Clima organizacional DASGS-2006

CLIMA ORGANIZACIONAL
EN LOS DISTRITOS DEL ÁREA GUATEMALA SUR
_________________________________________________________________
Por José Miranda, 2006
INTRODUCCIÓN
El presente estudio está basado en el documento de las Áreas Críticas de Análisis del
Clima Organizacional de la OPS/OMS y el PNUD1.
Se exploran cuatro áreas críticas: el Liderazgo, la Motivación, la Reciprocidad y la
Participación. Cada una de ellas ha sido caracterizada en subvariables que, mediante un
instrumento proyectivo explora el ambiente laboral, las relaciones formales e informales
hacia otros grupos de trabajo y el funcionamiento de la organización.2
El estudio está orientado, por una parte, a documentar el ambiente laboral de los
distritos y la CAIMI que constituyen el Área de Salud Guatemala Sur, y por otro,
contribuir al desarrollo de la Administración Pública del país.
Con los resultados del presente estudio se quieren identificar elementos que orienten el
fortalecimiento de las capacidades gerenciales3 del Área de Salud, para contribuir no
sólo a la calidad de la atención que brinda a los diferentes públicos a los que sirve, sino
también ser “el” vehículo de expresión de las condiciones laborales y de las demandas
de los trabajadores de salud del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social.
Para el desarrollo del mismo se contó con la plena participación y apoyo de la Directora
del Área de Salud (Dra. Ileana Rabanales de Mendizábal) y del personal del
Departamento de Recursos Humanos de la misma. Asimismo, hubo un total respaldo y
apoyo de los mismos Directores de Distrito y del personal de los Centros y Puestos de
Salud que constituyen el Área de Salud Guatemala Sur.
Las limitaciones relacionadas a los servicios estuvieron relacionadas con el número de
participantes en algunos servicios debido a la concurrencia de otros eventos de carácter
formativo (capacitaciones, talleres), de trabajo de campo (comisiones, supervisiones),
administrativas (vacaciones), o de horario (nocturnidad).
Del Departamento de Recursos Humanos del Área de Salud, contraparte técnica, fue la
contingencia de morbilidad suscitada en el jefe de esa unidad durante el período de
trabajo de campo. Las relacionadas al equipo de investigación de la Instancia Nacional
de Salud –INS- (Dr. José Miranda) fueron el tiempo parcial dedicado a la misma.
1
OPS/OMS/PNUD. Áreas críticas y variables del análisis del clima organizacional, En: Teoría y
técnicas de desarrollo organiz acional. Proyecto Subregional de Desarrollo de la Capacidad
Gerencial de los Servicios de Salud. PSDCG-T.10. Volumen 3, s/f.
2
Ibídem 1, unidad V, pp. 3.
3
Retomo la propuesta que hace Fabián Reppeto sobre las capacidades estatales –administrativas y
políticas- sobre la propuesta por Grindle sobre las mismas: capacidades administrativa, técnica, política e
institucional.
1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dentro de las orientaciones y estrategias de políticas económicas y sociales impulsadas
en la región Latinoamericana, hasta hace poco llamadas políticas de Ajuste Estructural
por las Instituciones Financieras Internacionales –IFI-, no sólo exigieron que los
Estados, como el Guatemalteco, “alinearan” sus políticas nacionales a dichos
requerimientos, sino también, y en buena medida, “enmarcaron” el horizonte de
desarrollo de las mismas.
La inscripción ideológica de los últimos gobiernos y la modalidad de formulación y de
gestión de las políticas de sociales, dentro de las que se inscriben las de salud, han
fraguado, en el marco de la trilogía Estado-Sociedad-Mercado, procesos
socioeconómicos de “marketización” de los servicios sociales, redefiniendo no sólo la
forma de institucionalizar las mismas, sino también su trasfondo político implícito.
Las consecuencias de tales medidas, han contribuido a depauperar aún más la
cuestionada idiosincrasia institucional pública respecto a la entrega de los servicios
públicos. De esa cuenta, los procesos de Reforma han demandado cambios estructurales
y funcionales en las figuras del Estado, del Mercado y de la Sociedad, soslayando tanto
su configuración histórica como su aprendizaje social4 .
En el caso del sector público se ha sugerido que en el diseño e implantación de las
políticas sociales es requisito mejorar las capacidades estatales5 , de tal manera que se
reclama la agregación de valor6 en la entrega de servicios por parte del aparato público.
Aunque es un legítimo reclamo desde el Derecho Ciudadano a recibir unas prestaciones
de servicios de mejor calidad, por otro, también es un requisito de todo ente público el
“modernizarse”, para atender de mejor manera las demandas en términos de problemas
y de necesidades de la población. A partir de allí, se ha exigido al aparato público
emprender nuevos retos modernizadores.
En ese sentido cabe hacerse una pregunta a partir de un planteamiento lógico: si la
Administración Pública del Sector Salud sigue siendo objeto de un proceso de
modernización que afecta tanto a sus estructuras como a sus procesos ¿cuál es la línea
base sobre la cual se ha partido para implementar la misma? Es decir ¿sobre qué
sustentos organizacionales se ha venido generando tal modernización?
Muchos cambios políticos, jurídicos y administrativos, supuestamente modernizadores,
se han venido sucediendo en el Ministerio de Salud a la luz del impulso de un modelo
económico basado en planteamiento de corte neoliberales. Sin embargo, en el camino de
tal “modernización” muchas de las condiciones estructurales y procesales ministeriales
no han sido afectadas por la misma, de tal suerte que los cambios se han ido
4
Interesan a esta propuesta los aporte de Roberto Martínez Nogueira en términos de “El difícil
aprendizaje sobre la reforma de la gestión pública: la transferencia de políticas y las instituciones”, y el
“Aprendizaje social y gestión pública”. Documentos mimeografiados, sin más datos.
5
Basado en la propuesta que hace Fabián Reppeto sobre las capacidades estatales sobre la propuesta por
Grindle sobre las mismas: capacidades administrativa, técnica, política e institucional.
6
Véase lo sugerido tanto por Mark Moore y Karen Mokate, respectivamente.
2
“adicionando” sobre una plataforma organizacional con demasiadas contraposiciones no
resueltas.
El decursar del aparato administrativo operativo-ejecutor del Ministerio parece no
corresponderse con los niveles político y normativo, de tal cuenta que unas cosas se
expresan en el discurso de los segundos, y otras muy diferentes encuentran los
directivos en las Áreas y Distritos de Salud en el bregar cotidiano de los servicios.
En la historia laboral del Ministerio de Salud se han perpetuado múltiples problemáticas
parcialmente o ineficazmente resueltas. De esa cuenta, por un lado, sigue habiendo
demandas laborales relacionadas a las condiciones de trabajo, salariales, de estabilidad
laboral, de incentivo; y por otro, quejas de la población en términos de desinformación
o limitaciones al acceso a la misma, mal trato en los servicios, suspicacia hacia la
actitud y conducta del servidor público, entre otras.
Los Directores de Área de Salud siguen lidiando no sólo con estructuras restrictivas,
sino con procesos que fácilmente encuentran su explicación en las desatenciones
históricas que el aparato público ha tenido en materia administrativa, financiera, laboral
y salarial.
El presente estudio pretende al menos tres metas:
1. De manera incipiente, iniciar un proceso de caracterización del ambiente laboral
en el nivel operativo-ejecutor que oriente a los Directores de Área de Salud
sobre qué aspectos organizacionales empezar a monitorear de manera
sistemática, identificando aspectos a ser corregidos o reforzados de acuerdo a su
capacidad resolutiva, e involucrando especialmente a sus unidades de Recursos
Humanos y de Supervisión para tal cometido;
2. Fortalecer la toma de decisiones por parte de las autoridades de salud de las
áreas, mediante la generación de datos-información oportuna y útil; y,
3. Celebrar una nueva etapa de coordinación técnica entre la Administración
Pública y el Tercer Sector, orientada al fin primordial del primero: el Bien
Común.
MARCO CONCEPTUAL Y REFERENCIAL
Definición de clima organizacional
De acuerdo a Peiró7, a partir de la concepción de la Organización como un sistema
abierto, se dio paso a considerar que la misma es “… un entorno psicológicamente
significativo para sus miembros”8.
Ese autor señala que hay pocas construcciones en psicología organizacional tan
confusos y mal entendidos como el de “clima”, fundamentalmente debido a “… la
dificultad de llegar a formular una definición adecuada… ”9. De esa cuenta plantea un
dilema real del mismo, ya que por un lado “científicamente es un concepto tosco y
7
Peiró José M. Psicología de la Organiz ación. 1995. España: Madrid. Universidad Nacional de
Educación a Distancia, Tomo 2, Toran, S.A., 672 páginas.
8
Ibídem 4, pp. 503.
9
Ibíd. 4, pp. 503.
3
ambiguo de dudosa utilidad”, y por otro, partiendo del sentido común, es sumamente
útil en tanto se constituye en un “elemento integrador del ambiente subjetivo o
psicológico de una organización”.10
Así mismo, señala un determinado acuerdo con respecto a los elementos básicos del
Clima Organizacional, en tanto los mismos hacen referencia a atributos relacionados al
ambiente de trabajo. Deja de haberlo, sin embargo, en cuanto a la naturaleza de los
mismos, la forma en que se combinan y el proceso mediante el cual, y a partir de ellos,
el individuo configura su percepción del clima organizacional en el que se inserta.
La OPS/OMS y el PNUD definen el Clima Organizacional como “el conjunto de
percepciones de las características relativamente estables de la organización, que
influyen en las actitudes y en el comportamiento de sus miembros”11. El mismo hace
referencia a “… el ambiente sicosocial en el cual se desenvuelven los empleados de una
organización o una repartición administrativa”12.
Proponen entender a la organización en dos aspectos: uno objetivo y otro subjetivo.
Para el primero, señalan a los objetivos, la estructura y el funcionamiento
organizacional. En el caso del segundo hacen referencia a las percepciones que los
trabajadores tienen sobre el estilo de liderazgo, a la presencia y a la resolución de
conflictos, a las motivaciones, a la reciprocidad, entre otras.
De esa cuenta, la interacción de ambas converge en la configuración de un determinado
Clima Organizacional (CO). En otras palabras, debe de haber un determinado grado de
correspondencia entre la realidad y la percepción. La misma no podrá ser completa en
tanto que (1) los observadores no se ubican en la misma posición, observando facetas
diferentes, y porque (2) no todos poseen los mismos deseos, actitudes, expectativas, etc.
En tanto que la realidad influya en la percepción, ésta influirá en el comportamiento del
trabajador. Así, cualquier percepción negativa debería de ser susceptible de intervención
y modificación, en tanto que, aunque no refleje totalmente la realidad, sí expresa una
condición real de la organización.
La evaluación del CO resulta, pues, ser la consecuente reacción a la percepción que de
la realidad objetiva –los objetivos, la estructura y el funcionamiento de la organizacióntienen los trabajadores, fundamentada no sólo en su expectativas, sino en sus deseos y
necesidades. De esa cuenta, y en buena medida, podría develarse el grado de motivación
y de satisfacción laboral del trabajador.
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Para este estudio adoptamos la propuesta de OPS/OMS/PNUD13, quienes proponen
cuatro áreas críticas para establecer un CO14, así:
10
Ibídem
Ibídem 1, modelo II, unidad V, pp. 1.
12
Ibídem 1, modelo II, pp.
13
Para mayor detalle sobre las subvariables exploradas e instrumentos utilizados, sugerimos al lector
abocarse al documento de la OPS/OMS/PNUD, referenciado en este documento.
14
Ibídem 1, modelo II, unidad V, pp. 3.
11
4
1. el Liderazgo, como la influencia ejercida por los jefes en el comportamiento de
otros para la consecución de las metas organizacionales. Las subvariables que lo
componen son: el estilo de dirección, el estímulo de la excelencia, el estímulo
del trabajo en equipo y la solución de conflictos;
2. la Motivación, como el conjunto de intenciones y expectativas de los
trabajadores en su entorno laboral. Las subvariables que lo configuran son: la
realización personal, el reconocimiento a la aportación, la responsabilidad y la
adecuación de las condiciones de trabajo;
3. la Reciprocidad, como la relación mutua entre dar y el recibir entre el individuo
y la organización. Las subvariables que lo integran son: la aplicación al trabajo,
el cuidado del patrimonio institucional, la retribución y la equidad;
4. la Participación, como la contribución de los trabajadores al logro de los
objetivos organizacionales. Las subvariables que lo integran son: el compromiso
con la productividad, la compatibilidad de intereses, el intercambio de
información y el involucrarse en el cambio.
Establecer un CO se hace interpretando un conjunto de percepciones expresados por los
trabajadores sobre las dimensiones antes mencionadas. Las mismas son reflejo de
“… los juicios de valor que difícilmente exteriorizan en forma espontánea… ”15
Citados por Peiró16, Campbell, dunnette, Lawler y Weick señalan cuatro dimensiones
principales de Clima Organizacional:
1. la autonomía individual, hace referencia a la responsabilidad individual, la
independencia del trabajador, la orientación hacia las reglas y la posibilidad de
ejercer la iniciativa individual17;
2. el grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada, se refiere al grado en
que los superiores establecen y comunican los objetivos de cada puesto y los
métodos adecuados para su consecución;
3. la orientación hacia la recompensa, como satisfactor del trabajo realizado; y,
4. la consideración, afecto y apoyo por parte del directivo hacia los subordinados
durante las supervisiones, reconociéndose en él competencia y pericia.
Payne y Puig, citados por el mismo autor, agregan un quinto:
5. orientación hacia el desarrollo y el progreso en la ocupación por parte del
trabajador, en tanto que como individuo no sólo logra realizarse, sino aplica
nuevos métodos y conocimientos al trabajo que se espera de él.18
15
Ibídem 1, modelo II, unidad V, pp. 3. Cursiva nuestra.
Ibídem 4, pp. 508.
17
Aunque el ejercicio de la iniciativa individual que podría experimentar el trabajador puede
contradecirse con el hecho de que la burocracia evita precisamente la discreción del mismo, entendemos
acá que la burocracia no choca con la iniciativa y la creatividad del trabajador, siempre y cuando éste
pueda hacerlo dentro del marco jurídico-administrativo que le es implícito por la misma administración
pública.
18
Ibídem 4, pp. 508-9.
16
5
INTERPRETACIÓN DE LA PUNTUACIÓN
Se han realizado cambios con respecto a la propuesta original. Se interpretará el punteo
de entre 4 y 5 como un nivel adecuado, una puntuación entre 2.6 y 3.9 será considerada
como un nivel inadecuado, y un valor de entre 2.5 y 0 será considerado como
inaceptable. El motivo de esto es que la calificación debería de servir para: a. identificar
a aquellos servicios con puntuaciones bajas para priorizar intervenciones, y b. ir
definiendo el tipo de problema al que las autoridades del Área de Salud habrán de
enfrentarse, pudiendo ser de tipo estructural –que supera la capacidad de intervención
del Área de Salud-, o administrativo –competencia imputable al Área de Salud-.
Cualquiera que fuere la calificación menor a 4 se sugiera sea motivo de intervención
correctiva en la medida de lo posible. Cualquier calificación igual o superior a 4
requeriría de mecanismos de apoyo que fortalezcan los aspectos evaluados.
Punteo
De 0 a 2.5
Cualidad
Inaceptable
De 2.6 a 3.9
Insuficiente
De 4.0 a 5.0
Adecuado
Además, no debe olvidarse que
organizacionales-gerenciales más
estructuras y funcionamiento de
autoridades y del Equipo Técnico
Acciones de intervención
Estudiar razones del comportamiento de las
variables y subvariables dimensionadas y valoradas,
para saber cómo y por qué fortalecer o intervenir
para corregir.
Implementar otro tipo de estudios complementarios
que coadyuven a la definición del problema y el
tipo de intervención requerida.
Valoración por parte de la Dirección del Área de
Salud y de su Equipo Técnico sobre lo que procede
realizar.
Estudiar razones del comportamiento de las
variables y subvariables dimensionadas y valoradas,
para saber cómo y por qué fortalecer o intervenir
para corregir.
Implementar otro tipo de estudios complementarios
que coadyuven a la definición del problema y el
tipo de intervención requerida.
Valoración por parte de la Dirección del Área de
Salud y de su Equipo Técnico sobre lo que procede
realizar.
Estudiar razones del comportamiento de las
variables y subvariables dimensionadas y valoradas,
para saber cómo y por qué fortalecer o intervenir
para corregir.
Valoración por parte de la Dirección del Área de
Salud y de su Equipo Técnico sobre lo que procede
realizar.
este trabajo está incompleto sin otros estudios
completos e integrales que den cuenta de las
los servicios. El juicio y la experiencia de las
del Área jugarán un papel fundamental, pues, son
6
ellos quienes deben interpretar los resultados a la luz de la realidad laboral de los
trabajadores y las condiciones de los servicios de salud.
RESULTADOS
LIDERAZGO
Tabla 1. Valores de las subvariables del Liderazgo.
CAIMI
MEZQUITAL
PERONIA
SM PETAPA
VILLA NUEVA
VILLA CANALES
BOCA DEL MONTE
AMATITLÁN
Estilo de
Dirección
3.21
3.92
3.57
3.06
3.75
3.00
4.00
3.21
Estímulo a
la Excelencia
2.35
3.00
3.43
2.25
3.31
2.77
3.14
2.35
Estímulo al
Trabajo en
Equipo
3.35
3.54
3.71
2.63
4.19
3.15
3.14
3.35
Solución de
Conflictos
2.3
3.46
3.00
2.44
3.44
2.31
3.43
2.28
FUENTE: elaboración propia en base a tablas de tabulación de datos de Clima Organizacional en Distritos de Salud
del Área Guatemala Sur, 2006.
El Estilo de Dirección (ED) a excepción de BDM, el resto de Distritos se ubican en
la escala de insuficiente. En el Estímulo a la Excelencia, hay diferencias entre los
servicios. Cinco distritos (Mezquital, Peronia, Villa Nueva, Villa Canales y Boca del
Monte) se ubican en un nivel insuficiente y tres presentan niveles inaceptables (CAIMI,
SM Petapa y Amatitlán). En cuanto al Estímulo al Trabajo en Equipo un distrito
acusa un nivel adecuado (Villa Nueva), mientras que el resto se ubica en niveles
insuficientes. En la Solución de Conflictos, cuatro Distritos (CAIMI, SM Petapa,
Villa Canales y Amatitlán) tienen un nivel inaceptable, mientras el resto se ubica con
niveles de insuficiente.
Las áreas que más bajo puntearon fueron el estímulo a la excelencia y la solución de
conflictos. En el primer caso, probablemente la insuficiencia de insumos para el trabajo
con los que se cuenta en los servicios ofrezca un horizonte bastante limitante, en buena
medida debido a las restricciones financieras de área de salud. Para el segundo caso,
podría reflejar las limitaciones en las formas en que tradicionalmente se transforman los
conflictos en los servicios, siguiendo una línea de mando clara y la función de directivo
o líder del jefe.
En el Estilo de Dirección y el Estímulo al Trabajo en Equipo, puede que influya más la
historicidad de la camaradería entre los trabajadores, el compromiso social personal y/o
colectivo de los trabajadores, y/o el efecto que genera el rol histórico de compromiso
del Jefe (por ser funcionario de escalafón), que su rol propiamente de directivo, mismo
que en todo caso parece generar más resistencia-tolerancia que reconocimiento.
Cabe recordar que el Liderazgo, fue definido como la influencia ejercida por los jefes en
el comportamiento de otros para la consecución de las metas organizacionales. Bajo esa
definición, deberá de considerarse los resultados obtenidos.En general, muchos de los
valores estimados aunque logran ubicarse en el valor satisfactorio, lo hacen, sin
7
embargo, en la escala más baja de esa categoría. De esa cuenta, pocas veces se logra
alcanzar o superar el punteo de 4.
MOTIVACIÓN
Tabla 1. Valores de las subvariables del Motivación.
CAIMI
MEZQUITAL
PERONIA
SM PETAPA
VILLA NUEVA
VILLA CANALES
BOCA DEL
MONTE
AMATITLÁN
Realización
Personal
3.92
3.15
3.00
2.44
4.25
3.69
3.57
3.92
Reconocimiento
al Aporte
Responsabilidad
2.00
2.07
1.85
1.85
2.71
2.71
1.94
1.81
2.94
2.81
2.08
2.31
2.14
2.00
3.00
2.07
Adecuación
de
las
Condiciones
de Trabajo
1.42
2.15
1.71
2.00
2.19
1.85
2.71
1.42
FUENTE: elaboración propia en base a tablas de tabulación de datos de Clima Organizacional en Distritos de Salud
del Área Guatemala Sur, 2006.
Realiz ación Personal. Podría decirse que, en base a la experiencia de trabajo con
servicios de salud, el espacio de trabajo genera en el trabajador cierta identificación con
la posibilidad de “ayudar a la gente”, bien sea mediante atención directa –consulta,
hipodermia, etc.- o indirecta –actividades administrativas-contribuyendo a los objetivos
de “su” servicio –cosa que genera diferenciación hacia con los otros servicios -.
Reconocimiento al A porte. Los mecanismos que usualmente se implementan en
los servicios de salud para hacer efectiva tal condición, son bastantes sencillos y
usualmente se orientan a la autoestima del trabajador. Usualmente, suele ser un
reconocimiento tardío cuando se da, y con diferente connotación según la historia de
relaciones humanas y laborales del propia del servicio.
Responsabilidad. Más bien parece proyectarse un sentimiento de indiferencia hacia
el compromiso institucional, puesto que se puede estar proyectando el trabajo más como
una carga laboral y no como el trabajo de la vida. Muchos factores pueden intervenir,
tales como los salarios, los sistemas de motivación, los conflictos, entre otros. La
cultura idiosincrásica forjada en cada servicio podría determinar el tipo de compromiso
al que se adscribe cada trabajador.
A decuación de las Condiciones de Trabajo. La queja permanente de la
insuficiencia de insumos para el trabajo con los que se cuenta en los servicios, ofrezca
un horizonte bastante limitante de expectativas al trabajador. Esto, en buena medida,
podría deberse a las restricciones financieras del Área de Salud.
Exceptuando el área de Realización Personal, el resto de áreas reflejan valores
sumamente bajos. En aquella, a excepción de Villa Nueva que puntea como adecuada, y
de San Miguel Petapa que lo hace como inaceptable, el resto de los servicios presenta
valores considerados como insatisfactorios.
8
Dado que la Motivación fue definida como el conjunto de intenciones y expectativas de
los trabajadores en su entorno laboral, no resulta difícil comprender que los sistemas de
motivación en los servicios de salud no compensan el esfuerzo dado por los
trabajadores. Más bien, parece ser que la motivación proviene de dos formas: una, de la
propia tarea, dado que hay una vinculación directa del prestador del servicio con las
necesidades de la gente, lo que desencadena una reacción de satisfacción en la tarea
realizada.
También es cierto que hay una sensación de rutinización y de cansancio en este
personal, dado este tipo de tarea. La otra, en el caso de los trabajadores administrativos,
la motivación parece vincularse más con los juegos de interacción dentro del mismo
grupo informal de trabajo al que se adscribe y luego al resto de compañeros de trabajo,
debido a la realidad que se comparte.
RECIPROCIDAD
Tabla 1. Valores de las subvariables del Reciprocidad.
CAIMI
MEZQUITAL
PERONIA
SM PETAPA
VILLA NUEVA
VILLA CANALES
BOCA DEL
MONTE
AMATITLÁN
Aplicación al
Trabajo
4.14
3.77
2.71
2.13
4.50
2.69
Cuidado del
Patrimonio
Institucional
4.50
3.77
3.29
2.38
4.13
3.08
Retribución
1.57
1.15
1.86
1.38
2.38
1.46
Equidad
2.79
2.77
2.00
2.13
3.13
1.92
2.86
3.50
2.86
3.50
2.00
1.21
2.29
2.71
FUENTE: elaboración propia en base a tablas de tabulación de datos de Clima Organizacional en Distritos de Salud
del Área Guatemala Sur, 2006.
En general, se aprecia que, a excepción del Cuidado del Patrimonio Institucional
que suele ser bastante alto comparada con las otras variables, los valores de las otras
variables suelen ser bajas. Llama la atención los casos de Villa Nueva y del CAIMI, que
presenta valores bastante diferentes del resto de los servicios.
La A plicación al Trabajo presenta mezcla de valores altos y bajos. Aunque no se
tienen datos duros sobre las condiciones que subsisten en los servicios, y que podrían
explicar en buena medida el comportamiento de los valores, es bien conocida la queja
de la productividad en los mismos. Llama la atención que mientras en distritos como
Villa Nueva los valore son altos, en otros cercanos con característica poblacionales
similares presenta valores bastante más bajos.
De esa cuenta, la atención de la dimensión Retribución refleja una queja muy
pronunciada en todos los servicios: mejoras en los salarios. En todos los servicios se
refleja valores bajos y homogéneos.
9
La Equidad también muestra valores bastante bajos, aunque no tanto como en la
variable anterior. En todo caso, hay un comportamiento bastante homogéneo en todos
los servicios. Nuevamente el distrito de Villa Nueva despunta sobre el resto.
PARTICIPACIÓN
Tabla 1. Valores de las subvariables del Participación.
CAIMI
MEZQUITAL
PERONIA
SM PETAPA
VILLA NUEVA
VILLA CANALES
BOCA DEL
MONTE
AMATITLÁN
Compromiso
con la
Productividad
3.86
3.31
3.57
2.56
4.13
2.54
2.57
2.64
Compatibilidad
Intercambio
de Intereses
de Información
3.36
3.86
3.00
2.69
3.00
3.14
2.25
2.50
3.50
3.44
2.85
2.23
2.86
2.64
2.57
2.21
Involucrarse
en el Cambio
3.86
2.85
3.29
2.06
3.19
2.69
1.86
2.71
FUENTE: elaboración propia en base a tablas de tabulación de datos de Clima Organizacional en Distritos de Salud
el Área Guatemala Sur, 2006.
Si la Participación se definió como la contribución de los trabajadores al logro de los
objetivos organizacionales, parece reflejar que, pese a las dificultades laboralessalariales en las que desarrollan su trabajo, aún hay disponibilidad de participar en los
objetivos del servicio. En general, casi todas las subvariables medidas en los servicios
se ubican dentro de valores de insuficiencia e inaceptable.
El compromiso con la productiv idad presenta valores bastante disparejos.
Servicios como Villa Nueva y el CAIMI presentan valores altos, dando a entender que
la percepción de los trabajadores con respecto a la productividad es alta, mientras que
en muchos de los otros servicios, la imagen tendería a decir lo contrario. Los valores se
ubican entre inaceptable e insuficiente.
La compatibilidad de intereses tiene hacia valores de insuficiencia. Distritos como
Villa Nueva, el CAIMI y Peronia muestran valores más altos, aunque el resto se
distribuye entre dentro de los valores más bajos del rango.
Del intercambio de información se reflejan valores ubicados entre la insuficiencia
y lo inaceptable. Nuevamente, distritos como Villa Nueva, Peronia y CAIMI puntean
mucho más alto que el resto de servicios.
En cuanto a inv olucrarse en el cambio hay igualmente fluctuaciones de valores.
Casi los mismos servicios (Villa Nueva, el CAIMI y Peronia) puntean mucho mejor que
le resto de servicios. Una inquietud que empieza a perfilarse es el estudio de la
historicidad de cada uno de los servicios para ir identificando factores que expliquen la
diferencia.
10
CONCLUSIONES
En cuanto a las dimensiones señaladas por Peiró sobre el Clima Organizacional, con
respecto al primer punto, con el que se quiere resaltar “…la libertad del individuo para
ser su propio jefe y no tener que rendir cuentas constantemente a los superiores”, la
realidad de los servicios del segundo y del primer niveles de atención dicta un
contrasentido en los términos previamente expresados.
A excepción del Jefe de Distrito que guarda un relativo margen de discrecionalidad,
todos los trabajadores subordinados, incluidos los del primer nivel, tienden a guiar su
trabajo sobre los lineamientos formales o tácitos del rutinario desempeño.
De esa cuenta, los valores reflejados en la medición del Clima Organizacional,
presentan lectura que han de ser revisadas concienzudamente por aquellas personas que
piensen tomar decisiones a partir de ellos.
En efecto, son sumamente bajos y podrían reflejar un sin número de eventos de carácter
estructural o funcional, directamente atribuidos a la gestión de las autoridades de salud o
bien a problemas más relacionados con las políticas laboral-salarial de gobierno. En
todo caso, es prudente no llegar a grandes o profundas conclusiones, dado que se
requiere de otro tipo de investigaciones para poder completar una lectura más honesta.
Sin embargo, eso no quita que, las valoraciones no gocen de cierta credibilidad, dado
que hay un patrón de comportamiento muy parecido en los servicios de salud de
diferentes áreas de salud estudiadas.
Con respecto al Liderazgo, los estilos de liderazgo parecen acercarse más a un estilo
centrado en la tarea, con un fuerte componente de dirigencialismo, típico de las
organizaciones verticales. El estímulo a la excelencia tropieza, necesariamente, con las
propias limitaciones de los trabajadores de salud que, sin gozar de la implementación de
políticas de recursos humanos sistemáticas, conducen los servicios bajo una lógica de
cumplimiento del deber.
El estímulo al trabajo en equipo más bien parece responder a un proceso “histórico” de
relaciones entre trabajadores, y no solamente a la figura del jefe de distrito. La solución
de conflictos parece tener un comportamiento más bien parecido a la subvariable
anterior. La autoridad del jefe juega un factor determinante. Eso, sin embargo, no
significa que algunos de los problemas no se larven o difieran.
En cuanto a la variable Motivación, podemos señalar que la realización personal, bien
podría estar refiriéndose a aspectos como la oportunidad de conservar un puesto de
11
trabajo, y las consiguientes consecuencias. El reconocimiento al aporte reflejaría un
aspecto muy frecuentemente encontrado en los servicios de salud, y es la falta de
mecanismos sistemáticos y reales de reconocimiento sobre su trabajo y esfuerzo.
Los bajos niveles de responsabilidad más bien reflejan condiciones históricas de
desmotivación y de procesos gerenciales más bien centrados en la tarea y no en las
personas. De las adecuaciones de las condiciones de trabajo, basta con señalar la queja
permanente que guardan los trabajadores de salud, en general, sobre las insuficientes
condiciones laborales a las que se ven sometidos. La imagen del cliente interno no es un
sofisma, sino más bien es un aspecto largamente ignorado o subvalorado, y por ende,
poco defendido por aquellos que no viven tal condición.
De la reciprocidad, además de señalar que es de las áreas de estudio que presenta
valores más bajos, es igualmente necesario señalar que en su apreciación y valoración,
es importante considerar las otras variables del estudio. La aplicación al trabajo presenta
valores que en general son bajos. Asociado a aspectos como las malas condiciones de
trabajo, la falta de motivadores adecuados, la forma y el curso de las resoluciones que
han tomado los conflictos, por ejemplo, fraguan condiciones que podrían mermarla. La
equidad igualmente presenta niveles sumamente bajos.
Tampoco resulta difícil averiguar sus posibles causas, debido a las condiciones de los
servicios de salud. Cualquiera que esté familiarizado con el funcionamiento podrá,
rápidamente, entender que las causas o potenciales razones que moldean la equidad en
los servicios dependen en gran medida de las fidelidades-confrontaciones con la
autoridad. Factores de orden subjetivo, también son factores que se mezclan, y que
dificultan cualquier señalamiento causal lineal.
Finalmente, la retribución es sumamente baja, si no la más baja, de las subvariables
estudiadas. No debería de sorprender, en tanto que, no es algo novedoso, sino una
demanda sistemática hecha con diferentes énfasis por los trabajadores. Este parecería
ser un verdadero punto de debate y de reivindicación laboral. Debido, igualmente, a las
tendencias históricas de los mercados de trabajo guatemaltecos, aunado a las políticas
de Ajuste Estructural y a las políticas de globalización, es un tema sumamente
complejo, dado el entramado político y económico que lo sustenta.
De la Participación podemos decir que el compromiso con la productividad obedece
más bien a aspectos del cumplimiento con las tareas emanadas del propio puesto de
trabajo. Aspectos como el tipo de servicio, la historicidad del jefe de distrito, y de la
dinámica grupal, por ejemplo, son elementos que requieren ser considerados para
apreciar el comportamiento de esta subvariable. La compatibilidad de intereses
igualmente reflejaría acuerdos tácitos entre autoridades y trabajadores; por un lado el
cumplimiento mínimo de metas dadas unas condiciones laborales por parte del jefe
hacia el área de salud y por otro, el funcionamiento “armonioso” interno dentro del
servicio; una ecuación construida en términos de igualdad de compromisos.
Al respecto, sería prudente estudiar el comportamiento de conflictos intraservicios, la
rotación en el puesto del jefe de distrito, las condiciones laborales-salariales antes
descritas, las influencias de otras modalidades contractuales (como la extensión de
cobertura), por ejemplo, para contextualizar de mejor manera esta, como cualesquiera
de las otra subvariables.
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Del intercambio de información, presenta valores que reflejan lo que suele suceder en
muchos servicios con los datos. Los mismos sirven para reportar el comportamiento de
procesos ligados a la salud, a la enfermedad o a la producción de servicios, pero, en
muy pocas ocasiones, para verdaderos análisis de situación de salud, de investigación o
de análisis epidemiológico, por ejemplo.
Así, finalmente, cualquier demanda hecha a los trabajadores para involucrarse en
cualquier tipo de cambio organizacional, sea de actitud o de comportamiento, debería de
ser juzgado a la luz del peso que cada subvariable antes descrita aporta al
comportamiento general de los servicios en tanto organización, en tanto personas con
expectativas e intereses particulares.
Este primer corte sobre el Clima Laboral en los servicios del segundo nivel de atención,
debería de evaluarse a la luz de la realidad histórica y funcional de los servicios. Sería
prudente, también, darle el peso que verdaderamente tienen la confiabilidad y la validez
de la prueba. Aislada de otros estudios corre el riesgo de ser insuficiente para saber
cuánto podemos pedir de los servicios, sin antes, pedir porque mejoren muchas de las
condiciones laborales en las que se encuentran los trabajadores de salud.
A la luz de la realidad sanitaria nacional, es importante señalar el camino hacia por
dónde las políticas laborales y las estrategias organizacionales deberían de encaminarse
de manera conjunta. Acusar a una sin atender a la otra es actuar de manera parcial, pues,
no se puede pedir a los servicios que mejoren la calidad de la atención, si de paso no
pedimos y luchamos por cambiar las políticas económicas y sociales que sustentan todo
el aparato público nacional.
Aún cuando hay valores muy disímiles entre los servicios, es relativamente fácil perfilar
dos tipos de servicios: unos que presentan valores con cierta regularidad más altos que
los otros. De esa cuenta, sería prudente ahondar aún más en el tema organizacional de
los servicios a manera de escudriñando las razones que expliquen tal diferencia de
comportamiento, aún cuando muchos de los servicios presentan rasgos parecidos. La
historicidad de cada cual es sumamente importante para entender, en buena medida, el
comportamiento de cada servicio.
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