Flujos de trabajo, interdependencias y análisis de puestos en el contexto organizativo

CAPÃ TULO 2
FLUJOS DE TRABAJO, INTERDEPENDENCIAS Y ANÔLISIS DE PUESTOS EN EL CONTEXTO
ORGANIZATIVO
1. INTRODUCCIÃ N
El análisis detallado de las interdependencias entre las partes facilita la comprensión del encaje
organizativo en todos sus niveles y genera congruencia entre la estrategia, el diseño de la organización y
la dirección de RRHH.
La organización divide y coordina las funciones que comprenden su actividad en todos los niveles de
análisis: organización, grupo e individuo.
Asociando la interdependencia al nivel de organización con el concepto de interrelación nos
detendremos en el análisis de la trascendencia que la interrelación tiene en el proceso básico de
diseño y en el estudio de los factores que determinan el grado de interrelación. No sólo se analizarán
en el nivel de grupo, sino también los diferentes tipos de grupos que dan lugar a procesos de trabajo
diferenciados. Finalmente analizaremos el flujo de trabajo en el nivel de individuo.
2. TIPOS DE INTERDEPENDENCIA
Interdependencia de tareas
Describe el grado en el que cada tarea requiere acción colectiva. De esta forma, la interdependencia se
define como compartida, secuencial o recÃ−proca.
-Inter. Compartida
Se refiere al caso en el que los grupos operan independientemente aun cuando son parte de la misma
unidad organizativa. Pueden compartir recursos escasos y valiosos que normalmente serán asignados por
un nivel de orden superior. Tienen unas necesidades mÃ−nimas de coordinación.
Ejemplo: unidad estratégica de negocio.
-Inter. Secuencial
Relaciona a un conjunto de grupos de trabajo atendiendo al orden lógico que debe producir un proceso
completo de producción o de prestación de servicios. Los grupos de trabajo son absolutamente
dependientes, pues los productos terminados de unos son materias primas para los siguientes. Deben
atender a una estrecha coordinación y programación temporal para que los flujos de trabajo
permanezcan estables e ininterrumpidos.
-Inter. RecÃ−proca
Todos o la mayorÃ−a de los grupos necesitan de los demás, las relaciones son mutuas y las actividades de
unos inciden en el normal desarrollo de las actividades de los demás. Impone una necesidades
sustanciales de coordinación y de resolución de problemas. También impone mayores costes y
complejidad que los casos anteriores.
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Interdependencia de objetivos
La Inter. de tareas debe ser complementada con la de objetivos para lograr coherencia en el trabajo. Los
objetivos pueden definirse como individuales o de grupo. Uno individual anima a los miembros del
conjunto a maximizar su excelencia individual, desarrollando una dinámica competitiva. El objetivo de
grupo tiene el efecto contrario, estimulando la cooperación y facilitando el resultado de grupo.
Interdependencia de resultados y recompensas
Hace referencia al grado en que el resultado de una unidad, grupo o individuo es percibido como
dependiente del resultado de otras unidades, grupos o individuos. Efectivamente, las personas prestan
atención a aquellas dimensiones sobre las que son evaluadas, por lo que este tipo de interdependencia en
combinación con la de tareas y objetivos nos conduce al problema del encaje de los elementos
organizativos que interactúan. En otras palabras, la forma de organizar el trabajo dentro de la
organización puede marcar la pauta para el diseño de los sistemas de evaluación y recompensas.
3.FLUJO DE TRABAJO E INTERDEPENDENCIA AL NIVEL DE ORGANIZACIÃ N
Al nivel organizativo el problema de organizar el trabajo más bien consiste en definir el grado de
autonomÃ−a que van a tener las unidades básicas de la empresa. A este problema debe unÃ−rsele el de la
definición de las relaciones entre unidades.
Las interdependencias en el proceso básico de diseño
-El papel de las interdependencias en el proceso de diferenciación de actividades
El proceso de difer. de actividades se desarrolla fundamentalmente sobre consideraciones estratégicas y
contextuales, pero además, en este proceso son de consideración tanto la impredecibilidad de las tareas
como la interdependencia de tareas. El papel integrador de la interd. debe considerar otros elementos para
lograr un ajuste. En este sentido, Mintzberg(1984) establece que el proceso de difer. de actividades
deberÃ−a considerar la presencia de los siguientes tipos de interdependencia:
• Inter. de flujo de trabajo: la departamentalización se diseña respetando las interdependencias
naturales, por lo que el enfoque para tomar decisiones de diseño es de abajo a arriba; la
organización diseña los grupos de nivel inferior formándose a continuación grupos de orden
superior. Los criterios de referencia son claramente de propósito.
• Inter. en los procesos: son inter. que surgen relacionadas con la especialización y que estimulan
la agrupación funcional. En este caso los criterios deben ser de proceso o procedimiento.
• Inter. de escala: hacen referencia a la necesidad de formación de grupos para alcanzar la
envergadura necesaria que los permita funcionar con eficiencia. El criterio de
departamentalización es de proceso.
• Inter. sociales: también hay que considerar factores relacionados con la personalidad de los
trabajadores y necesidades sociales.
-El papel de las interdependencias en el proceso de coordinación de actividades
El proceso de integración de actividades es una prolongación del proceso de diferenciación. Una vez
que se han tomado las decisiones de diferenciación el siguiente paso es integrar las unidades formadas
para que la empresa pueda funcionar de manera cohesionada. El objetivo fundamental del proceso de
integración consiste en garantizar la consecución de los objetivos generales de la empresa y minimizar el
riesgo de suboptimización.
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El proceso está dirigido por el grado de interdependencia entre las distintas personas y/o unidades
organizativas. De esta forma los diferentes grados de interdependencias de tareas precisan diferentes tipos
de mecanismos formales de coordinación.
Con carácter general, podemos señalar que cuanto mayor es la inter. de tareas mayor es la necesidad de
coordinación y de resolver problemas conjuntamente. Por lo tanto, debemos entender que cuando el grado
de inter. va en aumento, los mecanismos estructurales de coordinación menos complejos van dando paso
paulatinamente a otros.
Estos mecanismos estructurales suelen coordinar las unidades organizativas, pero dentro de ellas existe
otro grupo de mecanismos de coordinación que no crean órganos pero facilitan la organización del
trabajo. Normalmente las unidades establecen estandarización de los procesos. Sin embargo, este tipo de
coordinación sólo es posible con tareas sencillas y situaciones estables y repetitivas.
La estandarización puede complementarse con la planificación de resultados. Cuando aumenta la
incertidumbre se debe confiar en la adaptación mutua.
Cuando existe inter. compartida es apropiada la coordinación por estandarización; con inter. secuencial
es apropiada la coordinación por plan; y con inter. recÃ−proca se requiere coordinación por ajuste
mutuo.
Como vemos, el problema es lograr un equilibrio en la elección de tales mecanismos de coordinación,
pues la elección de un mecanismo excesivamente simple generará las ineficiencias propias de una pobre
coordinación y se desaprovecharán oportunidades. Por otra parte, la elección de mecanismos
excesivamente extensivos retrasará la toma de decisiones y provocará un coste indirecto innecesario.
Factores que determinan el grado de interrelación
Entre los factores de nivel corporativo destacamos el método de crecimiento y la estrategia de
diversificación. En cuanto al factor más influyente al nivel de negocio, cabe señalar la estrategia
competitiva.
-Método de crecimiento
El método de crecimiento interno o externo condiciona la autonomÃ−a asignadas a las unidades
básicas. De acuerdo con Porter (1987), el crecimiento interno facilita el logro de sinergias y una mayor
dependencia de los nuevos negocios respecto de la alta dirección. Por el contrario, el crecimiento externo
vÃ−a adquisiciones y fusiones presenta serias resistencias a ceder parte de la independencia.
-Estrategia de diversificación
La posibilidad de crear sinergias mediante una estrategia de diversificación relacionada condiciona de
manera importante la forma en que sea definida la autonomÃ−a de las unidades de negocio. La posibilidad
de crear sinergias se deriva bien de la transferencia de conocimientos, bien de compartir actividades.
Cualquiera de estas causas, o ambas simultáneamente, llevan a la necesidad de una mayor coordinación
entre las unidades de negocio, lo que limita la autonomÃ−a de las mismas.
A medida que la diversificación es más relacionada la necesidad de explotar sinergias que aumenten el
valor global de la empresa, limita de una u otra forma la independencia operativa de las divisiones o
unidades de negocio.
-Estrategia competitiva
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Tomando como referencia la clasificación de estrategias competitivas de Miles y Snow (1978) que
distingue entre unidades exploradoras -orientadas hacia el mercado- y defensoras -orientadas hacia la
eficiencia interna-, el grado de autonomÃ−a es más necesario conforme el tipo de unidad de negocio se
aproxima hacia el primero de los señalados, mientras que la centralización influye más positivamente
en el éxito de las unidades defensoras.
Una relación similar puede establecerse utilizando la más conocida clasificación de estrategias de
Porter (1982) que distingue entre diferenciación de productos y liderazgo en costes. En este caso, una
mayor descentralización favorece el éxito de las primeras de las estrategias, mientras que se produce el
efecto contrario para la segunda por la necesidad mayor de compartir recursos.
Cuando una empresa esté compitiendo en un mercado estable y tenga un producto bien establecido
desarrollará estrategias defensivas y/o de liderazgo en costes, por lo que la estructura organizativa debe
definir flujos de trabajo que garanticen la eficiencia mediante la divisionalización del trabajo. Por otra
parte, cuando la empresa esté compitiendo en un entorno empresarial de incertidumbre que exija
flexibilidad, definirá lÃ−neas de actuación diferentes para sus diferentes productos y desarrollará
acciones más próximas a las estrategias exploradoras y/o de diferenciación. En este caso, cada
división tiene cierta autonomÃ−a para tomar decisiones que afecten a sus consumidores, por lo que la
estructura es descentralizada.
El tercer elemento se refiere a la implantación de estrategias de RRHH, que cumplirán un papel esencial
a la hora de hacer operativa la estrategia elegida.
4.FLUJO DE TRABAJO E INTERDEPENDENCIA AL NIVEL DE GRUPO
La organización del trabajo en los grupos
Aun cuando el nivel que consideramos es el de grupo, el elemento básico para la inter. es siempre el
individuo. En este sentido, la vinculación entre las personas proviene de diferentes fuentes: 1) la
distribución de habilidades, recursos y tecnologÃ−a que definen el trabajo; 2) los procesos de ejecución
del trabajo; 3) la forma en que se definen los objetivos; y 4) la forma de recompensar los resultados.
El grado de interdependencia puede explicarse a partir de las siguientes dimensiones:
• El alcance, que hace referencia a la amplitud de las interconexiones de un puesto particular con otros
puestos y que puede medirse por el número de contactos entre el puesto y el resto de los puestos en un
periodo de tiempo.
• Los recursos, que se refieren al grado en que la interdependencia entre dos o más puestos requiere dar
o recibir recursos para poder desempeñar el puesto.
• La importancia relativa que se explica por el grado en que la interdependencia entre el puesto de que se
trate y uno o más puestos resulta crucial para el desarrollo de ese puesto.
Con la “interdependencia de tareas iniciada” se define la forma de trasladar el trabajo desde un puesto
particular a otro u otros puestos. La “interdependencia de tareas recibida” hace referencia al grado en el
que una persona en un puesto concreto se ve influida por el flujo de trabajo de otro u otros puestos. La
naturaleza y caracterÃ−sticas concretas del trabajo a realizar determinarán diferentes grados de
relación entre las personas para organizar el trabajo.
Algunos factores de tipo social que facilitan la formación de grupos de trabajo:
• El trabajo interdependiente implica asumir riesgos, por lo que requiere que las personas que forman el
grupo confÃ−en las unas en las otras.
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• Cuando se requiere de una interacción intensa y constante los miembros del grupo deben ser
extrovertidos, ya que éstos están más dispuestos a trabajar en equipo. Pero esto no quiere decir que
sean mejores jugadores de equipo.
• El perfil ideal para los integrantes de un grupo es el de aquellos individuos que son capaces de
desarrollar sus propias fortalezas y también buscar a los demás como fuente de recursos.
• Como el conflicto es un elemento inevitable en el trabajo en equipo, el problema radica en los lÃ−mites
que se pueden generar a la hora de construir dichos equipos.
Este encaje supone definir prácticas de RRHH especÃ−ficas, que consolide la filosofÃ−a de trabajo
basada en grupos de trabajo.
Variables vinculadas al desempeño de grupo
Las variables que más afectan al flujo de trabajo son: la autonomÃ−a, el conflicto y la motivación.
-Inter. de tareas y autonomÃ−a
En este contexto, la autonomÃ−a se entiende como la cantidad de discrecionalidad con la que cuenta el
trabajador para llevar a cabo las actividades asignadas a su trabajo. Se necesita un cierto grado de inter. de
tareas para crear grupos de trabajo semiautónomos.
Los estudios dirigidos a “quipos de alto conocimiento”confirman que la inter. junto con la coordinación y
la innovación son factores crÃ−ticos para la eficacia de tales grupos.
En estas condiciones podrÃ−a aceptarse que el desempeño del grupo es bajo cuando existe poco control
sobre la toma de decisiones y mucha inter. de tareas; o cuando la inter. es baja y el nivel de control sobre la
toma de decisiones es alto. Por otro lado, el desempeño será relativamente elevado en aquellos grupos
que tienen alto nivel de control sobre la toma de decisiones y alta inter. de tareas; y en aquellos otros con
baja inter. y bajo control .
-Inter. de tareas y conflicto
El conflicto es un enfrentamiento expreso entre, al menos, dos partes interdependientes que perciben
recompensas escasas y objetivos incompatibles e interfieren entre ellas para lograr que la otra parte logre
sus objetivos.
La ausencia de una tipologÃ−a normalizada sobre grupos y el gran número de variables que diferencian
a unos grupos de otros, hace bastante difÃ−cil predecir el nivel de conflicto dentro de los grupos. Sin
embargo, podemos hacer algunas anotaciones que se deben tener en cuenta a la hora de organizar el
trabajo:
• Cuando existe un alto nivel de conflicto dentro de un grupo se presumen dificultades en la
coordinación de su trabajo.
• En los grupos más homogéneos existe una mayor cohesión e integración social que facilitan
el flujo de trabajo.
• En los grupos heterogéneos se hace más evidente la necesidad de gestionar el conflicto e
instaurar normas para que haya un mayor entendimiento.
• Es necesario formar a los responsables de los grupos para que sepan distinguir cuando el conflicto
afecta positivamente al trabajo.
-Inter. de tareas, autonomÃ−a y motivación
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Parece evidente que para que un equipo sea eficaz debe estar motivado en su trabajo. En el caso concreto
de los equipos autodirigidos se suele proponer que la autonomÃ−a por parte del grupo incrementa la
motivación de sus miembros, lo que se traduce en una mejora del desempeño. Sin embargo, la inter.
establece lÃ−mites a la definición del trabajo en los equipos, lo cual afecta a su autonomÃ−a.
La literatura especializada que tanto la autonomÃ−a como la inter., de forma separada, tienen efectos
positivos sobre la motivación; sin embargo los efectos conjuntos de ambas dimensiones inciden de forma
negativa sobre esta variable.
En equipos de muy diversa naturaleza caracterizados por una inter. de objetivos, los miembros que
experimentan niveles relativamente altos de inter. de tareas están más satisfechas con su trabajo y su
equipo que los que experimentan bajos niveles de inter. de tareas.
También podemos hacer la reflexión a partir de la inter. de tareas y la de resultados, pues el desencaje
entre ambas deteriora la motivación y la coordinación.
Tipos de equipos de trabajo
McGrath (1984) establece dos extremos de un continuo: equipos fundamentales involucrados en tareas de
comportamiento versus equipos involucrados en tareas conceptuales. Entre los extremos del continuo
ubicarÃ−amos la elección entre alternativas y la negociación de conflictos de intereses.
Uno de los problemas de la clasificación de tareas en que los equipos difÃ−cilmente desarrollan un solo
tipo de tareas.
Dentro de estos extremos del continuo se pueden ubicar los tipos de grupos de trabajo que habitualmente
operan en la organización:
• Equipos asesores: la creación de estos equipos obedece a la necesidad de ampliar la base de
información para la toma de decisiones de gestión. Los cÃ−rculos de calidad constituyen el
ejemplo principal, ya que los trabajadores hacen sugerencias para introducir mejoras. Los niveles
de especialización técnica son bajos. La mayorÃ−a tienen un objetivo relativamente restringido
y no dedican una enorme cantidad de su tiempo a este trabajo.
• Equipos de producción: asumen la responsabilidad por la realización de las operaciones diarias,
desempeñando un trabajo rutinario. Normalmente están compuestos por trabajadores a jornada
completa y con un grado de especialización técnica. Requieren, sin embargo, un alto grado de
coordinación.
• Equipos de proyectos: suelen trabajar durante perÃ−odos prolongados. Independientemente del
tiempo que trabajen juntos, los miembros de estos equipos suelen ser profesionales y técnicos
altamente cualificados. Suelen organizar su trabajo internamente y, a menudo, tienen un nivel de
autonomÃ−a razonablemente alto.
• Equipos de acción: se combinan un alto nivel de especialización con un alto grado de
coordinación. Están compuestos por individuos altamente cualificados que se reúnen para
llevar a cabo actividades especiales. Estos equipos tienden a estar centrados exclusivamente en una
tarea y cada miembro del equipo tiene una especialidad que pueden improvisar en situaciones poco
frecuentes.
Los equipos asesores tienen una función fundamentalmente conceptual, mientras que los equipos de
acción, de proyecto y de producción ralizan labores principalmente de comportamiento. La diferencia
fundamental entre los tres viene dada por la incertidumbre.
Los equipos de proyecto se dedican a la realización de tareas complejas pero asociadas con un menor
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nivel de incertidumbre. Por último, los equipos de producción se dedican a la ejecución del trabajo,
realizando una tarea menos incierta y con pautas de actuación previamente establecidas.
Los equipos asesores no vienen definidos por el flujo de trabajo, sino que ayudan a la realización del flujo
de trabajo. Nos centraremos en los restantes tipos de equipos.
El trabajo de los equipos de producción está relacionado fundamentalmente con tareas de
comportamiento fácilmente programable. Los fines y medios de producción están claros; por tanto, los
miembros del grupo no necesitan estar en contacto para determinar la manera en la que deben actuar. El
resultado de este tipo de equipos no está afectado prácticamente por interacciones sociales o procesos de
equipo.
En contraste, los equipos de acción y proyecto tienen fines y medios que no están claramente definidos,
por lo que dedican una gran parte del tiempo a planificar y decidir. Los procesos dentro del equipo, por
tanto, tienen una relación muy fuerte con el resultado cuando el equipo dedica una gran parte del tiempo
a tareas conceptuales.
Para los equipos con tareas fundamentalmente conceptuales, los resultados apuntan que los procesos
dentro del equipo median la relación entre la interdependencia y los resultados.
Los diseños de equipo que incorporan moderados niveles de interdependencia y mayor liderazgo externo
se relaciona con una mayor eficacia cuando los equipos desarrollan tareas de comportamiento.
Los equipos con tareas de comportamiento tienden a mostrar un mayor grado de interdependencia. No
obstante, el trabajo sugiere que los equipos que desarrollan fundamentalmente tareas conceptuales pueden
también beneficiarse de niveles relativamente altos de interdependencia. Estos equipos gozan de mayor
autoliderazgo.
En los equipos de acción y de proyecto, la autonomÃ−a para la toma de decisiones se configura como una
caracterÃ−stica fundamental.
En las estructuras organizativas actuales, caracterizadas por la descentralización y la reducción en el
número de niveles, los equipos de trabajo autogestionados constituyen las unidades básicas de trabajo.
La ventaja de crear equipos autodirigidos estriba en que se genera una perfecta coherencia entre la
interdependencia de tareas, objetivos y recompensas, a la par que los equipos mejoran la calidad y la
productividad.
Las prácticas de recursos humanos deben satisfacer las siguientes exigencias para un equipo
autogestionado:
• Son los propios compañeros los que deben evaluar el rendimiento de cada empleado.
• Las prácticas remunerativas deberÃ−an pasar a una remuneración en función del rendimiento
del equipo.
• Los miembros del equipo deberÃ−an tener un considerable poder de decisión en la contratación
de nuevos empleados.
• Surgirán lÃ−deres de equipo de una forma espontánea.
5.FLUJO DE TRABAJO AL NIVEL DE INDIVIDUO
En el nivel de individuo, el éxito de la ejecución del trabajo radica en dividir apropiadamente el trabajo
en tareas y en hacer asignaciones correctas de tareas a personas.
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En este nivel, el factor determinante del éxito es la colaboración o el esfuerzo que han de realiza, a
tÃ−tulo individual, las partes o personas (cooperación). Los directivos deben comprender los elementos
que en cada momento deben utilizar para mantener la motivación en el trabajo, pues los empleados
motivados están en condiciones de ofrecer una mayor productividad y calidad en sus operaciones.
TeorÃ−as sobre motivación de las personas
• La motivación a través del encaje persona-tarea:
El encaje puede conseguirse a través del encaje persona-tarea, con las estrategias de reclutamiento,
selección, ubicación y asignación de roles y responsabilidades especÃ−ficas, reubicación, formación
y desarrollo. Y através del encaje tarea-persona, con las estrategias de rediseño de puestos y
organizativo.
El trabajo de Holland (1966) ilustra el encaje de la personalidad del individuo y demandadas de puesto a
través de la vocación; Hackman y Oldham (1980) proporcionan un ejemplo del encaje entre las
necesidades del individuo y las demandas del puesto a través del rediseño de puestos de trabajo.
• La motivación a través de premios y castigos:
La tipologÃ−a se deriva de Maslow (1943) de su teorÃ−a de las jerarquÃ−as de la motivación.
Una necesidad se concibe como un estado interno de desequilibrio o de deficiencia con la capacidad para
potenciar un comportamiento de motivación para satisfacer la necesidad.
Individuos diferentes están motivados por diferentes necesidades y el mismo individuo está motivado por
diferentes necesidades en diferentes momentos del tiempo.
En la “teorÃ−a de las expectativas” de Porter y Lawler (1968) la motivación proporciona una
explicación acerca de la influencia del sistema de premios y castigos en el comportamiento de las
personas. Según esta teorÃ−a, y a diferencia de l anterior, los individuos no se ven empujados a actuar
por sus necesidades sino por las recompensas esperadas.
• La motivación a través del compromiso con los objetivos:
El compromiso que el trabajador adquiere con los objetivos propios cobra una importancia especial. Para
garantizar este compromiso se debe centrar la atención en el procedimiento para el establecimiento de
objetivos:
• Especificar el objetivo general o las tareas a realizar
• Especificar la forma de medir los resultados
• Especificar el nivel a alcanzar
• Especificar el tiempo requerido de ejecución
• Jerarquizar los objetivos
• Determinar los requerimientos de coordinación
A partir de este proceso, Locke y Latham identifican cinco pasos que pueden proporcionar el compromiso
con los objetivos:
• instrucción y explicación
• participación del empleado en el proceso de establecimiento de objetivos
• apoyo del supervisor
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• formación y selección para asegurar capacidad
• el empleo de incentivos y recompensas
La percepción de que los objetivos son razonables genera compromiso de los empleados con los objetivos.
En términos generales puede establecer que los objetivo claros y difÃ−ciles de alcanzar tendrán como
resultado una mayor motivación para el empleado que aquellos objetivos fáciles y ambiguos. Esta
teorÃ−a tiene consecuencias importantes para los directivos:
• Los empleados estarán más motivados para rendir cuando tienen objetivos claros y
especÃ−ficos.
• Los empleados estarán más motivados para lograr objetivos difÃ−ciles pero alcanzables.
• La participación de los empleados en el establecimiento de los objetivos es motivadora.
• Los empleados que reciben con frecuencia una retroalimentación sobre los progresos pueden
tener un mayor grado de motivación y de rendimiento
• La motivación a través de las caracterÃ−sticas del trabajo:
La “teorÃ−a de las caracterÃ−sticas del trabajo” relaciona la motivación con la presencia o ausencia en
el trabajo de una serie de caracterÃ−sticas esenciales.
Las cinco caracterÃ−sticas que han centrado la atención son:
• Variedad en la cualificación: El grado en que un trabajo requiere que una persona haga cosas distintas
y utilice diversas cualidades, habilidades y talentos.
• Identidad de tarea: El grado en que una persona puede hacer el trabajo de principio a fin con un
resultado visible.
• Relevancia de la tarea: El grado en que el trabajo tiene un impacto significativo sobre los demás, tanto
de dentro como fuera de la organización.
• AutonomÃ−a: La cantidad de libertad, independencia y discreción que el empleado ha de tener en
áreas tales como la programación del trabajo, la toma de decisiones o la decisión de cómo realizar
el trabajo.
• Retroalimentación. El grado en que el trabajo ofrece al empleado una información clara y directa
sobre su rendimiento y sus resultados.
Las anteriores caracterÃ−sticas crean tres tipos de estados emotivos que benefician al proceso de
ejecución del trabajo:
• Significatividad: El grado en que el empleado se siente que su trabajo es importante
• Responsabilidad: El grado en que el empleado se siente personalmente responsable de los resultados de
su trabajo.
• Conciencia de los resultados: El grado en que el empleado entiende normalmente si está haciendo su
trabajo de forma eficaz o no.
Trabajo en el nivel individual
Se hace necesario considerar, al menos, los tres siguientes apartados: Diseño de puestos, análisis de
puestos y descripción de puestos de trabajo.
• Diseño de puestos de trabajo:
El diseño de puestos se refiere al proceso mediante el cual los directivos deciden tareas de cada puesto y
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la autoridad correspondiente. Como ya hemos visto comentado, este proceso resulta directamente de la
división del trabajo y la especialización que se hayan establecido.
Para definir el grado de especialización el diseño centra el interés en tres caracterÃ−sticas:
• El alcance se refiere a la especialización en su dimensión horizontal y establece el número de
tares que desempeña el empleado.
• La profundidad se refiere a la especialización en su dimensión vertical y separa la realización
del trabajo y la administración del mismo.
• Las relaciones entre puestos determinan la naturaleza y el alcance de las relaciones
interpersonlaes.
La especialización excesiva del puesto crea una serie de problemas particulares, sobre todo referentes a la
comunicación y coordinación, aunque también crea problemas de equilibrio en la organización y
problemas de tipo emocional. Por estas razones, la dirección debe considerar en todo momento hacer un
rediseño de puestos de trabajo para lograr un mejor equilibrio de intereses
• Ampliación de puestos: Es una forma de desespecialización o una forma de aumentar el número de
tareas que desempeña el trabajador - ampliación horizontal - a la vez que se enriquece su trabajo al
lograr un mayor control sobre el mismo - ampliación vertical - . La amplitud y el enriquecimiento del
puesto deben ser considerados en la medida en que las ganancias de los trabajadores más motivados de
un puesto determinado sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica
inferior. La amplitud del puesto requiere cambios en los aspectos técnicos de un puesto. La amplitud
del puesto busca potenciar los efectos motivacionales vinculados a las caracterÃ−sticas de las tareas, ya
descritas anteriormente; de esta forma, la ampliación del puesto suele mejorar la satisfacción del
empleado y la calidad del producto y, en cierta medida, reduce costes e incrementa la productividad.
• Rotación de puestos: Implica cambiar al individuo de un puesto a otro. La rotación incluye el
incremento del alcance del puesto y la percepción de la diversidad de su contenido.
• Análisis de puestos:
El objetivo es proporcionar una descripción objetiva del puesto en sÃ− y la especificación de los
requisitos del puesto de trabajo. Se recopila información para ayudar a los directivos a diseñar las
polÃ−ticas y programas de gestión de recursos humanos.
• Contenido del análisis de puestos:
Se recopila información acerca de tres aspectos comunes a todos los puestos:
1. Contenido del puesto: se refiere a las actividades que requiere el puesto. Puede variar desde una
definición general de las actividades del puesto hasta una definición. Este contenido comprende la
identificación de tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado trabajo.
• Una tarea es el elemento básico del trabajo que consiste en dar un paso lógico necesario a la
hora de realizar el mismo.
• Una obligación está formada por una o más tareas que constituyen una actividad significativa
en la realización de un trabajo.
• Una responsabilidad está definida por una o varias obligaciones que identifican el fin principal o
la razón de ser del trabajo.
2. Requisitos del puesto: se refiere a las caracterÃ−sticas que debe reunir un individuo para cubrir un
puesto.
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3. Contexto del puesto: describe el entorno dentro del cual se va a desempeñar el puesto.
• Técnicas para el análisis de puestos:
Aunque existe una variedad de técnicas, nosotros consideramos que son dos las técnicas que mejor
reflejan el cometido de este epÃ−grafe: el análisis del inventario de tareas y la técnica de incidentes
crÃ−ticos.
1. El análisis del inventario de tareas: se utiliza para definir los conocimientos, cualidades y habilidades
necesarias para realizar correctamente un trabajo. El análisis consta de tres etapas:
• Descripción de tareas
• Clasificación de las tareas
• Creación de tareas
2. La técnica de los incidentes crÃ−ticos (TIC) se utiliza para desarrollar descripciones del
comportamiento en un trabajo. Con la TIC los supervisores y trabajadores crean incidentes de
comportamiento en el desarrollo de un trabajo. Esta técnica se compone de cuatro pasos:
• creación de dimensiones
• creación de incidentes
• traslado de incidentes
• asignación de valores de eficiencia
• Descripción de puestos:
Es el resultado del análisis del puesto de trabajo. Es un documento escrito que ofrece diferentes aspectos
del puesto de trabajo y los requisitos del trabajador que se asigna para su realización. Las partes en que se
divide este documento suelen ser las siguientes:
1. Denominación del puesto: se refiere a la denominación del puesto de trabajo, la identificación del
cargo, el departamento...
2. Objetivo del puesto: describe resumidamente el objetivo del puesto y puede ser muy útil para la
asignación de puestos.
3. Funciones clave del puesto y cometidos: es una lista jerarquizada por la importancia y tiempo de
dedicación de las diferentes obligaciones y responsabilidades.
4. Naturaleza y entorno del puesto: se refiere al entorno que rodea al puesto.
5. Cualificación: experiencia, educación, formación, acreditaciones, conocimentos...
6. ANÔLISIS DE PUESTOS VERSUS ANÔLISIS DE COMPETENCIAS
La delegación de responsabilidades hacia los niveles más bajos y la definición de grupos
semiautónomos están llevando a las organizaciones a lo que se denomina “gestión por competencias”,
que se constituye en una filosofÃ−a de gestión de RRHH. Las competencias son caracterÃ−sticas
subyacentes a la persona, relacionadas con el éxito en el puesto de trabajo. El objetivo que se pretende
con la Gestión de Competencias es detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para
quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media; determinar a la persona que
cumpla con estas competencias; favorecer el desarrollo de competencias a mejorar el desempeño superior
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y permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central. La gestión
por competencia es una herramienta que incorpora flexibilidad a la organización, ya que logra separar
que las personas son los actores principales en los procesos de cambio de las empresas.
Fases para la implantación de un modelo de gestión por competencias
1. Detección de problemas: se realiza a partir del diagnóstico del clima organizativo. Para la detección
de problemas se revisan las funciones realizadas por todos los cargos y se analizan las necesidades que se
derivan de ellos para que la actuación del empleado se desarrolle normalmente.
2. Análisis de tareas: especifica las tareas que están generando problema y proporciona una solución.
3. Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa.
Son funciones integradas por elementos de competencia. Esta fase se desarrolla de la siguiente forma:
• Panel de expertos: directores especialistas en RRHH y con conocimientos en el tema de las
competencias
• Identificación de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo: se realiza
a través del inventario de competencias que permita a las personas que están en los puestos de
trabajo dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema.
• Muestra representativa: se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias
y conductas identificadas.
• Entrevistas de incidentes crÃ−ticos: protocolos de las entrevistas proporcionan abundantes datos e
información para la identificación de las competencias.
• Análisis de datos: las respuestas obtenidas en las entrevistas anteriores se analiza por contenidos
para obtener una clara comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas
como base para la aplicación de RRHH.
• Validación: el modelo se puede validar mediante una segunda serie de entrevistas con un nuevo
grupo de personas.
• Planificación de las aplicaciones: los modelos de competencia forman un núcleo en torno al cual
se puede crear un conjunto de polÃ−ticas y técnicas de RRHH.
• Informe final: informe escrito donde se detallan las competencias requeridas para que la
organización alcance sus metas.
• Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias: diseñar un plan de los
cursos que el trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese
momento en su puesto de trabajo.
4. Aplicación de los nuevos planes de formación e implantación de los nuevos perfiles en todas las
áreas de RRHH.
5. Evaluación de la competencia adquirida.
6. Seguimiento y mejoramiento continuo
Ventajas del modelo de gestión por competencias
• Posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la productividad.
• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área especÃ−fica de
trabajo y su propio desarrollo.
• Identificación de puntos débiles que permiten establecer mejoras que garantizan los resultados.
• Gestión del desempeño con posibilidades de observaciones directa, aumento de la productividad
y la optimización de los resultados.
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• Definición de programas de entretenimiento.
• Posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la
inversión hecha en información.
Aplicación del enfoque de competencias a las prácticas de RRHH
• Análisis de puestos:
La selección de personal se ha llevado a cabo estudiando el contenido del puesto y deduciendo las
cualidades personales necesarias para desempeñar ese puesto.
El enfoque de competencias centra la atención en la elaboración de una clara especificación de qué
es lo que el puesto debe producir como resultado.
• Reclutamiento y selección:
Es esencial captar a la persona más adecuada que se ajusta a las necesidades del cargo y a la
organización en su conjunto. Se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la
evaluación del candidato.
• Planificación de la carrera profesional:
En primer lugar se definirán las diferencias entre las tareas del puesto a cubrir y las tareas de las que
provienen los candidatos. Se elabora una base de datos y una tabla de perfiles de competencias para
utilizarla en la selección y contratación, y un mapa de carreras que identifiquen los puestos que
anteceden a los de alto nivel.
• La formación:
La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia. El ritmo de la instrucción es individual y no
por tiempo. La instrucción debe reflejar situaciones de trabajo real y experiencias en el trabajo.
• Las retribuciones:
Programa de incentivos y recompensas premiando el nivel de competencia que el trabajador posee.
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DIRECCIÃ N DE RECURSOS HUMANOS
TEMA 2 FLUJOS DE TRABAJO, INTERDEPENDENCIAS Y ANÔLISIS DE PUESTOS EN EL CONTEXTO
ORGANIZATIVO
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