V_7_Etica_en_las_empresas

Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
1
VI. LA ETICA AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS
El autor: Omar França-Tarragó
Es uruguayo (1953), Dr.en Medicina y Licenciado en Etica
Profesor de Psicoética en la Facultad de Psicología; de Etica Económica en la Facultad de Ciencias Empresariales; y Bioética en
la Licenciatura de Enfermería. Es consultor sobre asuntos relacionados con las Eticas Aplicadas.
Autor del libro "Introducción a la Etica Profesional” (Asunción: Paulinas, 1998); “Etica para Psicólogos” (Bilbao: Desclée, 1996)
y de numerosos artículos de ética profesional y Bioética. Docente del Departamento de Eticas Aplicadas de la Unversidad
Católica desde 1988.
1. EL "CLIMA" O "ATMOSFERA" MORAL PARA LA ÉTICA ORGANIZACIONAL
La Cámara Norteamericana de Comercio estima que en los Estados Unidos las empresas pierden
$ 40.000 millones de dólares anuales a causa de los robos internos. Esto supone entre el 1 y 3%
de pérdida en las ganancias anuales de las empresas. El clima ético intraempresarial es uno de los
factores determinantes para inhibir las conductas de robo1. En ese sentido, todo lo que contribuya
a la creación de un ambiente éticamente correcto y coherente, desde los estratos gerenciales hasta
los empleados de menor categoría, contribuirá a disminuir los hurtos. Cuanto mejor clima ético
perciban los trabajadores, mejor será su comportamiento ético2
La violación de la confidencialidad de datos merecidos por las empresas, los arreglos con los
proveedores, la consultas a las agencias para provecho personal, los alquileres y contratos falsos,
el entrenamiento y al promoción del personal basado en favoritismos pero no en profesionalidad,
son algunos, sólo algunos de los problemas éticos causantes de estos 40. 000 millones de dólares
anuales de pérdidas
Se podría decir que la intersección de tres fuerzas diferentes3:
- las reglas emanadas de la política organizacional,
- las motivaciones provenientes de las necesidades individuales y
- las oportunidades/ocasiones para actuar provenientes de la estructuración del trabajo
1
A.GROSS-SCHAEFER, Ethics education in the workplace: an effective tool to combat employee theft.
JBE 26:2 (2000) 89-100.
2
Y.VARDI, The effects of organizational and ethical climates on misconduct at work. JBE 29:4 (2001)
325-337. T.BARNETT, C.VAICYS, The moderating effect of individuals' perceptions of ethical work climate on
ethical judgmentes and behavioral intentions. JBE 27:4 (2000) 351-362.
3
L.WHITE, A proposed infrastructural model for the establisment of organizational ethical systems. JBE
28 (2000) 35-42.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
2
dan por resultado un "magma" moral o "clima" ético. Esta "atmósfera" cambia según los
componentes de cada uno de esas fuerzas, tal como intentaremos mostrar más abajo.
Es por eso que queremos detenernos a analizar con algo de detenimiento cual es la naturaleza de
este llamado "clima" o "atmósfera" ética del ámbito laboral.
En los Estados Unidos la tarea de mejorar el Clima Ético empresarial fue afrontado legalmente
mediante la creación de la Sentencing Commission, que comenzó su trabajo en 1984 4 y se
encargó de crear una uniformidad en las sentencias con respecto a infracciones intra y
extraempresariales que se hicieran a nivel de la Leyes federales de los EUA. Sus Guidelines u
Orientaciones, se convirtieron en Ley Federal norteamericana en 1991 y permanecen en vigencia
desde entonces.
Su objetivo final fue la de entablar patrones eficaces de ética empresarial a fin de generar
predisposiciones éticas preventivas y positivas en las empresas; y evitar las conductas meramente
coercitivas por parte de la Justicia Federal.
En este momento las Orientaciones de la
Sentencing Commission constituyen un
manual de consulta para los jueces federales
que les permite a éstos determinar la
sentencia apropiada que se debe aplicar a las
empresas acusadas de cometer un delito
federal. Un juez federal en los EUA lo
primero que tiene que considerar cuando
juzga si una determinada empresa ha
cometido un delito es si tal empresa ha
establecido un "Programa de Acatamiento
Eficaz" previo a la violación que ha tenido
lugar. Es decir, si la empresa ha tomado
medidas de prevención de las faltas éticas
será considerada con más benevolencia que
si no se ha preocupado del asunto.
1. Patrones y procedimientos de acatamiento (ej. los
Códigos de conducta ética)
2. Supervisión ética por parte de personal de alto rango
(ej. Supervisor Etico)
3. Debido cuidado cuando se delega la autoridad en
alguna persona
4. Procedimientos de comunicación operativos de los
patrones de conducta y de los procedimientos
adecuados de sanción (ej. entrenamiento del personal)
5. Sistemas de seguimiento y auditoría de los
procedimientos correctos o de las faltas que se causan
(ej. teléfonos calientes u oficinas de denuncia)
6. Mecanismos disciplinarios y de presión
7. Respuesta adecuada e inmediata después que se
detecta una falta
1. Programa de “acatamiento eficaz” previsto
por la Sentensing Commission de los EUA
Para poner en práctica los objetivos antes mencionados, los jueces norteamericanos están
facultados para:
1. exigir que las empresas remedien todo el mal que han causado; si es necesario, deberán pagar
exactamente el daño causado de acuerdo a la intensidad de la culpa
2. establecerles una graduación de las penas de prisión y de multa
4
Abocada a su tarea la Sentencing Commission dió los siguientes pasos antes de elaborar sus
"Orientaciones..." 1. Elaboró un modelo de "buen" ciudadano o "buen" trabajador corporativo; 2. usó ese modelo
para definir criterios de conducta corporativa; 3. usó los criterios para crear incentivos a las Empresas a fin de
prevenir las faltas y delitos éticos o legales
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
3
3. reducir la pena a la empresa que demuestra haber tomado medidas previas para incentivar las
conductas éticas.
A lo largo de esta década las Orientaciones emanadas de la Sentencing Commission y
convertidas en ley federal en 1991 han tenido un notable impacto en las empresas
norteamericanas. Cientos de empresas han sido juzgadas, algunas con penas de cientos de
millones de dólares. Por otra parte, cientos de Compañías han desarrollado los Programas de
Acatamiento. El resultado ha sido la elevación del nivel moral de las empresas 5. Y no solo en
los EUA, también el Banco de Tokio y el Banco de Canadá han empezado a usar las
Orientaciones.
A. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Los psicólogos sociales y los eticistas han visto que
hay una correlación claramente positiva entre
comportamiento ético aceptable y fuerza del clima
ético de la empresa. O, a la inversa hay correlación
negativa entre gravedad de faltas éticas y fuerza del
clima ético empresarial.
Política
organizacional
reglas
CLIMA
conflicto
y dilemas
Éticos
motivación
para actuar
Puede definirse el clima o la atmósfera ética como
éticamente
las percepciones prevalentes y generalizadas que
reciben los miembros de la empresa, respecto a las necesidades
señales organizacionales que se emiten por parte individuales
de la gerencia en relación a las criterios o
procedimientos prácticos o teóricos que se utilizan
para:
a. formular intenciones (o propósitos) éticos de la organización
b. establecer las consecuencias que se deriven de las acciones incorrectas
c. respetar los contratos o acuerdos
ETICO
oportunidades
para actuar
circunstancias
lugares
de trabajo
5
En una investigación hecha a nivel de los EUA se vió que el 44% de las empresas dijeron que las
Orientaciones potenciaron los Programas de Acatamiento. Otro estudio hecho con 750.000 empleados de las 203
más grandes empresas norteamericanos encontró que las Orientaciones han influenciado en los programas de Etica
empresarial. Este estudio mostró que el 38% de las empresas incrementaron su nivel ético.
En los EUA, como
es sabido el 93% de las grandes empresas tenían un Código de Etica antes de que se establecieran las Orientaciones
en 1991, sin embargo recién con la aparición de las Orientaciones se ha visto una incidencia clara de los códigos en
el comportamiento ético empresarial. En ese sentido, otro estudio hecho a 4.000 empleados de diferentes niveles de
responsabilidad empresarial indicó que las Orientaciones influenciaron positivamente en su comportamiento ético y
en sus opiniones, así como en el nivel gerencial. Esta investigación mostró que el mejor comportamiento ético se dió
en aquellas empresas que tenían -al menos- 3 de los componentes del Progama de Acatamiento, por ejemplo: 1
códigos de ética, 1. entrenamiento ético y 3.supervisión ética. Por el contrario, la existencia aislada de un Código de
ética tiene un efecto negativo en las percepciones que los empleados se hacen del Clima o ambiente laboral.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
4
d. determinar la distribución de cargas y responsabilidades
e. implementar los procedimientos de equidad y decisión moral.
Se ha descrito tres tipos de "climas" éticos6, según cual sea la teoría ética dominante en la
organización.
Clima "emotivista" sería el dominado por una ética individualista, donde las consecuencias se
consideran valiosas o no, según los intereses del individuo que tiene que tomar la decisión.
Clima "utilitarista" sería aquel que tiende a considerar la utilidad para la mayoría de los
involucrados, asumiendo una actitud pragmática en la fundamentación de esa mayoría
beneficiada.
Tipo de
clima
motivación del Objetivo que se
busca en la
objetivo que se
busca en la
ético:
INDIVIDUO
EMPRESA
SOCIEDAD
EMOTIVISTA
autointerés o
conveniencia
lucro de los
Directivos
Úxito de la
Más competitiva
UTILITARISTA
idem
lo más útil para el
interés de los
involucrados
utilidad para
la mayoría
DEONTOLOGISTA
responsabilidad coherencia con reglas
por el bien de
y procedimientos
La persona
justos
respeto por derechos
humanos bßsicos
y universales
Clima "deontológico" sería aquel que se basa en imperativos éticos universalmente válidos
incrustados en derechos humanos inalienables.
Señales éticas organizacionales
Se llaman señales organizacionales a las prácticas organizacionales específicas, teorías y
procedimientos que comunican las expectativas gerenciales acerca de las decisiones morales de
los empleados, de los gerentes y del conjunto de la empresa. Tanto de la "técnica productiva"
como de la "política" o de la "cultura" empresarial emanan una serie de criterios que pueden
promover la sensibilidad ética de los trabajadores o su contrario. A esos criterios o "patrones de
conducta" llamamos "orientaciones o señales organizativas"
6
T.BARNETT, C.VAICYS, The moderating effect of individuals' perceptions of ethical work climate on
ethical judgmentes and behavioral intentions. JBE 27:4 (2000) 351-362.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
5
Las "señales organizacionales" son el resultado (véase el cuadro) de la "cultura ética"
organizacional y de la "política empresarial" que, a su vez, está en estrecha relación con la
"técnica de producción o de servicios" de la empresa.
1. Intenciones o metas organizacionales
En primer lugar las señales organizativas se componen de aquel conjunto de patrones éticos
referidos a "intenciones"o a "metas" de tipo moral que tienen que ver con la forma de resolver los
conflictos éticos, así como también, de las teorías éticas subyacentes a tales decisiones. En ese
sentido podemos decir que una teoría ética que podría ser percibida por los miembros de la
empresa como aplicada sistemáticmante y captada como parte de las "señales organizativas" sería
aquella que se guía por el lema: "el fin siempre justifica los medios". Una señal organizativa
contraria a ésta sería aquella empresa en cuyo seno se manejan ciertos valores éticos universales
que la organización -de hecho- no relativizan nunca aunque le convenga hacer en una
determinada circunstancia. En el mismo sentido este patrón de conducta tiene que ver con la
moral deontologista o consecuencialista de la teoría ética subyacente. También se refiere a la
percepción de si la empresa valora como positivo que unos cuiden de otros o, por el contrario, se
mantiene indiferente a un ambiente de mutua desconfianza o resentimiento interno.
2. Perfil del trabajador “bueno”
También constituye una señal organizativa el perfil deseado de trabajadores o de integrantes de la
organización. En un tiempo se valoró altamente a los trabajadores que eran fieles, honestos y
cumplidores. En este momento parece dársele mucha importancia al trabajador que es eficaz y
competitivo. Podría ser, por el contrario, que en el futuro se premie la creatividad y la
elasticidad. Las señales organizativas en este sentido obran a favor o en contra del "clima" ético,
desde el momento que ciertos perfiles son más proclives a las faltas éticas que otros. Por
ejemplo, el perfil de trabajador "competitivo" o "lucrativo" puede ser percibido por los
integrantes de la organización como una señal de que el perfil deseado es el del que busca la
maximización del lucro a todo precio y con cualquier medio (sea el soborno, los contratos
ilegales, etc.).
3. Patrones de “premios” y “censuras”
Los patrones o criterios para ponderar/sopesar las consecuencias morales de las acciones
conforman las "señales organizativas" por la forma en que -de hecho o en teoría- se evalúan
aquellas. Por ejemplo, podría adoptarse el criterio que cuanto mayor es la magnitud y la cantidad
de daño causado, más pena correspondiente sobrevendrá a la gravedad de la falta. Por el
contrario, podría evaluarse las consecuencias de las faltas según la magnitud de la culpa subjetiva
del que la comete. También se podría evaluar las consecuencias según la magnitud de daño
económico causado a corto plazo o según el deterioro a largo plazo. En este sentido se ha visto
que hay factores que afectan la valoración de las consecuencias según exista proximidad o lejanía
psicológica entre quien comete la falta y las personas o instituciones perjudicadas. Cuanto más
proximidad hay entre el agente que obra moralmente y la víctima perjudicada, más posibilidad
habrá de que el que actua se inhiba de hacer lo incorrecto. Es conocido que para poder perjudicar
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
6
a alguien, primero tenemos que degradarlo. Cuando el objeto de nuestra acción es invisible o
insignificante, no hay dificultad en perjudicarlo7; por el contrario, cuando es visible y está
delante de nosotros con la posibilidad de juzgar nuestras acciones de forma inmediata, nos
inhibimos de cometer la falta.
Las prácticas de incentivar conductas moralmente loables como el "empleado del mes" u otros
premios al comportamiento moral recto constituyen también un componente de este patrón
organizacional.
Sin embargo, a veces los incentivos no refuerzan eficazmente los
comportamientos éticos sino conductas no deseables. Paradójicamente, un énfasis exagerado
sobre determinadas conductas que son irrealistas o en objetivos inalcanzables por el sistema
organizacional de recompensas, entreveran y hacen perder autoridad moral al plan de incentivos.
Por otra parte, los criterios para evaluar las acciones de los individuos y de los equipos, en la
medida que son definidos, claros y alcanzables, generan espectativas razonables y actúan en
favor de comportamientos moralmente adecuados. Lo contrario, ejerce una poderosa fuerza a
favor de conductas éticamente indeseables. La instrucción respecto a los criterios de evaluación
que se apliquen a todos los estratos de la organización, debe ser permanente. Los miembros de la
organización deben estar informados de que esos criterios se aplicarán y que se cumplirán los
criterios establecidos.
4. Respetabilidad del consenso social
Las señales organizativas están conformadas también por los patrones para valorar/ respetar los
consensos sociales. Se refiere este factor a que cuanto más evidencia hay de que una conducta es
apoyada por el consenso, más inhibición habrá de la conducta contraria. Este consenso puede
estar expresado con leyes, reglamentos, códigos éticos, o acuerdos tácitos. Cuanto más fuerza
hay en el consenso, más se actuará moralmente. Evidentemente, el "consenso" puede ser un
factor enormemente contraproducente en la incentivación de las conductas morales porque puede
darse por entendido que todos pasarán por alto el respeto a las conductas morales en la empresa.
O por el contrario: que todos la respetarán.
5. Patrones para distribuir las cargas y beneficios.
Los gerentes son modelos de conducta en todos los aspectos. Se ha visto que en la medida que se
evalúe la conducta ética gerencial con la misma escala que la conducta de cualquier trabajador, se
percibe con claridad que la distribución de responsabilidades, cargas y beneficios es equitativa
entre todos. Eso hace que aumente la implicación de todos en el compromiso ético. Por el
contrario, cuando se percibe que se aplican distintas cargas al rey y al súbdito, éste último tiende
a buscar subterfugios para no cumplir con sus responsabilidades.
Por otra parte, la naturaleza de los derechos y responsabilidades que los trabajadores se atribuyen
7
M.A. DAVIS; N.B.JOHNSON; D.G.OHMER, Issue-congingent effects on ethical decisiona making: a
cros cultural comparison, JBE 17 (1998) 373-389
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
7
a sí mismos y creen ejercer sobre las conductas de sus colegas o subordinados, juega un papel
fundamental. Cuan divididas y compartidas estén las obligaciones y derechos y cuan equitativas
sean éstas, afecta a las sensibilidades y predisposiciones a la acción por parte de los implicados.
Sucede, con frecuencia, que personas que tienen informaciones cruciales de la organización no
tienen autoridad alguna para administrarlas, mientras que quienes no las disponen en absoluto,
son los que deben decidir sobre ellas. Este tipo de incongruencia hace de incentivo para
conductas morales indeseables que hay que detectar a tiempo para prevenir.
Con este patrón también se relacionan las recompensas monetarias que se establezcan y todos los
otros tipos de incentivos económicos (proyectos de inversiones compartidos con los trabajadores,
paquetes de acciones, etc.) Si las recompensas económicas están adecuadamente establecidas en
coherencia con las conductas moralmente rectas de los individuos, actuarán como incentivos
positivos de las conductas morales.
Corroborando lo anterior se ha encontrado8 una correlación positiva entre la percepción del
comportamiento ético en la capa gerencial y la satisfacción en el trabajo. Cuando hay un cuerpo
laboral dirigido por una capa empresarial éticamente irreprochable aumenta la satisfacción en el
trabajo. A su vez, cuanto más satisfacción hay en el trabajo, más implicación organizacional,
menos ausentismo, mejores resultados laborales tendrá el trabajador.
6. Procedimientos ajustados para las recompensas y castigos
Por último, son "señales organizativas" el conjunto de procedimientos justos de recompensas y
castigos establecidos de manera más o menos explícita. Es una experiencia humana generalizada
que la posibilidad del castigo inhibe o desestimula la conducta ética reprobable o prohibida. La
visibilidad del castigo y la equidad con que se aplique son factores decisivos a la hora de la
honestidad de los comportamientos. Por otra parte, la generalización de la aplicación es
fundamental para la percepción de que las faltas son indeseables. En ese sentido si pequeñas
faltas éticas se toleran tenderá a pensarse que las faltas grandes también se tolerarán 9.
Por otra parte, las señales organizativas están conformadas por la percepción de que los castigos
son proporcionados y justos y que los procedimientos de aplicación son coherentes y tienen
continuidad en el tiempo. En ese sentido trabajadores que permanecieron después de un despido
y pudieron visualizar que los castigos habían sido aplicados de forma justa, se involucran más
con la institución y permanecen más satisfechos con el trabajo. La justicia percibida de las
conductas gerenciales está en estrecha relación con la satisfacción y la implicación en el trabajo.
8
C.WISWSVARAM; SP.DESHPANDE, J.JOSEPH, Job satisfaction as a funtion of top management
support for ethical behavior: astudy of Indian Managers, JBE 1 (1998) 365-371.
9
Se ha hecho famosa el lema aplicado por la Alcaldía de Nueva York en 1998 llamada "tolerancia cero".
Esto significa que se penan aún pequeñas infracciones. El resultado de esta "doctrina" de la pena parece haber dado
buenos resultados para reprimir e inhibir las conductas delictivas en esa ciudad tan famosa por su inseguridad
ciudadana.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
8
Por otra parte, las estrategias de perdón o de condonación de las penas pueden percibirse de
forma tal que estimula la conducta moral o que tiende a relativizarla. Hay gerentes que estiman
que el perdón o la condonación de la pena debilita la autoridad y la inhibición de las conductas
tomadas como reprobables. Algunos dan por supuesto que el perdón es una actitud que no puede
darse en el ámbito empresarial. )Cómo retomar la calidad de la relación original, una vez que se
ha cometido un error de procedimiento o de interpretación de criterios para actuar? Un fallo o un
error puede verse como una oportunidad positiva para definir las diferencias de criterios, para
alcanzar una razonable resolución o para enriquecer las relaciones. Sin duda perdonar no es
desconocer el error o decir "está todo bien, no te preocupes"; tampoco es justificar el error como
un acierto, o suprimir la posibilidad de reparar el daño causado. Perdonar tampoco es reprimir los
sentimientos de rabia que se sienten contra el que se equivocó. Puede decirse que, en sentido
positivo, perdonar es reconcoer que el daño permanece como tal y que es indeseable pero, al
mismo tiempo, que las intenciones de inmienda y de prevención de nuevos errores es
suficientemente serio como para apostar a la confianza que se renueva en las relaciones futuras.
En este rubro de señales organizativas éstas pueden consistir en que nunca hay perdón de las
faltas y que, por lo tanto, "el que la hace la paga"10. Este tipo de señal tiene un efecto inhibitorio
indudable de la conducta moral inadecuada o de las faltas cometidas. Sin embargo, no crea
implicación con el trabajo, ni favorece las relaciones humanizantes y personalizadas entre los
miembros de la empresa. No hay que confundir perdón con tolerancia indiscriminada del error,
pero tampoco hay que confundir autoridad, en el buen sentido, con rigidez indiscriminada ante
los errores.
Convergencia de factores
Es el conjunto de todos estos patrones antes mencionados los que constituyen de forma articulada
el ambiente o clima ético y conforman el Proceso de decisión. Según como estén articuladas e
instrumentadas las señales organizativas serán percibidas como señales morales o no. Es esto
último, la percepción generalizada de esas señales como relevantes, consistentes y continuadas,
lo que lleva al comportamiento ético final. Los patrones de este proceso decisivo pueden estar
formulados por escritos o conformar las actitudes o conductas prácticas de la organización. En
cualquier caso, lo que importa no es que estén o no escritas, lo realmente decisivo es que sean
percibidas por los integrantes de la organización como relevantes para las decisiones.
Lo que ha incentivado la Sentencing Commission de los EUA con sus Orientaciones para
instrumentar los Programas de Acatamiento Eficaz es perfeccionar la percepción de las diversas
señales organizativas morales.
Variables individuales y situacionales
Es indudable que el "clima" moral de la empresa, depende, además, de dos variables muy
importantes: por un lado las individuales, por otro lado las situacionales.
10
77-85.
M.J. KURZYNSKI, The virtue of forgiveness as a human resource managemet strategy, JBE 17 (1998)
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
9
Son variables individuales de personalidad, la característica asertiva o sumisa de un trabajador.
La sumisión puede ser hacia la capa gerencial o hacia la influencia malévola de sus pares o de las
fuerzas exteriores a la empresa. Es también variable individual el maquiavelismo o postura
viciosa desde el punto de vista ético que consiste en la predisposición a elucubrar
permanentemente formas de transgresión ética, justificando el fin lucrativo o material con
cualquier medio.
Es de decisiva importancia en el aspecto individual las variables de socialización como el sexo,
la edad y la experiencia previa. La práctica religiosa del individuo implicado es una variable de
altísimo valor para la cohrencia y continuidad de la conducta ética en la empresa. No la
convicción religiosa teórica sino la práctica concreta del trabajador en una religión determinada o
en una filosofía concreta de vida.
Por otra parte, afectan de forma relevante al clima ético ciertas variables situacionales. Por
ejemplo si en una determinada circunstancia la conducta puede ser invisible tanto en el corto
como en el largo plazo o si en una determinada relación laboral puede evadirse la pena o lograrse
la condonación de ésta. Ambas variables de situación influyen en la interpretación cognitiva de
las señales organizacionales (el clima) y llevarán a cambiar también el comportamiento ético.
El clima ético favorecerá o no el interés del individuo por aclarar si determinadas conductas que
están en el límite entre lo ético y lo no ético, son consideradas válidas en la organización, o no.
Si está en un clima emotivista no se considerará motivado a analizar las consecuencias éticas de
su conductas para otros involucrados. Si el clima es utilitarista, sólo se preguntará por los
involucrados en la empresa. Si está en un clima deontologista, se preguntará por bienes más allá
de su propia organización.
B. LA RESPONSABILIDAD DE PROMOVER UN “CLIMA” ETICO
Evidentemente, para que la ética pueda ser una realidad en el ámbito laboral, es necesario saber,
primero que nada, cuales son los ideales de respeto por la dignidad humana o de equidad en las
relaciones entre personas.
Podemos sintetizar estos ideales morales11, diciendo que:
1. Una empresa puede ser considerada moral sólo si sus empleados son tratados como fines y no
como meros medios para maximizar el lucro de la empresa
2. El respeto por la personalidad de los empleados implica -en primer lugar- remunerarlos con la
suficiente cantidad de dinero que les permita alcanzar la anhelada autonomía e independencia
vital merecida por toda persona humana. El clima ético tiene relación directa a sueldos
11
Nos inspiramos en los criterios formulados por el catedrático de Responsabilidad corporativa de la
Universidad de Minesota: N.E.Bowie, A Kantian theory of meaningful work, JBE 17 (1998) 1083-1092.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
10
equitativos, o similares a los que la competencia paga. Se ha visto que hay un porcentaje
sustancialmente menor de robos en las empresas que pagan algo más que en la competencia. Un
informe ha indicado que los robos pasan de la media nacional del 37.8% a un 2,46% para el caso
de empresas que pagan más que la competencia12.
3. La remuneración económica no es suficiente para que un empleado se sienta respetado como
persona, es necesario también que la empresa le permita el máximo desarrollo de sus
potencialidades personales y que lleve a cabo su trabajo en un clima moral tal que se sienta
incentivado a la rectitud ética, no a lo contrario.En el mismo sentido puede considerarse que hay
una relación negativa entre comportamientos inmorales de los trabajadores y un buen sistema de
recompensas laborales. Otra variable favorecedoras de un buen "clima" ético es la capacidad de
"apoyar" emocionalmente a los trabajadores, comprender sus dificultades emocionales13
Para el desarrollo de este clima o atmósfera moral es necesario buscar criterios operativos que
permitan la adecuada inserción del mundo de los valores al interior de las empresas y en la
relación de éstas con la sociedad y con otras empresas.
Hemos señalado varios de los elementos necesarios para crear tal clima o atmósfera moral, pero
quisiéramos volver a resumir nuestro aporte de la siguiente manera:
1. El clima ético depende de que hayan patrones de valores claros y asumidos explícitamente. En
ese sentido sirve la discusión constante de asuntos éticos y la formulación articulada de esos
valores, principios y normas en lo que se suele llamar un código de ética aislado del conjunto de
normas coercitivas puede ser contraproducente. Los empleados podrían ver que sólo es un
instrumento al servicio del marketingo o de la publicidad institucional, papel frío para las
decisiones concretas. Al contrario, cuando son implementados junto a otras medidas coercitivas
juegan un papel importante.
2. Supervisión y continuidad de las actitudes éticas organizativas. Esto se puede mantener con las
consultorías, los supervisores éticos, u otros instrumentos similares. También es importante la
evaluación anual de los criterios éticos desarrollados y propuestos en el código de ética, para
modificarlo y actualizarlo.
3. Personalización de la ética. Las conductas éticas están presentes sobre todo en personas de
probada honestidad y rectitud. De ahí que sea de decisiva importancia la delegación de la
autoridad por parte de los estratos gerenciales sobre los subordinados
4. Auditoría y realimentación organizativa. Nos referimos a los sistemas de comunicación desde
12
D.FILOPOWSKI, HR plays a direct role in decreasing empleyee theft. Personal Journal, abril 1993,88.
13
Y.VARDI, The effects of organizational and ethical climates on misconduct at work. JBE 29:4 (2001)
325-337.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
11
abajo hacia arriba, de tal manera que se pueda comunicar fácilmente, y con las debidas
seguridades, aquellas conductas reprobables.
5. Una adecuado y eficaz sistema de sanciones. Hacer conocer las sanciones que se aplican por
faltas éticas cuando se aplican, a fin de que sean ejemplarizantes. Los mecanismos de presión
disciplinario deben ser claros y visibles. Sean porque estimulan positivamente (rankings) o
porque buscan medios de inhibición de conductas.
6. Inmediatez de las respuestas éticas una vez que se detecta la falta e inmediatez de la visibilidad
de las consecuencias cuando estas han perjudicado personas o instituciones.
REFERENCIAS
A.BRIEN, Professional ethics and the culture of trust, JBE 17 (1998) 391-409
A.DOIG; J.WILSON, The effectiveness of codes of Conduct, JBE 7:3 (1998) 140-149.
C.VISWESVARAN; S.P.DESHPANDE; J.JOSEPH, Job satisfaction as a funtion of management
support for ethical behavior: a study of Indian Managers, JBE 17 (1998) 365-371.
CHIA,A., The effects of issue caracteristics on the recognition of moral issues. JBE 27 (2000)
255-269
COLE... Codes of ethics as signals for ethical behavior. JBE 29:3 (2001) 199-211.
COLE,D., How do managers mace teleological evaluations in ethical dilemmas. JBE 26:3 (2000)
259-269.
D.ISRAELI; M.S.SCHWARTZ, What can we learn from the US Federal Sentencing guidelines
for organizational ethics?
D.PAYNE; C.RAIBORN; J.ASKVICK, A global code of bussiness ethics, JBE 16 (1997) 17271735.
D.VIDAVER, COHEN, Moral climate in business firms: a conceptual framework for analysis
and change, JBE 1 (1998) 1211-1226.
DE MICHELE, R., Códigos de ética de las empresas. Buenos Aires: Granica, 1998.
FARRELL,B.J., A content analysis of codes of ethics for fifty-seven national accounty
organizations. BE 9:3 (2000) 180-190.
FERGUSON,K., Whose privacy is it anyway? JBE 29:3 (2001) 227-237.
FREY Bridging the gap between theory and practice: using de 1991 Federal Sentencing
Guidelines as a paradigm for ethics training. JBE 29:1-2 (2001) 77-84.
FREY,B., The impact of moral intensity on decision making in a Business context. JBE 26:3
(2000) 181-195.
J.K.BARTELS; E. HARRICK; K.MARTELL; D.STRICKLAND, The relationship
betweenethical climate problems within human resource management, JBE 17 (1998) 799-804.
J.KURZINSKI, The virtue of forgiveness as a human resource management strategy, JBE 17
(1998) 77-85
J.WIMBUSH; J.M.SHEPART; S.E.MARKHAM, An empirical examination of the relationship
between ethical climate and empirical behavior from multiple levels of analysis, JBE 16:16
(1998) 1705-1716.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.
12
JAMES,H., Reiforcing ethical decision making through organizational structure. JBE 28:1
(nov.2000) 43-58
LOZANO,J.F., Proposal for a model for the elaboration of ethical codes based on discourse
ethics. BE 10:2 (2001) 157-162.
M.A.DAVIS; NB.JOHNSON; D.G.OHMER, Issue congingent effects on ethical decision
making: a cross-cultural comparison, JBE 17 (1998) 373-389.
MARN BURG,E., The behavioral effects of corporate ethical codes: empirical findings and
discuss. BE 9:3 (2000) 200-210.
PATTERSON,D., Causal effects of regulatory, organizational and personal factors on ethical
sensitivity. JBE 30:2 (2001) 123-159.
RALLAPALLI,K.C., A paradigm for development and promulgation of a global code of
Marketing ethics. JBE 18:1 (1999) 125-137.
SOMERS,M.J., Ethical codes of conduct and organizational context: a study of the relationship
between codes of conduct employee behavior and organizational values. JBE 30:2 (2001) 185195.
SUNDMAN,P., The good manager, a moral manager? JBE 27:3 (2000) 247-254.