Planos de administracion de proyectos

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
El presente trabajo pretende proporcionar una idea general de lo que es la
administración de proyectos. Es sin embargo pertinente el hacer notar que las
herramientas aquí mostradas son precisamente eso, herramientas que ayudan al
profesionista a realizar eficientemente su función y de ninguna manera sustituyen,
ni deben utilizarse sin una buena dosis de juicio y criterio, además de que deben de
complementarse con experiencia.
Debido al gran avance tecnológico y crecimiento tanto en tamaño como en
complejidad de los sistemas productivos, es necesario el clasificar la ámplia gama
de variedad de estos, a fin de poder desarrollar herramientas eficaces que ayuden a
la administración de cada tipo de estos sistemas. Así los sistemas productivos,
tanto de bienes como de servicios, se pueden dividir en tres grandes grupos que
son:
a) sistemas de producción en línea, masa o serie.
b) Sistemas de producción en lotes, intermitente o funcional.
c) Sistema de producción por proyectos.
Cada uno de ellos tiene características que lo hacen diferente de los otros. En este
trabajo se analiza exclusivamente el último tipo, esto es, sistema de producción por
proyectos o simplemente proyecto de aquí en adelante.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
CONCEPTO DE PROYECTO. En general un proyecto se puede definir como un
sistema productivo que tiene las siguientes características:
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


Un principio y un fin determinado. Esto es, el proyecto es un sistema
productivo temporal dentro de una organización a diferencia de otros
sistemas que tienden a perpetuarse dentro de ella. Tanto el comienzo del
proyecto como su terminación están claramente definidos.
Unico. Esto quiere decir que un proyecto es algo no familiar, en el sentido de
que no es algo que se repetirá continuamente. Cada nuevo proyecto es
diferente a las actividades rutinarias de la organización y diferente a otros
proyectos. Su producto final por lo tanto es generalmente único.
Importante. Esto, en el sentid de que requiere una cantidad significante de
los recursos disponibles, o bien que el producto final es muy relevante para
los objetivos y estrategias de la organización general.
Complejo. Esto quiere decir que requiere múltiples y diversas actividades o
acciones individuales interrelacionadas entre si, que sin embargo están
todas ellas encaminadas hacia el logro del objetivo que persigue el proyecto
total.
Ejemplos de sistemas productivos que se pueden considerar como proyectos son:
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Construir una presa
Construir una carretera
Diseñar e implementar un sistema de información
Introducir un nuevo producto al mercado
Una investigación científica
Una investigación económica
Estudiar una carrera
Un mantenimiento a gran escala en una planta productiva
Reemplazar o instalar un equipo computacional
Etc.
No se consideran como un sistema productivo tipo proyecto los siguientes:

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La producción de autos en línea
Proceso de destilación del petróleo
La operación de un proceso de control de calidad
Mantenimiento preventivo de una serie de máquinas
Etc.
Cabe hacer la aclaración que para considerar un sistema productivo como proyecto
o no, se debe tomar como referencia la organización total dentro de la que va a
operar el proyecto. Por ejemplo el construir una 1000 casas de interés social en una
ciudad se puede considerar como un proyecto para aquella parte de la organización
responsable de la construcción de las casas, pero para una organización encargada
de construir esas 1000 casas como parte de un sistema de vivienda de interés
social a nivel nacional no es mas que parte de un proyecto mayor.
Las características mencionadas anteriormente hacen de un sistema productivo tipo
proyecto algo especial dentro de una organización de modo que se ha desarrollado
una serie de herramientas y metodología especialmente para administrarlos
eficientemente.
El siguiente paso es por lo tanto definir que es administración del proyecto.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION. Aun cuando existe una amplia divergencia en la
literatura en cuanto a los pasos en que consiste el proceso administrativo, en
general se puede describir este proceso como consistente en las siguientes fases:
El administrar un proyecto consiste por lo tanto en aplicar este proceso
administrativo a un sistema de producción tipo proyecto.
Para cada uno de los pasos administrativos que se mencionan arriba, se han creado
una serie de técnicas y/o metodología para su buena implementación, en lo que
sigue de estos apuntes se analizan cada uno de estos pasos enfocándolos hacia un
sistema productivo tipo proyecto.
Como se muestra en el esquema de arriba, el proceso administrativo no es en un
solo sentido, si no que como resultado de la fase de control puede ser necesario
inclusive rediseñar los planes o cuestionar el objetivo del proyecto total en un caso
extremo. La administración es un proceso más bien dinámico dependiendo de la
problemática o medio en que se encuentra. Igualmente puede ser que dos o mas
fases de la administración se den simultáneamente.
Cabe hacer notar que gran parte del estudio se concentra en la fase de planeación,
ya que es en ella donde se han desarrollado herramientas cuantitativas las cuales
han impulsado fuertemente el estudio de la administración de proyectos.
FASE DE PREVISION
En esta parte del estudio se pretende; analizar como es que se concibe y forma un
proyecto que requiere ser administrado, como es que se propone y algunas
recomendaciones para antes pasar a la fase de planeación.
En general el proceso mediante el cual un proyecto se genera se puede
esquematizar como sigue:
Todo comienza desde el momento, en que existe o se manifiesta una necesidad
dentro de la organización que requiere ser resuelta mediante este tipo de sistema
productivo. El problema o necesidad generalmente pasa a ser parte de un banco o
grupo de problemas que requieren alguna alternativa de solución. De éste banco de
problemas se selecciona uno o un grupo de ellos en base a :
Las políticas y planes de organización.
Proyectos que se están ejecutando actualmente.
Importancia por satisfacer la necesidad detectada.
Una vez seleccionado el problema o necesidad se generan una serie de alternativas
para su solución, en esta etapa generalmente no se consideran restricciones
económicas o de algún otro tipo, basta con que las alternativas satisfagan la
necesidad seleccionada.
En el análisis de factibilidad, de las múltiples alternativas generadas se eliminan
aquellas que dada la magnitud o tipo de recursos que requiere, la tecnología
requerida, las expectativas de tiempo, etc., no resulta factible el llevarlas a cabo.
El análisis económico se seleccionan aquellas alternativas que dejan a la
organización el mayor beneficio económico ya sea en el sentido de mayores
utilidades o mínimos costos totales.
Aun cuando alguna alternativa puede parecer económicamente atractiva, la
organización puede no disponer de los recursos económicos necesarios para llevarla
a cabo, mediante un análisis financiero se eliminan aquellas alternativas que no
podrán ser iniciadas por falta de recursos.
Como resultado de todos los pasos anteriores se llega a una alternativa que es
propiamente el proyecto que de ahí en adelante requiere ser administrado. Cabe
mencionar sin embargo que por lo general el proceso arriba mencionado no es
directo desde la necesidad hasta llegar al proyecto, el resultado de algunos de los
pasos puede llevar hacia un paso anterior e incluso a reconsiderar el satisfacer la
necesidad existente ante la dificultad de concretar un proyecto en particular.
Al seleccionar un proyecto final, se debe hacer una propuesta concreta de lo que
será y de lo que pretende. Esta propuesta es inicial ya que podrá ser modificada y
de hecho deberá ser adaptada en alguna parte del proceso administrativo posterior,
especialmente después de la etapa de planeación.
El tipo de información que esta propuesta deberá contener es concreta y sencilla.
Existe una gran variedad de alternativas para hacerla, un ejemplo se muestra en la
tabla 1.
Independientemente del tipo de propuesta que se haga, hay algunos puntos que se
deben considerar antes de pasar a la siguiente etapa y arrancar formalmente el
proyecto:
Nunca inicie un proyecto si usted no conoce o no esta bien convencido de los
objetivos.
Nunca inicie un proyecto si no tiene usted el apoyo y convencimiento de la
organización superior.
Como podrá observar el resultado de esta etapa es identificar y justificar
plenamente los objetivos que persigue el proyecto, así como el justificar su
realización.
Una vez satisfecho lo anterior y aceptado el proyecto el siguiente paso es el definir
con todo detalle como se llevara a cabo y establecer planes de acción.
Tabla 1. Ejemplo de una propuesta inicial para un proyecto.
Aun cuando los objetivos generales de cada proyecto cambian, en general se
persigue que el proyecto sea:
Rentable.
Se termine en el tiempo adecuado.
Esto es, al administrar un proyecto se deberá de cuidar tanto la duración como el
costo del proyecto total. La importancia relativa que cada uno de los dos criterios
tendrá, depende en gran medida de la organización que se trate. En algunos casos
se desea respetar un tiempo compromiso sin importar el costo y en otros casos se
busca un mayor balance entre ambos criterios.
PLANEACION DE PROYECTOS
La etapa de planeación dentro de las diferentes fases de la administración de
proyectos es la que mas se ha desarrollado e impulsado, de hecho el 60% de estos
apuntes analizan esta etapa.
El objetivo de esta etapa es el definir clara y concretamente como es que se va a
llevar a cabo el proyecto desde su inicio hasta su terminación, incluyendo
actividades a realizar, tiempo que tardará, costos y recursos a utilizar. Cada uno de
estos aspectos se considerarán aquí en capítulos subsecuentes.
Cabe hacer notar que en ocasiones esta etapa se divide en dos partes que son:
Planeación y Programación, entendiéndose por la segunda el detallar las actividades
en el tiempo.
Independientemente de que se considere o no esta última división, lo cierto es que
no se pueden considerar aisladas una de otra. En estos apuntes en particular se
consideran como una sola fase.
La planeación de proyectos parte de una filosofía general que es el dividir y atacar.
Esto es, siendo el proyecto algo complejo, un ataque lógico es el dividirlo en partes
pequeñas y analizar cada una de estas partes mas concretas y sencillas, pero
considerando que estas partes guardan ciertas interrelaciones ya que forman parte
de un mismo proyecto total.
Partiendo de esa filosofía general los pasos que siguen para planear un proyecto se
describen en lo que sigue:
DESCOMPONER EL PROYECTO EN ACTIVIDADES.
Una actividad se puede definir como un conjunto de acciones que para fines de
planeación y ejecución se pueden considerar como un todo, esto es, una unidad de
trabajo indivisible.
Como puede verse en la definición, no existe una manera única y “optima” de
descomponer el proyecto en actividades, ya que existen diferentes niveles de que
tan a detalle se desea planear el proyecto. De hecho el numero de actividades en
que se puede dividir el proyecto no es único, a mayor número de actividades se
tendrá un análisis mas detallado pero el trabajo y esfuerzo necesario para
administrarlas se va incrementando, por lo tanto a la pregunta ¿cuántas
actividades?, solo se puede responder que depende del nivel de detalle al que se
desea analizar el proyecto. Por ejemplo, considere el “preparar una limonada” como
un proyecto, tres posibles divisiones del proyecto son:
Dos actividades de primer nivel.
Después de estas dos actividades se puede ir a un segundo nivel de detalle.
Después de estas seis actividades se puede ir a un tercer nivel de detalle.
Como se puede observar en este pequeño proyecto se puede ir a tanto detalle
como sea necesario, pero definitivamente es mas difícil coordinar diez actividades
que seis o dos actividades.
Algunas guías que se recomiendan en la literatura para este paso son las
siguientes:
Descomponer por área de responsabilidad (subcontrato, compras, etc.)
Por categoría de trabajo (calificado, no calificado, etc.)
Por localización geográfica del lugar donde se llevará a cabo cada parte del
proyecto.
Consideraciones de control, tanto económico, como de ejecución.
¿QUIEN DEBE ELABORAR LAS ACTIVIDADES?
Cualquier persona que conozca o tenga experiencia en el proyecto que se va a
realizar, aunque es preferible que la realice un grupo de personas relacionadas con
el proyecto a través de una lluvia de ideas para encontrar las actividades básicas
requeridas para la realización del proyecto y luego cada actividad básica llevarla a
segundo y hasta un tercer nivel de detalle. Además, servirá a ellos para planearlo,
coordinarlo y controlarlo de una manera más eficiente.
¿CUANDO SE DEBE UTILIZAR LA TECNICA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS?
En proyectos en que participen más de dos personas.
En que haya actividades simultáneas (si no las hay use gráfica de Gantt).
En que haya políticas claramente definidas.
En que el tiempo sea un factor determinante.
En que los recursos sean limitados.
En que los tiempos de operación sean razonablemente seguros.
¿COMO REALIZARLA?
Se recomiendan los siguientes 10 pasos:
1. Fijación de objetivos.
2. Listado de actividades.
3. Ordenación de actividades.
4. Determinación de recursos (tiempos).
5. Elaboración de matriz secuencia.
6. Elaboración de la red.
7. Determinación de la red.
8. Determinación de los tiempos próximos y remotos.
9. Determinación de holguras.
10. Comprobación de la red.
FIJACION DE OBJETIVOS
a) Planteamiento inicial de objetivos: los objetivos pueden ser diversos, pero
conviene contestarse las siguientes preguntas:
 ¿Qué es lo que se quiere obtener del proyecto?
 ¿En cuánto tiempo se pretende lograr?
 ¿Qué amplitud y profundidad debe tener el proyecto?
 ¿Qué se quiere mejorar?
b) Análisis de recursos: en esta fase se confrontan los objetivos con los
recursos disponibles para obtener las necesidades reales y una vez
obtenidas replantear los objetivos.
c) Replanteamiento de objetivos: una vez que determinamos cuáles recursos
necesitamos y no tenemos, podemos ser más realistas al replantear de
nuevo nuestros objetivos.
LISTADO DE ACTIVIDADES
a) Listado: esta tarea consiste en hacer una lista, tan grande como sea posible
de cada una de las actividades que deben realizarse para lograr los
objetivos, contando con la colaboración de todas las personas involucradas
en el proyecto en una lluvia de ideas (de 6 a 10 personas son
recomendables).
b) Tramizado: una vez hecho el listado inicial se procederá a eliminar aquellas
actividades que se dupliquen, que estén mal redactadas, que puedan
condensarse, que no procedan o que no sean indispensables, con el
propósito de reducir su número y aumentar la calidad de las actividades
para que al final sólo queden aquellas que sean en realidad indispensables.
(de 10 a 25 actividades).
Puede verse que de 23 actividades originales diferentes, al final pudieron reducirse
a tres básicas. Pudiéndose hacer si se requiere una red secundaria para explicar
cómo se dividen cualquiera de estas tres actividades.
DETERMINAR RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES.
Por principio las actividades pertenecen a un mismo proyecto total, así que deben
de guardar entre si algunas relaciones en cuanto a secuencia de ejecución.
En general existen relaciones de precedencia debido a restricciones como:
a) Restricciones físicas o tecnológicas. Ejemplo, un segundo piso debe tener
como requisito la construcción del primero.
b) Restricciones de seguridad para el personal y equipo utilizado.
c) Restricciones debido a limitaciones de recursos.
d) Restricciones por políticas administrativas.
Para definir estas relaciones se pueden usar los siguientes cuestionamientos:
¿Qué actividades se pueden ejecutar al INICIAR el proyecto sin haber realizado
ninguna previamente?
¿Qué actividades IDENTIFICAN la terminación del proyecto?
Para cada actividad NO INICIAL preguntar:
a) ¿Qué actividades se deben terminar previamente antes de INICIAR la
ejecución de esta? Esto es, encontrar sus predecesoras o requisito.
b) ¿Qué actividades se pueden ejecutar al mismo tiempo que esta?
En el ejemplo de prepara la limonada considere la división en seis actividades que
son:
A.Conseguir la jarra.
B.Conseguir azúcar.
C.Conseguir limones.
D.Agregar agua.
E.Agregar limón y azúcar.
F.Agitar.
Se pueden identificar las siguientes relaciones de precedencia:
¿Qué actividades se pueden ejecutar al inicio? A, B y C. Para cada actividad no
INICIAL se pueden identificar los siguientes requisitos:
Para D requisito A.
Para E requisito A, B y C.
Para F requisito D y E.
Esta información se muestra a manera de tabla como sigue:
Se observa que para llevar a cabo la actividad F ya no es necesario poner como
requisito A, B y C ya que esta relación esta incluida implícitamente en las
actividades D y E. por ejemplo A es requisito de E que a su vez es requisito de F.
Otro método consiste en los siguientes pasos:
1.- Enumere consecutivamente las actividades.
2.- Acomode las actividades de tal manera que se puedan relacionar con flechas,
como se muestra en la siguiente figura:
3.- Relaciones cada actividad con la siguiente pregunta:
¿La actividad “i” precede a la actividad “j” o viceversa.
Las respuestas pueden ser tres:
Si es “si”.Trazar una flecha de la actividad “i” a la actividad “j”.
Si es “viceversa”.Trazar una flecha de la actividad “j” a la actividad “i”.
No tiene relación. Omitirla.
4.- Continuar siguiendo las manecillas del reloj primero con la actividad A contra la
B, C, D, E, F y luego la B contra la C, D, E, F y así sucesivamente hasta agotar las
actividades.
Así para el caso de la limonada quedaría:
5.- Para cada actividad cuente las flechas de entrada y las flechas de salida.
6.- Entonces para aquellas actividades que no tienen entradas y tienen solo salidas,
son las actividades que se pueden iniciar simultáneamente o de inicio (A, B, C).
7.- Aquellas que solo tienen entradas y no tienen salidas son actividades finales del
proyecto. (F).
8.- Las restantes serán actividades intermedias. Esto se muestra en la figura
siguiente:
ESTIMAR RECURSOS REQUERIDOS PARA CADA ACTIVIDAD
El siguiente paso es el estimar que recursos, principalmente tiempo, además de
dinero, hombres, equipo, etc. Requiere cada una de las actividades.
Estos datos se pueden obtener de diferentes fuentes, por ejemplo:



Datos de actividades similares realizadas anteriormente.
Estudios de tiempo previos.
Experiencia y juicio.
Esto no quiere decir que tales estimaciones sean sencillas de hacer, ya que
realmente sucede lo contrario, esto es, resulta difícil el hacer estimaciones
acertadas.
Algunas guías para hacer estimaciones de tiempo son:
Estime datos para una actividad a la vez, independientemente de otras
BENEFICIOS
El manejar nuestros proyectos con un enfoque profesional y práctico
como el descrito previamente (Método Escala®) permite predecir los
resultados a través de monitorear integralmente todos los factores que
afectan a un proyecto, ejerciendo soluciones a tiempo, y
comprometiendo al equipo en un esquema de orden.
Los beneficios de este enfoque han sido claros:
Mayor cumplimiento de expectativas
Mejor predicción de resultados / mejor manejo de riesgos
Relaciones con involucrados a largo plazo
Información veraz y oportuna
Estandarización de procedimientos
Capitalización de aprendizajes
Menor tiempo de respuesta
Mejoras en la calidad
Menor burocracia
Mayor integración de equipos
Menor tiempo de ejecución
Ahorros en costo
Entre otros.
INICIO
El equipo de Escala lidera y coordina todo lo referente al proyecto.
Iniciamos el proyecto identificando a los involucrados (afectados o beneficiados
por el proyecto) documentando y conciliando sus expectativas sobre el proyecto.
Comunicamos la justificación del proyecto y sus objetivos para facultar al equipo
al compartir una visión clara de la necesidad a cubrir y los entregables a lograr. A
esta herramienta le llamamos Charter.
PLANEACIÓN
Integramos un Plan del Proyecto tomado en cuenta 9 áreas que afectan
<todo proyecto residencial:
1. Alcance
Definición de lo que incluye el proyecto.
Coordinación del programa de necesidades.
Relación de áreas, espacios, equipamiento, y demás características que
aclaran
el alcance del proyecto
Coordinación del proyecto arquitectónico e ingenierías
Asesoría en el diseño conceptual para confirmar que cumpla con las
necesidades y expectativas del cliente, así como el aseguramiento de
que el
diseño cumpla con los requerimientos del municipio.
Revisión de planos y programas de diseño; arquitectónico e ingenierías
Coordinación de trámites, permisos y factibilidades
Ingeniería de valor / análisis de sistemas constructivos y materiales en pro de
lograr el mayor valor por el menor costo ahorros potenciales
2. Tiempo
Calendario o programa
Elaboración de programas conceptuales y a detalle
Prediseño / diseño e ingenierías / trámites, permisos y factibilidades /
concursos y cotizaciones / construcción / cierres
Procedimientos para el control del programa
3. Costo
Presupuesto y programa de erogaciones
Elaboración de estimados de costos y presupuestos
Procedimientos para el control presupuestal
4. Calidad
Estándares relevantes y cómo satisfacerlos
Definición de elementos clave y criterios de aceptación
Estrategias para mantener la obra ordenada y limpia
Procedimientos para el aseguramiento de la calidad
Establecer benchmarking y evaluar muestras físicas y
< sistemas más importantes
5. Recursos Humanos
Equipo en el proyecto, tanto interno como externo,
y roles y funciones de cada quién
Manejo de juntas del proyecto
Integración de compromisos
6. Comunicación
¿Qué información requiere cada quién, con qué frecuencia,
y que medio será utilizado?
Elaboración del plan de comunicación
Elaboración y distribución de reportes de avance
Documentación del proyecto; agendas, archivos, etc.
7. Riesgo
¿Cuáles son las amenazas a controlar y planes de
contingencia?
Identificación y cuantificación de riesgos
Revisión de los riesgos en cuanto a efectos naturales que pudiesen
reflejarse
en el terreno, que el proyecto sea diseñado para problemas de
lluvias, deslaves,
veneros,etc.
Elaboración del plan de manejo de riesgos
8. Abastecimientos
¿Qué estrategias de contratación usaremos,
cómo manejaremos los concursos, cotizaciones y
cómo administraremos los contratos?
Definición de catálogo de cuentas
Definición de estrategias de contratación, tipos de contrato
y formas de pago
Diseño construcción / contratista general / paquetes por especialidades
Pagos en base a % de avance / precios unitarios / entregables
Definición de alcances de asesores y proveedores
Preselección de empresas
Administración de concursos, cotizaciones y negociaciones
Administración de contratos y representación en campo
/ otros
9. Integración
Administración de cambios
Procedimientos para administración de cambios de tal forma que:
Añadan valor al proyecto
Que sean autorizados antes de su ejecución; tanto los cambios como
impactos en alcance, tiempo, costo, calidad, y riesgo
Que se actualicen los documentos afectados
Documentación de lecciones aprendidas
Procedimientos para actualizar el plan del proyecto
El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo o navegación,
contra el cual comparamos el avance para evaluar el desempeño del
proyecto. En otras palabras, nos sirve para guiar la ejecución y
el control del proyecto
EJECUCIÓN
Llevamos a cabo la ejecución, que comienza durante el desarrollo del
<plan del proyecto
Seleccionado a los asesores y proveedores
>> › asesoría en la búsqueda, evaluación, preselección, concurso y
<<< contratación del arquitecto, los responsables de desarrollar las
<<< ingenierías, contratistas y demás proveedores.
Administrando sus contratos
>> › Elaborar y actualizar programas de obra que detallan la logística
<<< de las actividades con el proveedor
>> › Revisar y autorizar estimaciones de pago y facturas actualizando
<<< el control contractual y presupuestal
>> › Integrar las bitácoras y correspondencia propia de cada contrato
Asegurando la calidad
>> › Programar, coordinar y verificar los trabajos de todos los
<<< proveedores
>> › Verificar proceso de aseguramiento de calidad de cada proveedor
<<< (planos, fabricación e instalación)
sus
>> › Verificación de cumplimiento de estrategias para mantener la
<<< obra ordenada y limpia
>> › Verificar procedimientos constructivos que esté de acuerdo a planos
<<< y especificaciones, así como disposiciones de seguridad e higiene
Integrando al equipo
>> › Programar, coordinar y dirigir juntas con el cliente, proveedores
<<< y asesores para revisar avances y confirmar objetivos y
<<< compromisos
>> › Distribuyendo la información de acuerdo a los criterios
<<< preestablecidos en dicho plan
CONTROL
Ejercemos el control, simultáneamente a la ejecución,
Reportando avances
>> › Estatus Semanal
>> › Reporte Mensual
Identificando desviaciones al plan
Documentando preventivamente los cambios de acuerdo al plan
Proponiendo estrategias para corregir y llevándolas a cabo haciendo
<<participar al equipo del proyecto
Así como documentando las lecciones que aprendimos
CIERRE
Realizamos el cierre contractual, al acercarnos a las etapas finales
<del proyecto,
Asegurando la conclusión profesional de los acuerdos legales
Integrando fianzas, garantías, manuales, planos as built, comunicados
Así mismo, en pro de facilitar la referencia futura a la información
<del proyecto, ya sea para mantenimiento o futuras adaptaciones,
<llevamos a cabo el cierre administrativo, integrando la siguiente
<información:
Presupuesto y programa finales
Reporte Final
Indice de Archivos
Reporte de Cambios
Directorio de Participantes y
Lecciones Aprendidas
Entre otros documentos