Aprendizaje institucional

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Aprendizaje institucional
Reorientando la colaboración institucional para mejorar la calidad y el
mercadeo de mangos, India
Identificación del estudio de caso
Tipo de innovación
institucional
Reorientación de la colaboración público-privada y
formación de alianzas para ayudar a los agricultores a
resolver problemas de post-cosecha y accesar a
mercados de exportación para mangos
Localidad
Asia: India
Descripción de la innovación
Esfuerzos público-privados para apoyar a los
agricultores en producir y vender mangos de calidad
de exportación
Resultado
Los problemas en las relaciones entre los actores
revelan la necesidad de ver la transferencia de
tecnología en una forma más holistica de lo que se le
ve convencionalmente
Resumen
Este estudio de caso presenta una historia institucional de esfuerzos públicos y privados
para ayudar a los agricultores a producir y vender mangos de calidad de exportación. El
caso se refiere a como agricultores Indios organizados en la Asociación de Productores de
Frutas y Vegetales Vijaya (Vijaya), con asistencia de servicios agrícolas de apoyo,
lucharon para producir frutos de suficiente calidad para enviarlos a los mercados
extranjeros. Los problemas con las relaciones entre los actores revelan la necesidad que
la transferencia de tecnología opere de una forma más holística de lo que sucede
convencionalmente. A través de un proyecto de investigación de tecnología de postcosecha, los actores enfrentaron las dificultades institucionales asociadas con varias
agencias públicas. En el proceso, ellos aprendieron lecciones más amplias para el
aprendizaje institucional y la reforma de los sistemas de investigación y desarrollo
hortícola.
La situación inicial
Vijaya fue establecida en 1992 en el sur de Andhra Pradesh, India. La asociación
está compuesta de 16 cooperativas productoras de frutas y vegetales
(sociedades primarias) distribuidas en tres distritos alrededor de la localidad de
Vijawada. La membresía consiste de unos de 5,100 agricultores pequeños y
medianos (1 a 10 acres) quienes en total cultivan casi 3,000 acres de mangos.
Vijaya actúa como una organización de punta para la coordinación del mercadeo
de los mangos en mercados domésticos de alto valor y para la exportación.
Vijaya es una empresa privada establecida con el propósito específico de lograr
mejores precios para los productos de los agricultores miembros a través del
mercadeo directo de los productos sin que los frutos pasen por las manos de
mayoristas o intermediarios. Así los agricultores reciben un precio premium por
los frutos de calidad de exportación. Vijaya también provee asistencia técnica e
insumos para ayudar a los agricultores a incrementar la proporción de los frutos
que pueden ser calificados como de calidad de exportación. Inicialmente, sólo el
10% de los frutos alcanzaban este nivel de calidad.
Vijaya se enfocó inicialmente en el mercadeo de mangos en los mercados
domésticos de alta calidad. Subsecuentemente amplió su enfoque en los
mercados del Lejano Oriente, confiando para ello en arreglos de transporte
aéreo. En 1995, Vijaya comenzó a explorar el potencial de los mercados
Europeos. Buscó asistencia del Agricultural Processed Products Export
Development Authority (APEDA) que es parte del Ministerio de Comercio.
La innovación institucional
APEDA suministró considerable asistencia a Vijaya apoyándoles en sus esfuerzos
para vincular a los agricultores a estos nuevos mercados de exportación.
Subsidió las actividades de inteligencia de mercado, costo de muestras y envíos
de prueba, y la producción de literatura promocional. También garantizó los
embarcos comerciales. APEDA pagó la mitad de los costos para incorporar a los
científicos nacionales, y ayudó en formar los vínculos entre Vijaya y otras
fuentes relevantes de conocimiento técnico, nacionales e internacionales. Estos
arreglos de alianzas técnicas, por ejemplo, resultaron en el desarrollo de
protocolos con "atmósferas controladas" para los contenedores de los
embarques.
A través de arreglos contractuales, APEDA y Vijaya formaron una alianza para involucrar
a los científicos del sector público con los agricultores miembros de Vijaya. La
asistencia técnica en la finca fue suministrada por el departamento de horticultura de
la universidad local agrícola, un instituto nacional de investigación hortícola y un instituto
nacional de investigación en ciencia de alimentos (post-cosecha), y un instituto
internacional de investigación en recursos naturales y desarrollo. La asistencia en
almacenamiento y transporte fue suministrada por un instituto nacional de ciencia de la
alimentación, una compañía internacional de transporte, y un instituto internacional de
recursos naturales y desarrollo.
Los investigadores trabajaron con Vijaya y sus agricultores miembros para
formular una serie de protocolos de pre- y post-cosecha para mejorar la calidad
de los frutos. Estos incluían control de enfermedades pre-cosecha y manejo de
los árboles, técnicas de maduración y selección de frutos, prácticas de cosecha,
protocolos para manejo y empaquetado de los frutos, regímenes de gas y
temperatura para los envíos marítimos, y capacitación para personal de Vijaya y
agricultores.
Los mangos fueron cosechados y empacados bajo la supervisión del instituto de
investigación de post-cosecha que había desarrollado los protocolos para Vijaya.
Después, usando los protocolos de "atmósfera controlada" en almacenamiento,
dos cargamentos fueron enviados a Europa. Poco después de los envíos
iniciales, APEDA solicitó asistencia a un instituto de desarrollo de recursos
naturales con base en Inglaterra para la evaluación de los cargamentos de
frutos que arribaban a los destinos europeos. Una serie de dificultades técnicas
fueron evidentes de estas evaluaciones, lo que condujo a APEDA a buscar más
asistencia en revisar los protocolos y hacer las recomendaciones para acciones
correctivas. Inicialmente ésto se visualizó como una tarea meramente técnica.
Pero una investigación más detallada reveló que se requería un estudio más
inclusivo del contexto organizacional de los arreglos de apoyo técnico.
El resultado
Los resultados de las evaluaciones de los envíos revelaron que: solamente el
31% de los frutos fueron clasificados como Clase 1. De unos 2,500 cartones
recibidos por el importador, el 33% se perdieron por enfermedades,
principalmente antracnosis. Otras limitaciones técnicas se identificaron también:
1. Insuficiente manejo pre-cosecha, particularmente control de plagas
incluyendo antracnosis
2. Clasificación de los frutos por tamaños fue desuniforme, y frutos de
tamaños desiguales fueron empacados juntos
3. Madurez de los frutos no uniforme, los cargamentos contenían frutos en
varios puntos de madurez
4. Insuficiente control de enfermedades post-cosecha, ya que durante el
almacenamiento se desarrollaron antracnosis y pudrición del tallo, lo
que sugirió la necesidad de dar tratamiento post-cosecha para esas
enfermedades
5. Frutos dañados por el calor, indicando la necesidad de mejorar los
controles de temperatura en el campo y durante el transporte al lugar de
empaque
6. Imperfecciones en la tecnología de almacenamiento que se evidenció en
los daños por congelamiento, lo que significa que la temperatura y
posiblemente la mezcla de gases era incorrecta para la variedad de
mangos del cargamento
Los resultados de los envíos de prueba parecían sugerir que las
recomendaciones suministradas a Vijaya y sus agricultores eran inadecuadas
para alcanzar calidad de exportación, o que éstas no estaban siendo
implementadas totalmente. Visitas preliminares a Vijaya y sus agricultores
miembros reforzaron la preocupaciones sobre los tipos de recomendación dadas,
particularmente debido a la predominancia de sistemas de producción de
agricultores pequeños y marginales. Por ejemplo, realísticamente los
productores no pudieron usar los indicadores de madurez (con sus siete
criterios) en las operaciones de cosecha de rutina. Además, las varas de
cosecha recomendadas no estaban disponibles localmente, los agroquímicos
recomendados resultaron caros y escasos, y las prácticas de manejo
recomendadas requerían de empleo extraordinario mano de obra.
En lugar de la alianza productiva que se había visualizado, los indicadores
sugirieron que Vijaya y sus agricultores habían sido pasivos en el desarrollo de
nuevas prácticas. Al mismo tiempo, los científicos involucrados estaban
evidentemente luchando en sus esfuerzos de proveer asistencia técnica que
tomara en consideración las agendas y las percepciones de cada parte
involucrada.
El trabajo entró en la siguiente fase con un cargamento más planeado para la
siguiente temporada. Se hizo entonces evidente que aún habían limitaciones
técnicas para alcanzar una producción sostenible de mangos de calidad de
exportación, y que Vijaya y sus agricultores estaban al tanto de la situación. Al
mismo tiempo, los científicos nacionales seguían teniendo dificultades en
encontrar las soluciones técnicas apropiadas para los problemas de producción y
cosecha. Los mismos investigadores no parecían tener la culpa. En cambio, los
problemas parecían originarse en el ambiente institucional en el cual trabajaban
y en las restricciones que les imponían su experiencia profesional y su mandato.
Un examen más detallado del contexto organizacional e institucional del apoyo
técnico reveló que muchas de las debilidades en la alianza con Vijaya se
derivaron de patrones históricos de desarrollo institucional en el sector público
de investigación en India. Los patrones institucionales eran tal que
frecuentemente la capacidad técnica estaba encerrada en los institutos de
investigación, con limitadas oportunidades de interacción con los agricultores, o
como en este caso, con la empresa privada. Mucha de la experiencia que los
científicos estaban ofreciendo estaba basada en resultados de laboratorio y en
revisión de literatura. Ellos tenían pocas experiencia en implementar sus
resultados de investigación y sabían muy poco acerca del contexto comercial o
de las contingencias de cumplir las necesidades demandadas de los mercados
Europeos. Las rígidas distinciones institucionales entre las organizaciones de
investigación y las de extensión tendían a reforzar esta situación.
Igualmente dañino, la información técnica útil que podía ser de mutuo apoyo
estaba frecuentemente localizada en diferentes instituciones, con la
responsabilidad para vincular esos componentes dejada a una tercera parte.
Esto fue lo que sucedió particularmente cuando se intentó lidiar con la
antracnosis, una enfermedad que necesita ser atacada con un enfoque
integrado de pre y post-cosecha. En este caso, dos grupos de científicos
nacionales (uno predominantemente pre-cosecha y el otro predominantemente
post-cosecha) funcionaron como entidades completamente separadas. Cada uno
visitó a Vijaya separadamente. No se comunicaron entre ellos, y se había creado
mucha desconfianza entre ellos por asuntos de la apropiación institucional de
información potencialmente sensitiva comercialmente.
Talvez más importante es que aún cuando los investigadores estaban dispuestos
a asistir a las organizaciones como Vijaya- lo cual claramente estaban
dispuestos a hacer en este caso- los arreglos burocráticos frecuentemente
dificultaban trabajar de forma novedosa y más útil. Las dificultades logísticas de
los investigadores para transferir los insumos a los miembros de Vijaya
reflejaban este hecho. Se habían tomado limitadas provisiones de viáticos,
gastos de viajes y el número de visitas permitidas. Como resultado, mientras
era aparente que existía la necesidad de hacer investigación adaptativa in situ,
los arreglos logísticos dictaron que los científicos mantuvieran sus visitas cortas
y ofrecieran asistencia técnica pre-formulada.
De igual preocupación era el hecho de que Vijaya, que estaba decepcionada con
estos insumos, no era capaz de facilitar una interacción más productiva entre
los agricultores y los investigadores. Tampoco era capaz de articular la
preocupaciones de los agricultores sobre lo inapropiado de algunas de las
recomendaciones. Vijaya claramente no estaba al tanto de la naturaleza
interrelacionada de muchos de los problemas, y esto significó que estaba en una
posición muy débil para presionar a los científicos por los tipos de tecnología
que hubieran sido útiles en este contexto.
Lecciones aprendidas
En este caso, el reconocimiento por parte de Vijaya y APEDA de la necesidad de
nuevas tecnologías para accesar a los mercados emergentes fue crucial para
buscar alianzas con el sistema nacional de investigación. Lograr las alianzas por
medio de arreglos contractuales para la investigación fue de hecho una
innovación institucional significativa en las organizaciones de sector público y
privado involucradas, ocurriendo como sucedió en un clima de considerable
desconfianza mutua. También ésto sucedió a la vez que las políticas
institucionales para tales arreglos habían sido puestas en marcha apenas
recientemente en el sistema nacional de investigación. En la práctica, este
enfoque de alianzas ilumina una significante serie de limitaciones institucionales
de “segunda generación” que entorpecen el éxito en la cooperación. Esto ilustra
que debilidades sistémicas profundas plagan el sector en su conjunto, y la
necesidad apremiante de un análisis más inclusivo de los procesos involucrados
y de los tipos de reformas de política que se requieren.
Acerca del estudio de caso
Este sumario fue adaptado de “Institutional Learning through Technical Projects:
Horticulture Technology R&D Systems in India”, por A. Hall, N. Clark, S. Taylor y
R. Sulaiman V. (ver abajo)
Referencias
Hall, A., Clark, N., Taylor, S. and R. Sulaiman V. 2001. Institutional Learning
through Technical Projects: Horticulture Technology R&D Systems in India.
Agricultural Research and Extension Network. Network paper 111.
http://www.odi.org.uk/agren/papers/agrenpaper_111.pdf
Hall, A., Sivamohan, M.V.K., Clark, N., Taylor S. and Bockett, G. Why Research
Partnerships Really Matter: Innovation Theory, Institutional Arrangements and
Implications for Developing New Technology for the Poor.
http://www.ed.ac.uk/rcss/supra/paper11.html
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