TEMA 7 (4): LA EXISTENCIA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

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TEMA 7: LA EXISTENCIA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS.
VALIDACIÓN EMPÍRICA.
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 2
Grupos estratégicos ...................................................................................................................... 4
Los grupos estratégicos y las barreras de movilidad..................................................................... 5
Las barreras a la movilidad y la formación del grupo ................................................................... 6
Los grupos estratégicos y el poder de negociación....................................................................... 7
Los grupos estratégicos y la amenaza de sustitutos ..................................................................... 7
Los grupos estratégicos y la rivalidad entre empresas ................................................................. 7
Grupos estratégicos y la rentabilidad de una empresa ................................................................ 8
Los grupos estratégicos y la posición de coste ........................................................................... 10
Implicaciones para la formulación de la estrategia .................................................................... 10
Mapa del grupo estratégico como herramienta analítica........................................................... 12
Validación empírica de la existencia de grupos estratégicos: sector farmacéutico ................... 13
Contraste de metodologías en el estudio empírico de los grupos estratégicos ......................... 16
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Introducción
Porter define un grupo estratégico como el conjunto de empresas en un sector
industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Un grupo estratégico es, por tanto, el conjunto de empresas de un sector que adoptan una
estrategia similar entre sí, y a la vez diferente de la seguida por otras empresas competidoras.
Lo fundamental de esta definición es establecer en primer lugar lo que son las
dimensiones estratégicas. Una dimensión estratégica es cualquier cosa que me pueda dar una
ventaja competitiva sobre los rivales. Si se tienen todas las ventajas sobre los competidores se
tiene una “ventaja absoluta”, sin embargo, si la empresa se especializa en aquella ventaja en la
que se es más eficiente se trata de una “ventaja comparativa”. Las empresas pueden tener
diferentes ventajas competitivas en cada una de sus dimensiones estratégicas, las cuales
pueden ser similares o diferentes, pero con peso distinto. El problema está en elegir la
dimensión estratégica que me genere mayor ventaja competitiva.
Por otra parte, Porter insiste en que los Grupos estratégicos no son segmentos de
mercado. Es decir, los Grupos estratégicos plantean su actuación en el medio y largo plazo y no
con el objetivo de lograr una participación de mercado en el corto plazo.
Durante los últimos años y como resultado de la necesidad de ganar tamaño existen
continuos procesos de concentración en todas las industrias. Es decir, el número de compañías
en las que invertir es cada vez más pequeño. Esta situación condujo a considerar que era
necesario un cambio de orientación, de manera que se reformularan las estrategias de
inversión. Así junto con las herramientas de análisis, llamémoslas “tradicionales” (análisis
fundamental y análisis técnico), surge la idea de complementar el acercamiento a sectores
industriales por medio de la Teoría de Grupos Estratégicos.
El propósito fundamental que persigue la formación de grupos es facilitar el análisis de
las estrategias, comprender las claves del éxito de un competidor y plantear si otras empresas
similares podrían utilizar la misma estrategia. Dado que la compañía trata de diferenciarse de
la competencia, la información crítica estará más en las diferencias que en las similitudes.
La investigación de cualquier proceso competitivo requiere el conocimiento de los
patrones de rivalidad, para así conocer la ventaja competitiva. En consecuencia el concepto de
grupo estratégico permite examinar de forma metódica los cambios en la competitividad,
estrategia y resultados de las empresas que forman dichos grupos.
En definitiva, la utilidad del concepto grupo estratégico radica en que:
- Permite analizar y conocer mejor a los competidores de la empresa, y estimar la intensidad
de la competencia en el mercado.
- Examina la estructura de la industria, obteniendo así un mayor conocimiento de las
oportunidades de mercado.
- Este análisis ayuda a que las empresas puedan efectuar cambios y reposicionarse intra e
intergrupo más fácilmente.
- Evalúa las oportunidades de rentabilidad a largo plazo.
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La revisión de la literatura existente sobre grupos estratégicos, ha encontrado distintas
posturas en relación con la influencia de la conducta empresarial y de la estructura industrial
en los resultados de las compañías. De esta forma, y a modo de compendio, se puede afirmar
que, desde el punto de vista de la Organización Industrial, el resultado empresarial está
directamente condicionado por la conducta de la empresa e, indirectamente, por la estructura
de la industria. Otro punto de vista es el que propone la Teoría de los Recursos y Capacidades,
la cual considera que los resultados de una empresa dependen de su forma genérica de
competir, o lo que es lo mismo, de su estrategia y de las variables exógenas de su entorno.
Las empresas de cada sector industrial pueden clasificarse en grupos estratégicos en
función de su comportamiento.
La Teoría de Grupos Estratégicos plantea tres cuestiones fundamentales:
1. ¿Existen grupos estratégicos –entendidos como diferencias estables de conducta– dentro de
la industria?
2. ¿Afecta la existencia del grupo estratégico a la rentabilidad de la industria?
3. ¿Existen diferencias de rentabilidad entre grupos estratégicos?
Los investigadores han respondido afirmativamente a las dos primeras cuestiones, mientras
que en lo relativo a la tercera no hay unanimidad.
Respecto a esta tercera cuestión fundamental, se han encontrado mayoritariamente
evidencias a favor. Así, la Teoría sobre Barreras a la Movilidad señala que la pertenencia a un
grupo determina, en cierta medida, la rentabilidad de la empresa. Pero también se han hallado
algunas evidencias en contra, argumentando que la validez predictiva de los grupos
estratégicos es escasa, al tratarse de artificios metodológicos, que consideran a priori su
existencia y donde la selección de las variables adecuadas para crearlos y la formación del
número de grupos correcto dependen del investigador.
Dos son los principales enfoques a la hora de estudiar los grupos estratégicos: el enfoque de la
economía industrial y el de la Dirección Estratégica de la Empresa.
a) Enfoque de la Economía Industrial:
En este enfoque prevalece el paradigma Estructura-Conducta-Resultados. Esto implica que
existe una causalidad unidireccional entre los 3 factores. Ello se debe a que los resultados
vienen indicados a través de factores como el desempeño, la eficiencia y el crecimiento de
mercados, dependen de la conducta de las empresas a través de factores como la política de
precios, la publicidad, la investigación y el desarrollo, etc. En cada área se consideran los
objetivos de las empresas, el grado de colusión y competencia y otros aspectos de la práctica
empresarial. La Conducta viene determinada por la estructura del mercado que incluye la
concentración de la producción, el grado de diferenciación del producto y las barreras a la
nueva competencia.
Considera que todas las empresas de un sector afrontan las mismas oportunidades y amenazas
desde su entorno competitivo, en el que todas eligen la misma estrategia optima para
competir, por lo que la estrategia vendrá determinada por la estructura del sector.
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Hunt, definió los grupos estratégicos desde este enfoque como “agrupaciones de empresas
dentro de una industria que son altamente simétricas con respecto a la estructura de costes,
grado de diferenciación del producto, grado de integración vertical, y grado de diversificación
del producto”. Por lo tanto, Hunt los describe como empresas con conductas similares
respecto a unas determinadas dimensiones estratégicas consideradas como clave.
b) Enfoque de la Dirección Estratégica de la Empresa:
Los investigadores estudiaron cómo afecta a los resultados empresariales la elección entre
distintas estrategias para competir dentro de un mismo sector. Es decir, se investiga sobre la
validez predictiva que tienen los grupos estratégicos. Dicha validez consiste en determinar a
priori cuál será el nivel de desempeño de una empresa que se ubica dentro de un grupo
estratégico determinado y que, por lo tanto, seguirá una estrategia concreta.
Rasgos característicos del estudio desde este enfoque son que las investigaciones se aplican
sobre un sector tratando de considerar todas sus empresas, se utilizan numerosas variables
estratégicas para reflejar con la mayor exactitud posible el posicionamiento estratégico de
cada empresa dentro del sector, y los métodos empíricos mas frecuentemente utilizados son
los de tipo multivariante.
El concepto de grupo va mas allá de la demostración de la heterogeneidad estratégica, es
decir, de comprobar la elección de distintas elecciones estratégicas, ya que también se suele
medir el nivel de desempeño que alcanza cada grupo. Las empresas se agrupan porque son
comparable aunque presentan diferencias entre si. De esta manera, es posible estudiar las
diferentes formas de aprovechar las oportunidades del entorno y fortalezas de las empresas y
como estas evitan y reducen sus amenazas y debilidades. Este enfoque permite a la empresa
identificar cuales son las estrategias que están ejecutando sus rivales en el sector, de tal forma
que esto pueda influir sobre la planificación estratégica que realiza una empresa a la hora de
elaborar su propia estrategia.
Grupos estratégicos
La definición de grupo estratégico dependerá f del concepto de estrategia en que esté
basada. Porter los definió como: “un conjunto de empresas en una industria que siguen la
misma o similares estrategias para competir a lo largo de una serie de dimensiones claves”.
Una industria podría tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran
esencialmente la misma estrategia. En el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo
estratégico diferente. Sin embargo, por lo general existe un número pequeño de grupos
estratégicos que capturan las diferencias esenciales entre las empresas en el sector industrial.
Por ejemplo, en el sector industrial de artículos para el hogar. Un grupo estratégico está
caracterizado por una línea de productos amplia, intensa publicidad nacional, extensa
integración y distribución y servicio cautivos. Otro grupo consiste de productores
especializados que se centra en la alta calidad, en un segmento de precios elevados con
distribución selectiva. Otro grupo produce artículos no anunciados para etiquetas privadas.
Obsérvese que las dimensiones estratégicas deben incluir las relaciones de la empresa
con su matriz o con sus gobiernos o anfitriones.
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Los grupos estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque comercial,
pero no siempre. En ocasiones, los productos de los grupos son idénticos pero difieren los
enfoques de fabricación, logística e integración vertical. Los grupos estratégicos no son
equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de segmentación, sino que están
definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura estratégica.
Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades diferentes al
inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes históricos. Sin
embargo, una vez que se han formado los grupos, las empresas que se encuentran en el
mismo grupo estratégicos por lo general se parecen mucho una a la otra en muchas formas
además de los aspectos estratégicos generales. Tienden a poseer participaciones similares en
el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual forma a los eventos externos o a
los movimientos competitivos en el sector industrial debido a sus estrategias similares.
La relevancia de estudiar grupos estratégicos radica en que, a partir de los mismos, se
obtiene la suficiente información como para identificar las distintas formas de competir y las
distintas ventajas competitivas que se tratan de alcanzar dentro de un sector particular. En
resumen, el estudio de grupos estratégicos sirve para: identificar la existencia de éstos, ver si
existen diferencias entre resultados de grupos, y predecir cambios en el mercado o predecir
oportunidades estratégicas.
Los grupos estratégicos y las barreras de movilidad
Las barreras de movilidad se basan en condiciones de oferta y de mercado, así como
en recursos financieros y operativos.
Generalmente, se consideran las barreras de entrada como características del sector
industrial que desalientan el ingreso de nuevas empresas al sector. Las principales fuentes de
barrera de entrada son las economías de escala, la diferenciación de producto, los costes de
cambio, las ventajas de coste, el acceso a los canales de distribución, los requerimientos de
capital y la política gubernamental.
Sin embargo, aunque algunas de las fuentes de barrera de entrada protegerán a todas
las empresas en el sector industrial, está claro que las barreras generales al ingreso dependen
del particular grupo estratégico al que se quiera unir el de recién ingreso. Las diferencias en
estrategia pueden implicar desemejanzas en la diferenciación del producto, en el logro de
economías de escala, en los requerimientos de capital y Potenciales en todas las demás
fuentes de barreras de entrada.
Las diferencias en las relaciones de las empresas con sus matrices también pueden
afectar a las barreras de entrada. Las empresas que comparten canales de distribución con
otra división de su empresa matriz pueden obtener economías de escala que sus competidores
no pueden igualar, evitando así el ingreso.
Este punto de vista de que las barreras de entrada dependen del objetivo del grupo
estratégico tiene otra implicación de importancia. Las barreras al ingreso no solo protegen a
las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas de fuera del sector
industrial sino que también proporcionan barreras para el cambio de la posición estratégica de
un grupo estratégico a otro. Los factores que crean barreras al ingreso que resultan de
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competir con una estrategia particular elevan el coste de adoptar esa estrategia para otras
empresas. Este coste de adoptar la nueva estrategia puede eliminar los beneficios esperados
por el cambio.
Los mismos factores económicos fundamentales que conducen a barreras al ingreso,
pueden así enmarcarse en forma más general como barreras a la movilidad o factores que
impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.
Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las
que algunas empresas en un sector industrial serán persistentemente más rentables que otras.
Diferentes grupos estratégicos tienen con ellos diferentes niveles en cuanto a barreras de
movilidad, lo que proporciona a algunas empresas ventajas persistentes sobre otras. Las
empresas en grupos estratégicos con elevadas barreras en la movilidad tendrán mayor
potencial de utilidades que las que se encuentran en grupos con barreras más bajas a la
movilidad. Sin la existencia de las barreras a la movilidad, las empresas con estrategias exitosas
pronto serían imitadas por otras, y la rentabilidad de las empresas tendería hacia la igualdad,
excepto por las diferencias en su habilidad para llevar a cabo sus programas en sentido
operacional.
Por tanto, si Una empresa necesita superar las barreras de movilidad para moverse a
un grupo con mejores resultados, y si la empresa encuentra un grupo con resultados elevados,
debería intentar construir barreras para proteger los beneficios de su grupo.
Las barreras a la movilidad y la formación del grupo
Se forman y cambian los grupos estratégicos en un sector industrial por varias razones.
Primera, a menudo las empresas inician o desarrollan posteriormente diferencias en
habilidades o recursos, seleccionando así distintas estrategias. Las empresas bien situadas se
alejan de otras en la carrera hacia los grupos estratégicos protegidos por elevadas barreras a la
movilidad a medida que el sector se desarrolla. Segunda, las empresas difieren en sus
objetivos y en su postura ante el riesgo. Algunas empresas pueden estar más dispuestas a
hacer inversiones arriesgadas que otras para construir barreras a la movilidad.
Las barreras a la movilidad derivadas de economías de escala, diferenciación de
producto y de otras causas pueden también cambiar, sea como resultado de las inversiones de
la empresa o de causas exógenas. Cambiar las barreras a la movilidad significa que los
primeros que ingresan al sector industrial pueden buscar estrategias muy distintas en relación
a los que ingresan después, algunas de las cuales pueden no estar a disposición de estos.
Los cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la formación de
nuevos grupos estratégicos y operar para homogeneizar los grupos. De igual modo, los
cambios tecnológicos o los cambios en el comportamiento de los compradores pueden
cambiar las fronteras de un sector industrial, atrayendo al juego grupos estratégicos
enteramente nuevos. A la inversa, la madurez de un sector industrial, tal que disminuya la
necesidad de cierta capacidad de servicio o la confianza inherente que da el fabricante que
tiene una line completa de productos, puede operar reduciendo ciertas dimensiones
estratégicas, obligando a una reducción en el número de grupos estratégicos.
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Los grupos estratégicos y el poder de negociación
Los diferentes grupos estratégicos disfrutan de diversos grados de poder negociador
con los proveedores o clientes. Los factores que conducen a la presencia o ausencia de poder
negociador se relacionan en cierto grado con la estrategia adoptada por la empresa en
particular. Un ejemplo en donde distintos grupos estratégicos tienen diferente poder de
negociación con los proveedores, es el volumen mucho más grande de compras y la amenaza
de integración hacia atrás que tienen las grandes cadenas de tiendas.
Los grupos estratégicos tendrán diferentes posibilidades de poder frente a
proveedores y compradores por dos grupos de razones: sus estrategias pueden exponerlas a
diversos grupos de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes; o sus estrategias
pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de
negociación correspondiente distintos.
Los grupos estratégicos y la amenaza de sustitutos
Los productos sustitutivos pueden representar una mayor o menor amenaza para los
grupos estratégicos dependiendo de distintos factores tales como, por ejemplo, la cantidad de
productos distintos dentro de la línea de productos que oferten, la diversidad de clientes a que
se dirijan o los niveles de calidad con que operen.
Por tanto, el análisis estructural dentro de un sector industrial también debe
comprender el estudio de la posición relativa de cada grupo estratégico en relación con los
productos sustitutos.
Los grupos estratégicos y la rivalidad entre empresas
La competencia de un sector industrial, en términos de precios, servicio, publicidad u
otros parámetros, se ve afectada por la presencia de varios grupos estratégicos dentro del
mismo. En primer lugar, la presencia de más de un grupo estratégico normalmente
incrementará la rivalidad dentro del sector porque supone una mayor asimetría entre
empresas del sector. El que las compañías sean dispares a nivel de estrategia y circunstancias
internas implica a su vez que las mismas también serán dispares en cuanto a preferencias en
relación con los riesgos que están dispuestas a correr, los niveles de precio y calidad, etc.
Cuanto mayor sea esta diversidad de grupos estratégicos dentro de un sector, éste será
normalmente más competitivo que otros sectores constituidos por pocos grupos estratégicos.
No obstante, no todas las diferencias de estrategia afectan por igual a la rivalidad entre
sectores. La fuerza en que interaccionan los grupos estratégicos de un sector al competir por
clientes depende fundamentalmente de cuatro aspectos (PORTER):
i.
“La interdependencia del mercado entre grupos” (o nivel en que distintos grupos
estratégicos compiten por los mismos clientes): si esta interdependencia en el
mercado es alta, las diferencias en estrategia darán lugar a mayor competencia.
ii. “La diferenciación del producto lograda por los grupos”: si los clientes tienen
preferencias de marca distintas como consecuencia de estrategias dispares por
parte de las empresas, la rivalidad entre grupos será menor que si el producto se
percibe como similar a otros y por tanto reemplazable.
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iii. “El número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos”: cuando los grupos son
numerosos y similares en tamaño, generalmente sus diferencias estratégicas
incrementarán la rivalidad, caeteris paribus, pues es más probable que un grupo
ataque la posición de otros vía descenso de los precios u otras tácticas.
iv. “La distancia estratégica entre grupos”: cuanto mayor es el grado en que se
diferencian las estrategias en distintos grupos, en cuanto a variables clave tales
como la identificación de la marca, posición de costes o innovación tecnológica,
mayor suele ser la competencia.
Los cuatro factores se interrelacionan a la hora de establecer el patrón de
competencia sobre los clientes entre grupos estratégicos. Por ejemplo, un grupo estratégico
particular estará más expuesto a la rivalidad de otros grupos si se dirigen a los mismos
segmentos del mercado, con productos percibidos como intercambiables, si son de tamaño
parecido y siguen estrategias diferentes a la hora de colocar el producto en el mercado. Por el
contrario, un grupo estratégico con gran participación colectiva y/o que compite por distintos
segmentos de mercado y con productos diferenciados, probablemente logre mayor
aislamiento a la rivalidad entre grupos. No obstante, estos grupos estratégicos seguros sólo
pueden mantener la rentabilidad si las barreras de movilidad les sirven de protección frente a
variaciones en la posición estratégica de otras compañías.
Grupos estratégicos y la rentabilidad de una empresa
Diferentes y dispares grupos estratégicos pueden tener situaciones que varían en
relación todas las fuerzas competitivas (PORTER) que actúan sobre un sector. A continuación
se señalan los factores que determinan el poder del mercado y, por tanto, el “potencial de
utilidades” de una compañía, y cómo se relacionan tales factores con las estrategias
empresariales.
Los factores que determinan la rentabilidad de una empresa son fundamentalmente:


Características comunes del sector
1. A nivel sectorial, los elementos estructurales que fijan la intensidad de las cinco
fuerzas competitivas afectan de igual modo a todas las compañías y establecen el
contexto general de rivalidad para todas las compañías del sector (p.e. tasa de
crecimiento de la demanda en el sector). Las características del sector aumentan o
disminuyen el “potencial de utilidades” para todas las empresas integrantes del
mismo, pero no todas las estrategias tienen el mismo “potencial de utilidades”.
Por ejemplo, cuanto mayores sean las barreras a la movilidad que protegen al
grupo estratégico, mayor será su poder de negociación respecto a proveedores y
clientes. Por consiguiente, la posición del grupo estratégico de la empresa en el
sector constituye otro conjunto de factores determinantes del éxito de la empresa:
Características del grupo estratégico
1. “La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratégico de la
empresa.
2. El poder de negociación del grupo estratégico de la empresa con los clientes y
proveedores.
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
3. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa ante los productos
sustitutos.
4. La exposición del grupo estratégico de la empresa a la rivalidad de otros grupos.”
Posicionamiento de la empresa dentro de su grupo estratégico
1. “El grado de competencia dentro del grupo”: las compañías del grupo estratégico
pueden atacar el potencial de utilidades de otras, lo cual es más probable en el
caso de que existan muchas empresas en el grupo.
2. “La escala de la empresa con relación a otras de su grupo”: si existen economías
de escala lo bastante grandes como para que los costes aún estén disminuyendo
en función de la participación en el mercado de las compañías del grupo, entonces
las compañías con una participación de menor importancia tendrán menos
potencial de utilidades.
3. “Costos de ingreso al grupo”: las capacidades y recursos de que conste la empresa
al ingresar en el grupo pueden proporcionarle alguna ventaja en relación a otras
del grupo. Tales habilidades para la entrada en el grupo pueden basarse en la
posición de la empresa en otros sectores, o de su éxito previo en otros grupos del
mismo sector. Por otra parte, los costes de ingreso pueden depender de la
oportunidad del ingreso.
4. “La habilidad de la empresa para ejecutar e implantar su estrategia desde el punto
de vista operacional”: empresas con una habilidad superior para organizar y
administrar operaciones, desarrollar temas publicitarios con mayor creatividad
contando con iguales presupuestos, innovar tecnológicamente con iguales gastos
en I+D, etc., serán más lucrativas que otras en el grupo estratégico.
Todos estos factores determinan las posibles utilidades de la compañía en particular,
así como sus posibilidades en cuanto a la participación en el mercado. En definitiva, la empresa
será más rentable si opera en un sector favorable, dentro de un grupo estratégico
sobresaliente en ese sector y tiene una posición fuerte en su grupo.
Por lo tanto, “existen muchas clases distintas de estrategias potencialmente
provechosas.” En este sentido, cabe puntualizar que el costo es un modo de crear barreras a la
movilidad pero no es el único.
La interacción de las condiciones que determinan la rentabilidad de la empresa implica
que la misma está afectada por los resultados de grupos estratégicos independientes del
mercado con fuertes barreras a la movilidad. Los grupos con estas características tienen mayor
potencial de utilidades que los grupos menos protegidos, si la competencia dentro de los
mismos no es muy grande. Pues si la competencia dentro de ellos es intensa y por ello bajan
sus precios y utilidades, en consecuencia puede deteriorar la rentabilidad de empresas en
grupos interdependientes con menores barreras a la movilidad, pues éstos se verán obligados
a responder reduciendo a su vez sus propias utilidades. Éste es un riesgo a evaluar al elegir el
grupo estratégico.
Por otra parte, cabe plantearse si existe alguna relación entre el tamaño de las
empresas y su rentabilidad, es decir, si las compañías grandes son más rentables que las
pequeñas o no. Del análisis anterior se desprende que depende de las circunstancias. Por un
lado, si las compañías grandes en un sector compiten en grupos estratégicos con altas barreras
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de movilidad, con mayor poder de negociación con proveedores y clientes, más aislados de la
rivalidad de otros grupos, etc., que las compañías pequeñas, en ese caso aquéllas serán más
rentables que éstas. Sin embargo, cuando las economías de escala y demás aspectos no son
muy significativas, las compañías pequeñas pueden lograr una mayor diferenciación de sus
productos o una mayor innovación tecnológica mediante estrategias de especialización, siendo
pues más rentables en esos nichos de mercado que las compañías más grandes con líneas de
productos más extensas.
Los grupos estratégicos y la posición de coste
Como ya se advirtió antes, la posición en costes no es el único factor sobre el que
desarrollar una estrategia competitiva y crear barreras a la movilidad. Generalmente existen
múltiples modos para ello y muchas veces estas diferentes estrategias para lograr una posición
estructural sólida implican políticas funcionales divergentes e incluso conflictivas.
La posición de bajos costes en el grupo estratégico no siempre es necesaria para
competir o no siempre es la única forma de hacerlo. Asimismo, lograr tal posición supone
normalmente un sacrificio para otras áreas de la estrategia tales como la diferenciación,
servicio o tecnología.
Por otra parte, aquellos grupos estratégicos que basen su estrategia competitiva sobre
otros factores distintos del bajo costo deben vigilar el diferencial entre sus propios costes y los
de los grupos de bajos costes. Y es que si dicho diferencial es demasiado elevado, puede
conllevar una pérdida de clientes: éstos pueden decidir cambiar a grupos de bajo coste a pesar
de un sacrificio en servicio, tecnología, calidad u otras áreas. Luego, la variable estratégica
clave en este aspecto es la posición en costes relativa entre los grupos.
Implicaciones para la formulación de la estrategia
La estrategia empresarial es la piedra angular sobre la que se basa cualquier
investigación sobre grupos estratégicos, pues estos determinan las estrategias que se
implantan en el sector. Se puede entender por estrategia empresarial las decisiones
formuladas e implantadas por el personal de una empresa mientras se analiza el entorno
genérico y específico y los recursos y capacidades internas de la empresa para que esta alcance
el éxito de forma duradera en el sector en el que compite.
El establecimiento de la estrategia competitiva en un sector industrial puede
considerarse como la elección del grupo estratégico en el cual se va a competir. Esta elección
puede consistir en seleccionar aquel grupo con mejor relación de potencial de utilidades y
costes o puede implicar la creación de un grupo estratégico nuevo. El análisis estructural del
sector determina los factores de éxito de una posición estratégica concreta para la empresa
La estrategia puede formularse en el sentido de que se igualen los puntos fuertes y
débiles de la empresa, para las oportunidades y riesgos de su entorno.
Como puntos fuertes de la empresa cabe destacar: los factores que crean barreras a la
movilidad de forma que su grupo estratégico se encuentre protegido, factores que
incrementen su poder de negociación con proveedores y clientes, factores que faciliten el
aislamiento del grupo respecto a la rivalidad de otras compañías, economías de escala,
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factores que impliquen menores costes de ingreso en su grupo, mayor habilidad de la empresa
para la implantación de su estrategia que la competencia, recursos u capacidades para superar
las barreras a la movilidad y poder cambiar de grupo estratégico.
Los puntos débiles son aquellos factores que implican el efecto contrario (p.e. factores
que reducen las barreras a la movilidad que protegen al grupo estratégico, que disminuyen el
poder de negociación con proveedores y clientes, etc.).
Asimismo, si las barreras a la movilidad, por ejemplo, se basan en una tecnología
patentada por la empresa o ventajas en términos de costes debido al efecto de la experiencia,
tales fuentes constituyen puntos fuertes de la empresa. Por otro lado, si el grupo estratégico
más atractivo del sector industrial está protegido por barreras a la movilidad basadas en
economías de escala mediante una distribución cautiva u organización del servicio, la carencia
de tales factores por parte de la empresa señalarían sus puntos débiles. Luego, del análisis
estructural puede desprenderse la identificación de los puntos fuertes y débiles de una
compañía respecto a las de la competencia.
Los puntos fuertes y débiles pueden ir variando por la evolución del sector o a medida
que la propia empresa realiza innovaciones o inversiones para modificar su posición
estructural.
Cabe distinguir dos tipos de fortalezas y debilidades:
i.
ii.
Las estructurales: basadas en características de la estructura del sector industrial,
como por ejemplo las barreras de movilidad, siendo, por su naturaleza, bastante
estables y difíciles de “vencer”.
Las tácticas o implantacionales: descansan en la habilidad superior o inferior de la
empresa respecto a sus competidores a la hora de implantar estrategias, y como tales
son más efímeras aunque no siempre es así.
Como oportunidades estratégicas para una empresa en un sector pueden distinguirse
las siguientes:
i. Crear un nuevo grupo estratégico: este tipo de oportunidades estratégicas se posibilita
frecuentemente por la evolución de la estructura del sector industrial o las
innovaciones tecnológicas.
ii. Cambiar a otro grupo más atractivo, mejor situado en el sector industrial.
iii. Mejorar la posición estructural del grupo o la posición de la compañía en el grupo: esta
oportunidad implica que la empresa habrá de realizar ajustes e inversiones para
mejorar su posición en el grupo o la posición estructural de éste en el sector,
encaminadas a mejorar su situación frente a productos sustitutivos, aumentar las
barreras de movilidad, etc.
iv. Cambiar a otro grupo mejorando la posición estructural del mismo.
Por otra parte, los riesgos que debe encarar la empresa son:
i.
Amenazas a la posición actual de la empresa/ “riesgo de inactividad”: La entrada de
competidores a su grupo estratégico; La disminución de las barreras de movilidad del
grupo al que pertenece; la disminución del poder de negociación con proveedores y/o
clientes; la amenaza de productos sustitutos; o la exposición a una mayor rivalidad.
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ii.
Amenazas al buscar de oportunidades: Si la empresa lleva a cabo inversiones para
lograr una posición más ventajosa elevando las barreras a la movilidad, tales
inversiones conllevan riesgos; al igual que cuando la empresa trata de superar barreras
a la movilidad para entrar en un grupo estratégico mejor situado o nuevo.
Al elegir su estrategia, y por tanto el grupo estratégico en que competir, la empresa
debe llevar a cabo un proceso que comprenda todos estos factores. La variación de estructura
da lugar muchas veces a cambios estratégicos. El análisis estructural evidencia como de la
posición estratégica de la empresa junto con la estructura del sector industrial se deriva el
desempeño de la empresa en el mercado.
De todo lo anterior se deduce que las estrategias genéricas se basan en:
iii.
iv.
v.
La creación de barreras de movilidad,
El establecimiento de una situación favorable respecto de los productos sustitutos y el
poder de negociación con proveedores y clientes y
El aislamiento frente a la rivalidad.
Al medir distintas variables de desempeño de cada una de las empresas analizadas, es posible
determinar si unas estrategias alcanzan mayores niveles de desempeño que otras, por lo que,
si una empresa dispusiera de toda la información, podría planificar que estrategia es la que
más le conviene implantar para maximizar sus beneficios y para destacar respecto a sus
competidores.
Mapa del grupo estratégico como herramienta analítica
El mapa es una forma muy útil de mostrar gráficamente la competencia en un sector industrial
y ver en qué forma la afectan los cambios industriales o las tendencias.
Al hacerlo resultaran útiles varios principios. Primero, las mejores variables estratégicas que se
usarán como ejes son las que determinan las barreras clave a la movilidad en el sector
industrial. Por ejemplo, en refrescos las barreras claves son la identificación de la marca y los
canales de distribución.
Segundo, al cartografiar los grupos, es importante seleccionar como ejes las variables que no
se mueven juntas. Es decir, si todas las empresas con una alta diferenciación de producto
también tienen líneas de producto amplias, entonces estas dos variables no servirían como
ejes en el mapa. En vez de ello, deben seleccionarse las variables que reflejen la diversidad de
combinaciones estratégicas en el sector industrial.
Tercero, los ejes para el mapa no necesitan ser variables continuas o monotónicas.
Un principio es que un sector industrial puede cartografiarse varias veces, empleando varias
combinaciones de dimensiones estratégicas, para ayudar a que el analista vea los puntos
competitivos.
Habiendo construido el mapa de grupo estratégico de una industria, varios pasos analíticos
pueden ser de utilidad:
Identificación de las barreras a la movilidad: permite predecir las amenazas a los varios grupos
y los probables cambios de posición entre las empresas.
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Identificación de grupos marginales: Estos son candidatos para salirse o para tratar de moverse
a otro grupo.
Cartografiado de la dirección de movimientos estratégicos
Análisis de tendencias. ¿Está la tendencia cerrando la viabilidad de algunos grupos?; ¿a dónde
cambiarán las empresas de ese grupo? ¿Está elevando la tendencia las barreras levantadas por
algunos grupos; reducirá la tendencia la habilidad de algunos grupos para separarse a lo largo
de algunas dimensiones? Todos estos factores pueden conducir a pronósticos respecto a la
evolución del sector industrial.
Predicción de las reacciones; el mapa puede usarse para pronosticar las reacciones del sector
industrial a un evento. Las empresas en un grupo tienden a reaccionar simétricamente a las
turbulencias o tendencias, dada la similitud de sus estrategias.
Validación empírica de la existencia de grupos
estratégicos: sector farmacéutico
Vamos a basarnos en el estudio realizado por BAJO DAVÓ Y RODRIGUEZ CARRASCO (2008)que pretende determinar si la existencia de grupos estratégicos en el sector farmacéutico
influye en el nivel de competitividad- para identificar los pasos a seguir para la construcción de
los distintos grupos estratégicos que pueden existir en un sector. Las conclusiones de este
estudio se pueden abstraer para el análisis en cualquier otra industria:
La hipótesis inicial que se quiere contrastar es que existen diferencias de rentabilidad entre
grupos estratégicos. Se utiliza la rentabilidad como variable medidora de las diferencias de
competitividad.
Los pasos que se siguen para determinar la existencia de grupos estratégicos y permitir su
estudio son los siguientes:
1- Elección de las empresas del sector que formarán los grupos estratégicos:
La composición de la muestra es muy importante: ésta debe ser representativa del sector y los
datos utilizados deben ser lo más exactos posible. En el estudio que analizamos se han tomado
como muestra las 20 empresas farmacéuticas multinacionales de mayor capitalización bursátil
en 2003, año en que comenzaron a recabarse los datos. Aunque esta muestra no es
representativa de la totalidad del sector (sino solo de las empresas cotizadas), ofrece como
ventaja la facilidad de acceso a los datos de estas empresas al ser éstos públicos.
2- Determinación de las Dimensiones y Variables estratégicas:
Partimos de la definición de PORTER (1991) de grupo estratégico como “conjunto de empresas
en un sector que siguen una misma estrategia a lo largo de las mismas dimensiones
estratégicas”. PORTER ofrece un número amplio de dimensiones estratégicas entre las que
destacan la especialización; marca; canal de distribución; calidad; liderazgo; servicio; política
de precios; endeudamiento o relación con organismos públicos.
Las dimensiones estratégicas deben tratar de recoger la mayor variedad de aspectos de cada
compañía para dar una visión global de ésta, para mostrar su estrategia, y constituyen piezas
clave en la correcta definición de los grupos. Pero dado que las dimensiones estratégicas
describen simplemente unas categorías cualitativas, es imprescindible el uso de elementos
13
cuantitativos que permitan realizar la diferenciación de forma objetiva. Para ello se toman
como herramientas las variables, aquellas que mejor representen de manera cuantificable
cada dimensión elegida.
Una vez explicado esto, podemos clasificar los métodos para identificar grupos estratégicos
principalmente en dos: i) bivariantes (sólo tienen en cuenta dos variables, lo que simplifica la
estructura de la industria y se centra en las similitudes entre las empresas) y ii) multivariantes
(tienen en cuenta más de dos variables competitivas, y buscando no tanto la similitud de las
empresas, sino su comparabilidad pese a ser diferentes).
En la tesis sobre la que estamos trabajando se utilizó una metodología multivariante,
identificándose 8 dimensiones estratégicas y 16 variables, las cuales fueron seleccionadas en
función de lo realizado en estudios previos, y que resumimos en el siguiente cuadro:
DIMENSIÓN ESTRATÉGICA
A. Tamaño
B. Productividad
C. Estrategia
D. Endeudamiento
E. Contable
F. Mercado
G. Recursos Desarrollados
H. Rentabilidad
VARIABLE ESTRATÉGICA
1. Activo Total
2. Número empleados
3. Ingresos totales / Nº empleados
4. Bº Neto / Nº empleados
5. Cuota de mdo por ingresos totales
6. Cuota de mdo por Bº N
7. Activo total / RRPP
8. Margen: Bº N / Ingresos
9. Rotación: Ingresos totales / Activo total
10. Capitalización bursátil
11. Precio / vtas: Market cap / Ingresos
12. (I+D) / Ingresos totales
13. ROE: Bº N / RRPP
14. ROA: EBT / Activo total
15. PER: Market cap / Bº N
UNIDAD
Millones $
Miles
Miles $
Miles $
%
%
%
%
Millones $
Veces
%
%
%
Veces
3- Identificación de grupos:
Existen diversas herramientas para investigar los grupos estratégicos (mapa estratégico,
tipologías, taxonomías, análisis de clusters), pero en nuestro estudio se ha considerado como
el más adecuado el análisis de clusters.
El análisis cluster utiliza las matemáticas para identificar objetos similares y clasificarlos dentro
de grupos homogéneos llamados conglomerados (clusters) con respecto a algún criterio de
selección predeterminado. Dentro de cada conglomerado, los objetos son similares entre sí,
esto es, presentan alta correlación (alta homogeneidad interna), siendo diferentes a los
objetos de los otros conglomerados; es decir, presentan baja correlación (alta heterogeneidad
externa). Por eso, si la clasificación es óptima, las empresas incluidas dentro de cada
conglomerado estarán muy cercanas unas de otras, mientras que los conglomerados
diferentes estarán muy apartados. En resumen, la varianza dentro del grupo se minimiza y la
varianza entre grupos se maximiza.
Para determinar el número óptimo de clusters se realizan una serie de pruebas para
comprobar cuál de los ensayos realizados resulta el más adecuado. En nuestro estudio las
pruebas que se realizaron fueron las siguientes: i) Los clusters seleccionados debían explicar al
menos un porcentaje determinado del total de la varianza; en este caso, un 65% y ii) Un cluster
adicional debía mejorar al menos en un 5% el ajuste total. En el estudio-ejemplo se realizaron
ensayos para 3, 4 y 5 clusters, eligiéndose finalmente el de 4 clusters.
14
4- Validación de la estructura de grupos:
En esta fase se comprueba que, efectivamente, las diferencias entre los grupos escogidos son
significativas y que, a su vez, las diferencias entre las empresas que conforman cada grupo son
mínimas. Es decir, se busca la heterogeneidad inter-grupos y la homogeneidad intra-grupo.
De nuevo las mejores herramientas para esta comprobación son las econométricas, con
análisis como el test F o test de Kruskal-Wallis aplicado a las medias de cada grupo, que han
sido los empleados en el caso farmacéutico.
5- Análisis de los resultados:
Finalmente, una vez comprobado el acierto en la determinación de los grupos y atendiendo a
la información proporcionada por los valores medios de cada variable en cada grupo, es
posible estudiar e interpretar los resultados obtenidos. La interpretación estará relacionada
con los conocimientos directos del sector y su comportamiento, y en especial con los factores
que determinan la rivalidad entre los distintos grupos estratégicos.
En primer lugar, tras un repaso global de los resultados, se denomina cada uno de los grupos,
de forma que ya se establezca una primera descripción del contenido de cada uno. A
continuación, se realiza una descripción general de cada grupo, destacando los valores medios
de cada variable e identificando los motivos por los cuales se han obtenido dichos valores.
BAJO DAVÓ Y RODRIGUEZ CARRASCO identifican en su estudio los siguientes 4 grupos
estratégicos en el sector farmacéutico:
a. [Compañías] Globales:
Presentan las mayores cifras en dimensiones como tamaño; estrategia y mercado. El motivo es
su crecimiento por medio de fusiones y adquisiciones, visible en su considerable grado de
endeudamiento. Su estructura genera barreras de ingreso tanto al sector farmacéutico en
general, como al propio grupo en concreto.
b. En crecimiento:
Son empresas muy eficientes y aspiran a formar parte del grupo de compañías globales. Están
en procesos de fusiones, lo cual está indicado en su alto endeudamiento.
c. Biofarmacéuticas:
Siendo menores en tamaño – tanto por las variables como por el número de empresas que
conforman el grupo, sólo dos – tienen potentes departamentos de I+D, y ello demuestra que
presentan la innovación como pilar de su éxito. Esta capacidad de investigación supone una
barrera de movilidad para las compañías que quieran formar parte de este grupo. También
supone una barrera para ellas mismas en su deseo de crecer, ya que el esfuerzo innovador
repercute en su rentabilidad; margen y rotación que, siendo bajos, impide que sean
competitivas en otros grupos.
d. Hacia biofrarmacéuticas:
De nuevo sólo dos compañías constituyen este grupo de reducidas dimensiones en cuanto a
plantilla y activos. No obstante, el reducido tamaño hace que las cifras de productividad sean
las mejores. Evolucionan hacia el grupo de las biofarmacéuticas, grupo al que todavía no
pertenecen por tener unas inversiones en I+D significativamente inferiores.
15
Contraste de metodologías en el estudio empírico de los
grupos estratégicos
Si bien se ha intentado generalizar una serie de etapas a seguir en la determinación y estudio
de grupos estratégicos, las circunstancias y características de cada sector y cada momento
pueden hacer que la metodología empleada cambie en varios aspectos. Por ello a continuación
se mostrarán otros casos de segmentación de industrias en grupos estratégicos:
ESTUDIO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA DISTRIBUCIÓN TEXTÍL
El primer caso es el estudio de la distribución en el sector textil español de ITURRIOZ,
ARANGÓN Y ARANGUREN (2002). Dentro de un análisis más amplio del sector, las autoras
analizan la oferta y establecen tres dimensiones mediante las cuales determinan distintos
conjuntos de empresas con un comportamiento estratégico similar: grado de especialización;
grado de integración vertical y ámbito de actuación.
A continuación, describen las variables utilizadas en la medición de cada dimensión. Así, para
la especialización, la variable es la amplitud de gama de productos ofrecidos por los
distribuidores; para el ámbito de actuación hace una mera diferenciación según el alcance
geográfico de su actuación, dividiendo en “local”, “nacional” e “internacional”; y para la
integración vertical no hace referencia a variable explicativa alguna.
Se puede apreciar en este caso el escaso empleo de mediciones objetivas y herramientas
estadísticas o econométricas. Un motivo para ello es el hecho de que las dimensiones
escogidas no requieren una medición cuantitativa tan precisa como la necesaria en el caso
farmacéutico.
El elemento diferenciador clave en este caso es la elaboración de dos matrices con las tres
dimensiones elegidas a la hora de establecer los grupos estratégicos. La variable común en
ambas matrices es el ámbito de actuación. Las matrices resultantes tienen el siguiente
aspecto:
Ámbito de actuación
Especializada
Grado de
especialización
Medianamente
especializada
No
especializada
Local
Nacional
Internacional
(vacío)
Cadenas
especializadas
Líderes del
mercado
Comercios
tradicionales
(vacío)
(vacío)
(vacío)
Grandes
almacenes
Hipermercados
y
supermercados
Ámbito de actuación
16
Integrada
Grado de
integración
vertical
No integrada
Local
Nacional
Internacional
(vacío)
Cadenas
especializadas
Líderes del
mercado
Comercios
tradicionales
Supermercados
de capital
nacional
Hipermercados
y
supermercados
Así, las matrices determinan 6 grupos estratégicos sobre los cuales las autoras hacen un breve
estudio.
ESTUDIO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL SECTOR BANCARIO POLACO
El estudio realizado por DAWID Y OTROS (2006) tiene como finalidad prever con mayor
precisión los beneficios en el sector bancario y así poder valorar la estabilidad del sistema
financiero en Polonia.
Demostrando una aproximación matemática muy parecida a la del estudio del sector
farmacéutico, los autores establecen tres categorías o dimensiones, con un número de
variables en cada una:
DIMENSIÓN ESTRATÉGICA
VARIABLE ESTRATÉGICA
A. Estrategia en el uso de recursos 1. Total préstamos / Activos totales
adquiridos
2. Préstamos
préstamos
a
particulares
/
Total
3. Préstamos hipotecarios / Préstamos a
familias u hogares
4. Préstamos corporativos / Total préstamos
5. Valores / Activos totales
6. Préstamos en divisas / Pasivos en divisas
B. Estrategia en la adquisición de recursos
7. Deuda neta interbancaria / Activos
8. Deuda extranjera / Activos totales
9. Depósitos de individuos / Activos
10. Depósitos corporativos / Activos
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11. Depósitos en divisas / Activos totales
C. Estrategia en la estructura de costes e 12. Activos totales / Nº de empleados
ingresos
13. Salarios / Activos totales
14. Ingresos por fees / ingresos por servicios
tradicionales
15. Costes por empleado
El estudio identifica 4 métodos econométricos para identificar grupos, eligiendo finalmente el
algoritmo de Ward como herramienta que maximiza la homogeneidad dentro de cada grupo.
Una vez determinados los grupos, se comprueba su sostenibilidad a lo largo del tiempo. Es
decir, se comprueba que el criterio escogido mantiene la diferenciación con datos recogidos a
lo largos del tiempo.
En primer lugar se aprecia una diferenciación en 5 grupos: bancos universales; bancos
corporativos; bancos de hipotecas y créditos para la compra de automóviles; bancos
comerciales y bancos regionales. No obstante, al hacer la comprobación a lo largo del tiempo y
emplear el criterio de la rentabilidad como preponderante, se determina que sólo 2 grupos
pueden ser identificados: grupo de banca universal; y grupo de banca comercial (o retail).
BIBLIOGRAFÍA:
Más Ruiz, Francisco José. Competencia y dinámica de grupos estratégicos: aplicación al sector
bancario español.
CESPEDES LORENTE, José. Grupos estratégicos y sistema bancario español.
Claver Cortés, Enrique. Grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño en el sector
hotelero
Bajo Davó, Nuria. Influencia del concepto grupo estratégico en la competitividad de la
empresa: sector farmacia.
Pinillos Costa, María José. Grupos estratégicos en el sector asegurador, 1991-1995.
Hugo Dorsey, Edgar. Talleres Gráficos “El Cabrito que creció”, Monterrey N.L., Abriil de 1999.
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