DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

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Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Contaduría y Administración
Programa de Posgrado en Ciencias de la
Administración
Seminario de Plan de Negocios
Desarrollo de los temas:
I.
II.
III.
Diseño y distribución de la planta.
Logística de suministros, insumos y productos.
Aseguramiento de la calidad
Adquisiciones, almacenamiento, distribución
Presentan:
Elizabeth Nava Gutiérrez
Juan Pablo Anaya Zarco
Miguel A.G. Martínez H.
Profesor: Beatriz Chávez Soto.
México, D.F. 02 de Septiembre de 2011.
Índice de contenido
I.
DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.
OBJETIVOS BÁSICOS E INTERESES
MODELO PARA LA UBICACIÓN DE PLANTAS CON ATRIBUTOS
MÚLTIPLES.
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA PLANTA
LOCALIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN.
CONSTRUCCION DEL PLAN LAYOUT
PRINCIPIOS BASICOS DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCION EN PLANTA
PROYECCIÓN DE ESPACIO TOTAL
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
II.
LOGÍSTICA DE SUMINISTROS,
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
INSUMOS
Y
PRODUCTOS.
LOGÍSTICA DE SUMINISTROS, INSUMOS Y PRODUCTOS.
CADENA DE SUMINISTRO O CADENA DE ABASTO.
LOS INVENTARIOS
MRP
ESTRADAS FUNDAMENTALES AL SISTEMA MRP
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.
DEFINICIÓN DE CALIDAD
PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
METODOLOGÍAS ÁGILES DE CALIDAD.
FLUJOS DE CADENA DE VALOR
CICLO DE VIDA
III.
ADQUISICIONES, ALMACENAMIENTO, DISTRIBUCIÓN
ADQUISICIONES
PRINCIPIOS
PARA
LOCALIZACIÓN
DE
(ALMACENAMIENTO)
MANEJO DE INVENTARIOS
PLANIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE INVENTARIO
LAS FUNCIONES QUE EFECTÚA EL INVENTARIO
TIPOS DE INVENTARIO
MÉTODO DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS
INVENTARIOS
I.
DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
Cuando se usa el término distribución en planta, se alude a veces la
disposición física ya existente, otras veces a una distribución proyectada
frecuentemente al área de estudio ó al trabajo de realizar una distribución en
planta.
Para llevar a cabo lo antes expuesto se desarrollara lo que respecta acerca de
las generalidades del estudio. Dentro de este trataran los aspectos siguientes:
El Marco Teórico de la distribución en planta, en el cual se tendrá un marco
básico de referencia de esto, el contexto de la industria relativa al estudio en la
que se conocerán los aspectos generales la importancia, el desarrollo
tecnológico, la industria del producto que contiene la descripción comercial del
mercado, y los materiales del producto en estudio, la estructura del proceso en
la que se desarrollarán maquinaria, equipo y herramientas, las áreas de
producción, puestos de trabajo, ruta de producción, continuando con las
consideraciones de seguridad e higiene ocupacional que tendrá la planta, y se
finalizará con la políticas generales en las que se cuenta los días laborales
anuales y la jornada de trabajo, y otros.
Y la parte fundamental del cálculo el espacio físico de la planta, dentro del cual
se encuentran todas las áreas involucradas en el proceso de producción así
como administrativo, considerando la expansión de la misma en el futuro.
La importancia estratégica de la ubicación de las instalaciones está relacionada
con decisiones de capacidad. De hecho, la cuestión de la expansión inminente
plantea la cuestión asociada de en dónde realizar expansiones para que esta
se acople de manera efectiva a la red de distribución, La ubicación de las
instalaciones requiere comprometer los recursos en un plan a largo plazo. De
esta forma, las predicciones de tamaño y la localización de los mercados son
de vital importancia. Dadas estas predicciones, se establecen instalaciones
para producción y distribución que requieren de enormes desembolsos
financieros. En las organizaciones de manufactura, estos archivos de capital
tienen un valor enorme, e incluso las organizaciones de servicio adquieren
mayor importancia debido a que estos planes representan la estrategia básica
para ganar acceso a los mercados y pueden tener impactos significativos
sobre los ingresos, los costos y los niveles de servicio a consumidores y
clientes.
OBJETIVOS BÁSICOS E INTERESES
El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una
ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica
para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los
empleados.
Además para ésta se tienen los siguientes objetivos:









Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores
Elevación de la moral y satisfacción del obrero.
Incremento de la producción
Disminución en los retrasos de la producción.
Ahorro de área ocupada
Reducción del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricación
Disminución de la congestión o confusión
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
Por otro lado la distribución en planta tiene dos intereses claros que son:


Interés Económico: con el que se persigue aumentar la producción,
reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el
funcionamiento de las empresas.
Interés Social: con el que se persigue darle seguridad al trabajador y
satisfacer al cliente. Ubicación de plantas industriales
En la mayoría de los modelos para la ubicación de plantas, el objetivo es
minimizar la suma de todos los costos afectados por la ubicación. Algunas
partidas de costos, como los fletes, pueden ser mayores para la ciudad A y
menores para una ciudad B.
Resulta de interés predecir la influencia de algunos factores intangibles que
pueden afectar tales como la actitud de la población y sus gobernantes hacia la
instalación de una nueva fábrica en cierto lugar que vaya a dar pie a nuevas
tendencias tributarias o la falta de medios de transporte adecuados, puede
significar que la compañía tendrá que realizar gastos futuros para compensar
esa desventaja.
Modelo para la ubicación de plantas con atributos múltiples.
Un modelo que intenta confrontar el problema multidimensional de la ubicación
puede ser desarrollado con base a la teoría de la preferencia de atributos
múltiples. Un modelo como el mencionado ha sido desarrollado por Brown y
Gobson que presenta lo siguiente:
Clasificación de los criterios.
El modelo maneja cualquier lista de criterios definidos por la administración y
los clasifica de la siguiente manera:
Críticos: Los criterios se conocen como críticos si su naturaleza puede impedir
la instalación de una planta en un lugar en particular, a pesar de la existencia
de otras condiciones.
Objetivos: Son los criterios que pueden ser evaluados en términos
económicos, tales como la mano de obra, materias primas, servicios públicos e
impuestos.
Subjetivos: Criterios caracterizados por una medida de tipo cualitativo.
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA PLANTA
Con la información obtenida por medio de los estudios de mercado para la
localización de la planta, se determina el mercado potencial, disponibilidad de
la materia primar actual y a futuro, así como las posibilidades de los estados de
consumo, esto es indispensable para determinar el tamaño de la planta que en
resumen puede ser:





Cual es el mercado potencial
Las materias primas son suficientes para cubrir el citado mercado.
Los mercados de consumo pueden captar el volumen preestablecido.
Se puede aumentar el tamaño de la planta utilizando economías de
escala.
Con qué disponibilidad de recursos financieros se cuenta.
Se define como tamaño de una planta industrial a la capacidad de la
producción de la misma. Esta capacidad se traduce en cantidad producida por
unidad de tiempo, es decir volumen, pesos, valor o número de unidades de
producto elaboradas en un año, ciclo de operación, mes, día, turno, hora, etc.
En algunos casos la capacidad de una planta se expresa, no en términos de la
cantidad de producto que se obtiene, sino en función del volumen de materia
prima que entra en el proceso.
El tamaño de una planta puede referirse a periodos menores a un año, debido
a la disponibilidad limitada de una materia prima que no es factible o
económico almacenar.
Las plantas industriales generalmente no operan a su capacidad nominal o
instalada, debido a factores ajenos al diseño de la misma, tales como limitada
disponibilidad de materia prima, fluctuaciones en la demanda del producto, etc.
El estudio y proyecto de la localización engloba la definición de criterios,
requisitos, para ubicar el proyecto, estudios de posibles alternativas de
ubicación y la opción más viable posible, según las características específicas
del proyecto.
La determinación de las alternativas se lleva a cabo en dos etapas:


En la primera se estudia, analiza y decide la zona en la que se localizará
la planta
En la segunda se analiza y determina el sitio, tomando en consideración
los factores básicos ya mencionados.
A la primera etapa se le conoce como estudio de macrolocalización y a la
segunda como el estudio de la microlocalización.
Para algunos proyectos específicos la localización esta predeterminada como
en los casos de la silvicultura, la agricultura, el petróleo y la industria
hidroeléctrica.
En otros casos la localización se ve limitada por alguna condición geográfica o
la existencia de recursos, como la industria de papel y celulosa, etc.
Alfred Weber, atribuye las causas de una correcta localización de la planta a
los factores regionales que posteriormente son rectificados como factores de
aglomeración y desaglomeración, de los que depende la última instancia
“dónde” se debe establecer una organización industrial dedicada a la actividad
de transformación que es a la que se le aplica este método, ya que las
actividades primarias y terciarias, normalmente son de localización
predeterminada.
a) Los factores regionales influyen pasivamente en la localización:



Los costos de transporte de las materias primas de las regiones en
las que se localizan a las fábricas.
Costos de transportación de los productos a las regiones donde se
fabrican hasta los centros de consumo.
Costos de transportes o instalaciones de la fuerza de trabajo.
b) Los factores de aglomeración son las causas secundarias que reafirman
pasivamente la localización:




Ahorro de los costos de producción por establecer la fabricación a
gran escala
Empleo de procesos o técnicas que generan disminución en el costo
de producción
Existencia del mercado que asegure o permita reducir el valor de los
insumos productivos.
Ambiente legal, social, económico favorable a la organización.
Factores de desaglomeración son las causas secundarias que actúan
negativamente en la localización:




Aumento del valor del costo de la tierra, como consecuencia de la
concentración industrial.
Incremento en el valor de los insumos productivos.
Ambiente legal, social y económico desfavorable a la empresa.
Región estratégica que tiene posibilidad de sufrir efectos bélicos.
Por otro lado, mencionamos la participación de la Organización de las
Naciones Unidas (ONU) que hace referencia en el Manual de Desarrollo
Económico que ha establecido una guía o métodos generales para determinar
la mejor localización de una empresa con base a los siguientes factores:





Materias Primas
Mano de Obra
Terreno
Combustible
Facilidad de Transporte







Mercado
Facilidad de Distribución
Agua
Energía
Condiciones de Vida
Legislación Laboral
Estructura Tributaria (Impuestos)
Desde que estudiamos el entorno, debemos ir evaluando si ese entorno será
viable para poner en marcha la instalación de una planta productiva, evaluar
cada uno de los factores del macroambiente podrá ayudarnos a decidir que tipo
de planta es la que queremos o en la que debemos operar para poder lograr
los objetivos organizacionales, satisfacer la demanda de nuestro cliente, no
dañando el mercado que estamos abarcando y tomando en cuenta las
estrategias de ubicación de la competencia para poder dar así el paso
importante de la ubicación y localización de la planta.
LOCALIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN.
Un elemento importante del plan operativo es el relacionado a los locales
donde la empresa comercializa(rá) y desarrolla(rá) la producción.
Hay dos enfoques principales:


En relación con la comercialización, cuando la empresa opera en el
mercado de los bienes de consumo la localización del punto de venta es
crítica desde el punto de vista de la demanda.
Si se dirige al mercado de los bienes industriales, la logística de la
distribución se convierte en factor crítico.
La localización de la instalación es el proceso de elegir el lugar geográfico para
realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes de las organizaciones
de servicios y de manufacturas tienen que sopesar muchos factores cuando
evalúan la conveniencia de un sitio en particular, como la proximidad a clientes
y proveedores, los costos de mano de obra y los costos de transporte. Los
gerentes pueden llegar a pasar por alto cualquier factor que no cumpla por lo
menos con las condiciones siguientes:

El factor tendrá que ser sensible a la localización, es decir, los gerentes
no deben tomar en cuenta un factor que no resulte afectado por sus
decisiones en materia de localización. Por ejemplo si las actitudes de las
comunidades son igualmente buenas en todas las localizaciones en
cuestión, las actitudes de la comunidad no deben considerase como un
factor.

El factor debe tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la
empresa para alcanzar sus metas. Por ejemplo, aún cuando las
diferentes localizaciones se encuentren en distintas distancias de los
proveedores, si los embarques y comunicaciones pueden recomendarse
a servicios de mensajería para entregar al día siguiente, si los mensajes
se transmitirán por fax y por otros medios, entonces la distancia a los
proveedores no deberá considerarse como un factor.
Los gerentes dividen los factores de localización en:
Factores dominantes: son los derivados de prioridades competitivas (costo,
calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un efecto particularmente poderoso sobre
las ventas o los costos.
Factores secundarios: también son importantes, pero la gerencia tiene la
posibilidad de restar importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros
factores son más importantes.
Factores dominantes en las manufacturas
Seis grupos de factores dominan las decisiones de la localización en el caso de
las nuevas plantas de manufacturas. Mencionados por orden de importancia
son los siguientes:
Clima laboral favorable
Un clima favorable en el sector laboral puede ser el factor más importante para
las decisiones de localización, cuando se trata de empresas intensivas en
mano de obra, pertenecientes a industrias tales como textiles, muebles y
electrónica para el consumidor. El clima laboral depende de las tasas
salariales, los requisitos de capacitación, las actitudes de la gente hacia el
trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de los sindicatos. Muchos
ejecutivos consideran como una clara ventaja la presencia de sindicatos
débiles o que la probabilidad de que surjan sindicatos sea baja.
Proximidad de los mercados
Una vez que se ha determinado en donde es mayor la demanda de los bienes
y servicios, la gerencia debe seleccionar una localización para establecer la
instalación con la que habrá de satisfacer la demanda. Ubicarse cerca de
donde se localizan los mercados es particularmente importante cuando los
productos finales son voluminosos o pesados o cuando las tarifas de transporte
de salida son altas. Por ejemplo todos los fabricantes de ciertos productos
como tuberías de plástico y metales pesados, se preocupan más por ubicarse
cerca de sus mercados.
Calidad de vida
Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y un estilo
de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida. Este factor es
relativamente por importante por sí mismo, pero puede llegar a ser muy
significativo cuando se toma una decisión de ubicación de una planta.
Proximidad a proveedores y recursos
Las empresas que dependen de insumos de materias primas voluminosas,
perecederos o pesados, subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus
proveedores de recursos. En estos casos los costos de transporte de llegada
se convierten en un factor importante y dominante y alientan alas empresas a
instalarse cerca de sus proveedores.
Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz
En muchas empresas las plantas proveen de partes a otras instalaciones o
depende de estas para recibir apoyo administrativo y de personal. Estos
vínculos requieren contactos frecuentes de coordinación y comunicación, los
cuales suelen ser más difíciles a medida que aumenta la distancia.
Costos aceptables a servicios públicos, impuestos y bienes raíces
Otros factores importantes que posiblemente se presenten son: costos de
servicios públicos (teléfono, energía y agua), impuestos locales y estatales,
incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos estatales y locales, los
costos de reubicación o los costos por el terreno.
Factores dominantes en los servicios
Los factores que se mencionaron en el caso de las manufacturas también se
aplican a los de servicios, con una importante adición: el impacto que la
localización puede producir sobre las ventas y la satisfacción del cliente. De
ordinario, a los clientes les interesa saber cuán cerca de ellos se encuentran
las instalaciones de servicios, principalmente si el proceso en cuestión requiere
de un grado considerable con el contacto personal.
Proximidad a los clientes
La localización en un factor clave para determinar el grado de comodidad con
que los clientes pueden llevar a cabo sus transacciones con una empresa.
Costos de transporte y proximidad a los mercados
Los costos de transporte y la proximidad a los mercados son factores
extremadamente importantes para las operaciones de almacenamiento y
distribución. Si disponen de un almacén cercano, las empresas pueden tener
sus inventarios más cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y
favorece las ventas.
Localización de los competidores
Una complicación que surge al estimar el potencial de ventas de diferentes
localizaciones, es el impacto de la competencia. La gerencia no solo debe
considerar la ubicación actual de sus competidores, sino también tratar de
prever cual sería su reacción, ante la nueva localización de la empresa.
Muchas veces es conveniente evitar las áreas en donde la competencia ya está
bien establecida. Sin embargo algunas industrias como las salas de venta de
automóviles nuevos y las cadenas de comida rápida o los supermercados
realmente puede ser provechoso establecerse cerca de los competidores.
Factores específicos del lugar
Los minoristas también deben considerar el nivel de actividad al menudeo, la
densidad residencial, los flujos de tráfico y la visibilidad del local. La actividad
minorista en el área es importante, pues los compradores deciden con
frecuencia, en forma impulsiva, ir de compras o ir a un restaurante.
No resulta inmediatamente obvio que la ubicación es un factor dominante para
el papel del éxito o fracaso de una empresa. En realidad no tiene la misma
importancia para todas las clases de empresas. La descentralización dentro de
las industrias significa que existen muchas ubicaciones adecuadas en torno o
que los métodos de ubicación utilizados no discriminan entre las ubicaciones
alternativas. Las limitaciones tecnológicas generales, generalmente eliminarán
la mayoría de las ubicaciones posibles. El criterio para la selección de la
ubicación deberá ser la maximización de las utilidades en las actividades
económicas.
Si los precios de los productos son uniformes en todas las localidades,
entonces el criterio a aplicar será el de los costos relevantes mínimos.
Las clases de producto sugieren los objetivos de la distribución. Todos los
gerentes deben estar seguros de que sus bienes y servicios se encuentren
disponibles en la cantidad y en el lugar apropiado, cuando el público los desea.
Pero la gente tiene necesidades diferentes en cuanto a la utilidad de tiempo, de
lugar y de posesión cuando efectúa diversas compras.
Es importante considerar la urgencia de la gente de satisfacer sus necesidades
y su disposición para buscar información, y visitar varios establecimientos para
comprar.
Un producto puede venderse al consumidor final o a los clientes industriales y
cada tipo de consumidor quiere comprar en formas distintas. Del mismo modo
que no existe una clasificación automática de los productos, tampoco podemos
decidir automáticamente el mejor sistema de distribución. Si varios segmentos
ven un producto en diversas formas, el gerente habrá de diseñar varias
estrategias, cada una con sus propios sistemas de distribución.
CONSTRUCCION DEL PLAN LAYOUT
El plan layout es el ordenamiento físico de los elementos de la producción,
tomando en cuenta sus características y todos aquellos factores que inciden
enormemente en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flujo
de materiales, y todos requerimientos de espacios.
Lo que respecta a la construcción del plan layout es lo referente al diseño el
plano de la distribución en la planta, esto se realiza con la finalidad de que no
existan desventajas en la distribución de la planta, el proceso productivo, así
como en las demás áreas por lo que está formada ésta.
Las ventajas consideradas son las siguientes:



Cuenta con un área de comedor para que sus empleados ingieran los
alimentos en una forma confortable.
Esta prevista un área de recreo para los empleados
Ofrece facilidad de acceso a los empleados


Cuenta con un área de estacionamiento suficiente para los clientes y
empleados
Se dispone de un área de expansión futura.
Planificación de la distribución
La planificación de la distribución incluye decisiones a cerca de la disposición
física de los centros de actividad económica dentro de una instalación. Un
centro de actividad económica es cualquier entidad que ocupe un espacio: una
persona o un grupo de personas, la ventanilla de un cajero, etc.
Antes de que un gerente pueda tomar decisiones sobre la disposición física,
tiene que responder cuatro preguntas:
¿Qué centros deberán incluirse en la distribución?
Los centros deberán reflejar las decisiones del proceso y maximizar la
productividad.
Por ejemplo, un área central de almacenamiento de
herramientas es más eficaz para ciertos procesos, pero guardar las
herramientas en cada una de las estaciones de trabajo resulta más sensato
para otros procesos.
¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro?
Cuando el espacio es insuficiente, es posible que se reduzca la productividad,
se prive a los empleados de un espacio propio e incluso se generan riesgos
para la salud y la seguridad.
¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro?
La cantidad de espacio, su forma y los elementos que integran en centro de
trabajo están relacionados entre sí. Por ejemplo la localización de un escritorio
y una silla en relación con otros muebles está determinado tanto por el tamaño
y la forma de la oficina, como por las actividades que en ella se desarrollan.
¿Dónde se debe localizar cada centro?
La localización puede afectar notablemente la productividad. Por ejemplo, los
empleados deben interactuar con frecuencia unos con otros en forma personal,
deben trabajar en una ubicación central, y no en lugares separados y distantes,
pues de ese modo se reduce la pérdida de tiempo que implicaría el hecho de
obligarlos a desplazarse de un lado a otro.
La localización de un centro tiene dos dimensiones:
1) la localización relativa, o sea la posición que ocupa un centro en relación
con otro
2) la localización absoluta, o sea el espacio particular que ocupa el centro
dentro de la instalación.
Ambas dimensiones afectan el rendimiento de un centro.
EJEMPLO DE LOCALIZACIONES RELATIVAS Y ABSOLUTAS
Alimentos
Congelados
Carnes
Víveres
Secos
Pan
Verduras
a) Distribución original
Alimentos
Congelados
Carnes
Víveres
Secos
Verduras
Pan
Cuestiones estratégicas
Las opciones de distribución suelen ayudar enormemente para comunicar los
planes de producción y las prioridades competitivas de la organización.
La distribución física tiene muchas consecuencias prácticas y estratégicas.
Introducir modificaciones en la distribución puede afectar a la organización y el
grado de eficacia con el que satisface sus prioridades competitivas al:






facilitar el flujo de materiales de información
acrecentar la eficiencia en la utilización de la mano de obra y equipo
brindar mayor comodidad al cliente e incrementar las ventas en las
tiendas que venden al detalle
reducir los peligros para los trabajadores
mejorar el ánimo de los empleados
mejorar las comunicaciones.
El tipo de operación que se realice determinará los requisitos de distribución de
espacio. Los gerentes disponen de varias opciones fundamentales en materia
de distribución de espacio como: si deberán hacer planear para las
necesidades actuales o para las futuras, si deberán seleccionar un diseño de
un solo piso o de varios, etc.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA
Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios, los que se
listan a continuación:
1. Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que
integra las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de
modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes.
2. Principio de la mínima distancia recorrida a iguales condiciones, es
siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por
el material entre operaciones sea más corta.
3. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de
condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que este en el
mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los
materiales.
4. Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un
modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
5. Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones,
será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los productores.
6. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones, siempre será más
efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos
costo o inconvenientes.
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCION EN PLANTA
Los problemas que se pueden tener al realizar una distribución en planta son
cuatro, estos son:
1. Proyecto de una planta totalmente nueva. Aquí se trata de ordenar todos
los medios de producción e instalación para que trabajen como conjunto
integrado.
2. Expansión o traslado de una planta ya existente. En este caso los
edificios ya están allí, limitando la acción del ingeniero de distribución.
3. Reordenación de una planta ya existente. La forma y particularidad del
edificio limitan la acción del ingeniero.
4. Ajustes en distribución ya existente. Se presenta principalmente, cuando
varían las condiciones de operación.
PROYECCIÓN DE ESPACIO TOTAL
Planeamiento de espacio a considerar en el plan layout
Para planear el espacio necesario de la planta, se deben tomar en cuenta los
valores obtenidos en los cálculos de actividades o áreas consideradas para la
planta.
Para la planeación de espacios se deben considerar dos factores, siendo el
primero la circulación para los que se establece un 20% y el segundo factor
que es la flexibilidad. Considerándose para este un 50%.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
La selección de los tipos de distribución, depende en gran medida de flujo que
elija la empresa. Existen cuatro tipos básicos de distribución: por procesos, por
productos, híbrida y de posición fija.
a) Distribución por procesos
Con una estrategia de flujo flexible, que es mejor para la producción en bajo
volumen y alta variedad, el gerente de operaciones debe organizar los recursos
(trabajadores y equipo) en torno al proceso. Con una distribución por procesos,
que agrupa las estaciones o departamentos de trabajo según su función, se
alcanza este propósito.
Las ventajas de la distribución por procesos sobre la distribución por productos
son las siguientes:




Los recursos son de propósito relativamente general y menos intensivo
en capital.
La distribución por procesos es menos vulnerable a los cambios en la
mezcla de productos o a las nuevas estrategias de marketing y, por lo
tanto, es más flexible.
La utilización del equipo es más alta. Cuando los volúmenes son bajos,
dedicar recursos en forma exclusiva a cada producto o servicio (como se
hace en la distribución por productos) requeriría más equipo que si los
requisitos se usan conjuntamente para todos los productos.
La supervisión del empleado puede ser más especializada, lo cual es
más importante cuando el contenido del trabajo requiere una buena
dosis de conocimientos técnicos.
La estrategia de flujo flexible, acompañada de la distribución por procesos,
también tiene desventajas.







Las tasas de procesamiento tienden a ser más lentas
Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o servicio a otro.
Más espacio y capital quedan atados a un inventario, lo cual ayuda a
que las estaciones de trabajo funcionen en forma independiente, aun
cuando sus tasas de producción sean variables.
Los tiempos de retraso en el inicio y el final de cada trabajo son
relativamente largos.
El manejo de materiales tiende a ser costoso
La diversidad en las rutas y los flujos entrecruzados requieren la
utilización de dispositivos de trayectoria variable, como carretillas, en
lugar de correas transportadoras.
La planificación y el control de la producción resultan más difíciles
La distribución por procesos comprende tres pasos básicos, ya sea que el
diseño corresponda a una distribución nueva, o sea, la revisión de una ya
existente; (1) reunir información, (2) desarrollar un plano de bloques y (3)
diseñar una distribución física detallada.
Paso 1: Reunir Información
Se requieres de tres tipos de información para empezar a diseñar una
distribución física:
Requisitos de espacio por centro. Agrupar procesos en departamento
diferentes. Se tiene que vincular los requisitos de espacio con los planes de
capacidad, calcular las necesidades específicas de equipo y espacio para cada
centro y dejar suficiente espacio de circulación, en forma de corredores y
accesos similares.
Factores de proximidad. El diseñador de espacios debe saber qué centros
tienen que ser localizados cerca unos de otros. La localización se basa en el
número de desplazamientos entre los centros y los factores que intervienen
como herramientas, maquinarias, etc.
Otras consideraciones. La información recopilada incluye criterios de
rendimiento que dependen de la localización de cada departamento como
costos, tiempo, espacio.
Paso 2: Desarrollar un plano de bloques.
El segundo paso en el diseño de la distribución física consiste en desarrollar el
plano de bloques que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los
requisitos de área. El diseñador debe detectar los patrones contenidos, utiliza
el manejo de la computadora para aproximarse ala mejor solución.
Paso 3: Diseñar una distribución física detallada.
Una vez que se encuentra un plano de bloques satisfactorio, el diseñador de la
distribución debe traducirlo en una representación detallada que muestre la
forma y el tamaño exacto de cada centro, la disposición de los elementos y la
localización de corredores, escaleras y otros espacios de servicio. Estas
representaciones visuales pueden consistir en dibujos bidimensionales,
modelos tridimensionales o gráficas realizadas con ayuda de una computadora.
Este paso ayuda a quienes toman decisiones a discutir la propuesta y los
problemas que en otras condiciones podrían pasar inadvertidos.
Auxiliares para tomar decisiones sobre distribuciones por procesos.

Programa automatizado para el diseño de distribución física (ALDEP):
es un paquete de software para computadora que se basa en
información de gráficas para contribuir una buena distribución física,
proporciona en general muy buenas soluciones pero no necesariamente
la mejor, ALDEP, construye una distribución física a partir de la nada,
añadiendo los departamentos uno por uno.

Técnica computarizada para la asignación relativa de recursos (CRAFT):
es un método que utiliza una matriz de recorridos, incluyendo tasas de
flujo de materiales, costos de transportes y una distribución de bloques
inicial. A partir de un plano de bloques, evalúa todos los posibles
intercambios de departamentos, considerados por pares. El intercambio
que provoca una solución llevando a evaluaciones más objetivas.
b) Distribución por productos
Con una estrategia de flujo de línea, que es la mejor para la distribución
repetitiva o continúa, el gerente de operaciones dedica los recursos a
productos o tareas individuales. Esta estrategia se logra mediante la
distribución por productos, en la cual las estaciones o departamentos de trabajo
están dispuestos en una trayectoria lineal. Igual que un servicio de lavado
automático de automóviles, el producto o el consumidor se desplaza en un flujo
uniforme y continuo. Los recursos están dispuestos entorno a la ruta que sigue
el producto, en lugar de ser utilizados en forma compartida por muchos
productos.
Las distribuciones por productos son muy comunes en operaciones de alto
volumen. Aunque es cierto que las distribuciones por productos siguen a
menudo una línea recta, esta trayectoria no es siempre la mejor, por lo cual las
distribuciones pueden adoptar formas de L, O, S o U. Con frecuencia, ala
distribución por productos se le conoce como línea producción o línea de
ensamble.
Las distribuciones por productos dependen a menudo de recursos
especializados, intensivos en capital. Cuando los volúmenes son altos, las
ventajas de las distribuciones por productos sobre las distribuciones por
procesos son:



Tasas de procesamiento más rápidas,
Inventarios más reducidos
Menos tiempo improductivo a causa de los cambios de producto y el
manejo de materiales.
Las desventajas de las distribuciones por productos son:



Mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución para productos o
servicios con vida útil corta o incierta.
Menor flexibilidad
Baja utilización de recursos cuando se trata de productos o servicios de
bajo volumen.
Principales formas de distribución por producto:
1.
2.
3.
4.
En línea
En L
En U
En O
5. En peine o dentada
6. En S
Estos tratan la circulación dependiendo de la forma física del local, planta o
taller con el que se cuenta.
a) Flujo En Línea
b) Flujo En ELE:
c) Flujo En U:
d) Flujo En S:
Todos estos esfuerzos son en vano si no se corrigen los problemas de orden
general. Más allá de las técnicas de distribución usted debe saber mantener un
orden. La mejor forma de aplicar estos conceptos y moldearlos a sus
necesidades es teniendo en cuenta que "Debe haber un lugar para cada cosa y
que cada cosa esté en su lugar".
Balance de línea
El balance de línea es la asignación del trabajo en estaciones integradas en
una línea, de modo que el alcance de la tasa de producción deseada con el
menor número posible de estaciones de trabajo. Normalmente, se asigna un
trabajador en cada estación. En estas condiciones la línea que alcance el ritmo
deseado de producción con el menor número de trabajadores es considerada
como la más eficiente. El balance de línea debe realizarse durante la
preparación inicial de la misma, cuando una línea se rebalancea para modificar
su tasa de producción por hora, cuando se introducen cambios en el producto o
el proceso.
El analista comienza a preparar las tareas en elementos de trabajo, es decir, en
las unidades de trabajo más pequeñas que pueden realizarse en forma
independiente, a continuación se calcula la norma de trabajo que corresponde
a cada elemento, e identifica los elementos de trabajo, llamados predecesores
inmediatos, que deben llevarse a cabo antes de comenzar el siguiente.
Diagrama de precedencia. La mayoría de las líneas deben satisfacer algunos
requisitos tecnológicos de precedencia, es decir en ciertos elementos de
trabajo deben realizarse antes de que los siguientes puedan comenzar. Sin
embargo, la mayoría de las líneas permite cierta latitud y más de una
secuencia de operaciones. Como una ayuda para visualizar mejor los
predecesores inmediatos.
Tasa de producción deseada. El objetivo del balance de línea es acoplar la tasa
de producción al plan de producción. Por ejemplo, si el plan de producción
requiere 4000 unidades por semana y la línea opera 80 horas semanales, la
tasa de producción deseada será, en condiciones ideales, de 50 unidades
(4000/80)
Tiempo de ciclo. Después de determinar la tasa de producción deseada para la
línea dada, el analista puede calcular el tiempo del ciclo de la línea, el tiempo
de ciclo de una línea es el tiempo máximo permitido para trabajar en la
elaboración de una unidad en cada estación. Si el tiempo requerido para
trabajar con los elementos de una estación es mayor que el tiempo de ciclo de
la línea, entonces seguramente habrá cuellos de botella en la estación, los
cuales impedirán que la línea alcance su tasa de producción deseada. El
tiempo de ciclo establecido como objetivo es el recíproco de la tasa de
producción por hora que se desea alcanzar:
C=
1
r
por hora.
En donde: C= tiempo del ciclo en horas por unidad.
r = tasa de producción deseada en unidades
Por ejemplo, si la tasa de producción deseada para la línea es de 60 unidades
por hora, el tiempo del ciclo sepa C= 1/60 hora por unidad, o sea, 1 minuto.
Cómo encontrar una solución.
Con frecuencia puede haber muchas soluciones posibles para una línea de
ensamble, aún en problemas tan sencillos. Existen programas por computadora
para ayudarnos a resolver problemas de distribución por procesos. Se
selecciona un elemento de trabajo de una lista de candidatos y lo asignamos a
una estación. Repetimos este procedimiento hasta que todas las estaciones
hayan quedado formadas, usando en cada paso k como contador de la
estación que está en formación.
Otras consideraciones
Además de balancear una línea de tiempo de ciclo dado, los gerentes también
consideraran otras cuatro opciones: ritmo de paso, factores comportamiento,
número de modelos producidos y tiempos de ciclo.

Ritmo de paso: El movimiento de traslado de producto de una estación
a la siguiente, después de que el tiempo de ciclo ha transcurrido, se
conoce como el ritmo de paso. El manejo automático de materiales tiene
una gran ventaja, pero también tiene una desventaja, Las pérdidas de
capacidad, las dificultades para alinear los componentes que se están
ensamblando o la falta de componentes significan que toda la línea tiene
que aflojar el paso, o que el trabajo inconcluso tendrá que ser retirado de
la línea o para ser completado más tarde.

Factores de comportamiento: El aspecto de las distribuciones por
productos más sujeto a controversia es la respuesta que provocan los
términos de comportamiento. Algunos estudios han demostrado que la
instalación de líneas de producción agudiza el absentismo, la rotación de
personal y los agravios. La producción con ritmo fijo y la alta
especialización disminuye la satisfacción en el trabajo. En general los
trabajadores prefieren contar con inventarios amortiguadores como un
medio para evitar el mecánico ritmo fijo. Un estudio demostró que ka
productividad fue mayor en las líneas sin ritmo fijo.

Número de modelos productivos: Una línea de modelos mixtos
produce varios artículos pertinentes a una misma familia. En cambio una
línea de un solo modelo produce dicho modelo sin variación alguna, la
producción con modelos mixtos permite que una planta alcance tanto un
alto volumen de producción como cierta variedad en sus productos. Sin
embargo, esto complica la programación y acrecienta la necesidad de
que exista una buena comunicación acerca de las partes específicas
que habrán de producirse en cada estación. A pesar de las dificultades,
la línea de modelos mixtos puede ser la única opción razonable cuando
los planes requieren en la elaboración de muchas opciones para los
clientes, pues los volúmenes pueden no ser lo bastante altos para
justificar que se destine una línea por separado a cada modelo.
c) Distribución híbrida
Lo más frecuente es que en una estrategia de flujo se combinen elementos de
un enfoque por productos y un enfoque por procesos. Esta estrategia de flujo
intermedio requiere una distribución híbrida, en la cual algunas partes de la
instalación están dispuestas en una distribución por procesos y otras en una
distribución por productos.
Las distribuciones híbridas se usan en instalaciones que realizan operaciones
de fabricación y también ensamblado.
d) Distribución de posición fija
El cuarto tipo de distribución es la distribución de posición fija. En esta
disposición física, el producto está fijo en su lugar, por lo cual los trabajadores,
junto con sus herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto
para trabajar con él. Este tipo de distribución tiene sentido cuando el producto
es particularmente grande o difícil de movilizar, como sucede en las
operaciones de construcción de barcos, ensamble de locomotoras, fabricación
de enormes recipientes de alta presión, etc. Una distribución de posición fina
minimiza el número de ocasiones en que es necesario movilizar el producto y
frecuentemente constituye la única solución factible.
Criterios de rendimiento
Otras decisiones fundamentales que tiene que tomar la persona a cargo de la
planificación de la distribución se refieren a los criterios de rendimiento, los
cuales pueden incluir uno o varios de los siguientes factores:
Inversión de capital.
El espacio de piso, las necesidades de equipo y los niveles de inventario
representan activos que la empresa compara u obtiene en alquiler, estos
gastos son un criterio importante en todas las situaciones. Si la distribución de
una oficina requiere la colocación de paredes divisorias para aumentar la
privacidad el costo se eleva.
Manejo de materiales.
Las localizaciones relativas de los centros deberán ser adecuadas para que a
los grandes flujos correspondan siempre distancias cortas. Los centros en los
cuales se requieren visitas e interacciones frecuentes se deberán colocar uno
cerca del otro. En una planta manufacturera este enfoque minimiza los costos
por concepto de manejo de materiales.
Flexibilidad.
La distribución flexible permite que una empresa se adapte con rapidez a los
cambios en las necesidades y preferencias del cliente, y es la más conveniente
para muchas situaciones. Flexibilidad de la distribución significa; o bien que la
instalación seguirá siendo atractiva después de ser sometida a cambios
significativos, o que será posible adaptarla con facilidad y a precio económico,
en respuesta a los cambios.
e) Otros criterios.
Entre los demás criterios que pueden ser importantes figuran; productividad de
la mano de obra, mantenimiento de maquinaria, ambiente de trabajo y
estructura de la organización. Es posible que la productividad de la mano de
obra resulte afectada si ciertas estaciones de trabajo son operadas por el
mismo personal con algunas distribuciones pero no por otras. El tiempo periodo
mientras se espera la llegada de materiales suele deberse a dificultades en el
manejo de los mismos, a causa de una mala distribución de espacios.
f) Creación de distribuciones híbridas
Cuando los volúmenes son altos como para Que se justifique dedicar una línea
de múltiples trabajadores a un solo producto, los gerentes todavía pueden
obtener los beneficios de la distribución por productos, creando distribuciones
por productos en algunas secciones de la instalación. Dos técnicas para crear
diseños híbridos son: Un trabajador, múltiples máquinas (OWMM) y Tecnología
de Grupo (GT.
Un trabajador, múltiples máquinas (OWMM)
Si los volúmenes no son suficientes para mantener ocupados a los
trabajadores en una línea de producción, el gerente tiene la posibilidad de
establecer una línea suficientemente pequeña para mantener ocupado a un
solo trabajador. Una célula formada por una persona es la teoría que está
detrás de la célula de un trabajador, múltiples máquinas, en la cual un
trabajador maneja varias máquinas diferentes al mismo tiempo para producir un
flujo de línea. No es raro que el trabajador maneje varias máquinas idénticas.
Por ejemplo, en la industria de semiconductores, un trabajador opera varias
sierras que cortan barras de silicio en rebanadas, a fin de fabricar
microcircuitos para computadora.
Tecnología de Grupo (GT)
Una segunda opción para encontrar distribuciones por productos con procesos
bajo volúmenes es la tecnología de grupo, Esta técnica de manufactura genera
células que no se limitan a un solo trabajador, y tiene una forma única para
seleccionar el trabajo que la célula deberá realizar. En el método de GT, las
partes o productos con características similares se agrupan en familias y
conjuntos, junto a grupos de máquinas utilizadas para su producción. Esas
familias pueden basarse en el tamaño, la forma, los requisitos de manufactura
o bien en la demanda. El objetivo es identificar un conjunto de productos que
tengan requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o los
ajustes para la preparación de las máquinas.
g) Distribución intensiva.
Se concentra en una cobertura máxima del mercado. El fabricante trata de
tener el producto disponible en cada punto de venta donde los clientes
potenciales podrían desear comprarlo. Es una distribución dirigida a una
máxima cobertura de mercado. La mayoría de los fabricantes que siguen una
estrategia de distribución intensiva venden a un gran porcentaje de los
mayoristas dispuestos a guardar sus productos.
h) Distribución selectiva o exclusiva.
La distribución selectiva se alcanza cuando se filtra a los distribuidores para
eliminarlos a todos, con excepción de unos cuantos en un área específica.
Consiste en vender únicamente a través de intermediarios que le brinden
atención especial al producto o servicio.
La forma más restrictiva de cobertura de mercado es la distribución exclusiva,
que significa sólo uno o unos cuantos distribuidores en un área determinada.
Consiste en vender mediante un solo intermediario en una región geográfica.
II.
CADENA DE SUMINISTRO O CADENA DE ABASTO Y
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Logística de suministros, insumos y productos.
Es la distribución física de la obtención y administración de materias primas y
piezas componentes para la producción así como de los productos terminados.
Por lo tanto, la logística busca controlar estratégicamente la adquisición, el
movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así
como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales, la
organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la
rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de
costos y efectividad.
Es decir, la logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto,
el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto.
La logística y la administración de la distribución física incluyen las siguientes
actividades:
 La administración de movimiento y depósito de materias primas y piezas
desde sus fuentes hasta el sitio de producción.
 La administración del movimiento de materias primas, productos semifabricados y productos terminados dentro y entre las fábricas, bodegas
y centros de distribución.
 Planeación y coordinación de la distribución física de los artículos
terminados a los intermediarios y compradores finales.
El gerente de logística es el responsable de dirigir materias primas y piezas al
departamento de producción, y el producto terminado o semi-terminado a
través de bodegas y fabricante intermediario o usuario final.
La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar
de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes
funciones:








Transporte
Almacenamiento
Compras
Inventarios
Planeación de producción
Gestión de personal
Embalaje
Servicio al cliente
Cadena de Suministro o Cadena de Abasto.
Es una compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de
información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa
como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
La Gestión de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada más allá de
las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el
sentido vertical, incorporándose a ello, la aplicación de los nuevos aportes de la
informática, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de
gestión logística.
Aunque existe diferencia entre “Cadena de Abasto” y “Logística”, en la práctica
diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar
ambos términos indistintamente; La Cadena de Abasto eslabona a muchas
compañías, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el
consumidor final utilizando los productos terminados.
Los inventarios
Los inventarios son las existencias de materias primas, bienes semiterminados o en proceso y bienes terminados que tiene una organización para
satisfacer las necesidades de sus operaciones. Los inventarios representan
una inversión considerable y una posible fuente de desperdicio que se debe
controlar con gran atención. Si los gerentes llevan inventarios demasiado altos,
estarán perdiendo dinero por el almacenaje y perderán dinero si los inventarios
sufren daños o robo. Por otra parte, los gerentes que se quedan sin inventarios
quizá tengan que detener la producción mientras reciben los suministros
necesarios, desperdiciando tiempo y mano de obra. Para reducir estos costos
al mínimo y para llevar inventarios en cantidad óptima, se han desarrollado
modelos matemáticos computarizados de inventarios, para ayudar a los
gerentes de operaciones a decidir cuándo ordenar inventarios y en qué
cantidad. Tres métodos importantes son la Planificación del requerimiento de
materiales (MRP), la Planificación de recursos materiales (MRP II) y los
inventarios justo a tiempo (JIT).
La planificación del requerimiento de materiales (MRP)
Es un sistema de planeación de operaciones en el que se analizan los
productos retrocediendo en el proceso para determinar todos los materiales,
mano de obra y demás recursos requeridos para producirlos. Este método sirve
a los gerentes para conocer el impacto que las entregas tardías, las materias
primas de poca calidad, etc. tienen en el sistema de producción. Este grado de
control no sería posible si no hubiera sistemas de cómputo capaces de
procesar las cantidades enormes de información necesarias para describir
productos y sistemas de producción complejos.
La planificación de los recursos materiales (MRP II)
Llega más allá de la MRP e incluye información de los departamentos de
finanzas y mercadotecnia. Mientras que la MRP se concentra en planificar los
requerimientos, la MRP II se centra además en los recursos disponibles. Las
horas de mano de obra y otros costos se pueden integrar a la toma de
decisiones como costos por unidad. Los programas de MRP II también se
pueden entrelazar con otros programas en el sistema de cómputo, como en
entrada de pedidos, facturación, cobranza, compras, planificación de capacidad
y administración de almacenes.
Inventarios Justo a tiempo (JIT).
El Kanban o japonés o sistema de inventarios justo a tiempo, trata de llegar a
un estado ideal donde las cantidades de la producción sean iguales a las
cantidades de las entregas. Esto reduce al mínimo los costos por manejo de
materiales, los gastos por almacenar y mover inventarios del almacén a la
fábrica. Los materiales se compran con más frecuencia y en volúmenes más
pequeños justo a tiempo para ser usados y los bienes terminados son
producidos y entregados justo a tiempo para ser vendidos. El sistema requiere
una coordinación perfecta de tiempos y del sistema de operaciones, así como
la coordinación de la organización y los proveedores.
MRP.
Los métodos clásicos de gestión de inventarios que resultan adecuados
cuando la demanda de los bienes es independientes, o sea, sujeta a las
condiciones del mercado y no relacionada con la de otros artículos, son
inadecuados en otros contextos, concretamente cuando la demanda de los
artículos en cuestión es dependiente, es decir, no está directamente a las
condiciones del mercado, sino que está relacionada con otros ítems de un
grado de complejidad. Así en los sistemas de producción multifacética con los
se parte del procesamiento de las materias primas y se van incorporando y
montando
innumerables
componentes
interrelacionados,
formando
subconjuntos cada vez más complejos y dando lugar a una serie de niveles que
llevaran al producto final.
En estos casos no es necesario prever la demanda, sino que esta puede ser
calculada prácticamente con certeza a partir de Programa Maestro de
Producción, en el que se indica la cantidad que hay que obtener de cada
producto final así como las fechas de entrega de las mismas. Por otra parte la
demanda de los distintos componentes que no suelen ser continua, ello es
debido a que en este tipo de producción es común la fabricación por lotes
desacuerdo con ello cuando se solicita la elaboración es un lote todos los
componentes y materiales necesarias para el mismo son pedidos en un
momento concreto y en la cantidad necesaria.
El sistema MRP parte de un conjunto de informaciones básicas:

Las cantidades del producto final a elaborar con indicación de las fechas
previstas de entrega, lo cual no es más que el Programa Maestro de
Producción.


La estructura de fabricación y montaje del artículo en cuestión que
recibe el nombre de Lista de Materiales.
Datos sobre los distintos ítems, como por ejemplo los tiempos de
suministros y otros que por lo simplificado del ejemplo en cuenta
(existencias disponibles en almacén recepciones programadas) Todos
ellos se recoge en el denominado Fichero de Registro de Inventarios.
Dichas entradas se procesan por el programa de MRP que mediante la
explosión de necesidades da lugar al denominado Plan de Materiales indicativo
de los pedidos a fábrica y a compras, según que el origen del ítem demandado
fuese interno o externo. Dicho plan forma parte de los denominados informes
primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Las otras son los
denominados informes secundarios o residuales y las transacciones de
inventarios, estas últimas sirven para actualizar el fichero de registro de
inventarios en función de los obtenidos en el proceso de cálculo desarrollado
por el MRP.
En cuanto a las características del sistema se podría resumir en:





Está orientado a los productos, dado que a partir de las de las
necesidades de estos planifica las de componentes necesarios.
Es prospectivo pues la planificación se basa en las necesidades futuras
de los productos.
Realiza un de calaje de tiempo de las necesidades de ítems en función
de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y
entrega de pedidos. En relación con este tema hay que recordar que el
sistema de MRP toma el TS como un dato fijo por lo que es importante
que este sea reducido al mínimo antes de aceptarlo como tal.
No tiene en cuenta las restricciones de capacidad por lo que no se
aseguran que el plan de pedidos sea viable.
Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las
diferentes áreas de la empresa.
ESTRADAS FUNDAMENTALES AL SISTEMA MRP
El programa Maestro de Producción, PMP
En este apartado el horizonte de planificación se subdividirá en periodos o
cubos de tiempo semanales, sin embargo es posible que no se descomponga
en periodos idénticos, pudiendo ocurrir que las proporciones más alejadas en
el tiempo se expresen en meses, incluso en trimestres.
Del programa maestro depende la programación de componentes y con ella la
de personal, equipos, compra de materiales necesario para llevarlo a cabo. De
esta forma el plan de materiales derivado de la parte firme del PMP también
queda congelado, garantizando única cierta estabilidad en el nivel de ejecución.
El departamento de marketing íntimamente ligado al PMP debe tomar
conciencia de esta necesidad. Algo que por razones obvias también debe
conseguirse es que el mencionado Programa Maestro sea realista, es decir
evitar que con objeto de asegurarse lo que desean en realidad, este sea
“inflado” por parte de los clientes de otras plantas de la empresa o del propio
departamento comercial.
Otro aspecto a tener en cuenta son los componentes para los que existe una
demanda directa a que se vende como piezas de repuesto o para
reparaciones, aunque en ese sentido son auténticos productos finales, en
entornos MRP no suelen incluirse en el PMP sino que las correspondientes
necesidades son introducidas directamente durante el proceso de explosión en
el momento en que son computadas las derivadas de la demanda dependiente.
Para concluir mencionemos que el PMP utilizado en el MRP originario no
consideraba las limitaciones de capacidad por lo que el plan de materiales
resultante podría ser inviable. Para evitarlo se hizo necesario obtener mediante
técnicas externas a partir del Programa Maestro mencionado un PMP factible
de acuerdo con el proceso indicado.
La lista de materiales LM ( Bill of Materials )
Es una descripción clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtención
de un determinado producto.



Los componentes que lo integran.
Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad
del producto en cuestión
La secuencia en que los distintos componentes se combinan para
obtener el artículo final.
Aunque existen diversas formas de expresar la lista de materiales. La más
clara es la de la estructura en forma de árbol con diferentes niveles de
fabricación y montaje:



Nivel 0: Los productos finales no usados, en general como
componentes de otros productos es el nivel más complejo de la lista.
Nivel 1: Los componentes unidos directamente a un elemento de
nivel 0
Y en general en cada nivel i se situaran aquellos ítems en relación
directa con otros de nivel i-1, siguiendo este proceso hasta llegar a
las materias primas y partes compradas en el exterior.
Respecto a los elementos del nivel 0 hay que decir que no siempre se tratara
de productos finales propiamente dichos, en el caso de múltiples productos
finales, que son en realidad opciones de un número reducido de modelos, se
colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos representativos de cada uno
de estos. Cuando se da este caso, las listas de materiales se denominaran
nodulares.
Nivel 0 (a)
A
(b)
A
(c)
M
Nivel 1
B
C
B
C
I
N
Nivel 2
E
D
H
J
T
V
Nivel 3
R
Nivel 0
A
F
M
Nivel 1
C
L
I
N
Nivel 2
D
H
J
T
R
Nivel 3 E B
E
P
El fichero de Registros de Inventarios ( Inventory Records File )
Es la clave principal de fuente de información para el MRP y contienen tres
segmentos para cada uno de los ítems en stock.


Segmento maestro de datos, que contiene básicamente información
necesaria para la programación, tal como identificación de los distintos
ítems.
Segmento de estado de inventarios que en el caso más general, incluye
para los distintos periodos de información sobre:
a) Necesidades brutas o cantidad que hay que entregar de los ítems
para satisfacer el pedido originario en los niveles superiores.
b) Disponibilidad en almacén de los artículos.
c) Cantidades comprometidas para elaborar pedidos planificados cuyo
lanzamiento o emisión han tenido lugar.
d) Necesidades netas, calculadas como diferencia entre las
necesidades brutas y disponibles.
e) Recepción de pedidos planificados es decir, los pedidos ya
calculados del ítem en cuestión, así como sus respectivas fechas de
recepción, se calculan a partir de las necesidades netas en base a
algún método de determinación del tamaño del lote.
f) Lanzamiento de pedidos planificados. Su descripción en cuanto a
magnitud, sin embargo están asociados a las fechas de emisión de
los correspondientes pedidos. Estas se calculan hacia atrás la
recepción en un número de periodos igual al tiempo de suministro.
g) Segmento de datos subsidiarios, con información sobre ordenes
especiales, cambios solicitados y otros aspectos.
Cálculos para segmento de estado de inventarios
Para dar una actualización adecuada de las disponibilidades reales existentes
en almacén es conveniente introducir, como mínimo el recuento o inventario
cíclico en lugar del clásico inventario anual. Aunque lo ideal sería mantener un
control continuamente actualizado a través del empleo de códigos de barra
para los distintos ítems.
Aseguramiento de Calidad.
Aseguramiento de calidad se refiere a cualquier actividad planeada y
sistemática dirigida a proveer a los clientes productos (bienes y servicios) de
calidad apropiada, junto con la confianza de que los productos satisfacen los
requerimientos de los clientes. El aseguramiento de la calidad depende de la
excelencia de dos puntos focales importantes en los negocios: el diseño de
bienes y servicios y el control de la calidad durante la ejecución de la
manufactura y entrega y entrega de los servicios. El aseguramiento de la
calidad ha sido un aspecto importante de las operaciones de producción a
través de la historia.
Después de la guerra, durante finales de la década de 1940 y principios de la
década de 1950, la escasez de bienes de consumo en Estados unidos hizo que
la producción se convirtiera en una prioridad principal. En la mayoría de las
empresas, la calidad continúo siendo competencia del especialista. La calidad
no era una prioridad de los directivos, que delegaban esta responsabilidad a los
gerentes de calidad. La dirección mostraba poco interés en el mejoramiento de
la calidad o la prevención de defectos y errores y se dependía en cambio de la
inspección en masa.
Aunque en un principio las iniciativas para la calidad se enfocaban en reducir
defectos y errores en los productos y servicios mediante el uso de la medición,
las estadísticas y otras herramientas para la resolución de problemas, las
organizaciones empezaron a reconocer no era posible lograr mejoras
duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas
administrativas diarias.
A medida que la administración de la calidad Total TQM cambio la forma de
pensar en las organizaciones a cerca de los clientes, recursos humanos y
procesos de manufactura y servicios, muchos altos directivos comenzaron a
reconocer que todas las actividades de negocios fundamentales, como la
función de liderazgo para guiar una organización, cómo crea una organización
planes estratégicos para el futuro, como se usan los datos y la información para
tomar decisiones de negocios, etc., necesitaban ser alineados con los
principios de calidad , trabajar juntas como un sistema y ser mejoradas de
forma continua conforme cambian las condiciones y direcciones de negocios.
El verdadero desafío en la actualidad es asegurar que los administradores
continúen con la aplicación de los principios básicos en los que se basa la
administración de calidad y la excelencia en el desempeño. Infortunadamente,
una encuesta patrocinada por ASQ encontró huecos importantes entre la
conciencia de los procesos de mejoramiento de la calidad y ejecución de los
ejecutivos, lo cual hace pensar que muchas organizaciones no están usando
estos métodos probados o simplemente no entienden que los métodos que
utilizan tienen su origen en la disciplina de la calidad.
El mercado global y la competencia nacional e internacional han logrado que
las organizaciones en todo el mundo entiendan que su supervivencia depende
de la alta calidad.
En el 2005, la ASQ identifico seis fuerzas clave que influirán en el futuro de la
calidad.
1. Globalización: las organizaciones estarán conformadas por la fluidez de
la Internet, sin trabas de infraestructuras obsoletas e impactadas por la
alteración de políticas de comercio. Esto demandara nuevas clases de
colaboración, llevara una intensidad competitiva desconocida e
impulsara la preocupación con las ganancias.
2. Innovación, creatividad, cambio: la calidad e innovación de diseño se
volverán cada vez más importantes para tratar con tasas de cambio más
rápidas, ciclos de vida más cortos y sofisticación creciente del cliente.
3. Subcontratación: el trabajo será independiente cada vez más del lugar y
espacio. La calidad se extenderá de modo creciente a las redes de los
proveedores globales.
4. Sofisticación del consumidor: las altas expectativas de los consumidores
actuales continuaran en aumento y comprenderán calidad del producto,
entrega sin contratiempos, ciclos de vida incluso más cortos y
características nuevas.
5. Creación de valor: determinar la proposición de valor de cualquier
producto, servicio o negocio requerirá claridad y definición desde el
punto de vista del accionista. La calidad perfecta y el servicio impecable
serán insuficientes y los sistemas de administración deben adaptarse. El
valor incluye sostenibilidad; resultados sociales, ambientales y
financieros y la eliminación de desechos. La calidad tendrá que crear
valor en todo lo que se hace.
6. Cambios en la calidad: la calidad debe evolucionar desde un modelo de
proceso a un método de sistemas. La calidad moverá estrategias y
acciones de negocios a través de la gente.
DEFINICIÓN DE CALIDAD
La calidad puede ser un concepto confuso debido en parte a que las personas
consideran la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en sus
funciones individuales dentro de la cadena de valor de producción –
comercialización. Además, el significado de calidad sigue evolucionando
conforme la profesión de la calidad crece y madura. Ni asesores ni
profesionales de los negocios concuerdan con una definición universal. En un
estudio, en que se pidió a los administradores de 86 empresas del este de
estados unidos definir calidad, se obtuvieron varias docenas de numerosas
respuestas, entre las que se incluyeron las siguientes:
1. Perfección.
2. Consistencia.
3. Eliminación de desperdicios.
4. Velocidad de entrega
5. Observancia de las políticas y procedimientos.
6.
7.
8.
9.
Proveer un producto bueno y útil.
Hacerlo bien a la primera vez
Complacer o satisfacer a los clientes.
Servició y satisfacción total para el cliente.
Aunque la calidad del producto debe ser importante para todos los individuos
en la cadena de valor, la forma de ver la calidad puede depender de la posición
de uno en la cadena de valor; es decir, si uno es el diseñador, fabricante o
proveedor de servicios, distribuidor o cliente. El cliente es la fuerza impulsora
para la producción de bienes y servicios y, por lo general, los clientes ven la
calidad desde la perspectiva trascendente o con base en el producto. Los
bienes y servicios producidos deben de satisfacer las necesidades del cliente,
de hecho la existencia de organizaciones de negocios depende de la
satisfacción de necesidades de sus clientes.
El Ciclo de producción – distribución se completa cuando el producto ha sido
llevado de la planta de manufactura, quizás a través de tiendas al mayoreo o al
detalle, al cliente. Sin embargo, la distribución no es el fin de la relación del
cliente con el fabricante. Es probable que el cliente requiera servicios diversos,
como instalaciones, información para el usuario y capacitación especial. Estos
servicios forman parte del producto y no se pueden ignorar en l administración
de la calidad.
Los japoneses adoptaron el concepto de Feigenbaum y cambiaron su nombre
por el de Control de Calidad de toda la empresa. Wayner S. Reiker menciona
cinco aspectos del control de calidad total que se practica en Japón.
1. Énfasis de la calidad se extiende al análisis del mercado, diseño y
servicio al cliente y no solo a las etapas de producción, de la elaboración
de un producto.
2. El énfasis en la calidad está dirigido a las operaciones en cada
departamento de los ejecutivos hasta el auxiliar administrativo.
3. La calidad es responsabilidad de la persona y el grupo de trabajo, no de
algún otro grupo, como el de inspección.
4. Los dos tipos de características de la calidad consideradas por los
clientes son las que satisfacen y motivan, solo las ultimas tienen una
estrecha relación con las ventanas repetidas y una imagen “calidad.
5. El primer cliente para una parte o segmento de información es por lo
general el siguiente departamento en el proceso de producción.
Principios de Calidad Total
Cualquiera que sea el idioma, l calidad total se basa en tres principios
fundamentales:
 Un enfoque en los clientes y accionistas.
 La participación y el trabajo en equipo de todos en la organización.
 Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y el aprendizaje
continúo.
La participación y el trabajo en equipo
Joseph Juran acepta que el uso total de los administradores japoneses hace
del conocimiento y la creatividad de toda la fuerza laboral es una de las
razones de los rápidos logros de Japón en el área de la calidad. Cuando los
directivos dan a los empleados las herramientas necesarias para tomar
decisiones acertadas, así como la libertad y motivación para hacer
contribuciones, garantizar la obtención de productos y procesos de producción
de mejor calidad. Los empleados a los que se les permite participar (tanto en
forma individual como en equipo) en las decisiones que afectan sus trabajos y
al cliente realizan contribuciones importantes a la calidad.
Enfoque en el proceso y mejora continua
La forma tradicional de ver una organización es estudiando la dimensión
vertical, sin aportar la vista del organigrama. Sin embargo el trabajo se realiza
(o no se realiza) en sentido horizontal o través de todas las funciones y no de
manera jerárquica.
El mejoramiento continúo
Se refiere tanto a los cambios incrementales que son pequeños y graduales,
como a las innovaciones o mejoras grandes y rápidas. Estas mejoras pueden
adoptar cualquiera de varias formas:
1. Aumentar el valor para el cliente a través de productos y servicios
nuevos y mejorados.
2. Reducir los errores, defectos, desperdicios y sus costos relacionados.
3. Aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de los recursos.
4. Mejorar la capacidad de respuesta y el desempeño del tiempo del ciclo
para procesos, como para resolver las quejas de los clientes con la
introducción de nuevos productos.
Así, los objetivos de tiempo de respuesta, calidad y productividad deben ser
considerados juntos. Un enfoque de procesos apoya los esfuerzos de
mejoramiento continuo ayudando a entender estas sinergias y a reconocer el
verdadero origen de los proveedores.
El primer paso para mejorar y asegurar la calidad de una operación es la
recolección de datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que
requieren mejoras y la magnitud de la acción correctiva necesaria.
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos
muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al
control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una
etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se
controla, se fabrica”.
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o
reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el
enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una
filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar
al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un
enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a
día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes
procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles
estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la
experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar
que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es
necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un
procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.
Herramientas básicas para el control de la calidad
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en
las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el
análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de
una organización.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificación (Análisis por Estratificación)
Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o
Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta
el 95% de los problemas.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras
técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:
 La lluvia de ideas (Brainstorming)




La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Selección de Problemas, etc.
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a
menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles,
pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de
calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de
manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:







Detectar problemas
Delimitar el área problemática
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases
Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro,
sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías,
mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e
identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una
hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen
la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la
principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que
puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes
funciones:
De distribución de variaciones de variables de los artículos
producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)
De clasificación de artículos defectuosos
De localización de defectos en las piezas
De causas de los defectos
De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante
que se analice las siguientes cuestiones:
La información es cualitativa o cuantitativa
Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se
hará
Cómo se utiliza la información recopilada
Cómo de analizará
Quién se encargará de la recogida de datos
Con qué frecuencia se va a analizar
Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas
sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son
utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja
de control son:




Investigar procesos de distribución
Artículos defectuosos
Localización de defectos
Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la
siguiente:
1.
2.
3.
4.
Identificar el elemento de seguimiento
Definir el alcance de los datos a recoger
Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la
cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los
datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables
interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.
Histogramas
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y
ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y
columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco
columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo
y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde
se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados.
Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor
mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y
el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la
serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores
máximos y mínimos.
Rango = valor máximo – valor mínimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67 –3.39 milímetros
Rango= 0.28 N=número de medidas que conforman la serie N=25
Es necesario determinar el número de clases para poder así tener el intervalo
de cada clase.
Ejemplo:
28=4.6 número de clase 6
Intervalo de cada clase4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y
un intervalo de 5 por clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:
X=marca de clase=límite máximo + límite mínimo con la tabla ya preparada se
identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la
clase que le corresponde a una clase determinada.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del
sistema
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Procedimientos de elaboración:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del
mínimo valor del dato de máximo valor
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un
método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de
referencia)
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el
número de barras por dibujar
5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de
referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las
fronteras establecidas por cada barra
7. Elabore el histograma respectivo.
Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución
de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la
mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte
de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo
que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de
las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que
es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial,
ejemplo: la siguiente figura muestra el número de defectos en el producto
manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se
registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición
porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes
de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores
acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de
cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una
línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica
el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una
línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea
vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el
80 % del problema.
Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente
utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Cómo debe ser construido un diagrama
de causa efecto? Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del
cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la
calidad para lograr su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto
elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas
nombradas en este caso:
 Máquina




Hombre
Método
Material
distribución de un lado de la columna.
La estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de
calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores
individuales en máquinas específicas y así sucesivamente, con el objeto de
asegurarse de los factores asumidos;
Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua
puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación
de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios
efectivos para la estratificación son:




Tipo de defecto
Causa y efecto
Localización del efecto
Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo,
operador, individual, proveedor, lote etc.
Diagrama de dispersión
Es el estudio de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las
dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad específica, a esto
se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden
embarcarse así:
 Una característica de calidad y un factor que la afecta,
 Dos características de calidad relacionadas, o
 Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.
Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de
dispersión y comprender la relación global.
Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de
tanque plástico.
Fecha
Oct.
1
2
3
4
5
Presión de
aire
(Kg/cm2)
8.6
8.9
8.8
8.8
8.4
8.7
Porcentaje
de
Defectos (%)
Fecha
0.889
0.884
0.874
0.891
0.874
0.886
Oct.
22
23
24
25
26
Presión de
aire
(Kg./ cm2)
8.7
8.5
9.2
8.5
8.3
8.7
Porcentaje
de
Defectos
(%)
0.892
0.877
0.885
0.866
0.896
0.896
8
9
10
11
12
15
16
17
18
19
9.2
8.6
9.2
8.7
8.4
8.2
9.2
8.7
9.4
0.911
0.912
0.895
0.896
0.894
0.864
0.922
0.909
0.905
29
30
31
1
2
5
6
7
8
9
9.3
8.9
8.9
8.3
8.7
8.9
8.7
9.1
8.7
0.928
0.886
0.908
0.881
0.882
0.904
0.912
0.925
0.872
Gráficas de dispersión
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece
esta variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite
inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La
línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen
señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación
entre la variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos,
los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos
administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
1. Si un proceso está bajo control o no
2. Indica resultados que requieren una explicación
3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa
comparación con los de especificación pueden determinar los próximos
pasos en un proceso de mejora.
Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a
menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la
gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se
indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control,
donde las medidas planteadas versus tiempo.
En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control
superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control
muestran que el control esta fuera de control.
Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones
propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no
puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio,
pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego
en cálculos de escritorio.
Diagramas de causa y efecto
Muestran la relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus
posibles causas.
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o
simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de
manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del
problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios,
identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa"
porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama
Espina de Pescado" por qué su forma es similar al esqueleto de un pez: Está
compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral),
y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo
aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o
tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores),
según sea necesario.
Gráficas de línea y circulares
Las gráficas en línea se usan en las gráficas de control y en los pronósticos.
Las gráficas circulares representan factores de calidad en forma de rebanadas
de un pastel, cada rebanada es proporcional al número de veces que
representa un factor determinado, estás son útiles para mostrar datos
procedentes de un grupo de factores que es posible representar como
porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.
Metodologías ágiles de calidad.
En un entorno donde cada vez es más difícil competir, la eficiencia en la
cadena de valor nos funciona como un impulsor para disminuir costos y hacer
uso eficiente recursos, sin embargo, su objetivo principal es establecer
esquemas logísticos, operativos y estratégicos que rompan con los
tradicionales, para así establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano y
largo plazo.
El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y
operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda
hasta que ésta es entregada como producto final.
Ésta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que
se refiere a todo los procesos relacionados con la creación y entendimiento de
la demanda; y la cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los
procesos del negocio hacia el surtimiento de los requerimientos de la demanda
en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la excelencia en la ejecución
logística obteniendo altos niveles de servicio al costo más bajo.
Sin embargo, la cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores
costos, sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para así
establecer ventajas competitivas estructurales.
En consecuencia, los cambios de los modelos de negocio afectarán a
industrias enteras. La mayor transformación estará en el re-alineamiento que
las empresas tradicionales tendrán que hacer en su forma de relación: una
Reconfiguración de las Cadenas de Valor. Las formas de relación cambiarán, al
incrementarse el grado de transacción electrónica, el desarrollo y la planeación
saldrán de sus departamentos para convertirse en actividades necesarias en
otras áreas dentro y fuera de la empresa, y la velocidad – sobre todo la de
lanzamiento de productos – tendrá que medirse como una importante razón de
diferenciación.
La capacidad competitiva de una empresa no sólo dependerá de lo que ésta
haga en su interior, sino de la posibilidad de éxito y evolución que la cadena a
la que está asociada tiene. Las características de generación de valor de la
cadena deberán ser un elemento de análisis específico para todas las
empresas involucradas en ellas.
El análisis de la cadena de valor ha sido definido por el profesor Hau Lee, de la
Universidad de Negocios de Stanford, como la dirección de los flujos de
materiales, información y financiamiento en una red formada por clientes,
proveedores, fabricantes y distribuidores (como lo ilustra la gráfica 1). El flujo
de materiales incluye tanto el flujo de los productos hacia los clientes como los
flujos en reversa de devoluciones, servicio de mantenimiento, reciclaje y
desecho. Los flujos de información involucran la transmisión de pedidos y
entregas, incluida la negociación comercial con clientes y proveedores y el
desarrollo de los productos. Los flujos financieros incluyen todo el ciclo de la
venta, compra, cobranza y pago a proveedores.
Todos estos flujos corren a través de múltiples funciones dentro de la empresa
y a lo largo de otras empresas (a veces industrias). La coordinación e
integración de tales flujos dentro de la empresa y hacia terceros son críticas
para el manejo efectivo de la cadena.
Flujos de Cadena de Valor
Algunas empresas han logrado rediseñar sus cadenas de valor como para
obtener importantes ventajas respecto de sus competidores. El ejemplo clásico
lo constituye Computadoras Dell, quien logró configurar una cadena de valor
radicalmente distinta, creando lo que ahora conocemos como el modelo
directo. Su fundador, Michael Dell, en una entrevista reciente comentaba que el
elemento fundamental del modelo directo lo constituía el poder integrar
distintas capacidades de manufactura y distribución en una sola oferta de
producto altamente personalizado.
Muchas de estas capacidades son propiedad de los proveedores de Dell – de
Sony por ejemplo, quien le vende los monitores, o de FedEx, quien se encarga
de la consolidación de los componentes de un pedido. Computadoras Dell
actúa como un fabricante de computadoras altamente integrado, a pesar de
que tal integración es sólo virtual: gran parte de los activos y procesos
operativo no son propiedad de la empresa.
Así, cuando la empresa logró definir una cadena de valor original, con ventajas
de adaptabilidad y rentabilidad sobre sus competidores – todos ellos negocios
consolidados – se creó un ciclo virtuoso. Tal ciclo se caracterizó por un
incremento rápido de las ventas, aumento de participación de mercado,
aumento de rotación de la inversión (menor inversión y mayor volumen de
ventas), mayor importancia relativa para terceros (proveedores, clientes,
empleados), mejora de condiciones en las negociaciones de terceros, mejora
de desempeño operativo (indicadores de eficiencia), mayor generación de
recursos, incremento de inversión en crecimiento o en innovación, incremento
de ventas, etcétera.
Ciclo de vida
Al presentarse el fenómeno de la disminución de los ciclos de vida, la
importancia de la red de distribución aumenta, fundamentalmente por dos
razones: mayor costo de los inventarios (por obsolescencias o remate de los
mismos), y mayor importancia del tiempo de entrega.
Un inventario acumulado en una cadena de distribución puede con frecuencia
superar los tres meses de abastecimiento, aun en cadenas de sólo tres niveles
(fabricantes, distribuidores y detallistas). Al aparecer en el mercado un producto
nuevo, lanzado por la compañía o sus competidores, los inventarios del
producto anterior tendrán que ser retirados o desplazados con algún tipo de
apoyo (descuentos, publicidad, etc.) Si el ciclo de vida de los productos no
supera los 24 meses – el de las computadoras personales se calcula entre 9 y
12 meses – el costo derivado de desplazar o retirar los inventarios de
productos “antiguos” puede representar una pérdida mayúscula, que alguno de
los integrantes de la cadena tendrá que absorber.
Históricamente, los fabricantes que mantenían un poder de negociación alto
habían considerado el costo de reemplazo de productos como propio de la
distribución, pero tal enfoque parece estar cambiando. Por un lado, los
eslabones finales de las cadenas han ido ganando terreno – baste pensar en la
importancia que para algunos productos de consumo tienen los autoservicios.
Pero también son frecuentes los fabricantes que han descubierto que al
disminuir los costos de liquidación de inventarios, sus canales se convierten en
mejores aliados dispuestos a apoyar la distribución de sus productos.
Tal es el caso de P&G, quien desde hace más de 5 años ha invertido grandes
sumas en el desarrollo de tecnologías que mejoren el monitoreo del inventario
en anaquel de sus productos, información que les permite programar con más
eficiencia el lanzamiento de nuevas presentaciones.
En segundo lugar, si un producto tiene un horizonte de vida cercano a los dos
años, la oportunidad de entrega se vuelve crítica. Un mes de abasto inoportuno
puede representar varios puntos de participación de mercado, con la
consecuente pérdida de clientes cuya recuperación será larga y onerosa.
Dónde buscar.
Los síntomas clásicos son distorsiones frecuentes entre la demanda real y la
información de los eslabones de la cadena, períodos de capacidad sin usar y
de exceso de trabajo, altos costos de fabricación y transporte y, sobre todo, un
alto grado de insatisfacción de los clientes.
Para hacer un breve diagnóstico del desempeño de su cadena de valor,
reflexione sobre las siguientes áreas de oportunidad:
 Inventarios: en términos amplios, considere la inversión total en
inventarios a lo largo de la cadena. Compare esta inversión (días de
inventario) contra el ciclo de vida del producto, así como la vida útil en
anaquel. En la industria farmacéutica, caracterizada por fabricantes,
distribuidores y farmacias, los inventarios totales de producto terminado
con frecuencia superan los 120 días, cifra que representa cerca del 20%
de la vida de anaquel de algunos medicamentos. Otra forma de
ponderar la inversión en inventarios es considerar los costos asociados
a la misma, como el potencial de obsolescencia, mermas, robos, o
costos de promoción en caso de que aparezcan productos superiores en
el mercado.
Un análisis alternativo es la comparación entre ciclos de proceso e
inventarios. En el sector textil esta comparación ha provocado la
implantación de los modelos de respuesta rápida, debido al
descubrimiento de algunos fabricantes de que, frente a ciclos de
fabricación de una semana, los inventarios a lo largo de la cadena
superaban los 6 meses de inversión. Otro ejemplo se encuentra en las
tiendas de pintura, que han logrado reducir inventarios de colores de
bajo desplazamiento al instalar equipos computarizados de igualación de
color.

Tiempo y precio de entrega: En algunos mercados, los clientes deben
esperar para recibir un cierto producto o servicio, muchas veces
derivado del tiempo de proceso de los mismos. Pero esta debería ser
una razón de permanente reflexión. En México, si una persona quería
comprar un libro extranjero, tenía que pedirlo a una librería
especializada, pagar un sobreprecio de hasta el 100% y esperar tres
meses para recibirlo.
Los portales de venta de libros cambiaron tal cosa, haciendo factible la
compra y recepción del mismo libro en días, logrando además
descuentos sobre el precio de portada. Lo mismo pasa con la venta de
lentes en algunas tiendas departamentales y ópticas, quienes tienen
inventario de micas con las graduaciones más frecuentes: es posible así,
comprar un armazón y recogerlo con los lentes graduados en menos de
una hora.

Desconexión entre eslabones: Históricamente, el papel de
compradores y vendedores se ha reducido a la negociación de
elementos transaccionales, como precio, calidad y promociones. Sin
embargo, la relación entre cliente y proveedor puede ser una fuente de
valor agregado, sobre todo cuando las funciones de planeación,
desarrollo de producto o adaptación al cliente final han cobrado mayor
importancia. Así, una pregunta importante es qué tanta interacción existe
entre los eslabones de una cadena, en términos de procesos
compartidos y mejoras en el proceso de atención.

Enfoque a procesos: uno de los grandes aprendizajes de los años
noventa lo constituye el analizar a las empresas en función de sus
procesos, que normalmente las atraviesan horizontalmente,
estableciendo relaciones internas de clientes-proveedor. Tal enfoque
puede ampliarse hacia los interlocutores externos, permitiendo así un
trabajo más coordinado. Tal es la experiencia de BITAL, que al
desincorporar algunas actividades logísticas de reparto de efectivo a sus
sucursales, cayó en la cuenta de que sus nuevos proveedores de
servicio necesitaban mejorar sustancialmente sus operaciones. El
equipo de reingeniería del banco asesoró a sus nuevos proveedores
para desarrollar programas de mejora de procesos, cuyo beneficio
permitió disminuir el costo de procesamiento del efectivo, obteniendo
ahorros para BITAL y sus proveedores.
Otra fuente de reconfiguración es la segmentación de la cadena de valor según
los canales a los que se ve relacionada, muchos de los cuales exigen procesos
y actividades radicalmente distintas. En muchos casos, este cambio puede
acercar a la empresa hacia sus clientes, permitiendo una mayor lealtad,
aumentando las posibilidades de recompra de los clientes y permitiendo que la
empresa se aleje de presiones para disminuir el precio.
La tecnología logística y de información, por sí mismas, deberían de ser un
tema de constante investigación. Dada la proliferación de soluciones
informáticas, la empresa debería mantener en constante revisión el grado de
modernización tecnológica de sus operaciones. Y esto conlleva una política
más agresiva de amortización de inversiones.
El objetivo final de las re-configuraciones de cadenas es el aumento de la
rentabilidad de la empresa.
Esto se puede lograr a través de mayores ventas: un aumento de los pesos de
venta (vía nuevas ventas, ventas repetitivas o precio). La otra alternativa es la
disminución de la inversión, normalmente a través de desincorporar funciones y
activos improductivos de la empresa, dejando tales actividades en manos de
jugadores más eficientes.
Desde luego, ambas son recomendaciones genéricas, que tendrán que
aterrizarse con cuidado en cada caso. Pero ambas ponen de manifiesto un
medidor importante de las cadenas de valor: el monto económico de inversión
que soporta cada peso de venta. Algunas empresas lo miden así (dólar de
venta por cada dólar de inversión), y monitorean el avance en dicho medidor
con mucho cuidado. Estas empresas han establecido una meta de avance,
definida en términos de liberación de efectivo o freecash, que equivale a una
mejora – contra sus competidores o contra resultados históricos –en los dólares
de capital de trabajo necesarios para lograr un dólar de venta (Por ejemplo,
Computadoras Dell utiliza 1.5 centavos de Capital de Trabajo por cada dólar de
venta, cifra que se compara contra los 10 centavos de sus competidores).
Finalmente, es necesario replantear el ritmo de adopción de nuevos enfoques.
No sólo se pretende acelerar la evolución de las cadenas de valor. También es
necesario hacerlo con una mentalidad abierta y flexible. Los cambios raramente
serán definitivos: es mucho más lógico que sean sucesivas aproximaciones,
adaptaciones en procesos, productos y servicios. Se busca también que la
reconfiguración sea rápida, tanto en la implantación de modelos alternativos
como en la corrección y ajuste de fallas. Las empresas que han transitado
exitosamente por este camino han experimentado una y otra vez, generando
sobre todo habilidades nuevas en sus cadenas de valor: adaptación y
aprendizaje, observación cuidadosa y un marco de análisis amplio, integral,
que considere a toda la cadena de valor.
Toda empresa deberá reflexionar sobre las formas en las que su negocio
podría cambiar, no sólo por la aplicación de cierta tecnología o por la aparición
de algún nuevo competidor, sino por la posibilidad de que se modifique el
proceso mismo de generación de valor en su cadena de valor.
III.
ADQUISICIONES
Por cada dólar que las compañías obtienen por ventas el 50% es gastado en la
compra de materiales, muchas industrian han enfocado su estructura de costos
en mejorar su productividad en ventas, manufactura y distribución siendo la
compra de materiales una gran área de oportunidad para el ahorro.
Puede ser fructífera la integración del suministro de la compra de materiales así
como la selección de la estrategia de compra de acuerdo a cada material,
Probablemente la decisión estratégica podría ser asociada al mercado y a un
programa de compra de materiales.
Dentro de la estrategia de la compra de materiales siempre es importante la
negociación del empaque requerido, de línea o se requiere un diseño especial,
así como conocimiento del ciclo de vida de los productos con esto se puede
reducir en el consumo de químicos para conservar los productos y empaques,
pudiendo apoyarse en calidad de respuesta de los proveedores (JIT).
Los volúmenes de compra como la frecuencia de entrega de los materiales,
podrían considerase como estrategias de compra.
Seis principios de las compras.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identificar el proceso real.
Identificar las posibles alternativas, (materiales, tecnologías y servicios)
Crear Oportunidades
Promover el proceso de certificación.
Eliminación del criterio de selección
Obtener los beneficios
Hoy en día es una función muy importante, es por eso que, una organización
sin un programa estratégico de
compras bien elaborado, tendría una
desventaja competitiva, ya que no tendría los materiales y servicios necesarios,
a tiempo y de la mejor calidad y costo posible, para su total funcionamiento
Los productos resultantes del esfuerzo de todo el equipo de trabajo de una
compañía, serán de calidad a consecuencia de los materiales y servicios
utilizados para su producción, por lo cual es necesario que el departamento de
compras programe las compras eficientemente, empezando por identificar
plenamente las necesidades a satisfacer, para luego seleccionar las mejores
opciones en el mercado.
Deberá ser capaz de mantener una excelente comunicación y coordinación con
todos las demás personas que laboren dentro de los diferentes departamentos
de la compañía, agentes de ventas y representantes de todos los proveedores
que en determinado momento intervengan o tengan potencial para hacerlo, el
abastecimiento de materiales y servicios necesarios en la compañía.
Deberá; planear, organizar, elaborar estrategias y procedimientos para realizar
las adquisiciones de materiales y servicios de calidad, a un precio adecuado y
en el tiempo óptimo, con el propósito de satisfacer las necesidades de todas las
áreas de la organización, ayudando con ello al logro de los objetivos fijados por
la dirección.
Uno de los principales beneficios del área de compras es generar
contribuciones financieras, involucrarse directamente en el proceso general del
negocio, identificando cuales son las estrategias del negocio y sobre estas
basar el plan estratégico de compras y abastecimiento.
Principios para Localización de Inventarios (ALMACENAMIENTO)

Valor Agregado. Si el valor agregado que se añade a través del
proceso es bajo, la ubicación puede ser hasta al final de la cadena. La
idea es localizar el inventario al menor costo.

Número de Partes y Productos. A medida que la cantidad de partes o
productos aumenta el costo de inventariar también. Si un grupo de
partes básicas estándar se usan para fabricar una amplia variedad de
opciones, lo mejor sería mantener en inventario las partes.

Tiempo de Respuesta (Lead Time). Si éste es menor al requerido por
el mercado la ubicación tiende hacia los proveedores.

Características del Mercado. Depende de si el mercado acepta
servirse vía órdenes o de inventario. Si los productos son fabricados en
masa y son relativamente estándar, se espera que los clientes se sirvan
del stock. Los productos hechos al gusto del cliente normalmente se
producen por pedido.
Sistema Independiente (Centralizado)
 La mayor parte del inventario de seguridad se ubica en el almacén
central.
 El almacén central protege a todo el sistema contra la variación de la
demanda durante el tiempo de producción o abasto T p.
 Los almacenes remotos tienen inventario para protegerse de la variación
de la demanda durante el tiempo de tránsito.
Sistema Acoplado (Descentralizado)
 La mayor parte del inventario de seguridad se ubica en los almacenes
remotos.
 El almacén central sirve como un área de transición.
 Los almacenes remotos tienen inventario para protegerse de la variación
de la demanda durante el tiempo de producción.
Para seleccionar el tipo de almacenamiento Centralizar o Descentralizar se
deben de considerar ciertos aspectos y los posibles impactos como:





Stock de seguridad
Nivel de servicio
Gastos administrativos
Tiempo de respuesta
Costos de transporte
Manejo de inventarios
Los inventarios forman parte muy importante de los sistemas de contabilidad de
mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El
inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los
gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son
usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su
principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones,
necesitarán de una constante información resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos
nombrar las siguientes:
•Inventario (inicial)
•Compras
•Devoluciones en compra
•Gastos de compras
•Ventas
•Devoluciones en ventas
•Mercancías en tránsito
•Mercancías en consignación
•Inventario (final)
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la
fecha que comenzó el período contable. Esta cuenta se abre cuando el control
de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método
especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el período contable
cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y
Pérdidas directamente.
En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el
período contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que
forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en
esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos,
Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance
general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Pérdidas o Costo de
Ventas.
Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin de
reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por
cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de
mercancías no se abonará a la cuenta compras.
Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirigirse a la
cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no
entra en el Balance General.
Ventas: Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por
la Empresa y que fueron compradas con éste fin. Por otro lado también
tenemos Devoluciones en Venta, la cual está creada para reflejar las
devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el
exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o
adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancías que la
empresa compró pero que, por razones de distancia o cualquier otra
circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén. Para contabilizar este
tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: Mercancías en Tránsito.
Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercancía en Consignación, que no
es más que la cuenta que reflejará las mercancías que han sido adquiridas por
la empresa en "consignación", sobre la cual no se tiene ningún derecho de
propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación de cancelarlas
hasta que no se hayan vendido.
El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el período contable y
corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su
correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las
compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas
Brutas en Ventas de ese período.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un
departamento de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios
siguiendo el proceso de compras.
Funciones De Los Inventarios
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a
cabo el recuento del inventario, parte de él estará en las máquinas otra parte
estará en la fase de traslado de una máquina a otra, o en tránsito del almacén
de materias primas a la línea de producción o de ésta, al almacén de artículos
terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en
proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario
mediante una mejor programación de la producción, o bien mediante una
organización más eficiente de la línea de producción.
Como una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de
tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el
subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para
evitar problemas relacionados con la programación y planeación de la
producción. Si se trata de una política bien pensada, esta bien; sin embargo
frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos
en proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón
básica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las
funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.
Planificación De Las Políticas De Inventario
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones
principales de la empresa. Cada función tiene a generar demandas de
inventario diferente y a menudo incongruente:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
Producción.- se necesitan elevados inventarios de materias primas para
garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles
de producción estables.
Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos
de compras en general.
Financiación.- los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión
(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).
Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea
posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un
nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente
rápidamente a las demandas de ventas y producción (Alto costo por falta de
existencia).
Las Funciones Que Efectúa El Inventario
¿Que funciones cumple el Inventario?
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación
que de otra manera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en
proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se
lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola
parte.
Funciones:
•Eliminación de irregularidades en la oferta
•Compra o producción en lotes o tandas
•Permitir a la organización manejar materiales perecederos
•Almacenamiento de mano de obra
Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando
intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos
decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:
1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va
a reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
Tipos De Inventario
Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las
existencias en el almacén, por medio de un registro detallado que puede servir
también como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades
monetarias y las cantidades físicas. A intervalos cortos, se toma el inventario
de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las cantidades o los
importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta física. Los
registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales,
trimestral o provisionalmente.
El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las
mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el
inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los
registros de inventario están siempre actualizados. Anteriormente, los negocios
utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo
unitario, como las joyas y los automóviles; hoy día con este método los
administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a
comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y
los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible
ayuda a proteger el inventario.
Inventario Intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año.
Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad
del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio
económico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una
nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las
operaciones mercantiles de dicho periodo.
Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se
identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.
Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un
fabricante ha producido para vender a sus clientes.
Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para
abastecer los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus
clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un
lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una
función útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo
de transporte.
Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los insumos básicos
de materiales que abran de incorporarse al proceso de fabricación de una
compañía.
Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade
mano de obra, otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima
bruta, la que llegará a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un
producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser
inventario en proceso.
Inventario en Consignación: Es aquella mercadería que se entrega para ser
vendida pero él título de propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario Máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe
el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos
artículos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en
meses de demanda pronosticada, y la variación del excedente es: X >Imax.
Inventario Mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el
almacén.
Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la
producción o venta.
Inventario en Línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la
línea de producción.
Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un
único artículo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en
la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u
otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica,
etc.
Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de
almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de
consumo, generalmente comestibles u otros.
Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura
perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en
que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con
certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la
empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades
en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas,
protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a
factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser
de mala calidad no podrán ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes
debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Inventario de Mercaderías: Son las mercaderías que se tienen en existencia,
aun no vendidas, en un momento determinado.
Inventario Permanente: Método seguido en el funcionamiento de algunas
cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir
en cualquier momento con el valor de los stocks.
Inventario Cíclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión
de operar según tamaños de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de
comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede
decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse
en diferentes lugares dentro del sistema.
Método De Valuación De Inventarios
Existen numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios;
algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias
especiales, en tanto que otras son de aplicación general.
Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal
importancia es la consistencia: La información contable debe ser obtenida
mediante la aplicación de los mismos principios durante todo el periodo
contable y durante diferentes periodos contables de manera que resulte factible
comparar los Estados Financieros de diferentes periodos y conocer la
evolución de la entidad económica; así como también comparar con Estados
Financieros de otras entidades económicas.
Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
• Costo
• Costo o Mercado, al más bajo
• Precio de Venta
Base de Costo para la valuación de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos
en los anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de
importación, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y seguros,
mientras los artículos y/o materias primas son transportados o están en
almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de añejamiento.
Base de Costo o Mercado, el más bajo:
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes
bases, según sea el tipo de inventario de que se trate:
1. Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o
materiales comprados.
2. Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se
determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los
costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricación
corrientes.
3. Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las
mercancías o materias primas desactualizadas, o las recogidas a
clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposición en
el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de
mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos
en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancías o materia
prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.
Teniendo como premisa lo anteriormente dicho podemos decir que los
principales métodos de valuación de Inventarios son los siguientes:
•Costo Identificado
•Costo Promedio
•Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"
•Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
•Método Detallista.
Método Costo Identificado:
Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las unidades
en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas
adquisiciones.
Costo Promedio:
Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la base de
dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de
artículos adquiridos o producidos.
El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de las
unidades disponibles también para la venta. El promedio resultante se emplea
entonces para valorizar el inventario final.
Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados
por las compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo
tanto, en un mercado que tiende al alza, el costo unitario será menor que el
costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende a la baja, dicho
costo unitario excederá al costo corriente.
Método Primero en Entrar, Primero en Salir:
Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de que
los primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la
producción son los primeros en salir de él.
Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación
del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se
presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta
valorizado a los costos también mas recientes, la valorización sigue entonces la
tendencia del mercado.
Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS":
Este método parte de la suposición de que las ultimas entradas en el almacén
o al proceso de producción, son los primeros artículos o materias primas en
salir.
El método U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las
mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o
venderse, por lo tanto el costo de la mercadería vendida quedara valuado a los
últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y de forma
contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada
articulo en el momento que se dio la misma.
Entre los benéficos que ofrece este método para efectos fiscales podemos citar
los siguientes.
 El reconocimiento de los costos más recientes de los artículos vendidos.
Estos implica que cuando se valúa el costo de la mercadería vendida se
aplicarán los últimos precios de compra, y en economías como la
nuestra, se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca
que el CMV sea mayor que si es valuado a precios menos recientes, por
tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de
impuestos sobre la renta será menor.
 La valuación del inventario final de cada periodo genera un monto menor
al que resultaría de aplicar cualquier otro método de valuación, pues se
utilizan los precios más viejos de compra según el extracto a que se
refiere
Dificultades de la metodología del U.E.P.S a la hora de su aplicación:
 Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada línea
de producto.
 La reducción de significativa en cantidad de algunas partida del
inventario mientras que otras similares aumentan no compensan su
valoración sino por el contrario tienden a desaparecer la base U.E.P.S
 El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la
liquidación parcial o total de su base U.E.P.S y su reposición al costo
actual, pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la
cantidad de una partida similar.
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