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CAPITAL SEMILLA
EL CASO SCUDELATI & ASOCIADOS
Autor: Lic. (Mg) Viviana S. Leonardi
AGO-2013
Estudio solicitado por la Fundación Empresa Gobal (FEG) y el Fondo Multilateral de
Inversiones (FOMIN ) Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Índice
1.El mercado de servicios ambientales ……………………………………………
3
2. Origen de la empresa……………………………………………………………..
7
3. Desarrollo y situación actual……………………………………………………..
8
3.1 Visión y misión………………………………………………………….
3.2 Organización……………………………………………………………
3.3 Servicios ofrecidos y competidores………………………………………
3.4 Segmentos de demanda y estrategia aplicada………………………..….
3.5 Análisis FODA…………………………………………………………..
4. El financiamiento con capital semilla…………………………………………..
4.1 Incorporación del capital semilla…………………………………..
4.2 El uso del nuevo capital……………………………………………..
4.3 Resultados……………………………………………………………
8
9
10
14
18
19
20
21
22
5. Consideraciones para el futuro………………………………………………….
24
6. Referencias bibliográficas………………………………………………………..
25
2
1. El mercado de servicios ambientales
El mercado de servicios ambientales ha tenido un crecimiento sostenido en los
últimos años en Argentina. Si bien no existen datos completos ni actualizados, autores
que han abordado el tema (López, Andrés, 2004 y Chidiak, Martina, 2003) han
puntualizado algunos factores que explican este crecimiento:
•
Surgimiento de normativas a nivel nacional, provincial y municipal.
•
La apertura del comercio exigió la compatibilización en el mercado de pautas
ambientales internacionales.
•
El desembarco de empresas transnacionales exigió la adecuación de oferta
interna a exigencias de normas de calidad.
•
La conciencia ambiental se ha incrementado.
•
Los créditos internacionales y por arrastre los nacionales han requerido el
cumplimiento de normas de desempeño ambiental para el prestatario.
Este crecimiento en la demanda ha llevado desde los años ’90 al surgimiento de una
oferta de bienes y servicios ambientales variada en servicios. Respecto a la
localización de las empresas, en el Gráfico Nº 1.1 se aprecia la distribución provincial
de las mismas.
Gráfico Nº 1.1: Distribución provincial de empresas de servicios ambientales
Provincia
Part.(%)
Part.(%)
Ciudad de Buenos Aires
42,3
Provincia de Buenos Aires
40,6
Córdoba
Santa Fe
4,9
4,6
Mendoza
1,8
Entre Rios
Chubut
1,1
0,9
Neuquén
0,9
Misiones
Río Negro
0,5
0,5
San Juan
0,5
Tucumán
San Luis
0,4
0,3
Resto
0,7
Total
100
3
Fuente: López, 2004
Es clara la concentración regional de las empresas, dado que entre la Ciudad de
Buenos Aires y la Provincia de Buenos Aires se radica el 83 % de las mismas. Si bien la
demanda de servicios está localizada mayoritariamente en ellas, muchas actividades
industriales tienen gravitación en otras provincias con cobertura desatendida por
empresas locales, lo cual deja espacio para el crecimiento regional de la oferta.
Empresas extranjeras con filiales en Argentina, operadores locales de franquicias,
estudios de ingeniería y profesionales con especialidad en el tema, constituyen el
amplio abanico de la oferta. En cuanto al tamaño de estas empresas, el 88 % está
compuesto de empresas Pymes, el 11 % por empresas extranjeras y el 1 % por
empresas grandes nacionales (López, 2004).
La crisis de 2001-2002 produjo un efecto contrario al frenarse la demanda de tales
servicios y postergando inversiones ambientales, esperando mejores condiciones.
Esto llevó coyunturalmente a una sobreoferta de tales servicios cuya absorción lleva
cierto tiempo. Por otra parte, la devaluación tuvo un efecto sustitutivo a favor de
servicios locales y en menor medida oportunidades de exportación a países limítrofes.
En términos generales, la oferta de servicios ambientales está constituida por una
serie de actividades (López, 2004), a saber:
•
Reciclaje de residuos industriales peligrosos
•
Tratamientos adecuados para residuos industriales.
•
Tratamiento de algunos residuos peligrosos municipales.
•
Remediación de suelos.
•
Generación de energías alternativas.
•
Protección contra la contaminación originada por la emisión de ruido.
•
Estudios de riesgo e impacto ambiental.
•
Consultorías relacionadas con métodos de producción más limpia.
•
Equipos de monitoreo.
Dentro de este mercado, el rol del Estado es un factor clave para el fortalecimiento del
sector al establecer las normativas sobre el cuidado del medio ambiente, su
cumplimiento, programas de mejoramiento y de capacitación. Cuestiones que en
épocas de crisis suelen relajarse o postergarse por otras urgencias. Por otra parte, las
4
políticas ambientales presentan una debilidad de efectividad en general, “pari pasu”
desde el nivel nacional hasta el municipal.
Por otra parte, las exigencias externas de calidad son otro factor que ayuda a
consolidar la demanda de estos servicios. Las mismas cobran mayor significación
cuanto más integrado al mercado internacional se encuentra el país, tanto en el
aspecto de bienes y servicios, como en el mercado financiero vía créditos.
Siguiendo el enfoque de M. Porter1 se pueden sintetizar las fuerzas competitivas que
afectan a este mercado y cuya representación gráfica se visualiza en el Gráfico Nº 1.2.
Gráfico Nº 1.2: Fuerzas competitivas
Competidores
Potenciales
Amenazas de nuevos
competidores en el sector
Poder de negociación
Proveedores
Rivalidad
entre
competidores
actuales
Compradores
Poder de negociación
Amenazas de productos
sustitutos
Sustitutos
Fuente: Porter, M. (1992)
Rivalidad entre competidores
Estos servicios son prestados en su mayoría por pequeñas empresas, bastante
similares, algunas con alcance local y otras que cubren distintos puntos del país. A
pesar de que puede existir cierta especialización de servicios para atender sectores o
segmentos de demanda, el grado de diferenciación es bajo. De allí que exista una
competencia media-alta en precios y servicios, sujeta a su vez a los vaivenes del ciclo
económico.
Amenaza de servicios sustitutos
1
Porter, Michael, “Estrategia Competitiva”, 1992, Ed. REI-CECSA, Buenos Aires.
5
No se observa en este sector el surgimiento de servicios sustitutos dado que el ciclo
de vida ubica al servicio en la etapa de expansión, por ser el cuidado ambiental y la
necesidad de gestión una actividad relativamente nueva en el país si se la mide en
años. Esto significa que su desempeño, medido en precios y rentabilidad, no está
sujeto a la presión de servicios sustitutos, de allí que esta amenaza se considera baja.
Poder negociador de los compradores
La situación es diversa según el sector a atender y tipo de servicio. En general los
demandantes más concentrados como el petrolero o petroquímico disponen de un
poder negociador más alto en comparación con el sector del acopio o industrias más
atomizadas. Asimismo para los compradores, los servicios pueden ser sustituibles sin
costos elevados e inclusive para las grandes empresas demandantes es posible que
internalicen estos servicios. Por lo tanto puede establecerse un poder de negociación
medio-alto.
Poder de negociación de los proveedores
Los principales insumos de esta actividad están concentrados en equipamiento, mano
de obra y reactivos. Si bien el equipamiento es específico y constituye su activo
especializado, no reviste un peso importante en términos de margen de valor del
sector. La mano de obra especializada no cuenta con sindicalización importante, y los
insumos químicos son ofrecidos, en su mayor parte, por diversos proveedores. Si
bien, la oferta de agua, fuerza motriz y combustibles está concentrada, no revisten un
peso importante en el costo. Por lo tanto puede calificarse a esta fuerza competitiva
como de bajo poder de negociación.
Competidores potenciales
Las bajas barreras de entrada que suelen darse en otros sectores como: economías de
escala, diferenciación de productos o servicios, requerimientos de capital, costos de
sustitución de proveedores, política gubernamental, know-how y localización, no son
significativas en este sector. Del mismo modo puede decirse de las reacciones de las
empresas existentes o políticas de precios deliberadamente bajos para disuadir el
intento de ingreso. Por lo tanto, esta es una fuerza competitiva de intensidad alta.
Como de la concurrencia de las anteriores fuerzas competitivas se puede establecer
que el sector de servicios ambientales acusa una intensidad media-alta, lo cual en el
largo plazo tiende a nivelar las tasas de beneficios entre las empresas y una relación
costo-beneficio estrecha fruto de la mayor sensibilidad de la demanda de tales
6
servicios, la acción competitiva existente, así como de la potencial entrada de nuevos
oferentes.
2. Origen de la empresa
En el año 2005 el emprendedor e ingeniero químico, Rolando Scudelati junto a Martín
Bruno, deciden dejar su actividad y establecerse en la ciudad de Bahía Blanca como
oferente de servicios de consultoría en el mercado ambiental bajo el nombre de
Scudelati & Asociados SRL. En ese momento comienzan a funcionar como Empresa de
garaje, operando con sede en las distintas viviendas de los fundadores. Luego, por
cuestiones familiares Martín Bruno se retira de la sociedad e ingresa Juan Esquiaga
(2010), el nuevo socio es también ingeniero químico y había sido el primer empleado
de la empresa.
En sus comienzos, el negocio giraba principalmente alrededor del servicio de Gestión
de Residuos, sin embargo, no les resultó fácil vender este servicio. Su primer cliente
fue Alcalis de la Patagonia, empresa productora de carbonato de calcio. En el primer
año de funcionamiento la empresa (2005) logró una facturación anual cercana a los
$127.000. El segundo año de actividad se vende Alcalis Patagonia, y la nueva
organización decide cambiar de proveedor. Esto llevó a que la empresa estuviera casi
ocho meses con facturación cero.
Ante esta crisis la empresa entiende que el negocio debe crecer en el área comercial y
decide ofrecer servicios, vinculados especialmente al sector agroindustrial como
servicios de seguridad ambiental y laboral. Así fueron ampliando su oferta en líneas
de servicios y paulatinamente ampliaron su cartera de clientes.
Luego deciden ingresar en el negocio petroquímico, pero para ello necesitaban contar
con un laboratorio. En principio pensaron en subcontratar este servicio y se
vincularon así a CORLAB, pero la negociación no tuvo buen resultado. Este proceso de
negociación frustrado llevó a la empresa, por un lado, a pensar en tener su propio
laboratorio y por otro lado, a incorporar personal de dicho laboratorio, con know how
y cartera de clientes propia. De este modo, la empresa pudo expandirse en volumen y
mercado.
En el año 2009 la sociedad adquiere su primer equipo isocinético2, esto permitió que
se pudieran brindar servicios de control de emisiones gaseosas a grandes empresas y
en sitios donde pocos trabajan, por ejemplo en chimeneas a 40 metros de altura.
2
Equipo empleado para el control de emisiones.
7
En el 2010 se funda Scudelati & Asociados SA y comienzan a contar con oficinas
propias en Viamonte 591 de Bahía Blanca.
La venta de sus servicios ambientales se vio favorecida también porque la Provincia
de Buenos Aires comenzó a exigir controles ambientales en el sector acopio, lo que
permitió que, desde el año 2008, se comercializara con éxito un combinación de
servicios integrados entre la gestión laboral y la gestión ambiental. En forma
progresiva, extienden su habilitación legal para operar en las provincias de Río Negro,
La Pampa, Santa Cruz, Buenos Aires, Chubut, Neuquén y Tierra del Fuego.
Para ser habilitados como laboratorio necesitaban estructura física, así como
equipamientos de alto costo destinado al análisis de muestras de aguas y suelo. Hasta
el 2010 el área de laboratorio se había especializado sólo en el monitoreo de gases.
Sobre finales del año 2012 el laboratorio industrial es habilitado por el Organismo
Provincial para el Desarrollo Sustentable (OPDS) para la realización de análisis
ambientales a industrias. Esto marca el inicio del final de la tercerización de análisis
en otros laboratorios y la mejora en los tiempos de presentación de resultados.
En estos momentos está en desarrollo de proyecto de replicar un laboratorio en
Buenos Aires y expandir su oferta a países latinoamericanos. Como parte de esta
estrategia ha constituido en Uruguay una sociedad (2013), incorporando como socio
al personal propio, por cuanto la empresa considera que la mayor inversión es en
personal calificado.
Entre los segmentos de mayor crecimiento esperado se encuentra
el de
agroalimentos. Otro destacable es de generación eólica de energía, destacándose como
clientes a empresas alemanas que son brokers del negocio eólico y venden proyectos
“llave en mano”. Otro segmento interesante pero que la empresa percibe no estar bien
posicionada es el petrolero. En el sector minero de Sierra Grande, en la Provincia de
Río Negro, ha logrado posicionarse como proveedora confiable de servicios
ambientales.
8
3. Desarrollo y situación actual
3.1 Visión y misión
La empresa ha definido su visión y misión de servicios ambientales de la siguiente
manera3:
Visión
“Ser referentes del mercado regional en la integración de Servicios Ambientales, de
Seguridad e Higiene y Calidad”.
Misión
“Mediante la comunicación permanente y el conocimiento del mercado regional
brindar Servicios/Productos de Alta Calidad con el Asesoramiento Personalizado de
Nuestros Profesionales colaborando en la toma de decisiones, la anticipación a los
problemas y el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros Clientes”.
3.2 Organización
La empresa se encuentra estructurada en cuatro áreas claramente definidas: gestión
laboral, gestión ambiental, laboratorio industrial y administración. En el Cuadro N° 3.1
se menciona el nombre del responsable de cada área, su nivel de educación, su
vinculación familiar con los socios de la empresa y personal del área. Además de los
dos socios con funciones operativas, la empresa cuenta con cuatro responsables de
áreas y 10 personas mayormente asignados a al área de laboratorio industrial.
Cuadro N° 3.1: Estructura organizacional
Área
Gestión ambiental
Gestión laboral
Laboratorio
industrial
Administración
Vínculo
Vínculo familiar
con socios
Formación
(educación)
Personal
del área (*)
Roldan, Ana
Troncoso,
Mauro
Grottola, Ariel
No
No
Universitaria
Universitaria
2
3
No
Universitaria
7
Muñoz, María
Laura
Sí
Universitaria
2
Responsable
(*) En el número se contabiliza al responsable
3
http://www.scudelati.com.ar
9
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
Estas áreas adquieren en la práctica el rol de virtuales unidades de negocios dado que
los servicios son presupuestados en base a pedidos y atendidos por los equipos que
dependen de los líderes de proyectos. Estos presupuestos incluyen las
remuneraciones y retribuciones para el equipo. De los líderes de proyecto depende el
personal operativo y de acuerdo a las particularidades de de los proyectos recurren a
la contratación de consultores independientes.
A nivel gerencial de la empresa, la misma cuenta con servicios externos de
asesoramiento como son los contables, jurídicos y laboratorio. El organigrama de la
empresa se muestra en el Gráfico N° 3.1
Gráfico N° 3.1: Organigrama de Scudelati & Asociados S.A.
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
10
3.3 Servicios ofrecidos y competidores
Como fuera mencionado anteriormente, en sus orígenes Scudelati & Asociados ofrecía
principalmente el servicio de Gestión de Residuos, sin embargo las dificultades para
vender este servicio y nuevas oportunidades llevaron a darle forma a su actual línea
de servicios. Entre la amplia gama de servicios ambientales que ofrece la empresa4, el
portafolio principal de Scudelati & Asociados es el que se presenta en el Gráfico N°
3.2.
Gráfico N° 3.2: Líneas de servicios ofrecidas por Scudelatti & Asociados
Gestión Laboral
Gestión Ambiental
*Estudio de Impacto
Ambiental y Social
*Línea de base ambiental
*Estudio arqueológico
*Estudio paleontológico
*Plan de monitoreo
biológico
*Due dillegense
*Estudio de limnología
*Matriz de cumplimiento
legal
*Permiso de descarga de
efluentes gaseosos
Laboratorio Industrial
*Capacitación in
company
*Matriz de análisis de
riesgos laborales
*Tableros de comando
de gestión
*Plan de seguridad
*Análisis de calidad de agua
*Análisis de suelo
*Plan de emergencias
*Análisis de emisiones
gaseosas
*Landfarming
*Plan de contingencias
*Análisis de calidad de aire
Biopila
*Agentes contaminantes
*Análisis de PCB´s
* Lavado de suelos
*Material particulado
*Análisis de efluentes
líquidos
*Microencapsulado
*Caracterización de pasivos
ambientales
*Desorción térmica
*Carga de fuego
*Declaración jurada de
residuos especiales
*Ergonomía
*Certificado de aptitud
ambiental
*Ruido laboral
*Iluminación
*Informe de Monitoreo
Ambiental Anual
*Vibraciones
*Auditoría ambiental de
cumplimiento
*Puesta a tierra (PAT)
*Ruidos molestos al
vecindario
*Carga térmica
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
4
Remediación de
Suelos
http://www.scudelati.com.ar
11
*Macroencapsulado
Los servicios que brinda la empresa permiten, con el equipamiento disponible,
verificar el cumplimiento de políticas y leyes ambientales en forma rápida y flexible;
determinar contaminación y riesgo estableciendo medidas preventivas y correctivas,
evaluar ahorros económicos relacionados con los aspectos ambientales, prever
ubicaciones en función de las emisiones de líquidos o gases; recuperar sitios
contaminados con hidrocarburos o con PCB; controlar emisiones de contaminantes,
manejar adecuadamente residuos peligrosos, entre otros servicios. Esta amplia gama
de prestaciones ambientales es respaldada por un equipo multidisciplinario y un staff
calificado.
En cuanto a la participación de las líneas de servicios en las ventas entre el año 2010 y
2012, en el Gráfico Nº 3.3 se aprecia que Laboratorio Industrial es el principal servicio
ofrecido, el mismo ha tenido la mayor participación en las ventas en dicho período,
mientras que por su parte, Gestión Laboral presenta el mayor crecimiento. En
contraposición, el Servicio de Remediación disminuye en forma sostenida su
participación en los últimos tres años.
Gráfico Nº 3.3: Participaciones en ventas durante los últimos tres años
Remediación
Laboratorio Industrial
Gestión Laboral
Gestión Ambiental
0%
10%
2012
20%
2011
30%
40%
50%
2010
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
Los servicios de la empresa son producidos por órdenes o pedido. La firma terceriza
algunos análisis de laboratorio industrial, tareas de auditoría de campo y trabajos
12
específicos de consultoría,
paleontológicos.
como
por
ejemplo,
estudios
arqueológicos
o
Respecto al nivel de competencia en el mercado, puede decirse que varía según las
líneas de servicios. La propia percepción del empresario es que el mayor grado de
rivalidad se presenta en Gestión Laboral, siendo éste calificado como “Alta
intensidad”, mientras que en Laboratorio Industrial, Gestión Ambiental y
Remediación, el nivel de competencia es calificado como de “Media intensidad”.
Un análisis de los competidores de Scudelati & Asociados SA, para las tres líneas de
servicios que poseen mayor participación en las ventas, se presenta en el Cuadro 3.3.
La principal fortaleza que encuentra el emprendedor en sus competidores es la
trayectoria y la imagen en la prestación del servicio, mientras que la debilidad más
mencionada que se identifica es la falta de una oferta diversificada de servicios, el
precio y capacidad limitada.
Cuadro 3.3: Análisis de competidores por línea de productos
Servicio
Lab Industrial
Lab Industrial
Lab Industrial
Lab Industrial
Lab Industrial
Razón Social
Localización
Fortalezas
Debilidades
B Blanca
Trayectoria
/ imagen
Trayectoria
/ imagen
Trayectoria
/ imagen
Posición
Trayectoria
/ imagen
Escasa
diversificación
Calidad del
Servicio
Calidad del
Servicio
Precio
Falta de
representantes
locales
Escasa
diversificación
Limitada
capacidad
Precio
Control Lab
B Blanca
IACA
GBA
CORPLAB
INDUSLAB
NQN
GBA
INDUSER
Lab Industrial
Lab Industrial
Consultoría
Ambiental
Consultoría
Ambiental
Consultoría
Ambiental
Consultoría
Ambiental
Consultoría
Ambiental /
Laboral/
Consultoría
Ambiental /
Cromaquim
Labtesa
ERM Argentina
GBA
Precio
GBA
Precio
CABA
Trayectoria
/ imagen
Trayectoria
/ imagen
Trayectoria
/ imagen
Posición
CABA
Mendoza
CABA
Vector
Ambiental
Neuquén
Eco Gestión
13
Escasa
diversificación
Precio
B. Blanca
Trayectoria
/ imagen
Limitada
capacidad
B. Blanca
Trayectoria
/ imagen
Limitada
capacidad
Arrieta
Laurent
Precio
Laboral/
Consultoría
Ambiental /
Laboral
Buenos Aires
R. Negro
Neuquén
Chubut
La Pampa
Consultores
independientes
Bajos costos
Escasa
diversificación
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
Asimismo, en el Cuadro 3.4 se muestra la situación competitiva de la empresa
respecto a su principal competidor, según se desprende la evaluación de la propia
firma.
Cuadro 3.4: Situación de la empresa respecto a su principal competidor
Situación de la empresa respecto de su
principal competidor en:
Tecnología
Equipamiento
Localización de la planta/oficinas
Segmentos del mercado en los que opera
Estrategia de negocios
Calidad de sus productos/servicios
Mezcla de productos/servicios
Relación calidad-precio de los servicios
Plazos de venta a clientes
Plazos de compra a proveedores
Orientación de la organización al mercado
Situación económica-financiera
Línea de servicios
G. Ambiental y
Laboratorio
Industrial
Laboral
Igual
Peor
Igual
Peor
Igual
Peor
Igual
Peor
Mejor
Peor
Igual
Igual
Mejor
Igual
Igual
Igual
Igual
Igual
Igual
Igual
Igual
Peor
Mejor
Mejor
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
3.4 Segmentos de demanda
demanda y estrategia aplicada
Luego de la etapa inicial de formación de Scudelati & Asociados, la empresa observa
que en el sector agroalimentos existía necesidad de servicios de seguridad ambiental y
laboral. Así, este sector se convierte en el primer segmento de demanda desarrollado
por la empresa y actualmente, es el más relevante ya que la facturación
correspondiente al año 2012 ascendió al 39,14 %.
Otros segmentos desarrollados por la empresa son: químico-petroquímico; petróleo;
minero; energía; consultoría; pymes; construcción y también son proveedores del
14
sector gobierno. El gráfico N° 3.3 presenta las ventas promedio entre los años 2010 y
2012 de servicios ambientales por segmento de demanda.
Gráfico N°3.3: Ventas por segmentos de demanda. Promedio 2010-2012
1,7%
2,9%
32,9%
31,8%
1,0%
1,2%
5,1%
10,1%
Agroalimentario
Estatal
Qco/ Pqco
6,6%
6,1%
1,5%
Construcción
M inero
Retail
Consultoria
Petroleo
Servicios
Energía
PYM E
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
Como se señaló anteriormente, el principal segmento es el sector agroalimentario,
seguido por el sector químico –petroquímico, ambos representan el 64,7 % de la
facturación promedio en el período analizado.
Muy por debajo de este nivel de facturación se ubican el segmento Petrolero y el
Minero. Si bien están ganando licitaciones, reconocen que su mayor dificultad se
relaciona con la contratación temporaria de personal externo local para realizar los
servicios. Sin embargo, en el sector minero de Sierra Grande, en la Provincia de Río
Negro, ha logrado posicionarse como proveedora confiable de servicios ambientales.
Asimismo, la empresa está incursionando y busca aumentar su participación en el
sector de generación eólica de energía. Se destacan como clientes a empresas
alemanas que son brokers del negocio eólico y venden proyectos “llave en mano”.
En el Gráfico N° 3.4 se presenta la participación de la facturación según el sector
económico en los últimos tres años.
15
Gráfico N° 3.4:: Evolución de la facturación por segmentos de demanda
Servicios
Retail
Qco/Pqco
PYME
Petroleo
Minero
Estatal
Energía
Consultoría
Construcción
Agroalimentario
0%
10%
2012
2011
20%
2010
30%
40%
Fuente:: elaboración propia con datos de la empresa
En estos segmentos la empresa ofrece sus servicios a grandes empresas
mpresas y a Pymes
industriales. La forma de contratación que prevale en el sector agroalimentario es el
abono mensual, mientras que en el sector químico
químico-petroquímico el contrato de corto
plazo. Es relevante destacar que een este último segmento, las empresa
empresas que demandan
los servicios de Scudelati & Asociados son grandes plantas que operan con procesos
continuos y elaboran commodities.
La forma en que las grandes plantas seleccionan a sus proveedores está gobernada
principalmente por condiciones de costos p
para
ara un nivel mínimo de calidad dado.
Licitan las obras y estimulan la competencia de precios entre proveedores rivales.
rivales La
naturaleza y la escala del pedido determinan la duración de la relación contractual,
siendo el período de duración del contrato de un año o menos.
Estos elementos indican que las vinculaciones entre grandes-Pymes
grandes Pymes, no son de largo
plazo y por lo tanto, impid
impiden el surgimiento
nto de un ambiente cooperativo. Esta forma
de vinculación sumada a que muchas veces las grandes empresas no pagan en tiempo
y forma los trabajos contratados, deja a las Pymes en condiciones de vulnerabilidad.
Scudelati & Asociados no ha sido ajena a esta situación, sin embargo, según deja claro
el empresario, la solvencia de la empresa ha permitido sortear los problemas
planteados por estas causas.
16
A efectos de promocionar su oferta de servicios la empresa lo hace de dos formas: a
través de una página web y mediante contactos directos. Respecto a esta última, la
firma identifica a los líderes de cada segmento de mercado, tomándolos como clientes
referenciales, esto aprovecha el efecto reputación que es muy importante para el
crecimiento de la firma. Por otro lado, utiliza también la promoción vía mail con
profesionales independientes que ofician de revendedores/distribuidores de los
servicios ofrecidos.
Si se toman en cuenta los cuatro rubros de servicios de la empresa, las expectativas de
crecimiento de los mismos, percibida por la empresa, y la concentración de clientes en
cada uno de ellos, se obtiene un mapa o cartografía interna en el aspecto comercial tal
como se muestra en el Gráfico Nº 3.5. Los datos corresponden al promedio 20102012.
Gráfico Nº 3.5: Mapa relacional de los distintos servicios
Crecimiento esperado
G.A
Alto
Lab. Ind.
Medio
G.Lab.
R
Bajo
20%
40%
60%
80%
Particip. 10 clientes principales
100%
Fuente: elaboración propia
El gráfico anterior permite comparar la expectativa de crecimiento con dos variables
de desempeño como son: la facturación de los diferentes servicios (reflejada en el
tamaño de los círculos) y el grado de concentración de clientes en cada uno de ellos.
El índice de concentración promedio de los primeros diez clientes de cada servicio es
del 64,3 %. Sin embargo, a nivel de clientes para todos los servicios el Indice Diez es
del 47 % y medido por el índice de concentración H-H5 es 372, indicando una baja
concentración. Esto obedece a que clientes diferentes demandan más de un servicio y
por lo tanto diluyen la concentración por servicio que se observa en el gráfico. El
Laboratorio Industrial es el principal servicio de la empresa con el 45 % de los
Indice Herfindahl-Hirschman es la suma de las participaciones % de las venta individuales elevadas al
cuadrado para los primeros cincuenta clientes. Menor a 800 se considera de baja concentración, entre
800 y 1800 de concentración media y alta concentración cuando supera los 1800.
5
17
ingresos, siguiéndole en importancia Gestión Laboral con el 22,5 %, Gestión
Ambiental con 21 % y por último el Servicio de Remediación con el 11 %.
Del gráfico se desprende que el último servicio en importancia como es Remediación,
tiene una reducida cartera de clientes al llevar al 100 % el Indice Diez, y un
crecimiento esperado medio. Mientras que Gestión Ambiental cuenta con una
concentración media y expectativas de crecimiento alta, lo que lo convierte en un
servicio atractivo para el futuro.
Esta situación permite identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
para el diseño de una estrategia futura, sea en la segmentación sectorial de la
demanda, diversificación o concentración de servicios, como en la búsqueda de
nuevos clientes.
3.5 Análisis FODA
De las secciones anteriores se puede establecer la Matriz FODA como síntesis de la
evaluación del contexto de la empresa y su situación interna, tal como se representa
en el siguiente cuadro.
Cuadro Nº 3.1: Matriz FODA
Oportunidades
Amenazas
• Mayor conciencia de la sociedad sobre el
cuidado del medio ambiente.
• Extensión de las normas ambientales a
distintos sectores.
• Escasez de oferta de servicios en el área
de acción de la empresa.
• Expectativa de crecimiento de los sectores
agroalimentario y petroquímico, claves de
la empresa.
• El sector ambiental está condicionado por
las fluctuaciones macroeconómicas.
• Algunos servicios ambientales pueden ser
internalizados por las grandes empresas.
• La efectividad estatal del control ambiental
pueden reducirse
Fortalezas
Debilidades
• Crecimiento sostenido de la firma,
apalancado ahora por el capital semilla.
• Diversificada oferta de servicios.
• Tecnificación adecuada y nueva,
particularmente en el servicio de
Laboratorio Industrial.
• Estructura organizativa flexible.
• Capacidad disponible en la oferta de
servicios
El índice de concentración de clientes en
algunos servicios tiene un alto valor como
el caso de Remediación.
• La extensa cobertura geográfica no
asegura alta capacidad profesional en los
prestadores locales
• La técnica, equipamiento y localización en
G. Laboral y Ambiental es desventajosa
respecto a sus rivales.
• Estancamiento de las ventas reales en los
últimos tres años
•
Fuente: elaboración propia
18
4. El financiamiento con capital semilla
La concreción de un emprendimiento y su posterior desarrollo sigue un proceso que
va desde la idea hasta los resultados que de ser positivos llevan a una distribución de
los mismos y una reinversión en el mismo negocio, como se representa en el Gráfico
Nº 4.1.
Gráfico Nº 4.1: Diagrama representativo de un emprendimiento
Fuente: elaboración propia
Esta representación lineal no está libre de dificultades y riesgos. De hecho una
empresa PyMe, amén de las propias vicisitudes del negocio, se encuentra con la
dificultad de constituir su capital inicial y su posterior acumulación. El aporte de
socios es una alternativa, aunque el “espíritu societario” es un factor clave y muchas
veces difícil de lograr.
La otra fuente de financiamiento es el crédito bancario, que suele ser de accesibilidad
limitada para una empresa pequeña y que recién incursiona en el negocio. Esta
19
situación es común en el país y en América Latina. Un trabajo realizado por la CEPAL6
describe las principales causas de las dificultades de las pequeñas empresas en el
acceso al crédito bancario, tales como:
•
Insuficiente información de las empresas para la evaluación de riesgo.
•
Deseconomías de escala en la administración de créditos a Pymes por parte de
los bancos por ser montos menores.
•
Dificultad de la pequeñas empresas para cumplir con los requisitos bancarios,
tanto en información, presentación y de garantías.
Estas causas se traducen en un elevado costo del financiamiento y en una baja
participación de las Pymes en el stock de crédito de los bancos privados. En el caso de
Argentina esta participación se estima en un 20%7.
Ante esta situación, los gobiernos establecen políticas de promoción y de apoyo con
suerte dispar, pero con la finalidad de compensar o resolver las dificultades
anteriores, sea en los aspectos técnicos y de información, de gestación de empresas
(ej. incubadoras de empresas), garantías, o en el aporte de financiamiento inicial. Por
su parte los bancos públicos suelen disponer de líneas de crédito blandos con la
misma finalidad.
Scudelati & Asociados no ha sido ajena a esta situación. Transitó este proceso con el
aporte inicial de sus socios para concretar el proyecto en un período relativamente
corto, como se mencionara anteriormente. La búsqueda de crédito para financiar su
expansión implicaba sortear requerimientos y garantías no fácilmente franqueables
en el circuito bancario, hasta que finalmente logra acceder a capital semilla y
participación de capitales “ángeles” como fuentes de crecimiento.
4.1 Incorporación del capital semilla
Una vez transitada la primera fase de financiamiento con recursos propios de los
socios fundadores, siendo aún Scudelati & Asociados una empresa de “garaje”, la
empresa se enfrentaba a la necesidad de ampliar la gama de servicios ofrecidos, de
extender el mercado y de integrar los servicios de laboratorio industrial. Satisfacer
esta necesidad implicaba para la empresa contar con mayor infraestructura,
equipamiento y con un laboratorio propio.
Concretar este proyecto requería una inyección de fondos que no podía atenderse con
recursos propios. Por otro lado la búsqueda de crédito para financiar su expansión no
pudo canalizarse a través del sistema bancario dado los requerimientos y garantías
Ferraro, Carlos y Goldstein, Evelyn, “Políticas de acceso al crédito para pequeñas y medianas empresas
en América Latina”,(2011), CEPAL, Santiago de Chile.
7 Idem.
6
20
exigidos. Así, comienza un proceso de acercamiento y negociaciones con potenciales
inversores que culmina en el año 2011 con la incorporación de un fondo inversor de
tipo capital semilla en alianza con el Fondo Multilateral para Inversiones (FOMIN) del
Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID) e inversores ángeles.
El proceso de negociación fue ágil y el plazo para la aprobación del capital semilla fue
aproximadamente de cinco meses. El capital semilla ingresó por partes. En octubre
del 2011 y febrero del 2012.
La incorporación de capital semilla e inversores “ángeles”, modificaron la composición
del capital y funciones, tal como se presentan en el Cuadro 4.1, en donde se observa
que el principal accionista es Rolando Scudelati con el 54% del capital, LAROSE SA
(inversor “ángel”) y BID/FOMIN (capital “semilla”) concentran el 36%, mientras que
Juan Esquiaga es el socio minoritario.
Cuadro N° 4.1: Composición del capital y funciones de los socios
formación
Particip.
(%)
Funciones que
desempeña
Esquiaga, Juan
Universitaria
10
LAROSE SA
Universitaria
18
BID/FOMIN
Universitaria
18
Comercial/Gestión de
personal
Asesoramiento
externo/Comercial
Auditoría
Scudelati, Rolando
Universitaria
54
Administrativa/Comercial
Socio
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
4.2 El uso del nuevo capital
Concretado el ingreso de nuevos inversores a Scudelati & Asociados, y en función de
las necesidades que tenía la empresa de dar un salto en su escala de negocios,
integrando el servicio ambiental de laboratorio industrial, en el Gráfico N° 4.2 se
presenta como se utilizó el nuevo capital. La empresa invirtió el 85% de los fondos en
infraestructura y equipamiento, un 5% en capital de trabajo y el restante 10% le
permitió mejorar sus condiciones de liquidez, lo cual les posibilitó aprovechar
economías pecuniarias (por ejemplo el adelantamiento del alquiler con rebajas
significativas) y ampliar el personal empleado en los servicios ofrecidos al complejo
petroquímico de Bahía Blanca, en paradas de planta. El mayor desembolso de capital
lo realiza la firma en el año 2011 luego de tenerlo inmovilizado por 8 meses.
21
Gráfico Nº 4.2: Usos del nuevo capital
10%
5%
85%
Infraestructura y Equipamiento
Capital de trabajo
M ejor condición de liquidez
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
4.3 Resultados
A los fines de observar el comportamiento en la facturación de la empresa se
construyó un número índice con base igual 100 en 2005. Para ello se tomó el índice de
precios al consumidor elaborado por el CREEBBA8 para la ciudad de Bahía Blanca.
En el Gráfico 4.3 permite apreciar el comportamiento de la facturación nominal y real
para el período 2005-20012.
Gráfico 4.3: Índices Nominal y Real de facturación (2005=100)
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2005
2006
2007
2008
Facturación Nominal
8
2009
2010
Facturación Real
Centro Regional de Estudios Económicos de Bahía Blanca, Argentina.
22
2011
2012
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa
En el gráfico se destaca que la facturación real sufre un “amesetamiento” en los
últimos tres años. Cabe aclarar que se ha tomado como referencia un índice local de
precios y a nivel de consumidor, mientras que la empresa factura servicios y contrata
recursos en diferentes puntos del país. Por ello, este ajuste real podría contener un
cierto sesgo.
Es claro que la firma tuvo un crecimiento en las ventas significativo entre el 2005 y el
2009. A partir de allí, la senda de expansión requería la inyección de capital para
ampliar las ventas y en consecuencia su capacidad productiva. Dado que el acceso al
financiamiento externo es limitado, fue la aparición del capital semilla y de inversores
ángeles la que permitió lograr dicho objetivo.
El capital recibido le posibilitó a Scudelati & Asociados, por un lado, dejar de ser una
PyMe de “garaje” contando con una oficina alquilada en la ciudad de Bahía Blanca y
por otro, equipar el laboratorio industrial el cual termina de ser instalado hacia fines
del año 2012, siendo el laboratorio habilitado por el Organismo Provincial para el
Desarrollo Sustentable (OPDS) para la realización de análisis ambientales a industrias.
Esto inició el proceso de sustitución de los trabajos tercerizados. Se estima que hacia
fines del año 2013 la empresa estará en condiciones de realizar en su propio
laboratorio todos los trabajos hoy derivados.
Específicamente los equipos comprados fueron un cromatógrafo y un equipo de
absorción atómica. Hasta el año 2010 el área de laboratorio se había especializado
sólo en el monitoreo de gases, el nuevo equipamiento les facilitó la ampliación de los
servicios ambientales, analizando muestras de aguas y suelo.
Con respecto a esta adquisición es relevante destacar que el ingreso de capital semilla
les posibilitó adelantar la compra de uno de estos equipos, dadas las expectativas de
devaluación y de trabas a la importación. Asimismo, el empresario destaca que la
compra de estos equipos, sin este aporte de capital, les hubiera llevado
aproximadamente dos años más.
Dado que es muy reciente el destino principal de esta inyección de capital en los
servicios de laboratorio industrial, los impactos en el flujo de fondos serán percibidos
recién hacia el año 2014. No obstante, se observaron los siguientes resultados:
Dejaron de ser una empresa de “garaje” contando con establecimiento con
instalaciones más funcionales.
Lograron equipar el laboratorio industrial con tecnología adecuada.
23
Fueron habilitados por el OPDS como laboratorio industrial.
Ampliaron la oferta de servicios industriales.
Por otra parte, el nivel de involucramiento de los nuevos inversores en las decisiones
estratégicas de la empresa es cauto. Este enfoque contrasta con el clásico modelo de
financiamiento atado a un fuerte involucramiento en la administración de la empresa,
con el objetivo de lograr ganancias importantes de corto plazo que permitan una
salida rentable del inversor.
5. Consideraciones para el futuro
La empresa ha desarrollado en los últimos años una estrategia combinada de
penetración de mercado y diversificación de servicios. Estas estrategias se han visto
limitadas por la disponibilidad de crédito, como ya se señalara.
Con la incorporación del capital semilla aún se esperan los siguientes resultados:
Incremento en la facturación por expansión de servicios y clientes
Mejoramiento de los tiempos de prestación de servicio y los costos asociados
por la integración de los servicios ambientales de laboratorio industrial
Aumento de la rentabilidad y liquidez por integración vertical de servicios
antes tercerizados.
Actualmente la empresa se plantea ¿qué hacer con el excedente?. La respuesta pasa
por identificar la estrategia a seguir.
Si se toma en cuenta el análisis FODA se pueden establecer los fundamentos internos y
externos de los lineamientos estratégicos de la empresa. En este sentido, la firma tiene
en marcha el desarrollo del mercado de servicios ambientales en Uruguay, contando
en la actualidad con una pequeña unidad de negocios en dicho país.
Esta estrategia que puede ser clasificada como de desarrollo de mercado permitiría a
la firma aprovechar:
La oportunidad del crecimiento de la demanda de servicios ambientales, en
este caso fuera del país.
Fortaleza en la flexibilidad organizativa.
Disponibilidad de capacidad de oferta y tecnología adecuada.
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Simultáneamente esta estrategia contrarrestaría:
Los coeficientes de concentración de clientes.
El estancamiento real en las ventas.
La puesta en práctica de esta estrategia no debería descuidar la asignación de
recursos que asegure la calidad de los servicios, particularmente en la
subcontratación de profesionales independientes, dado que significa una expansión
geográfica e internacional de los mismos.
6. Referencias bibliográficas
•
Centro Regional de Estudios Económicos de Bahía Blanca – Argentina
(CREEBBA). Información estadística.
•
Chidiak, Martina (2003), “Demanda y Oferta de bienes y servicios ambientales
por parte de la Pyme: el caso argentino”, Serie Medio ambiente y Desarrollo, Nº
77, CEPAL, Santiago de Chile.
•
Ferraro, Carlos y Goldstein, Evelyn (2011), “Políticas de acceso al crédito para
pequeñas y medianas empresas en América Latina”, CEPAL, Santiago de Chile.
•
López, Andrés, (2004), “La oferta de bienes y servicios ambientales en
Argentina. El papel de las pymes”, Serie Medio ambiente y Desarrollo, Nº 89,
CEPAL, Santiago de Chile.
•
Porter, Michael (1992), “Estrategia Competitiva”, Ed. Rei-CECSA, Buenos Aires.
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