¿Personalización masiva

¿Personalización masiva?
Por: Johnny Mahecha Ramírez, MBA Universidad de los Andes, M.S.c. Management
Information Systems, Leonard Stern School of Business (NYU).Director Especialización
en Gerencia de Tecnología EAN
Las empresas deberán convertirse en una especie de genio de la lámpara: saber cuáles
son los gustos y preferencias de su usuario y aprender a proporcionárselos. Imaginar
lo imposible y encontrar una manera de llevarlo a cabo.
En el otoño de 1994, Levi Strauss & Co. lanzó al mercado un nuevo producto en 50 de
sus tiendas en los Estados Unidos: jeans "personalizados" (Personal Jeans). Usando
tecnología desarrollada por Custom Clothing Technology Corp. (CCTC), los
pantalones son fabricados individualmente para los clientes. Un vendedor en la tienda
toma las medidas del cliente, incluyendo el tipo de ajuste, color y modelo que éste
prefiere. Esta información se transmite por computadora a la fábrica de Levi's en
Tennessee para comenzar a fabricarlos; en menos de dos semanas el cliente puede
recoger en la tienda, o recibir en su casa, el par de pantalones a su medida.
Levi Strauss se basó en el concepto de personalización masiva para ofrecer a cada
cliente un producto único y exclusivo; con ello ha diversificado su número de tallas de
40 a más de 4,000; asimismo, las ventas se incrementaron en un 100% durante el primer
mes piloto. Este nuevo concepto está revolucionando los ámbitos de la producción:
busca aplicar la tecnología de manufactura a la reducción en el costo de la diversidad. El
objeto de la personalización masiva es crear variedad y productos personalizados a
través de flexibilidad y rapidez de respuesta al cliente.
Con la revolución industrial (y en particular, la invención de la línea de ensamble en
Ford Motor Co. en los años 20) el concepto de producción masiva se convirtió en la
única opción estratégica para las compañías manufactureras. Los sistemas de
producción eran diseñados de manera rígida una vez que se determinaba la mejor forma
de producir. El objeto de las empresas era fabricar productos estandarizados a los
menores costos y la mayor eficiencia posible, a través de la producción masiva. Sin
embargo, el entorno competitivo tiende ahora a cambiar rápida e imprevisiblemente, y
las formas tradicionales para mantener una ventaja competitiva a través de economías
de escala ya no son suficientes. Esto es cierto por algunas razones:
1. Los clientes buscan una mayor diferenciación de producto al menor costo
posible y es difícil retenerlos cuando se encuentran ante una gran variedad de
productos. Esto es particularmente notorio en la industria de las computadoras,
donde la variedad de compañías fabricantes, distribuidores, ofertas, equipos,
tecnología y servicios permiten al usuario escoger cualquier combinación que
satisfaga sus necesidades.
2. Los sistemas de producción masiva funcionan bien cuando el diseño del
producto permanece constante por largos períodos de tiempo. Sin embargo, la
aceleración en su diseño y la copia o modificación del mismo por los
competidores, hacen que sea difícil mantener una posición competitiva
estratégica por largos períodos de tiempo. Los fabricantes japoneses de
productos electrónicos compiten primero en el mercado de Akiabahara, Tokio,
en donde se vende el 10% de toda la producción electrónica vendida en Japón.
En este lugar, donde se encuentran desde computadoras por piezas,
electrodomésticos, equipos de sonido, hasta chips por kilo; los fabricantes
emplean la práctica de fabricación "3-6-1", que se refiere a tres meses para
desarrollar un nuevo producto, tenerlo en el mercado durante seis meses, y
deshacerse del inventario final en un mes, todo esto debido a que la tecnología
de desarrollo permite que nuevos productos salgan al mercado cada vez más
rápidamente y el mercado busque tecnología de punta e innovación.
3. Procesos de producción diseñados rígidamente. La automatización se usa
frecuentemente para reducir costos en ambientes de producción masiva que
requieren operaciones repetitivas, lo que no siempre reporta un beneficio. Un
ejemplo clásico es el de General Motors a principios de los 80. GM gastó $40
billones de dólares en automatización e instalaciones para contraatacar la presión
ejercida por las compañías japonesas. Con un costo fijo tan alto, GM tuvo que
producir un gran volumen de automóviles del mismo modelo para reducir sus
costos; esto ocasionó que la demanda fuera excedida por la oferta: se tuvieron
que reducir los precios de venta con menor ganancia y el consecuente desastre
de tan cuantiosa inversión.
Un panorama para cada quien
Aunque la práctica de la personalización masiva aún está estudiándose en muchas
empresas (no sólo manufactureras sino también de servicios) , es un hecho que ha
aumentado la participación de mercado y satisfacción del usuario final. Muchos
productos y servicios que antes se ofrecían sólo masivamente se encuentran ahora
personalizados:
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Periódicos e información: en abril de 1996, la compañía Individual Inc. lanzó al
mercado un servicio de información
personalizada,
Newspage
(http://www.newspage.com), en el que el usuario, por un máximo de 6.90
dólares mensuales, recibe información seleccionada de más de 500 fuentes y
2,500 temas de un total de 20,000 artículos diarios a través de su correo
electrónico. El usuario señala la información por la que tiene preferencia al
momento de inscribirse; Individual Inc. envía diariamente artículos e
información ordenados con base en esas preferencias particulares. Esta
información se manda a través de correo electrónico, fax o Internet. Otro medio
de recibir información es un software en línea con el nombre de First!: artículos
completos con temas de interés para el lector. También recibe resúmenes de
artículos de temas similares a los de interés, de los que es posible obtener el
texto completo sin costo adicional. First! es capaz de reconocer nuevos temas de
los resúmenes por los cuales se interesa el cliente y recalibrar el envío de
información de textos completos. De este modo, entre más se use el servicio,
más información relevante encontrará el lector. Otras compañías como Network
News Corp., Los Angeles Times y The Wall Street Journal se encuentran
instalando sistemas personalizados similares de información a través de Internet
para comenzar su venta próximamente.
Libros de texto: varias compañías editoriales en los E.U. ofrecen la posibilidad
de imprimir libros de texto diseñados e impresos para los programas educativos
de cada colegio. De este modo, el profesor escoge los temas que impartirá
durante su curso para armar un libro de texto con los capítulos que enseñará en
clase y los artículos o material educativo que prefiera.
Artículos de construcción: el fabricante de ventanas Andersen Corp. (Bayport,
MN) permite a sus compradores escoger sus ventanas entre varios millones de
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configuraciones, medidas y colores; aumentó el número de configuraciones
únicas de 10,000 en 1980 a más de 160,000 en 1994, a través de un sistema de
multimedia llamado Window of Knowledge (ventana de la sabiduría), que diseña
para el usuario la ventana entre más de 50,000 componentes posibles. Esta
complicada herramienta de diseño tiene, además, la capacidad para transmitir la
información directamente a las computadoras de la planta donde serán
fabricadas, y la información proporcionada por el cliente directamente a la línea
de producción.
Compañías aseguradoras: Cleveland-based Progressive Corp. creó una
infraestructura inalámbrica que permite a los agentes de seguros el levantar actas
en la misma escena del accidente. Cuando la compañía es notificada de un
accidente, su "servicio de respuesta inmediata" manda un representante al lugar
que sea más cómodo para el cliente (sitio del accidente, hogar, estación de
servicio, etcétera). Para el 90% de los accidentes, todos los asuntos que el
representante necesita resolver pueden ser hechos desde sus unidades móviles
equipadas con computadora personal, módem, fax, teléfono celular y hasta una
cafetera para tranquilizar al cliente. El resultado es un servicio mucho más
cómodo para éste y la consiguiente reducción en el costo por reclamaciones. ¿El
siguiente paso?... colocar un chip en cada vehículo asegurado para que la
aseguradora se entere en el momento mismo del accidente.
Hoteles: el hotel Ritz-Carlton, logró su segundo Premio Baldrige a la calidad y
eficiencia gracias, en gran parte, a un sistema de personalización masiva que
registra los gustos o preferencias de cada cliente en una base de datos a nivel
mundial, conectada en línea con todos los hoteles Ritz. Los gustos de más de
500,000 clientes incluyen características del cuarto, preferencias del mini-bar, un
vaso de agua por la mañana y todo tipo de capricho del cliente. De este modo, al
hospedarse en cualquier Ritz del mundo, el cliente recibirá las comodidades que
pidió desde la primera vez que visitó esta cadena sin necesidad de hacerlo de
nuevo. En 1994 Horst Schulze, presidente de Ritz-Carlton Hotel Co., estimaba
que se tenían de 60,000 a 70,000 defectos por millón de transacciones; con la
implementación de innovaciones tales como la personalización masiva se
esperan menos de tres errores por millón para 1997. Este sistema de registro de
gustos se extiende también a líneas aéreas y restaurantes.
¿Personalización sin límites?
La personalización masiva se fundamenta en el uso de procesos flexibles y estructuras
organizacionales que elaboran una gran variedad de productos y servicios
personalizados al precio de la fabricación en grandes volúmenes. Con la producción
masiva, la tendencia es optimizar funciones, mientras que la mejora continua busca
optimizar el equipo de trabajo. Aquellas compañías capaces de implementar la
personalización masiva optimizan su relación con el cliente.
B. Joseph Pine, autor del libro Personalización masiva: la nueva frontera en la
competencia entre empresas, opina que "…la producción masiva ya no funciona como
una respuesta estratégica para aquellas industrias cuyo entorno competitivo se
caracteriza por clientes cada vez más exigentes, conscientes de la calidad y ciclos cada
vez más cortos de vida del producto". Puesto que la personalización masiva asume que
se conoce bien el producto y el mercado, así como el hecho de tener técnicas de
fabricación ya optimizadas, es posible orientar la organización hacia el exterior.
Sin embargo, si en la empresa se vende todo lo que se produce, la personalización
masiva es irrelevante. Por ejemplo, Honda tuvo en un momento mayor demanda de
motocicletas de las que podía producir, al punto que los compradores en lista de espera
estaban dispuestos a sacrificar algunos accesorios para adquirir más pronto una
motocicleta: no parecía conveniente dar un giro hacia este nuevo concepto de
producción. Sin embargo, ¿cuánto tiempo dura una situación así? Compañías como
Mercedes Benz están conscientes de ello, y es por eso que la planta de Sindelfingen (la
más grande de las trece alemanas, que emplea a 35,000 personas y produce 1,600 autos
diariamente), se está preparando para fabricar por lotes, así como también vehículos
personalizados.
Existen límites a la personalización masiva, entre ellos el deseo del cliente de tener el
mismo producto que los demás usuarios o la confusión que puede causar el número de
variedades disponible. Tal es el caso de la compañía automotriz Toyota, que
recientemente anunció la reducción de sus modelos Corolla de 11 a 6; o Mazda, quien
dejará de producir 76 variaciones de su modelo de automóvil Mazda 929. Nissan planea
reducir su variedad de motores en un 40% en un plazo de cinco años. En todos los casos
debemos hacer notar que la variedad proporcionada no agregó valor al cliente o éste no
lo apreciaba, de modo que la complejidad ocasionada en la planta se convertía en un
costo adicional sin beneficio alguno.
Hacer posible lo imposible
Joseph Pine menciona dos obstáculos en el costo de la personalización masiva, ambos
relacionados con la complejidad: "Uno de ellos es la complejidad interna que puede
surgir cuando la gran diversidad de producto sobrepasa la capacidad de la organización
para manejarla eficientemente". Esto puede suceder, aunque no necesariamente es así;
por ejemplo, General Motors ha incrementado la variedad de sus modelos Lumina y
Monte Carlo, y sin embargo utiliza varios cientos de elementos menos y redujo sus
tiempos de ensamble en una tercera parte. "El segundo posible obstáculo se refiere a la
complejidad externa (la cantidad de opciones disponibles es abrumadora para el cliente),
que crea confusión en el mercado y retrasa la decisión del cliente". En este caso, la
opción es facilitar a éste las herramientas necesarias para seleccionar el producto de
manera sencilla. La compañía de motocicletas Harley Davidson planea ofrecer a sus
compradores pantallas interactivas en cada una de sus tiendas, a través de las cuales
seleccionen no sólo los accesorios, colores y equipo de su motocicleta, sino incluso la
ropa y tipo de seguro, con el objeto de cerrar las puertas a sus competidores y hacer una
sola venta al cliente.
Existen muchas consideraciones para implementar la personalización masiva en una
empresa, y cada caso debe ser revisado con detenimiento. Para competir en el cada vez
más agresivo ambiente empresarial, las industrias manufactureras de clase mundial y el
sector de servicios deberán aprender a implementar cambios graduales en la manera de
hacer negocios con el objeto de acercarse más al cliente. ¿A qué cliente no le agradaría
poder escoger de un catálogo en Internet las canciones que le gusten (sin importar que
sean de cantantes o grupos distintos) y recibirlas en un compact disc con cargo a su
tarjeta de crédito? ¿U ordenar el servicio de mercado por computadora o teléfono y
recibirlo en casa antes de media hora? Ciertamente la personalización masiva no
marcará un cambio tan radical como el que causó Henry Ford con la implementación
de la línea de producción, pero sí revolucionará la manera de hacer negocios en los
próximos años. Es posible que la personalización masiva nos parezca un imposible: sólo
resta imaginar una manera de llevarla a cabo.