Título: La justicia argentina en tiempo de cambios Autor: Palma, Luis María Publicado en: Sup. Act. 22/05/2008, 1 -------------------------------------------------------------------------------SUMARIO: I. De lo general a lo particular: El sector público y su crisis. - II. Los problemas de la justicia. - III. Tiempo de cambios. - IV. Cómo mejorar la gestión. - V. El cambio en acción. - VI. Perspectivas I. De lo general a lo particular: El sector público y su crisis Los tiempos que corren —y aventuro que los venideros— se caracterizan, en cuanto a la gestión pública, por un creciente desajuste entre ésta y las necesidades que mediante su prestación debe satisfacer: las agencias estatales se ven claramente superadas en sus posibilidades de prestar servicios eficaz y eficientemente frente al incremento y diversidad de la demanda social. El marco normativo que rige el accionar público, cristalizado en el tiempo, explica en buena medida —pero no exclusivamente— el por qué de tal situación. Yendo al meollo del problema, no parece descabellado expresar que en la era de la Globalización, las nociones mismas de "espacio" y de "tiempo" se encuentran en crisis (2): las tecnologías de la información y las comunicaciones permiten hoy trabajar a distancia y en tiempo real en la creación de conocimiento, y así desarrollar regularmente actividades que hace dos décadas eran difícilmente imaginables (3). Pese a que tales posibilidades se amplían a cada instante (4), los poderes públicos siguen operando de manera muy similar a como lo hacían antaño para seguir cumpliendo tareas que, mediante la tecnología, podrían desarrollar mucho mejor y más rápidamente. En resumidas cuentas: mientras la realidad y las sociedades se mueven —y a veces avanzan— a pasos agigantados, las organizaciones públicas, enmarcadas por normas y prácticas de otros tiempos, se ven sobrepasadas. Existe, pues, un problema de velocidades que se agrava a cada instante. Y así nos encontramos —en términos económicos— frente a una evidente desincronización entre la demanda social y la oferta de servicios del sector público. El Sistema Judicial Argentino no es ajeno a tal estado de cosas. Más aún: lo padece especialmente, pese a la enorme y esforzada labor que magistrados, funcionarios y empleados desarrollan a lo largo y ancho del país, con recursos limitados, para dar respuesta a una carga de trabajo que no cesa de crecer y tornarse más y más compleja. Seguidamente, tras hacer una breve referencia a algunos de los obstáculos que afectan a la labor judicial, consideraré diferentes vías de superación de probada utilidad y eficacia para mejorar su gestión, basadas en el trabajo en equipo, la educación permanente, y el uso racional y adecuado de las nuevas tecnologías (5). II. Los problemas de la justicia La organización y funcionamiento de nuestro Sistema Judicial presenta dificultades de antigua data y variada complejidad. Ellas se vinculan tanto a la propia organización de las unidades judiciales como a los procedimientos y métodos de trabajo, la carrera, la infraestructura y el uso de la información. A lo que es imprescindible adicionar, claro está, la labor profesional de los abogados. a) Las Unidades El trabajo de la Justicia se ha incrementado enormemente durante las dos últimas décadas. Ante dicha evidencia, la periódica —y a menudo tardía— respuesta pública consistió en la creación de nuevas unidades dotadas de la misma estructura que las ya existentes. Y ello no dio los resultados esperados: en la mayoría de los casos, el aumento de la estructura fue menor que el correlativo crecimiento de la litigiosidad, y como no se modificó el marco normativo organizacional y procesal, el funcionamiento de las nuevas unidades presentó las mismas dificultades que el de las anteriores. b) Las Estadísticas Es por demás escaso el análisis cualitativo y cuantitativo de la información que relevan las unidades judiciales. Gran parte de los actores considera a la tarea de llenar las correspondientes planillas —a menudo complejas y con instructivos poco claros— como lisa y llanamente inútil (6). Las estadísticas raramente se usan como insumo para planificar la organización y la gestión judicial, las que continúan discurriendo por los carriles habituales tanto en lo procesal como en sus modalidades de trabajo. c) Los Procedimientos y los Métodos de Trabajo Predomina en ellos el culto a lo escrito, el ritualismo y la tarea individual (en el seno de grupos, pero no en equipo). La forma de trabajar en las unidades judiciales merece un párrafo aparte: los actores destinan buena parte de su tiempo a tareas de tramitación y apoyo que, por su constante repetición, desmotivan y restan oportunidad a su labor creativa y al mejor uso de su capacidad. Además, el incremento desmedido de la carga de trabajo, al no ser acompañado de cambios en la organización y la gestión, ha llevado a que la delegación informal de las tareas se transformara en una constante (7). A lo expresado debe agregarse el hecho de que los actos de comunicación consumen parte sustancial del tiempo de los procesos, prolongándolos más allá de toda medida razonable. Como consecuencia de lo expresado, la tarea judicial no hace sino aumentar, los plazos procesales se ven largamente excedidos (8), y a menudo la Justicia llega tarde (o muy tarde). d) La Carrera Tradicionalmente y con algunas salvedades, el transcurso del tiempo ha sido el principal factor determinante del progreso hasta determinados niveles de la carrera judicial. La idoneidad, la capacitación permanente y la evaluación periódica (9) debidamente ejecutada son tres pilares en que una adecuada reestructuración de la carrera debería apoyarse, de manera acorde con la razón de ser de la función judicial y su servicio a la sociedad, y en sintonía con la búsqueda del progreso individual. e) La Capacitación (10) Es generalizada la convicción de los actores en cuanto a que la educación judicial ha sido, primordialmente, destinada a la transmisión de contenidos jurídicos y procesales necesarios para la labor tribunalicia en demérito de la gestión. Felizmente, durante los últimos años dicha tendencia ha comenzado a revertirse, gracias a la dedicada labor de las Escuelas, Institutos y Centros de Capacitación de la Justicia Argentina. f) La Infraestructura La misión social de la Justicia se ve notoriamente afectada por la situación de numerosos edificios judiciales cuyo estado de deterioro general, el peso de los expedientes que albergan y, en reiterados casos, las amenazas de ruina, representan graves riesgos para la vida y la integridad física, a la par de requerir la realización de periódicos desalojos que traen como consecuencia nuevas dilaciones en la tarea, extravíos y otras dificultades. g) La Superintendencia El rutinario ejercicio de esta atribución no ha resultado de mayor utilidad para detectar dificultades en el cumplimiento de la labor judicial y, consecuentemente, contribuir a su solución. En tanto, es mucho cuanto podría hacerse mediante esta tarea para dar mayor dinamismo y uniformidad a la gestión, a través de la fluida comunicación entre las diferentes instancias. h) Los Abogados Deseo en este punto enfatizar lo que a menudo genera un problema de arraigada incidencia en el desempeño del Sistema Judicial: la actuación de profesionales de la matrícula que muchas veces, mediante planteos dilatorios, prolongan los procedimientos hasta lo indecible y, así, sobrecargan la labor tribunalicia (11). Dicho de otro modo, a los problemas de funcionamiento de la Justicia hemos de adicionar los que en numerosas oportunidades genera la actividad profesional (12). Lo que a su vez se agrava, debido a que no parece haber conciencia generalizada al respecto por parte de los abogados y las instituciones representativas. Los problemas de la Justicia nos tienen a todos los actores —internos y externos— como protagonistas e interesados. Y, por eso mismo, todos debemos contribuir a su solución. Las "Raíces" Existen tres temas de incidencia fundamental en el estado de situación que he procurado describir, que afectan a la formación de los actores y a la relación del Sistema Judicial con la Sociedad. Considero que una solución práctica y llana de los mismos tendrá efectos altamente positivos en el desempeño global y profesional y, correlativamente, en la imagen pública de la Justicia y la Abogacía. a) La Formación Los profesionales del Derecho hemos recibido una educación de grado enfocada fundamentalmente en la ley —norma general y abstracta— como fuente del Derecho, y una muy limitada enseñanza de las formas de aplicarla en la práctica. A la vez que los egresados valoramos positivamente nuestra formación por su carácter comprensivo respecto de todo el ordenamiento jurídico, la criticamos como insuficiente porque no nos enseña a ejercer nuestra profesión (13). Es decir, en la Facultad nos enseñan el Derecho, pero no cómo trabajar. Aprendemos a hacerlo con la práctica y a partir del método de ensayo – error, con las consecuencias que ello genera (las que van más allá de los propios profesionales). Creo necesario agregar que los planes de estudio de Abogacía prepararon y siguen preparando para el conflicto y el litigio antes que para la solución —pre y extrajudicial— a quienes son y habrán de ser jueces y abogados. La congestión por exceso de litigios —a menudo innecesarios— tiene un efecto muy negativo en la labor y la imagen pública de quienes trabajan en la Justicia y con la Justicia. Pero, felizmente, el paradigma está cambiando: el Acceso a Justicia (14), la mediación y otros métodos alternativos han llegado para quedarse. Por todo ello, resulta evidente que los planes de estudio de las carreras de Abogacía deben ser reformulados de manera que una práctica profesional dinámica y real, las clínicas jurídicas, el método del caso y la resolución alternativa de las diferencias estén cada vez más presentes. Sólo así se enseñará a los futuros abogados y magistrados a operar sobre la realidad, para que estén en condiciones cuando deban hacerlo, y no sufran las carencias que nosotros padecimos. b) El Perfil del Juez Como corolario de lo expresado, la formación de grado enarboló un perfil del juez "boca de la ley" basada en una justificación histórica (15) hace largo tiempo superada. Esto, por cuanto los derechos sociales, colectivos e intergeneracionales receptados en el ordenamiento constitucional, convencional y legal, han de tener plena cabida en la organización judicial y, en lo pertinente, la labor de ésta (16). A los Jueces de la Constitución compete, a mi entender, la más importante de las misiones que el poder público deba cumplir: decidir en forma definitiva sobre la extensión y el efectivo ejercicio de los derechos de todos y cada uno de nosotros. Y ello requiere de un perfil acorde, en la formación y el ulterior cumplimiento de la función judicial. c) El Vocabulario Sin desconocer la necesidad e importancia del lenguaje jurídico, creo necesario enfatizar un problema no siempre considerado en su real profundidad: el uso indiscriminado de los vocablos técnicos de manera alambicada y confusa, de manera que dificulta su comprensión hasta para quienes somos sus cultores (ni qué decir para quienes no los dominan). ¿Somos plenamente conscientes de que la gente no nos entiende? Resulta doloroso pero justificado escuchar que nos digan que "hablamos difícil": es éste un claro indicio de que necesitamos cambiar la forma de expresarnos, verbalmente y por escrito, de manera que seamos entendidos cabalmente por todos y, especialmente, quienes no son abogados. III. Tiempo de Cambios Junto a la perceptible demanda social que reclama una mejor gestión judicial, pugna por hacerse presente un cambio cultural que, a lo largo y ancho del país, es compartido por cada vez más magistrados, funcionarios y empleados, quienes han decidido concentrar sus esfuerzos en hallar la forma de hacerlo realidad. Y lo están haciendo, gradual y tesoneramente, en cada vez más unidades y jurisdicciones de toda la Justicia Argentina. Quiero en este sentido destacar especialmente la difusión horizontal que, con vistas a un fructífero intercambio de experiencias se realiza en Argentina a través de los Encuentros de Magistrados y Funcionarios que aplican Técnicas Empresariales para mejorar el Servicio de Justicia (17). El diálogo entablado en el contexto de tan valiosas reuniones permite a quienes participan tomar conocimiento de las buenas prácticas de otros actores desarrollan, aplicarlas luego en sus respectivos ámbitos de trabajo, mejorarlas y, quizás, presentar sus propias experiencias en nuevos Encuentros. La Reforma y sus Actores Considero que la reforma de la Justicia es un proceso que, dada su complejidad y diversidad, debe ser concebido y ejecutado por quienes trabajan en ella y con ella, con el apoyo de otras disciplinas. Los actores del Sistema Judicial son quienes más inmersos se encuentran en su cotidianeidad y sus problemas y, precisamente por ello, deben tener un rol protagónico en la gestación y ejecución de sus soluciones. Mas para ello necesitan del aporte fundamental de otras áreas del conocimiento, en un marco de permanente diálogo social e intersectorial. La II Conferencia Nacional de Jueces Este encuentro de la máxima relevancia (18) se realizó en la Ciudad de Salta los días 6 y 7 de septiembre de 2007, tuvo como ejes temáticos a la Independencia y la Gestión Judicial y congregó a aproximadamente seiscientos jueces de todo el país. Al cabo de su desarrollo, la Conferencia expresó el enorme grado de consenso alcanzado por los participantes para el afianzamiento de la independencia judicial, la diversificación de sus vías de acceso, la disminución de la litigiosidad y el cambio positivo en el funcionamiento de toda la Justicia Argentina (19). A los efectos de la mejora continua del servicio, resultan particularmente ilustrativas las conclusiones alcanzadas en su seno por la Comisión 3, de las cuales surge la consideración de la Gestión Judicial, la Capacitación y la Tecnología como herramientas fundamentales para hacer realidad una Justicia más eficaz y eficiente (20). Consecuente con lo expresado, la Corte Suprema de Justicia de la Nación dispuso (21) la creación de la Comisión Nacional de Gestión Judicial, que tiene a su cargo el desarrollo de los programas normativos de gestión y los de carácter formativo del personal y los recursos materiales, así como facilitar su ejecución de manera acorde con las particularidades de cada sector. IV. Cómo mejorar la gestión Manejo de Casos Se trata del proceso por el cual los Tribunales convierten sus ingresos (o casos) en resultados (o soluciones) (22), para lo que resulta necesario el desarrollo coordinado del trabajo en equipo, la motivación, la capacitación permanente y la medición de los resultados, complementadas en lo pertinente por el uso de las nuevas tecnologías. Todo ello, con el objetivo de hacer realidad una sostenida y continua mejora en el servicio de Justicia. Realizaré entonces algunas consideraciones acerca de las actividades que esta disciplina comprende, y sus principales ventajas. Trabajo en Equipo Resultan cada vez más difíciles de encontrar ejemplos de buena gestión integral basados en el trabajo individual, desconectado de la labor colectiva y bajo la minuciosa dirección de un conductor "que esté en todo" (23). Hoy, la litigiosidad crece y se diversifica mucho más velozmente que los recursos disponibles para atenderla. Y esto hace imprescindible concebir nuevas modalidades de organización que permitan darle una respuesta más eficaz, fundadas en el mejor aprovechamiento de las inteligencias y capacidades de todos quienes trabajan en cada unidad judicial, en función de objetivos comunes, una consiguiente asignación de tareas, motivación y entrenamiento continuo. El liderazgo del magistrado (24) y la participación activa del personal son las dos condiciones —cada una de ellas necesaria pero no suficiente— del Trabajo en equipo, que para lograr sus mejores resultados necesita del continuo diálogo entre sus actores. El liderazgo implica una particular capacidad de conducir, organizar y comprometerse, que debe ejercer quien tiene el poder de decisión. Al líder corresponde involucrar a los integrantes del equipo en la tarea de cambio, motivarlos, escuchar sus propuestas y fomentar sus iniciativas, organizar la capacitación y, en suma, conducir integralmente la gestión del órgano que encabeza. A falta de quien conduzca, los resultados que por sí solo logre el equipo serán muy limitados. En efecto, corresponde a éste una tarea de apoyo que contribuye a la solución del conflicto, la que para su mejor concreción debe realizarse en forma coordinada con la tarea de conducción. Los miembros del equipo deben encontrarse motivados para desempeñarse cada vez mejor, recibir capacitación acorde con las necesidades, y contribuir con su creatividad a la mejora continua de la gestión: para lograr todo esto, el liderazgo es fundamental. Por otra parte, de muy poco o nada sirven los modelos de gestión concebidos sin la participación de la gente que trabaja en las unidades judiciales: sean aquellos buenos o malos, su fracaso será casi seguro si quienes deben seguirlos en la práctica no han tenido que ver con su creación o mejora. Sólo aquello que se vive como propio puede ser mejorado día a día con esfuerzo y dedicación. Así, el magistrado y el equipo estarán en mejores condiciones de identificar problemas, concebir soluciones, ejecutarlas, medir su impacto y realizar ajustes, dando a la organización el dinamismo y la flexibilidad que su gestión necesita. Planificación, Manual Operativo, Modelos y Tecnología Un primer paso para organizar y sistematizar la gestión es identificar y listar por escrito todas las actividades que deben cumplir el órgano en que se trabaja, para luego describir cómo deben ejecutarse, qué puestos de trabajo (25) están a cargo de ellas y qué entrenamiento se necesita para cumplirlas eficazmente. La puesta por escrito hace posible la elaboración de un Manual Operativo (26) por parte del magistrado y el equipo (27). El Manual es, pues, una obra colectiva que ayudará al posterior desempeño y la mejora de la gestión, ya que: 1) servirá para aclarar las dudas que pudieran presentarse, 2) podrá ser modificado y actualizado continuamente, y 3) facilitará la capacitación de los ingresantes (28), el reemplazo de quienes antes cumplían las mismas funciones, y los ausentes. Los contenidos principales del Manual, precedidos por un índice temático claro y preciso, son: 1) la descripción del sistema y su funcionamiento, 2) la descripción de los roles del personal; 3) los procedimientos para elaborar cada documento; 4) los controles; 5) la detección, corrección y prevención de errores; 6) los instructivos para realizar cada tarea; 7) formularios y modelos; 8) el procedimiento en casos de crisis. Para su mayor utilidad, es muy importante que el Manual se encuentre disponible en papel y en archivo digital: lo primero, porque resulta mucho más práctico para su inmediata consulta (dado que las computadoras pueden estar siendo utilizadas), lo segundo, porque hace posible su permanente actualización. Justicia y Tecnología La tecnología es una poderosa herramienta para la labor judicial cuando es diseñada en función de las necesidades de ésta y capacitados los actores en su mejor utilización. Cumplidas tales condiciones, los medios tecnológicos simplifican el acceso a la información, la elaboración de modelos para la tramitación de los casos, y su ordenación según criterios uniformes (29). Todo lo cual contribuye a la buena gestión evitando tareas repetitivas, duplicaciones y superposiciones, y optimizando los tiempos. Todos pueden entonces trabajar menos y mejor, hay más tiempo para la labor intelectual, la resolución y la inmediación. Y así, se hace más y mejor Justicia individual en los casos individuales. A pesar de las indudables ventajas que los mencionados instrumentos proporcionan, la ausencia de una política de incorporación de tecnología en el orden nacional y la escasa o nula capacitación dada a los actores, motivó que en numerosas unidades la computadora se usara como un mero procesador de textos o máquina de escribir eléctrica. Se sigue de lo expresado la necesidad de dar a los usuarios una capacitación integral e intensiva en el uso de los recursos tecnológicos disponibles, para hacer posible que aquellos y la Justicia como organización, brinden por esta vía a la Sociedad un servicio cada vez mejor. Reuniones El trabajo en equipo se nutre de la permanente comunicación entre sus integrantes. Sólo a través del diálogo son posibles la cooperación, el conocimiento recíproco, y la construcción de la confianza y una identidad compartida. La comunicación interpersonal contribuye también al fomento de la iniciativa de cada miembro, el desarrollo de su creatividad y la voluntad de superación individual y colectiva. A estos efectos es necesaria la realización de reuniones de trabajo que tengan una periodicidad fija (una vez a la semana, por ejemplo), duración estimada, y temas a tratar según los identifiquen anticipadamente los participantes (sin perjuicio de considerar además otros no previstos). Estas reuniones hacen posible: 1) para quien conduce, tener un conocimiento mucho más preciso y detallado de todos los aspectos de la gestión diaria por boca de cada miembro del equipo; 2) para todos, reflexionar colectivamente, considerar las posibles mejoras en la labor, analizar casos a resolver y ampliar las perspectivas con vistas a su solución. Añado una modalidad fundamental de interacción que fortalece como pocas las relaciones humanas: realizar encuentros fuera de los lugares de trabajo con fines de esparcimiento, para charlar sobre temas que nada tengan que ver con la labor cotidiana, practicar juegos o deportes, y realizar actividades culturales. Mediante estos encuentros se contribuye decididamente a que se establezca una mayor empatía entre todos los miembros, quienes pueden así compartir sus experiencias de vida, proyectos personales y familiares, y expectativas. Formación Continua El mejor desarrollo de la capacitación judicial requiere de su prestación externa —es decir, por las Escuelas y Centros correspondientes— e interna —a cargo de los propios magistrados, funcionarios y empleados—. Hago especial hincapié en esta última cuando se presta a través de talleres en que se facilita la transmisión del conocimiento entre los miembros del equipo, para así incrementar sus aptitudes y nivelar los futuros desempeños de todos ellos (30). Indicadores El uso de las estadísticas para planificar la gestión es una necesidad cada vez más imperiosa: debemos saber dónde estamos para determinar hacia dónde queremos y podemos ir. Como lo expresara anteriormente, rara vez sucede ello en nuestra cotidianeidad (31). Para mejorar la gestión, en consecuencia, son esenciales las mediciones, tanto cuantitativas como cualitativas. Ellas permiten determinar, por ejemplo, cuánto y cómo se resuelve, cuánto dura cada etapa del proceso y, entonces, porqué éste tiene tal o cual extensión. La planificación debe realizarse sobre bases reales y no en abstracto, para que sus objetivos sean asequibles y se pueda luego verificar si fueron o no cumplidos. Diversos sistemas de gestión informática que actualmente se utilizan en la Justicia Argentina, permiten generar información de indicadores en forma automática. La capacitación en el uso integral de los mismos (32) permitirá que los actores, además de cargar la información estadística (33), puedan utilizarla sistemáticamente para valorarla y, así, conocer mejor la cantidad y calidad de la carga de trabajo que ingresa para organizar la gestión necesaria a su eficaz tratamiento y resolución. Motivación Las actuales limitaciones para el uso de incentivos de carácter remunerativo en el Sistema Judicial, no impiden el empleo de otras técnicas que gozan de considerable eficacia para motivar al personal: entre estas, el uso del legajo para reconocer el buen desempeño, el fomento de sus iniciativas, la delegación responsable de tareas y su asignación en función del perfil, los regalos personalizados en ocasiones especiales, y la prédica mediante el ejemplo por parte de quien conduce (34). Es también conveniente, en la medida de las capacidades adquiridas, rotar al personal para lograr en forma gradual su desempeño polifuncional y, así, la mejora global en la gestión del órgano. Mientras la competencia de uno contra otro quiebra el espíritu del trabajo en equipo, la que uno realiza contra sí mismo ayuda a comparar y, en su caso, medir los progresos que se logran. Por ejemplo, puede observarse cómo y cuánto gestiona el Juzgado durante el último año en comparación con el anterior, y hacer lo propio en el período venidero. Las diferencias resultantes de tales apreciaciones (35) permiten medir los cambios, identificar y analizar sus causas, plantear nuevos y más ambiciosos objetivos y, en consecuencia, hacer realidad la mejora continua. El Diálogo y las Encuestas Tradicionalmente, la gestión judicial no fue concebida ni ejecutada en función de sus destinatarios. La necesidad de adecuar su prestación a la demanda social resulta, pues, particularmente imperiosa (36). La correcta atención de los abogados, el fomento del diálogo personal e institucional y su práctica sostenida son fundamentales en este sentido. Lo propio cabe decir de la opinión de la gente, para cuya obtención sugiero dos formas sencillas y prácticas: la colocación de buzones de sugerencias y la realización periódica (37) de encuestas anónimas (38). Naturalmente, para que la gente participe es necesario convocarla y, a tal efecto, crear las condiciones. Esto último puede hacerse colocando anuncios en lugares visibles, invitando verbalmente a opinar, ubicando el buzón y los formularios de las encuestas en lugares visibles y de fácil acceso, etc. La información consiguiente permitirá tener una visión más amplia —que ninguna estadística provee— sobre cómo se ve a la gestión, qué es necesario mejorar y, posiblemente, cómo hacerlo (39). La elaboración de las encuestas no es necesariamente compleja: en este sentido, por ejemplo, podría diseñarse una que contenga tres preguntas que se refieran a: 1) la calidad de la atención; 2) la calidad de las resoluciones; 3) la accesibilidad del magistrado y los funcionarios. En cada caso, podrían introducirse casilleros para las correspondientes respuestas a fin de que el encuestado marque alguna de las opciones individualizadas (40). Adicionalmente, podría incorporarse una cuarta pregunta con respuesta abierta, por ejemplo, para que el encuestado realizara propuestas de mejora. Las respuestas así obtenidas, su análisis valorativo y —cuando corresponda— la consecuente mejora del servicio, contribuirán, a medida que se generalicen, a una creciente toma de conciencia colectiva de la gente —que sabrá que su opinión es valorada— y a una más cercana comunicación con los actores de la Justicia. Indicadores y Nuevas Unidades Judiciales El relevamiento y análisis de la información estadística y la opinión del público son dos elementos indispensables a la hora de modernizar la organización judicial, cuya oferta de servicios debe adecuarse a la demanda social que tales fuentes reflejan. De ello podrá surgir, por caso, la necesidad de crear Juzgados en función del tipo de proceso o actividad que deben desarrollar, centros de orientación, derivación, asistencia jurídica, métodos alternativos, etc. (41). V. El cambio en acción Creo en este punto necesario reseñar algunas muy valiosas experiencias llevadas a cabo en la Justicia Argentina durante los últimos diez años, entre las cuales destaco: 1. En las Provincias de Río Negro y Tierra del Fuego, la puesta en funcionamiento de Casas de Justicia en las localidades de El Bolsón, Río Grande, Catriel y Río Colorado, (Río Negro) y Tolhuin (Tierra del Fuego) por decisión de los respectivos Superiores Tribunales de Justicia y con el apoyo técnico de la Fundación Libra, que ha permitido hacer realidad un modelo de Acceso a Justicia dinámico y acorde con las necesidades específicas de la gente en cada una de las mencionadas localidades. 2. Las líneas telefónicas gratuitas habilitadas en las Provincias de Mendoza y Santa Fe, mediante las cuales se prestan servicios de información y orientación, recepción de quejas y propuestas por parte del público. 3. La implementación del Sistema de Gestión de Calidad en el Poder Judicial de la Provincia de Tucumán, para así mejorar la calidad de la respuesta y su transparencia a partir de la planificación, la formación continua, el trabajo en equipo y el uso de las nuevas tecnologías. 4. En el Poder Judicial de la Provincia de Córdoba, la implementación de una nueva Política de Recursos Humanos para todo el Poder Judicial, mediante el rediseño integral de la carrera, el ingreso y la promoción por concurso. 5. El desarrollo del Programa Integral de Reforma "El Poder Judicial en Cambio" en la Provincia de Santiago del Estero, que se ejecuta por iniciativa del Superior Tribunal de Justicia con la participación de los distintos sectores, en un marco de diálogo y coordinación con los Poderes Políticos. 6. El ejercicio responsable de la facultad de reasignar competencia a los distintos órganos de la jurisdicción por parte del Superior Tribunal de Justicia de la Provincia de Entre Ríos, en función de las necesidades derivadas del análisis de la carga de trabajo que indica la información estadística. 7. En el Poder Judicial de la Provincia de Chubut, el desarrollo de las comunicaciones internas a través de las nuevas tecnologías, y la recepción de escritos mediante correo electrónico con firma digital en la Oficina Judicial de Trelew y Esquel (42). 8. La implementación del sitio Web del Poder Judicial de la Provincia de San Juan, que posibilita la consulta remota de los expedientes, jurisprudencia, textos jurídicos y publicaciones (43). 9. La puesta en funcionamiento de la Ciudad Judicial, una moderna infraestructura para el Poder Judicial y el Ministerio Público de la Provincia de Salta, a partir del 1° de febrero de 2006. 10. La labor de la Red Federal de Capacitación de la Justicia Argentina (44), que, entre agosto de 2004 y diciembre de 2007 realizó cincuenta videoconferencias mediante las cuales proporcionó, en forma gratuita, capacitación en técnicas y mejores prácticas de gestión, contenidos jurídicos e interdisciplinarios, a casi todas las jurisdicciones de la Justicia Argentina. Estas actividades son regularmente llevadas a cabo en forma coordinada con la Junta Federal de Cortes y Superiores Tribunales de Justicia de las Provincias Argentinas y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (JUFEJUS) desde la infraestructura del Consejo Federal de Inversiones (CFI), y han contado hasta el presente con la participación de más de tres mil magistrados, funcionarios, empleados judiciales, pasantes, meritorios, abogados y profesionales, argentinos y extranjeros. VI. Perspectivas La Justicia Argentina se encuentra transitando un proceso de cambio que, como sucede en el contexto global, no tiene fin: en tanto las necesidades cambian, se diversifican y crecen, cada organización ha de darles respuesta renovando sus herramientas y técnicas para cumplir mejor sus objetivos. La tarea iniciada es de largo aliento, por lo que requiere de la planificación, la voluntad y, especialmente, la paciencia: en el Sistema Judicial, mientras hay resultados que pueden apreciarse más rápidamente —como la agilización de las comunicaciones y los pagos judiciales mediante la tecnología— otras requieren de tiempos más dilatados para ser perceptibles –como sucede con las mejoras en la cantidad de resoluciones definitivas, la duración de los procesos, y la infraestructura edilicia. Creo necesario señalar que, como las necesidades seguirán cambiando, ninguna solución que se alcance será permanente y definitiva: cada organización, para no cristalizarse, deberá encontrar la forma de darles respuesta. En la Justicia Argentina, la reforma de la gestión constituye un pilar esencial de cara a su modernización. Y para ello necesita del desarrollo de una consistente capacitación en materia de liderazgo, trabajo en equipo y uso de la tecnología, a la cual me referiré en una próxima entrega. Los ejemplos y prácticas que procuré reseñar marcan un hito fundamental en este sentido, el cual da inicio a un camino sin punto de llegada. Éste necesitará verse jalonado por una oferta de nuevos servicios cada vez más amplios, comprensivos y debidamente publicitados, mediante los cuales la Justicia llegue cada vez mejor y más rápido a la gente (45). La información pública y el diálogo social serán herramientas esenciales para lograrlo día a día. De nosotros depende. (1) Algunos antecedentes curriculares del autor en materia de Política Judicial: Profesor Titular de "Impacto de las Nuevas Tecnologías en el Derecho", (Carrera de Especialización en Derecho Penal, UBA - Colegio de Abogados de San Isidro). Profesor Titular de "Gobierno Judicial", "Manejo de Casos", "Manejo del Tiempo", "Modelos de Oficina Judicial Penal", "Modelos de Oficina Judicial No Penal", "Gobierno Judicial" y "Análisis Económico del Derecho", (Escuela Judicial del Consejo de la Magistratura del Poder Judicial de la Nación). Profesor Titular del Programa Ejecutivo en Administración y Modernización Judicial (Fundación Carolina de Argentina - Universidad Complutense de Madrid, España). Secretario de la Red Federal de Capacitación de la Justicia Argentina. Director para América Central y América del Sur de la International Association for Court Administration (IACA). Consultor del Programa EUROsociAL (Comisión Europea). Consultor del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Ex Coordinador del Programa Integral de Reforma Judicial (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación). Ex Coordinador General del Programa "Casas de Justicia" (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos – Jefatura de Gabinete de Ministros – Banco Mundial). Ex Secretario de la Mesa Permanente de Justicia del Diálogo Argentino. (2) TOFFLER, Alvin y Heidi, "La Revolución de la Riqueza", Editorial Debate, Buenos Aires, octubre de 2006, páginas 63 y siguientes. (3) Por ejemplo, investigar, trabajar en equipo o escribir un artículo en colaboración con quien se encuentra a miles de kilómetros, todo ello virtualmente. (4) FRIEDMAN, Thomas, "La Tierra es Plana", Editorial Planeta, Martínez Roca, primera edición argentina, Buenos Aires, diciembre de 2006, página 57 y siguientes. (5) PALMA, Luis María, "Gestión Judicial y Mejora Continua", publicado en el ElDial.Com – http://www.eldial.com, año X, N° 2264, Suplemento de Administración de Justicia y Reformas Judiciales, martes 17 de abril de 2007. (6) "Casi un castigo", como he tenido oportunidad de escuchar muchas veces. (7) Según parece confirmarlo aquella arraigada expresión de los usos judiciales según la cual "el Secretario hace todo lo que no firma, y firma todo lo que no hace". (8) Con lo que parecen utópicos. (9) A la luz de arraigados usos que en muchos casos han desvirtuado la evaluación, desalienta profundamente a quien siente la vocación de hacer justicia y mucho se esfuerza cada día, que se lo califique igual que a aquél no tiene tal inspiración ni le importa mejorar. (10) PALMA, Luis María, "La Capacitación Judicial y sus Nuevos Caminos". Publicado en Diario ElDial.Com – http://www.eldial.com, año X, N° 2433, Suplemento de Administración de Justicia y Reformas Judiciales, martes 18 de diciembre de 2007. (11) O sea, "perder tiempo como una forma de ganarlo para los intereses del cliente". (12) Lo cual es particularmente crítico en el proceso civil y comercial, a la luz del principio dispositivo que lo informa. (13) Martín Böhmer (Compilador), "La enseñanza del derecho y el ejercicio de la abogacía". Biblioteca Yale de Estudios Jurídicos, Editorial Gedisa, 1999. (14) Concebido como el derecho de acceder a una solución justa de las diferencias, más allá del sistema formal de Justicia. (15) En efecto, la consideración de la ley en la categoría de única fuente del Derecho por parte de la Dogmática de fines del Siglo XVIII pretendió dar seguridad, frente a los excesos a que había llevado la voluntad omnímoda de los monarcas absolutos. (16) Como ha sucedido con el Fuero del Trabajo. (17) Desarrollados en numerosas jurisdicciones argentinas a partir de la iniciativa del Dr. Pelayo Ariel Labrada, incansable creador y ex Juez en lo Civil y Comercial del Departamento Judicial de Pergamino, Provincia de Buenos Aires. A modo de ejemplo, recuerdo en este sentido el Encuentro organizado por la Escuela de Capacitación del Poder Judicial de la Provincia de San Juan entre los días 5 y 7 de octubre de 2006, en el cual participaron quinientos treinta y un magistrados, funcionarios, empleados y abogados de la Justicia Argentina. (18) Organizado por la Corte Suprema de Justicia de la Nación, la Junta Federal de Cortes y Superiores Tribunales de Justicia de las Provincias Argentinas y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, la Federación Argentina de la Magistratura y la Asociación de Magistrados y Funcionarios de la Justicia Nacional. (19) Ver en línea http://www.csjn.gov.ar/documentos/cons_tema.jsp?temaID=K12. (20) A conformarse con representantes de la Corte Suprema de Justicia de la Nación, de la Junta Federal de Cortes y Superiores Tribunales de Justicia de las Provincias Argentinas y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, de la Federación Argentina de la Magistratura y de la Asociación de Magistrados y Funcionarios de la Justicia Nacional. (21) Acordada N° 37, 17/12/2007. En línea, http://www.csjn.gov.ar/documentos/cons_tema.jsp?temaID=K1. (22) Según la clásica definición empleada en el National Center for State Courts, Institute for Court Management, http://www.ncsconline.org. (23) Lo que resulta más factible en las pequeñas comunidades. (24) El vocablo comprende al Juez, el Fiscal y el Defensor. (25) Y no personas físicas. (26) COURTADE, Carlos Enrique, "Aplicación de las Normas ISO 9001 en el Juzgado de Cobros y Apremios de la Segunda Nominación de San Miguel de Tucumán", en la obra colectiva "Gestión de Calidad en la Justicia", de Humberto Quiroga Lavié y otros autores, Editorial La Ley, Buenos Aires, 2005. (27) La Gestión de Calidad según Norma ISO 9001/2000 en la Justicia ha sido promovida con tesón y excelencia por el Dr. Humberto Quiroga Lavié durante sus dos mandatos como Consejero en el Consejo de la Magistratura del Poder Judicial de la Nación, y se ha llevado a la práctica, hasta el presente, en más de sesenta y cinco unidades judiciales argentinas. (28) Lo cual permitirá poner fin a la práctica inveterada de que quien ingresa comience a trabajar en la Mesa de Entradas sin tener los conocimientos indispensables para ello. (29) Como números de artículo, voces, actos, tipos de proceso, etc. (30) Es conocida la amarga ironía según la cual, a quien trabaja en la Justicia y hace algo muy bien, se lo "premia" … dándole más trabajo. La capacitación proporcionada a sus pares por un empleado que tiene una determinada aptitud facilitará que, en lugar de verse él sobrecargado —y con ello desmotivado— en el futuro por esa misma razón, sus compañeros estén en condiciones de cumplir la misma tarea, aprendiendo todos de todos y generando un círculo virtuoso. (31) A lo cual seguramente contribuye la forma en que las estadísticas se relevan y presentan. (32) Que tantas veces ha sido insuficiente y efímera. (33) Dejando gradualmente atrás la carga manual, engorrosa y poco útil. (34) Pelayo Ariel Labrada, "La Motivación en los Organismos Judiciales", Editorial Jurídica Nova Tesis, Buenos Aires, 2006. (35) Por ejemplo, al leer las estadísticas del Juzgado o analizar la opinión de la gente. (36) PALMA, Luis María, "La Transparencia de la Gestión y la Participación Social en el Gobierno", Diario Buenos Aires Económico (BAE), 11 de abril de 2001. (37) Por ejemplo, dos veces al año. (38) GARBARINO, Pablo, "Encuestas: Una Medicina Amarga pero Necesaria" (S/D), Buenos Aires, 2003. (39) En este sentido ha apuntado la creación de la dirección de correo electrónico [email protected], en el Poder Judicial de la Nación. (40) Que para las preguntas 1) y 2) podrían ser "Muy buena", "Buena", "Regular" y "Mala", y para la 3), "Alta", "Media", "Baja" y "Ninguna". (41) Cabe observar al respecto, por ejemplo, la distribución de la litigiosidad en la materia comercial y el predominio de los juicios ejecutivos y los concursos que le es tan propia: distinto es el tipo de tarea a desarrollar según el proceso de que se trate y, en consecuencia, la índole de la labor del juez y el personal: más estandarizada en los juicios ejecutivos —y por ello susceptible de automatización— y más específica e interdisciplinaria en los concursos. (42) Ver en línea http://www.juschubut.gov.ar . (43) Ver en línea http://www.jussanjuan.gov.ar . (44) Concebida en el marco de la labor de la Mesa Permanente de Justicia del Dialogo Argentino, mediante la firma de su convenio de creación el día 5 de marzo de 2004. En orden alfabético, participan de la Red: 1) la Asociación de Magistrados y Funcionarios de la Justicia Nacional (AMFJN); 2) el Colegio Público de Abogados de la Capital Federal (CPACF); 3) el Consejo de la Magistratura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires; 4) el Consejo de la Magistratura del Poder Judicial de la Nación; 5) el Consorcio ARGENJUS; 6) la Corte Suprema de Justicia de la Provincia de Tucumán; 7) la Defensoría General de la Nación; 8) la Federación Argentina de la Magistratura (FAM); 9) el Foro de Estudios sobre la Administración de Justicia (FORES); 10) la Fundación de Estudios para la Justicia (FUNDEJUS); 11) la Fundación Libra; 12) el Ministerio de Justicia, Seguridad y Derechos Humanos de la Nación; 13) el Poder Judicial de la Provincia de Salta; 14) el Superior Tribunal de Justicia de la Provincia de Santiago del Estero; 15) Unidos por la Justicia Asociación Civil; 16) la Unión de Empleados de la Justicia de la Nación (UEJN); 17) la Universidad de Buenos Aires (UBA, Facultad de Derecho); 18) la Universidad Nacional de Lanús (UNLA). (45) Como lo expresaran las Conclusiones de la Comisión de Disminución de la Litigiosidad en la II Conferencia Nacional de Jueces. En línea, http://www.csjn.gov.ar/documentos/cons_tema.jsp?temaID=K12 -------------------------------------------------------------------------------- © La Ley S.A. 2008