la empresa depende de su
capacidad para que bancos y demás instituciones financieras confíen en que se
utilizarán productivamente los fondos solicitados y que se cumplirán las
obligaciones de capital y dividendos. La empresa tiene que comprender cómo la
13
evalúan las entidades financieras, porque esto afectará el costo y la disponibilidad
de fondos.
•
Marketing dirigido al gobierno. Todas las empresas están sujetas a un sistema de
leyes y a la acción de organismos gubernamentales que ponen límite a su libertad
operativa. Sin embargo, la empresa no tiene por qué aceptar estas leyes y
obstáculos, ya que se pueden iniciar programas agresivos de marketing dirigidos al
gobierno, consiguiendo la opinión pública privada para lograr una legislación más
favorable para cambiar las limitaciones dentro de las cuales operan. Las variables
que maneja la simulación eran el pago de impuestos y la licitación de la mercancía,
cuando era necesario, y el resto eran variables que no tenía mayor relación con el
gobierno.
•
Marketing dirigido a los aliados. Las empresas no pueden operar sin aliados. Se
consideran así aquellos que pueden suministrar mejor investigación y desarrollo de
producción, distribución y marketing. Encontrar
aliados, ganarlos y conservarlos
es un problema de los responsables del marketing, que deben tener precisamente la
mentalidad de un experto si quiere identificarlos, atraerlos y motivarlos. En este
caso nunca se interactuó con los aliados exteriores.
•
Marketing dirigido a los medios. Los medios de comunicación producen un fuerte
impacto sobre el desempeño de la empresa y sobre la percepción que de ellas tiene
buena parte del público. Por eso, las compañías contratan servicios de relaciones
públicas para que mantengan contacto con la prensa. La clave está en entender las
necesidades de los medios, tanto en materia de noticia como de acceso a los
empresarios. La simulación sólo manejaba un periódico en donde semanalmente se
14
publicaban los resultados y posibles variables que podían alterarse. Sin embargo,
algo más específico para tener contacto con la prensa no se tenía.
•
Marketing dirigido al público en general. El marketing de opinión pública no
sólo se lleva a cabo a través de los medios impresos y audiovisuales o excursiones
organizadas por la compañía, el marketing relacionado con las “causas justas” y
otras actividades. Como ya se había mencionado, la simulación no tenía contacto en
el mundo exterior, así que la relación con un público en general era desconocida y
lo que se manejaba era una cantidad de recursos asignada, la cual daba resultados
con base en las demás cantidades invertidas en el mercado.
•
Una auditoria periódica. Para poder practicar el Total Marketing, las compañías
necesitan hacer una auditoría periódica de la efectividad de su marketing con los
diez tipos de marketing ya descritos. Los gerentes de alto nivel deben prestar mucha
atención a los resultados de esta auditoría. Se debe poner mucha atención ya que al
menor error que se produzca en alguna parte de la cadena de marketing, se reflejará
en el desempeño de otras áreas de la empresa. Los expertos en marketing
responsables de obtener clientes deben evaluar en qué medida se verá afectado su
logro por las relaciones de marketing existentes con los otros grupos.
2.4 Análisis Fundamental
El desempeño financiero de una empresa debe ser evaluado mediante 3 áreas generales:
1. Analizar cambios y variaciones de periodos históricos en un ambiente establecido
mediante el estado de resultados, balance general, y estado de flujo de efectivo.
2. Análisis de razones financieras.
15
3. Un estado pro forma en donde proyecte el desempeño futuro de la empresa basado
en la experiencia.
La simple elaboración de los estados financieros no aporta mucho significado a los
acreedores y accionistas.
Es necesario analizarlos. Sin embargo, aunque existen
muchos métodos, el análisis de los estados financieros se basa en el análisis de flujo de
efectivo y del uso de razones.
2.4.1 Estado de Flujo de Efectivo.
Es un estado financiero básico que tiene como objetivo presentar el manejo del efectivo,
es decir, la obtención y utilización de éste durante un periodo determinado. Con éste,
los usuarios pueden evaluar la liquidez y solvencia de la empresa al evaluar los cambios
ocurridos en la situación financiera.
Muestra los movimientos entre el efectivo proveniente de la operación del negocio
como venta de activos no circulantes, obtención de préstamos y aportación de
accionistas y entre las transacciones que se realizan directamente con efectivo como
compra de activos no circulantes y pago de pasivos y dividendos.
Para preparar este estado es necesario trabajar con:
o Dos balances generales (comparativo) del inicio y final del periodo.
o Estado de resultados del mismo periodo.
o Notas complementarias.
16
2.4.2 Razones Financieras.
El reporte del desarrollo de la empresa es de importancia para accionistas, acreedores,
instituciones financieras, etc. Sin embargo, las cantidades por sí solas no son de mucha
utilidad, por lo que se tiene que relacionar una partida con otra entre el mismo estado
financiero o entre dos diferentes. Para esto, se utilizan las razones financieras las cuales
indican si la cantidad ha mejorado o empeorado o están dentro de los rangos ideales.
Existen tres tipos de comparaciones mediante las cuales se evalúan las razones
financieras: las llamadas comparaciones en serie a lo largo del tiempo las cuales se
realizan con sus propias razones históricas. Éstas son apoyadas por informes anuales
comparando periodos de cinco o diez años. También existen las que se realizan con
reglas prácticas o puntos de referencia que especifican los niveles apropiados de éstas.
Por último, las denominadas comparaciones cruzadas que se realizan con el promedio
de la industria para compararse con las razones de otras empresas.
•
Liquidez: del tipo de comparaciones cruzadas. Generalmente utilizada por
instituciones bancarias para medir la capacidad de pago del cliente y poder liquidar
la deuda.
o Razón Circulante: Activo circulante / Pasivo a corto plazo
Es la capacidad de la empresa para generar efectivo y con éste cubrir sus
compromisos por cumplir. Un resultado menor que 1 significa que no hay
17
suficiente liquidez de activos para pagar las deudas a corto plazo. A
diferencia, un resultado muy alto, mayor que 3, significa que existe mucho
efectivo ocioso y que no está siendo aprovechado para generar utilidad a la
empresa. Sin embargo, un resultado mayor a 1 pero menor a 3 es ideal pues
indica que la empresa tiene posibilidades de pagar sus pasivos
inmediatamente que esto se requiera.
Una razón 2:1 se acepta como
satisfactoria.
o Razón de Prueba del Ácido: (Efectivo + Cuentas por cobrar) / Pasivos a
corto plazo
No incluye el inventario pues no es inmediatamente convertible a efectivo.
Se acepta satisfactoriamente una razón de 1:1.
o Capital de Trabajo: Activo circulante – Pasivo a corto plazo
Representa el colchón que se tiene para poder pagar un préstamo y el grado
de confiabilidad que tiene una empresa para hacerse acreedor de un
préstamo. Entra en esta clasificación a pesar de no ser una razón pues es
ampliamente utilizada por los acreedores.
o Periodo Promedio de Cobro en días: (Cuentas por Cobrar Promedio *
365) / Ventas
o Rotación de Inventario: Costo de Ventas / Inventarios Promedio al Costo
•
Solvencia a Largo Plazo:
o Deuda Total a Activo Total: Pasivo Total / Activo Total
o Deuda Total a Capital Contable: Pasivo Total / Capital Contable
18
•
Rentabilidad: Del interés para los acreedores pues muestra la disponibilidad de
fondos que tiene una empresa para cumplir con sus obligaciones por medio de la
generación de utilidades y operaciones rentables. También las razones de esta índole
de corto y largo plazo interesa a los accionistas.
Mide la cantidad de utilidades obtenida con respecto a la inversión que las originó
mediante activo o capital.
o Utilidad por Acción: Utilidad neta después de impuestos / Número total de
acciones
Cierta cantidad del monto de utilidad puede ser reservada para pagar
dividendos a los accionistas o para utilizarlo para que la empresa crezca.
Esta medida reporta a los accionistas la utilidad después de impuestos que
tiene cada acción.
o Rendimiento sobre Capital Contable: Utilidad neta / Capital contable
promedio
o Margen de Utilidad: Utilidad bruta / Ventas
Muestra el porcentaje de ventas que logran convertirse en utilidad (después
de gastos financieros, impuestos y dividendos preferentes) disponible para
los accionistas comunes.
o Rendimiento sobre Ventas: Utilidad neta / Ventas
o Rendimiento sobre Activos: Ingreso neto / Activos totales
o Rotación de Inventario: Ventas / Activo total disponible promedio
19
o Rendimiento sobre la Inversión (ROI): Utilidad neta después de
impuestos / Activos totales
Determina la productividad de los activos y la efectividad de la
administración para proyectar las utilidades de la empresa.
o Rendimiento sobre el Capital Contable (ROE): Utilidad neta después de
intereses e impuestos / Capital total
Mide el rendimiento del capital para obtenerlo sobre los fondos de los
accionistas y el impacto que tuvo el pago de intereses en la utilidad.
•
Apalancamiento: Pertenecen a las razones en las que el resultado se compara con
el promedio de la industria.
o Razón de Deuda: Pasivo total / Activo total
Indica la proporción de recursos que tiene una empresa proveniente de deuda
financiera. Generalmente una empresa privada tiene más financiamiento de
sus activos mediante deuda que una pública.
o Deuda – Capital: Deuda a largo plazo / Capital total
La razón máxima ideal es 2:1 en donde hay $2 de deuda por cada $1 de
capital. Indica la porción de dinero prestada a la empresa. Generalmente
una empresa que presenta una razón muy alta se debe a los intereses que
otorga el banco al pedirle prestado y conlleva un riesgo alto.
•
Razones de utilización de los activos:
o Rotación de cuentas por cobrar: Ventas a crédito / Cuentas por cobrar
20
Indica las veces al mes que la empresa cobra a sus clientes dependiendo de
la política de crédito que maneje. Lo ideal es que el número de rotaciones
sea lo más grande posible pues es indicador de eficiencia en la cobranza.
o Rotación de activos fijos: Ventas / Activos fijos
Indicador importante pues estos activos se adquieren para producir los
artículos que la empresa venderá. Si el resultado es mayor que el indicador
de la industria, se puede deber a cambios en la demanda. Si por el contrario,
el resultado es menor, significa que las cuentas por cobrar y los inventarios
afectan significativamente a las ventas de la empresa.
o Rotación de activos totales: Ventas / Activos totales
Número de veces que la empresa utiliza los activos totales para generar las
ventas de sus artículos.
•
Valuación de una empresa: Empresas participantes en el mercado de valores son
valuadas mediante estas razones en cuanto a la relación que existe entre su riesgo y
su rendimiento.
o Valor de mercado a valor en libros: Valor de mercado / Valor en libros
El valor que la empresa obtiene del mercado financiero como negocio en
marcha. El resultado ideal es un valor de mercado igual o mayor que el
valor en libros para una compañía eficiente.
21
2.4.3 Análisis vertical y horizontal.
Vertical
Es una herramienta de análisis financiero útil en comparar un rubro específico respecto al
total al que pertenece.
Horizontal
Este análisis consiste en detectar el comportamiento y tendencias de las partidas que
forman parte de los estados financieros a través del tiempo.
2.4.4 Modelo Dupont.
Hace parte de los índices de rentabilidad o rendimiento y en él se conjugan dos de los
índices usados con más frecuencia. El sistema de análisis DuPont actúa como una técnica
de investigación dirigida a localizar las áreas responsables del desempeño financiero de la
empresa; el sistema de análisis DuPont es el sistema empleado por la administración como
un marco de referencia para el análisis de los estados financieros y para determinar la
condición financiera de la compañía. Este sistema reúne, en principio, el margen neto de
utilidades, que mide la rentabilidad de la empresa en relación con las ventas, y la rotación
de activos totales, que indica cuán eficientemente se ha dispuesto de los activos para la
generación de ventas.
22
Ingresos
Utilidad Neta
Menos
Margen de
Utilidad neta
GASTOS TOTALES
entre
Costo de
Ventas
Gastos de
Operación
Gatos por
Interés
Impuesto
ROI
Ventas
Por
ACTIVOS CIRCULANTES
Apalancamiento
Rotación de
activo total
entre
Efect e
Inv temp
Cuentas
x cobrar
Planta y
equipo
Contenedores
Inventario
Total Activos
ROE
2.5 Modelos de Simulación
A lo largo de los años cincuenta, comenzó a fraguarse en el Instituto de Tecnología de
Massachusetts (MIT) una destacada metodología de sistemas, la “Dinámica de Sistemas”.
Jay W. Forrester, ingeniero electrónico, había pasado del Laboratorio de Servomecanismos,
donde inventó las memorias magnéticas de núcleos de ferrita, a coordinar un gran proyecto
de defensa, el sistema SAGE (Semi-Automatic Ground Equipment). En la realización de
este sistema de alerta en tiempo real se percató de la importancia del enfoque sistémico
para concebir y controlar entidades complejas como las que surgen de la interacción de
hombres y máquinas.
23
Tras esta experiencia, Forrester pasaría como profesor a la Sloan School of Management
del MIT, donde observó que en las empresas se producían fenómenos de realimentación
que podían ser causa de oscilaciones, igual que sucede en los servomecanismos. De esta
forma ideó la Dinámica Industrial (Industrial Dynamics, 1961), una metodología que
permitía construir modelos cibernéticos de los procesos industriales. La peculiaridad de
estos modelos residía en la posibilidad de simular su evolución temporal con la ayuda del
ordenador. Posteriormente aplicaría su metodología a problemas de planificación urbana
(Urban Dynamics, 1969) y la generalizaría para cualquier tipo de sistema continuo,
cambiando su denominación por la de “Dinámica de Sistemas” (System Dynamics, 1968).
La “Dinámica de Sistemas” alcanzó gran difusión durante los años setenta, al servir de base
para los estudios encargados por el Club de Roma a Forrester y su equipo para valorar el
efecto del crecimiento de la población y de la actividad humana en un mundo de recursos
limitados. El propio Forrester dirigió la confección de un modelo inicial del mundo (World
Dynamics, 1971) a partir del cual se realizaría más tarde el informe definitivo (The Limits
to Growth, 1973), dirigido por D.L. Meadows y financiado por la Fundación Volkswagen.
Un segundo informe, también utilizando Dinámica de Sistemas, sería encargado
posteriormente a Mesarovic y Pestel (Mankind at the Turning Point, 1974).
Los simuladores de negocios son herramientas de apoyo en el proceso educativo que se
usan en las escuelas de negocios y en las universidades, principalmente en las áreas de
24
administración. Su uso se ha visto favorecido por el desarrollo de nuevos sistemas de
cómputo y de nuevas formas de comunicación electrónica, las cuales permiten que se
desarrollen competencias de juegos de negocios entre instituciones educativas de diferentes
partes del mundo” (González, Edmundo. ITESM-CEM, 1999)
El management game se utiliza como herramienta de apoyo para los estudiantes interesados
en poner en práctica sus habilidades y conocimientos financieros para controlar una
institución de negocios virtual tomando decisiones reales.
El objetivo principal es conocer cuáles son los aspectos clave que un gerente toma en
cuenta en realidad para que la empresa cumpla con su misión tomando en cuenta las
fortalezas o debilidades internas así como los aspectos externos a prevenir y que son
incontrolables por la compañía.
En la simulación, como en la vida real, se deben tomar decisiones en diferentes áreas de la
empresa como las de finanzas, recursos humanos, operaciones, logística, y mercadotecnia.
El management game siempre estará constituido por varios participantes (estudiantes) de
diferentes áreas que tomarán el papel de gerentes del área en la que son especializados para
analizar la situación de la empresa virtual ubicada en determinada industria y
posteriormente tomar decisiones relativas a su área sin dejar de tener en mente el objetivo
principal de la compañía.
Sin embargo todos los simuladores, no importando de que índole sean tienen tres metas que
conseguir:
1. Buena comunicación entre los integrantes y trabajo en equipo.
25
2. Fortalecimiento de toma de decisiones.
3. Asimilar el impacto de las diferencias entre las diferentes áreas y saberlo manejar
para llegar a un acuerdo en común.
“En general, se puede decir que los simuladores de negocios son modelos que se
construyen a partir de especificar un número de variables relevantes internas y también
externas, las cuales deben permitir simular la operación de una empresa en un contexto
cambiante y de competencia con otras compañías similares”. (González, Edmundo.
ITESM-CEM, 1999)
Los simuladores de negocios se pueden clasificar como:
•
Generales: orientados a la administración y el efecto de las decisiones estratégicas.
Entre los principales existen el Business Policy Game, Business Strategic Game,
CEO, Treshold y el Multinational Management Game.
•
Específicos: los que se enfocan en un área específica de la empresa como pueden
ser marketing, finanzas y producción. Entre los principales simuladores de este tipo
están: Markstrat, Brandmaps, Marketplace, Shoes: A marketing game y Marketing
Simulation.
o Fingame: para el área de finanzas.
o Forad: enfocado al área de finanzas internacionales.
o Intopia: para los negocios internacionales.
o The Management / Accounting Simulation: para el área de contabilidad.
26
A partir de estos datos, es sabido que la importancia de implantar simuladores de negocios
para los estudiantes con carreras administrativas ha tomado fuerza. El ITESM introdujo su
Centro de Simulación Empresarial (CEM). Tiene el fin de ayudar e invitar a Universidades
de diferentes países de América Latina para que los estudiantes tengan la oportunidad de
competir con gente de otro lado.
Número de Simulaciones desarrolladas hasta 1999
Nivel Licenciatura
Nivel Maestría
1997
2
2
1998
2
3
1999
2
2
En 1997 el Centro de Simulación de Negocios desarrolló cuatro simuladores con
universidades de México y América Latina. Para 1998, el CEM aumentó un simulador más
con las principales universidades de México y América Latina. En 1999, se implementaron
simuladores de negocios para México y América del Sur principalmente.
Países principales de América Latina que han incitado a sus universidades a participar de
manera conjunta con el ITESM – CEM:
•
Argentina
•
Chile
•
Colombia
•
Honduras
27
•
Perú
•
Puerto Rico
•
República Dominicana
•
Uruguay
Estados Unidos ha participado mayoritariamente en los simuladores dirigidos a maestría y
en México generalmente universidades del Distrito Federal y los diferentes campus del
ITESM son los principales participantes.
La evaluación por parte de los alumnos para calificar el simulador se resume en que las
simulaciones de negocios permiten:
- Incrementar la capacidad de toma de decisiones.
-Aumentar la capacidad de trabajo en equipo.
-Integrar conocimientos.
- Entender el ambiente de negocios.
Comparación de la simulación con otros métodos de aprendizaje
Se analizó el impacto que tiene un simulador de negocios con respecto a otros métodos de
aprendizaje como las lecturas y casos prácticos. El 60% prefiere la simulación a los casos y
el 80% apoya más el management game que las lecturas. Esto es debido a que en los dos
métodos de aprendizaje anteriores no se conocen los resultados de las decisiones tomadas,
28
generalmente no se trabaja en equipo y por tanto no hay interacción entre diferentes áreas
para tomar una decisión más completa.
CENTRO DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL
Existe otro organismo que ha puesto en práctica los simuladores de negocios no solo en
universidades a nivel licenciatura y maestría, sino también en empresas para la capacitación
de la gerencia y dirección, y se caracteriza por ser el líder en América Latina: el Centro de
Simulación Empresarial (CESIEM).
Tiene como filosofía el que en los negocios no es suficiente el aprendizaje y la
administración del conocimiento, sino que es necesaria la práctica y la experiencia para
poder dirigir adecuadamente un negocio.
“Los simuladores de negocios o juegos de negocios (business games) son herramientas de
apoyo en el proceso de aprendizaje, dado que permiten establecer un ambiente virtual de
negocios a fin que los estudiantes tengan la oportunidad de participar, a través de un
conjunto de decisiones, en el proceso de dirección de una empresa o de una área específica
de la misma” (CESIEM, 1999).
29
El CESIEM cuenta con una amplia variedad de simuladores para negocios, en áreas
especificas de la empresa:
•
Markstrat (Mercadotecnia)
•
The Bussines Policy Game (Administración General)
•
Threshold (Administración General de Pymes)
•
Fingame (Finanzas)
•
Bussines Strategy Game (Estrategia, Administración General y Negocios
Internacionales) :
MARKSTRAT
Se basa en el área de marketing y la toma de decisiones que la afectan centrándose en temas
estratégicos a largo plazo de la cartera de productos, el diseño de productos, la distribución,
la fijación de precios, la publicidad y la fuerza de ventas. Se toman las decisiones con base
en lo que ocurre en el mercado.
THE BUSINESS POLICY GAME
Se trabaja con estrategias que de negocio y funcionales.
El simulador ubica a los
participantes en una empresa manufacturera y comercializadora de un producto duradero en
dos países virtuales: Mérica simulando a Estados Unidos y Sereno simulando a América
Latina.
Los alumnos están forzados a establecer una meta junto con los objetivos de la empresa.
Las estrategias y las políticas de operación se deben desarrollar de igual forma. Estas
30
decisiones se toman con base en diferentes factores económicos que afectan a los países
como los son el Producto Interno Bruto, la inflación y el tipo de cambio; asimismo, se
estudia a la competencia y lo que sucede dentro de cada una de las áreas funcionales de la
empresa.
Generalmente participan estudiantes de las áreas de finanzas, contaduría, economía,
marketing, producción y recursos humanos que pongan en práctica los conocimientos
adquiridos.
THRESHOLD
Es un simulador de negocios diseñado para usarse como una pieza clave en cualquier curso
de administración o introducción a las organizaciones. Es práctico y flexible en el sentido
de que se puede adaptar para alcanzar objetivos particulares; además, se distingue por ser
uno de los mejores simuladores para desarrollar y comprender conceptos de administración.
Por otro lado, permite a los participantes practicar habilidades directivas, colocándolos en
un ambiente altamente competitivo.
Este Juego de Negocios involucra a los participantes con una pequeña empresa
manufacturera que fabrica dos productos de plástico y los comercializa en un mercado
específico por medio de tiendas detallistas. Demuestra cómo se interrelacionan cada una de
las áreas de la compañía y ayuda a los participantes a percibir los problemas de una manera
integral.
31
De esta forma, Threshold se convierte en una herramienta muy útil para aquellos que
desean reafirmar y practicar sus conocimientos sobre administración.
FINGAME
Dirigido a los estudiantes en administración financiera. La clave es analizar los estados
financieros de la empresa virtual para así tomar decisiones más sustentadas. El objetivo
principal del FINGAME es maximizar el valor de las acciones de la empresa lo que obliga
a los participantes a tener un buen manejo de los recursos financieros como lo son la
adquisición de activos y fondos, el pago de dividendos, emisión o recompra de acciones y
emisión o retiro de diferentes tipos de deuda. Para esto, se utiliza la planeación y los
pronósticos.
BUSINESS STRATEGY GAME SIMULADOR DE ESTRATEGIAS
Esta simulación se basa en empresas que fabrican y venden principalmente a Norteamérica,
Asia, Europa y América Latina. También se puede competir por ser el mejor y principal
proveedor de una empresa americana que produce una línea privada de zapatos la cual
distribuye a una cadena detallista.
Cada empresa simulada es responsable de seleccionar el canal de distribución idónea el
cual permita vencer a los competidores. Permite observar a la empresa como un todo,
haciendo que el participante comprenda la importancia del pensamiento estratégico y su
aplicación para proporcionar una ventaja competitiva frente a los rivales.
32
Se aprende sobre análisis financiero, toma de decisiones, trabajo en equipo y se aplican
diferentes opciones para tratar de alinear la estrategia corporativa con las estrategias de los
departamento de producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.
LOS SIMULADORES DE NEGOCIOS POR COMPUTADORA:
UNA HERRAMIENTA DE INMERSIÓN A LA GESTIÓN FINANCIERA
Los simuladores de negocios no solamente han sido enfocados a los estudiantes, sin duda el
blanco ideal, pero también se enfoca a los profesionales y trabajadores, especialmente del
área económico - administrativa, con el objetivo de despertar más su interés por el área en
el cual laboran y el mejor desempeño en ésta. El programa llamado “Cultura financiera
bursátil y desarrollo de los mercados financieros” centra su atención en crear y difundir la
cultura financiera bursátil a través de la herramienta “Entrenamiento a través de aprendizaje
basado en juego y simulación” (Training through game-based learning and simulation).
33