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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN
1. Introducción
Para mejorar la articulación de las cuatro Funciones Sustantivas de la
Educación Superior (docencia, investigación, extensión, y proyección social)
en una Facultad Universitaria, se propone un Modelo de Gestión de Calidad,
formulado a partir de un proceso investigativo durante los años (2005-2008),
desarrollado con la participación activa de los estamentos de tres Facultades
Universitarias de Bogotá D.C. (Universidad de La Salle, Universidad Nacional y
Universidad Javeriana).
El Modelo de Gestión de Calidad permitirá tener los elementos y criterios
suficientes para la toma de decisiones administrativas y académicas a corto,
mediano y largo plazo; esta proyección es muy importante, porque le imprime
direccionalidad a la Facultad, le da una visión lo suficientemente importante
para no perder la coherencia interna de las acciones. Además, el Modelo de
Gestión de Calidad es una herramienta administrativa-académica en sí misma,
con un enfoque global y compartido entre todos los estamentos de la Facultad
que fortalecerá de manera especial las Funciones Sustantivas de la Educación
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Superior, porque propone una estructura organizativa y de reflexión colectiva,
permitiendo la apropiación de los procesos bajo la voluntad de cambio y la
evaluación permanente para asegurar la retroalimentación con una actitud
proactiva ante el futuro, al tomar las mejores decisiones y allanar el camino de
la acción. En este sentido, el Modelo de Gestión de Calidad asegura la
continuidad y sostenibilidad en el tiempo: además, es viable porque cuenta con
el potencial humano, los recursos financieros para su ejecución y el apoyo
incondicional de la Universidad.
La Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle, sede Bogotá
(de ésta se tomó la mayor parte de la muestra de la investigación, por ser el
lugar de trabajo de la investigadora), es la Facultad más importante de la
Universidad, por el número de estudiantes y de egresados. En este sentido, el
aporte económico a la Universidad es significativo. Estos aspectos la definen
como una Facultad compleja y estratégica. Su estructura organizativa está
conformada por un decano, dos secretarios académicos, cinco coordinadores
de área, dos secretarias auxiliares, el consejo de Facultad y los comités de
apoyo a cada área, orientados por el coordinador del proceso de acreditación.
Es importante considerar, que la Universidad de La Salle a través de su
Facultad de Contaduría Pública, está comprometida socialmente con la
comunidad educativa, pues busca fundamentalmente la cohesión de la
colectividad a través de sus valores, principios y metas institucionales mediante
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su propuesta educativa, estableciendo determinados sistemas en quien delega
la responsabilidad para elaborar, conservar y trasmitir el acerbo cultural a toda
su población estudiantil: en especial a la juventud actual, como garantía para
las generaciones venideras. Este cometido de carácter social tiene un gran
sentido político, porque busca la construcción de una sociedad, que unida a su
pasado, pueda contribuir con aportes y proyección a su transformación. En ello,
la Universidad tiene una gran responsabilidad, con el único objetivo de lograr el
bien colectivo.
Para alcanzar tan compleja responsabilidad histórica, la Universidad, como
ente educativo, tiene que revestir su función social en términos de una política
de calidad integral, en una preocupación constante, brindando un sello de
garantía a los usuarios de los servicios que ofrece. La calidad para la
competitividad, mediante el diseño y aplicación de un Modelo de Gestión de
Calidad: ésta es la propuesta que se presenta en esta investigación, es la
meta que se propone la Universidad a través de la Facultad para alcanzar la
excelencia del servicio.
Desde ésta perspectiva, se pretende que la institución se proyecte hacia los
nuevos procesos científicos, tecnológicos e investigativos que impulsan
actualmente la Educación Superior en sus cuatro Funciones Sustantivas
(docencia, investigación, extensión y proyección social).
La calidad es un concepto que actualmente se ha convertido en un punto
referencial cimero, hecho que determina la aspiración inmediata de las
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instituciones de Educación Superior en Colombia dirigida precisamente
a
alcanzar la calidad integral, la acreditación de alta calidad; pero, más allá de los
requerimientos oficiales exigidos por el Consejo Nacional de Acreditación
(CNA), los fines y objetivos de la Educación Superior se dirigen a lograr la
máxima eficiencia y eficacia, en procura de conseguir en el conjunto de sus
procesos académicos y administrativos, la excelencia.
La complejidad del término calidad se aprecia en las diversas percepciones y
concepciones que tienen del mismo los individuos e instituciones: así, por
ejemplo, se habla de la calidad de un programa académico y del servicio; en el
ámbito educativo la dificultad en la precisión del término calidad es mayor, en
buena medida, por el hecho de relacionarse con seres humanos, a sus
procesos cognitivos; a la calificación de los mismos y al alcance de sus
resultados.
La calidad es una aspiración a la que todos apuestan, constituye una
preocupación constante. Es un sello de garantía y de reconocimiento, es un
anhelo, un objetivo al que se aspira. A todos gusta lo que está bien hecho,
como ya lo indicara Eugenio D’ors: “Todo pasa, una cosa te será contada y es
la obra bien hecha. Eso es la calidad, algo tan complejo y a la vez tan sencillo,
como hacer bien lo que tenemos que hacer” (Pérez, G., 1993: 150).
Por consiguiente, hablar de una educación de calidad, implica apuntar tanto a
los procesos como a los resultados, atendiendo a la diversidad de contextos de
la población estudiantil a factores actitudinales, antropológicos, sociológicos e
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inclusive sociopolíticos. Luego, puede afirmarse, que la propuesta educativa
para una Facultad Universitaria será eficaz, en la medida en que maximiza sus
potencialidades para lograr las transformaciones de calidad en la gestión
académica y en la gestión administrativa del conjunto de sus procesos, con
incidencia significativa para su comunidad educativa y, desde luego, con gran
impacto en el entorno institucional.
En este sentido, se hace necesario para fortalecer los procesos académicos y
administrativos de calidad, dentro del marco del Modelo de Gestión de Calidad,
institucionalizar también la cultura de la calidad y de la autoevaluación
permanente, bajo criterios de la participación democrática: para de ésta manera
obtener la información básica indispensable en la toma de decisiones como
herramienta eficaz del mejoramiento continuo.
La autoevaluación, como parte del Modelo de Gestión de Calidad, permite
enfrentar las exigencias de los nuevos escenarios de desarrollo, la cualificación
permanente de los procesos y resultados de la gestión académica y
administrativa e indudablemente, posibilita la potencialización del talento
humano y los recursos físicos, así como la satisfacción del conjunto de los
usuarios y la validez de las competencias y logros producidos en la institución.
La investigación que se presenta a continuación, denominada “Propuesta
Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una Facultad
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Universitaria” (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle.
Bogotá, Colombia), contempla en los capítulos los siguientes aspectos:

En el diseño metodológico se contextualiza la investigación, se describe
y se formula el problema, se plantean los objetivos y se describe el
sistema metodológico aplicado en el proceso investigativo.

El marco teórico se fundamenta desde cuatro referentes: la organización
y administración, las teorías administrativas, la filosofía de la calidad y la
universidad en Colombia.
o La organización y administración: se contextualizan estos dos
términos desde su proximidad y sus diferencias como soporte
teórico al desarrollo de la investigación.
o Teorías administrativas: hace referencia a la teoría administrativa
con la que se fundamenta el diseño de un Modelo de Gestión.
o Filosofía de la calidad: este referente se ha elaborado como
fundamentación al diseño de un Modelo de Gestión para alcanzar
la calidad en una Facultad Universitaria.
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o El referente sobre la universidad en Colombia: presenta una
reseña histórica que contextualiza a la universidad en sus
debilidades y fortalezas en la que está inmersa; además, presenta
un análisis de las políticas de la Educación Superior en Colombia
en los últimos años, relacionadas especialmente con la calidad de
la Educación Superior.

En el capítulo proceso de la investigación, se explica por qué ésta
investigación se circunscribe en la investigación del grupo denominado
“aproximaciones descriptivas”, dado, que a través de este tipo de
enfoque investigativo se pretende analizar, entre otras cosas, la
posibilidad de aplicar un Modelo de Gestión de Calidad en una Facultad
Universitaria y cómo
establecer el grado de compromiso de los
diferentes estamentos en el desarrollo del modelo propuesto.

En el estudio empírico se describe la muestra y la población, se realiza
el análisis e interpretación de los datos de los instrumentos aplicados a
los diferentes estamentos de las Facultades, se comparan sus
resultados entre sí; además, se presentan las conclusiones de los
instrumentos aplicados a los diferentes estamentos, concluyendo a nivel
general, que, para elaborar una propuesta de futuro, se hace necesario
diseñar un Modelo de Gestión de Calidad, mediante el cual se puedan
articular las cuatro Funciones Sustantivas: docencia, investigación,
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extensión y proyección social; todo ello para alcanzar la excelencia en
los
procesos académicos
y administrativos de
una
Facultad
Universitaria.
2. Justificación
No se puede desconocer
que el auge de las instituciones de Educación
Superior y el prolífero y acelerado crecimiento de los planes y programas, tanto
de pregrado como de postgrado en la última década, así, como las hay cada
día más y con mayores exigencias de la formación profesional hechas por el
sector productivo debido al avance técnico y tecnológico, han generado
grandes cambios en la educación, entre los cuales puede observarse: primero,
una alta y diversificada oferta de planes a todos los estudiantes que
semestralmente egresan de los colegios, que ha traído consigo una marcada
competencia entre las instituciones que día a día deben preocuparse más por
el mercado que desean conquistar. Segundo, una marcada preocupación de la
sociedad, los sectores productivos, el estado y el país en general, por la calidad
de educación que está ofreciendo; y tercero, una más real y aterrizada mirada
de las instituciones hacia ellas mismas: lo que son, lo que ofrecen y lo que
pretenden llegar a ser en un futuro no muy lejano.
La Universidad, como figura de empresa prestadora de servicio, unida a la
creciente preocupación por la calidad de la educación brindada, tanto a nivel de
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la institución como de aquellos que reciben y se benefician del servicio, ha
llevado a que las universidades se vean como entes que requieren ser
gerenciados y administrados, de tal forma, que utilizando de la mejor manera
todos sus recursos, puedan satisfacer las exigencias de calidad del país y la
sociedad en general, por lo que han comenzado a revisar diferentes teorías
empresariales con el ánimo de aplicarlas a su gestión. Desde este contexto, el
proceso de esta investigación estuvo orientado a fundamentar y formular un
Modelo de Gestión de Calidad para la articulación de las cuatro Funciones
Sustantivas de la Educación Superior, con miras a lograr una transformación en
los procesos administrativos y académicos de una Facultad Universitaria. En
ésta, existen diferentes estrategias de transformación que se inventan a cada
paso y que tienen mucho que ver con las decisiones relacionadas con todos los
aspectos administrativos
y académicos que
propenden
por el buen
aprovechamiento de las oportunidades de mejoramiento que se deben dar;
pero falta un Modelo de Gestión que sirva de eje en la organización.
El modelo propuesto, se sustenta en la teoría de calidad, teoría que ha sido
fundamentada ampliamente y aplicada tanto al sector empresarial como al
educativo, con resultados favorables. Es de destacar, que esta teoría está
centrada en la persona, buscando su perfeccionamiento en varios aspectos
como: confianza, respeto, dignidad, integridad y responsabilidad. Ello
presupone, una mejora sustantiva en la calidad de vida de las personas que
conforman la institución, generando mayor compromiso y pertenencia,
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elementos básicos para poder lograr la excelencia.
En este contexto, es
importante analizar el concepto de modelo, (Serrano, 1998). Todo modelo
contiene un principio racional que explica
la naturaleza de los fenómenos
incluidos y conduce a las definiciones de los conceptos.
El principio racional es la idea básica, el punto de vista subyacente en la
formación y estructura de tales conceptos. Teniendo en cuenta el autor citado,
los modelos se mueven en un cierto nivel de abstracción. Por tal razón, a pesar
de que son construidos a partir del estudio de casos concretos, no toman en
cuenta ciertas determinaciones de la realidad y, más bien, contienen
enunciados
generales
que,
en
conjunto
constituyen
una
imagen
pretendidamente consistente del universo empírico que desean interpretar. En
otras palabras, la realidad puede acercarse al modelo o alejarse de él, pero
muy rara vez coincidir con él.
En esta investigación se entenderá por modelo a un grupo de conceptos y
relaciones que corresponden a unas o varias dimensiones de la realidad.
El Modelo de Gestión de Calidad propuesto, sustentará las decisiones
relacionadas con las acciones concretas que debe tomar la Facultad
Universitaria, relacionadas con las políticas administrativas y aspectos
académicos en el desarrollo de las cuatro Funciones Sustantivas de la
Educación Superior: docencia, investigación, extensión y proyección social.
Pero, fundamentalmente, el Modelo de Gestión de Calidad, permitirá expresar
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nuevas alternativas de trabajo que comprometan a la comunidad académica
de la Facultad, generando un proceso participativo en la toma de decisiones
para el logro de las metas. En este sentido, el Modelo puede constituirse en
una opción para otras instituciones, que permita conocer y aplicar estrategias
que apunten hacia la calidad y al mayor y mejor aprovechamiento del talento
humano, recursos económicos, técnicos y tecnológicos.
Las anteriores razones, justifican la importancia de esta investigación para
una Facultad Universitaria, especialmente, porque aporta los elementos
necesarios al proceso de mejoramiento de calidad de la gestión administrativa
y académica. Así mismo, potencializa la
experiencia de la comunidad
académica para alcanzar los indicadores de logro de las Funciones Sustantivas
de la Educación Superior (docencia, investigación, extensión y proyección
social), junto con los objetivos del Proyecto Educativo Universitario (PEU) y el
Proyecto Curricular de la Facultad, contribuyendo
de esta manera, con la
calidad de la educación impartida por la Facultad. El Modelo de Gestión de
Calidad logrará integrar los elementos, categorías y relaciones para generar un
todo coherente y dinámico.
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CAPITULO II
DISEÑO METODOLÓGICO
El diseño metodológico, es un aspecto importante en una investigación porque
se explica
“Cómo se llega a perfilar el problema o temática e investigar,
teniendo en cuenta su propia naturaleza. Consiguientemente, se describirá
cómo llega a establecerse el enfoque básico de la investigación, señalando los
pasos seguidos al efecto”. (Gento P. S., 2004: 8)
En este sentido, el procedimiento científico en la investigación, no escapa a la
naturaleza de otro tipo de procedimientos; es decir, se trata de una estrategia,
de un camino que se elige seguir en consecución de una meta trazada.
En ese procedimiento puede haber adaptaciones, pues, la meta es importante
lograrla, sin embargo, la adaptación no exime al investigador a permanecer fiel
a los principios fundamentales del procedimiento científico. Es así como, la
característica esencial del procedimiento científico o del proceso de la
investigación, consiste en mostrar que el camino que se ha seguido es robusto,
es decir, que la relación entre teoría, método y conclusiones, es congruente en
su conjunto.
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1. Modelo del diseño metodológico
Ésta investigación adopta el modelo propuesto por Bourdieu, Chamboredon y
Passeron (1968), desarrollado en tres momentos epistemológicos citados en la
Figura 1.

Ruptura
RUPTURA
PREGUNTAS

EXPLORACIÓN
PROBLEMÁTICA
Estructuración
ESTRUCTURACIÓN
MODELO DE ANÁLISIS

Comprobación
COMPROBACIÓN
OBSERVACIÓN TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN CONCLUSIONES
Figura 1. Los tres momentos epistemológicos.
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Los tres momentos epistemológicos se desarrollan en las siguientes etapas
operacionales, así:

Preguntas iniciales

Exploración

Problemática

Modelo de análisis

Análisis de resultados

Conclusiones
1.1.
Ruptura
Comprende Tres partes, así:
a) Ruptura, primera parte
Las preguntas de investigación presentan las siguientes características:

No son una afirmación disfrazada de pregunta

Seguir una jerarquía

Cumplir la regla de la inteligibilidad

Precisar en cuanto a lo interpelado

Unívocas
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
Realistas

Específicas

Cumplir propósitos explicativos

Cumplir propósitos de comprensión

El Producto debe ser un conjunto de tres, cinco, a ocho preguntas
validadas e inteligibles
b) Ruptura, segunda parte: La exploración
Es un proceso de coordinación del trabajo en función del tiempo inicial invertido
en la investigación. Aunque es un esfuerzo individual, esta etapa consiste en
pedir mucha ayuda entendida ésta, como: buscar, ser “orientado”, en relación a
las preguntas de investigación. Esta etapa de exploración puede estar
apoyada en las siguientes herramientas: lecturas seleccionadas y documentos
informativos, entrevistas semi-estructuradas y documentos confiables.
c) Ruptura, tercera parte: Especificación del o los problemas de
investigación: la problemática
La problemática es un conjunto de problemas pequeños y específicos
concatenados y relacionados. Esta relación se elabora por parte del
investigador según lo que se ha aprendido en la etapa exploratoria. Es una
proposición de una interpretación que el investigador hace en cuanto a leer el
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problema de una determinada manera. Se debe concretar un desacuerdo o
denuncia teórica, empírica o práctica así:

Desacuerdo teórico, a manera de ejemplo, el concepto weberiano del
poder como coacción es limitado y representa una forma positivista de
explicar las relaciones de dominación; se requiere, por tanto, construir
una visión más orientada a unas relaciones basadas en la aceptación
mutua y no en el sometimiento.

Desacuerdo empírico, a manera de ejemplo, no existe en los estudios
sobre violencia ninguna base de datos que describa el comportamiento
de variables relacionadas con maltrato entre hermanas mujeres dentro
de las familias de estrato 1, 2 y 3.

Desacuerdo práctico, a manera de ejemplo, dados los altos índices de
deserción escolar rural en los municipios, se necesita tomar decisiones
gubernamentales y formular programas públicos que enfaticen y
garanticen el valor de la educación desde a perspectiva de las familias
campesinas.


El planteo de la problemática, consiste en circunscribir el desacuerdo
dentro de unos marcos conceptuales o teóricos existentes, es decir, que
su desacuerdo en algo está relacionado con el o los desacuerdos
registrados en otras elaboraciones más sofisticadas y planteadas
anteriormente por otros autores o investigadores.
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
La aclaración y dimensionamiento de la problemática, consiste en
presentar la mayor y mejor evidencia de la existencia del problema, es
decir, que la situación considerada como problemática en efecto, se vea
y se sienta como problemática. En este sentido, la problemática, su
presentación, denuncia y planteo; debe estar respaldada por cifras e
indicadores, referencias informativas y cualquier otro recurso que
permita tomarle el peso a la situación planteada. Se debe cuantificar si
es posible la presentación del problema.
1.2.
Estructuración
Comprende tres partes, así: modelo de análisis uno, modelo de análisis dos y
modelo de análisis tres.
a) Modelo de análisis uno
Ésta primera fase de ruptura (preguntas, exploración y problemática) está en
función de
construir un lenguaje y un modelo de trabajo orientado a
racionalizar o darle una lógica al proceso exploratorio y explicativo. El modelo
de análisis consiste esencialmente en tomar un marco teórico de referencia,
aprehender los conceptos y/o categorías analíticas básicas y construir una o
más hipótesis de trabajo investigativo.
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b) Modelo de análisis dos
Cada concepto se pone en relación con el otro hasta llegar a una lógica de
relaciones que satisfaga, que sea sólida y racionalmente convincente (Figura
2).
CONCEPTO 1
CONCEPTO 3
CONCEPTO 2
Figura 2. Modelo de análisis dos.
Estas relaciones posibles le van dando forma a la hipótesis central a la
investigación o a la pregunta de investigación, tratando de establecer que estas
relaciones pueden tomar una dirección de causalidad, funcionalidad o
intencionalidad.
c) Modelo de análisis tres
La hipótesis de investigación o la pregunta de investigación, se va
transformando en una predicción o proyección del posible comportamiento
sobre la relación entre dos o más categorías, que ya dentro de la descripción
de la hipótesis toman el nombre de variables de investigación. La hipótesis,
entonces, se expresa como una predicción explicativa del comportamiento y
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relación entre dos o más variables; expresando que los cambios en la medida
de una o varias variables independientes dentro de la hipótesis, darán o
pueden dar lugar a cambios en la medida de una o más variables
dependientes.

Variable dependiente: variable cuya variación se quiere explicar.


Variable independiente.: variable que se sospecha está relacionada
con las causas de los cambios.
Las posibles relaciones entre variables dependientes e independientes son:
La

Causa
Efecto

Predictor
Resultado

Estímulo
Respuesta

Representación
Intervención, resultado

Intencionalidad
Conversación, Comportamiento
variable
de
investigación
constituye
el
factor
crítico
para
el
dimensionamiento de la investigación. Por lo tanto, la variable se expresa
significativamente, se expresa operacionalmente y expresa el grado de
importancia que tienen en relación al conjunto. En este contexto es importante
considerar los siguientes aspectos:
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
Significado de la variable

Conmensurabilidad de la variable

Ponderación de la variable
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Los conceptos trabajados desde el principio, que dan origen a las variables
dentro de una hipótesis, pueden ser: complejos, vagos, amplios y difíciles de
operacionalizar y de significar. En tales casos, es preciso dotar de varias
dimensiones al concepto, para desagregar y facilitar la investigación.
1.3.
Comprobación
Comprende los siguientes aspectos:
a) Análisis de resultados
Respecto al análisis de resultados, Gento P. S. cita a Latorre, A & Gonzáles, R.
(2004) quienes plantean que: “el análisis de los resultados consistirá en el
estudio de los datos que se han obtenido con los instrumentos que se han
aplicado.
Se trata en definitiva, de una etapa de búsqueda sistemática y reflexiva de la
información obtenida a través de los instrumentos” (Gento P. S., 2004: 110).
En este mismo sentido, Gento P. S. afirma que: “la fase de análisis de
resultados consiste en sistematizar oportunamente los datos, en agruparlos
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de la forma más conveniente y en destacar aquellos que sean más relevantes
para la investigación.
Se incluirá aquí, dice el autor (…) el tratamiento estadístico, la significación, el
estudio de los resultados y las inferencias estadísticas” (Gento P. S., 2004:
110).
Se concluye que, en la fase de análisis de resultados se realizan las
indagaciones y reflexiones a la información recolectada, se elabora el resumen
de los datos y su tratamiento estadístico. En este apartado, los resultados
deben facilitar la lectura completa y ágil de la información y las relaciones
establecidas entre las variables.
b) Conclusiones
Las conclusiones “se derivan de la interpretación de los datos, siguiendo el
esquema de la lógica del análisis. Habrán de sintetizarse de tal forma que
tengan una gran fuerza descriptiva, como puesta en evidencia de lo que, a lo
largo de todo el proceso investigatigador se ha tratado de
descubrir o de
conocer” Se puede afirmar, entonces, que las conclusiones recogen entre otros
aspectos, las aseveraciones, preguntas, nuevas hipótesis, planteamientos que
se derivan de la respuesta al problema de investigación (Gento P., Samuel,
2004:120).
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2. Planteamiento de la investigación
2.1. Formulación del problema
¿Si se diseña y aplica un Modelo de Gestión de calidad, en una Facultad
Universitaria (Contaduría Pública de la Universidad de La Salle, seccional
Bogotá), se logrará la articulación de las cuatro Funciones Sustantivas de la
Educación Superior: docencia, investigación, extensión y proyección social?
2.2 . Descripción del problema
Es poco lo que se sabe acerca de los resultados obtenidos en investigaciones
o estudios realizados, relacionados con la aplicación de un Modelo de Gestión
de Calidad para articular las Funciones Sustantivas de la Educación Superior
en una Facultad Universitaria. El propósito, es presentar una alternativa de
cambio sustentada en la información obtenida en las Facultades Universitarias
consultadas en la investigación.
Es a través del trabajo realizado como docente y coordinadora del proceso de
acreditación de la Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La
Salle, seccional Bogotá, que se identifica la necesidad de crear un Modelo de
Gestión de Calidad, a fin de operacionalizar y correlacionar las cuatro
Funciones Sustantivas de la Educación Superior: docencia, investigación,
extensión y proyección social.
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Esta investigación está limitada a la información que quieran dar a conocer las
instituciones seleccionadas en la muestra, a su deseo de colaborar con el
estudio, el conocimiento que tengan las personas consultadas a través de los
instrumentos aplicados y el tiempo del que dispongan; razón por la que se
seleccionó un grupo representativo de los diferentes estamentos de una
Facultad Universitaria: directivos, docentes, estudiantes y egresados.
La ausencia de un Modelo de Gestión de Calidad no permite articular las cuatro
Funciones Sustantivas de la Educación Superior en una Facultad Universitaria
(Contaduría Pública de la Universidad de La Salle), perdiéndose la posibilidad
de correlacionarlas y obtener excelentes resultados administrativos y, por
consiguiente, se establecen los factores que inciden en el problema, así:

No existe verdadera participación ni compromiso por parte de los
diferentes estamentos de las Facultades.

La docencia no se asume como responsabilidad
de los directivos y
docentes.

El Consejo de Facultad no ve importante manejar un Modelo de Gestión
para aplicar procesos de la calidad respecto a la articulación de las
cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior.

El Decano de la Facultad no logra un verdadero compromiso entre los
diferentes estamentos, para establecer un Modelo de Gestión de
Calidad, que permita articular las cuatro Funciones Sustantivas de la
Educación Superior.
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
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Se observa trabajo en grupo, pero no trabajo en equipo; no son muy
claras las metas de cada uno de los miembros de la Facultad, para
aplicar un Modelo de Gestión de Calidad y así fortalecer la gestión
administrativa y académica

El tipo de vinculación laboral del 80% de docentes es por hora cátedra:
esta situación hace que no tengan estabilidad laboral dentro de la
Facultad, condición que no permite un verdadero sentido de pertenencia
y compromiso con los procesos administrativos y académicos propios de
la Facultad. Luego los procesos de calidad no se pueden desarrollar con
eficiencia, eficacia y pertinencia.
2.3.
Planteamiento del problema
Al diseñar un Modelo de Gestión de calidad, para una Facultad Universitaria
(Contaduría Pública de la Universidad de La Salle), se podrán articular las
cuatro
Funciones
Sustantivas
de
la
Educación
Superior
(docencia,
investigación, extensión y proyección social), para, así, lograr la optimización
de recursos -económicos, pedagógicos, humanos, investigación, físicos,
administrativos- y, de ésta manera, alcanzar la excelencia académica y de
Gestión de Calidad en la Facultad.
La presente investigación se articula en cinco objetivos fundamentales referidos
al problema, para lograr diseñar un Modelo de Gestión de Calidad y, más
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concretamente, en la concepción y aplicación del mismo, atendiendo a las
opiniones de los diferentes estamentos en la Facultad de Contaduría.
Del proceso de la investigación se han obtenido datos analíticos
sobre la
situación en que se encuentran las cuatro Funciones Sustantivas de la
Educación Superior en
la Facultad, con el propósito de diseñar y aplicar un
Modelo de Gestión de Calidad mediante el cual se logre la eficiencia, la eficacia
y la pertinencia, para, así, alcanzar la excelencia académica y un mejor
posicionamiento de la Facultad a nivel nacional.
De acuerdo con estas premisas se plantean los objetivos que se exponen
seguidamente.
2.4. Objetivos

Dar respuesta a las inquietudes, exigencias y expectativas de los
diferentes estamentos de una Facultad Universitaria, como medio para
articular las cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior
(docencia, investigación extensión y proyección social) alcanzando la
calidad en estos procesos.

Establecer medios válidos para los diferentes estamentos de las
Facultades, con el propósito de operacionalizar las cuatro Funciones
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Sustantivas de la Educación Superior mediante la aplicación del Modelo
de Gestión de Calidad.

Ajustar metodologías y recursos que viabilicen el proceso de aplicación
del Modelo de Gestión de Calidad en una Facultad Universitaria.

Plantear estrategias alcanzables por parte de los diferentes estamentos
de la Facultad, para llevar a la práctica el Modelo de Gestión de Calidad
desde la flexibilidad, eficiencia, eficacia y pertinencia.

Potenciar la organización, planificación, ejecución y evaluación de los
procesos de operacionalización de las cuatro Funciones Sustantivas de
la Educación Superior, al aplicar un Modelo de Gestión de Calidad, con
el propósito de lograr la excelencia académica y
de gestión
administrativa en una Facultad Universitaria.
3. Fundamentación teórica
3.1. Teorías, tendencias, enfoque o paradigmas
El concepto de calidad
El concepto de calidad aplicado a la Educación Superior y adecuado a la
actividad administrativa y académica es necesariamente complejo si se aspira
a dar razón de su objeto, porque esta actividad se desenvuelve en ámbitos
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distintos y puede tener múltiples enfoques. La historia de las reflexiones sobre
la calidad corresponde a un crecimiento de la complejidad. Se reconoce la
educación inicialmente como un espacio de cambios que pueden ser juzgados
comparando situaciones iniciales y finales; pero ya aquí el problema es
bastante complejo: ¿de qué cambios se habla?; ¿cambios de orden
administrativo?;
¿de
aspectos
académicos?;
¿aprendizajes
medibles?;
¿cambios de comportamiento?; ¿adquisición de competencias especificas?;
¿fortalecimiento de la autonomía?
Pero las reflexiones sobre la calidad también pueden indagar sobre aspectos
puntuales como: los procesos pedagógicos, por las relaciones entre las
personas de la comunidad institucional, por las condiciones de vida y de
trabajo, por el modo como se vincula al personal, además por la apropiación, la
aplicación y la producción de los conocimientos entre otros aspectos. Se llega
a concebir la institución educativa como una organización que cumple objetivos
de distinta índole con mayor o menor eficiencia.
A partir de estos paradigmas, vinculados a intereses y a posibilidades
históricas, sólo se puede llegar a una idea de la calidad educativa en la medida
en que se integren las preguntas y las herramientas de análisis para construir
un Modelo de Gestión desde una perspectiva que reconozca, además de la
eficacia de la educación en la transformación del trabajo y en la creación de
riqueza, su carácter de servicio público y de derecho del ciudadano y su papel
en la construcción y en la supervivencia de la sociedad como espacio de
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creación y apropiación colectiva de elementos simbólicos esenciales para
asegurar la cohesión social.
Es necesario reconocer que, por su naturaleza, la educación presenta algún
problema para la definición del concepto de calidad que le corresponde. La
educación, desde los griegos, es considerada como, el proceso por el que los
las personas acceden a una interpretación de la realidad y a unas ideas acerca
de lo bueno, de lo justo e incluso de lo bello que comparte la sociedad,
alrededor de lo cual se han construido consensos que sirven de base para la
cohesión de la colectividad.
Una preocupación que los estudiosos de la Educación Superior expresan con
más frecuencia es que en muchas reflexiones contemporáneas sobre la calidad
predomina, precisamente, la tendencia a reconocerla sólo, o principalmente, en
relación con la eficiencia en el punto de los recursos, dejando de lado su
carácter de servicio público y de derecho constitucional. La educación tiene
tareas sociales fundamentales, como permitir el acceso a la cultura y aportar
las herramientas requeridas para la construcción de la identidad de las
personas como seres capaces de conducirse con autonomía orientándose por
valores universales, de comprometerse solidariamente con los intereses de la
colectividad y de intervenir responsablemente en la solución de problemas
complejos, dando prioridad al interés general. Teniendo en cuenta estas
consideraciones la legislación colombiana le ha asignado a las instituciones de
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Educación Superior cuatro Funciones Sustantivas: docencia, investigación y
extensión y proyección social
En este sentido, es indispensable buscar las estrategias para incrementar la
calidad atendiendo al sentido y los fines de la educación concebida en su
complejidad, recogiendo elementos válidos de las distintas perspectivas e
integrándolos en un enfoque plural y coherente: quizá nada más válido que a
través de un Modelo de Gestión para ser aplicado a una Facultad o centro
educativo.
“Un centro educativo es una organización. En ella una serie de profesionales
se dedican a prestar un servicio. Hasta aquí, podría equiparse con una
empresa de producción de servicios. Pero los centros educativos poseen una
especialidad que les hace difíciles de equiparar a cualquier otra organización.
En primer lugar, por el “objeto” con el que tratan (el propio ser humano); en
segundo lugar, por la peculiaridad del servicio que generan, intangible y
sometido a diferentes valoraciones (la educación); en tercer lugar, por tratarse
de un derecho básico en cuya provisión forzosamente tiene que entrar el
Estado para garantizar su percepción por parte de todos los ciudadanos; en
cuarto lugar, por el status, consideración social y valoración económica que
conllevan a ejercer la profesión de maestro/a. Así se podría encontrar varios
motivos que mostraran la matriz diferencial del hecho educativo” (Cano, 1999:
258). “En esta perspectiva hay que tener en cuenta que la educación es un
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derecho inalienable y debe proporcionarse independientemente de su mayor o
menor rentabilidad. Además, ¿qué es rentabilidad? Si se define como la
relación entre la inversión efectuada y el beneficio obtenido, se debe preguntar:
¿qué se entiende por beneficio? empiezan a planearse cuestiones acerca de la
productividad de los centros (su eficiencia suele decirse) y se buscan centros
con un tamaño óptimo con una plantilla adecuada, con todas las variables
estudiadas ¿para qué? ¿Para obtener qué? y, una vez controladas todas estas
variables, ¿qué garantiza que se obtenga un resultado mejor?” (Cano, 1999:
51).
3.2. Perspectivas sobre la calidad
Aunque estas perspectivas no son específicas de la educación, pueden ser
más productivas para el examen de la calidad las consideraciones que se
toman de Rul (1995). Según éste autor, la calidad debe ser vista desde la
integración de dos perspectivas, que son:
a) La perspectiva axiológica
Referida al potencial humano. Se deriva del concepto griego de “areté”, en el
sentido de excelencia, perfección, valor.
Significa, por tanto, excelencia y
altura de miras en el cumplimiento o en el desarrollo de las funciones. Es una
orientación modulada por el potencial de la experiencia de la sabiduría y se
relaciona con el concepto griego de Sofía, en el sentido de experiencia y
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perspicacia. Así, pues, la calidad es la tendencia a la excelencia fundamentada
en el potencial de la experiencia y sabiduría de las personas.
b) La perspectiva del mundo de la vida
Referida a la capacidad de transformar información en acción. Se trata de la
capacidad de gestión de una persona o de una organización determinada que
trasforma las ideas y los recursos en realidades beneficiosas. Se vincula con el
término griego “tecné”, entendido como arte, creación.
En este sentido, la
calidad es la habilidad ingeniosa o artística que sabe incidir en una realidad
transformándola mediante la guía de la experiencia y del conocimiento” (Cano,
1999: 258).
Estas perspectivas son fundamentales cuando se pretende analizar el
mejoramiento cualitativo de una institución educativa, de una Facultad; aluden
a aspectos cruciales que deben ser tenidos en cuenta; pero no explicitan el
carácter complejo de la Educación Superior. Cuando se trata de pensar en la
universidad, en la Facultad se trata de acercarse a un nivel definitivo de la
educación. Este nivel es fundamental porque en él se elaboran los discursos
que precisamente van a soportar las decisiones sociales.
Esas decisiones
corresponden a opciones de tipo ético y político y no sólo técnico,
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fundamentadas desde las cuatro Funciones Sustantivas encomendadas a la
Educación Superior.
En la práctica, el espacio de la educación es un espacio de debates sobre
puntos de vista distintos. La calidad tiene dimensiones sobre las que es fácil
llegar a acuerdos (es claro que sin un análisis riguroso sobre el manejo de los
componentes administrativos y académicos de una Facultad en aspectos
puntuales como: directivos, administrativos docentes bien calificados, así como
sin recursos adecuados, sin realizaciones efectivas en relación con el
cumplimiento de ideales de formación universales explícitos, sin análisis
rigurosos de problemas del contexto o sin producción académica validada por
las comunidades encargadas de la producción y la contrastación de
conocimientos, no es posible decir que una universidad o una Facultad tengan
realmente una buena calidad).
En este sentido, es válido reconocer que también en la universidad, en la
Facultad, existen aspectos que son objeto de discusión. Si en la sociedad
hubiese consenso alrededor de las ideas de justicia, de libertad, de bienestar o
de fraternidad, sería fácil establecer acuerdos y resolver las tensiones que se
constatan en los procesos históricos reales. Pero estos consensos no se logran
sin dificultades, porque los referentes que permiten el acuerdo no son
necesariamente compartidos. Por esta razón, una orientación de la calidad que
dé prioridad a la funcionalidad del aprendizaje en relación con un orden
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económico determinado o que se proponga asegurar un sistema de valores
que soporta un orden social dado es siempre cuestionable desde las
perspectivas que contradicen esas órdenes o que están desfavorecidas por
ellos.
Desde una universidad, pero específicamente desde las Facultades, se debe
generar
un espacio de debate: desde el ejercicio de la docencia, la
investigación y la extensión y proyección social, porque se debe buscar el
vínculo entre universidad, la Facultad y sociedad dado que la especificidad de
la universidad es su carácter académico, su compromiso inalienable con el
saber. Los problemas sociales no pueden ser asumidos en la universidad como
simples contenidos ideológicos; deben ser objeto de análisis que acuden
precisamente a las herramientas de la academia. Las ciencias abren
posibilidades tan valiosas de mejoramiento de las condiciones vitales, que la
universidad no puede cometer la irresponsabilidad de desconocerlas. Las
herramientas de la academia deben ponerse también al servicio de la
aclaración de ese vínculo entre universidad y sociedad.
En este sentido, es claro que la universidad debe aportar elementos para
hacer más eficaces los procesos productivos, producir ideas que ayuden al
proceso de construcción de la identidad y a fortalecer los sentimientos de
pertenencia de quienes componen la sociedad. La universidad debe convertirse
en un espacio en el cual se desarrolle un pensamiento crítico y se aporten
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herramientas teóricas para la construcción de consensos. Existen principios
fundamentales, como el bien común, la autonomía de las personas y de las
naciones y como la solidaridad que se orientan a un mayor equilibrio social.
Se deben fortalecer los procesos académicos y administrativos de una
universidad y sus Facultades: desde este marco
se formula el Modelo de
Gestión de Calidad para una Facultad Universitaria. Se justifica este modelo
por los siguientes argumentos:

La necesidad de coherencia global de los procesos que se llevan a cabo
en la Facultad: la coherencia en los planes de estudio; la coherencia
entre las tareas de administración y las de docencia, investigación y
extensión y proyección social; la coherencia entre los objetivos
formulados y las acciones que se realizan en la Facultad; y la coherencia
entre las propuestas pedagógicas, los recursos metodológicos y de
apoyo a la docencia y la naturaleza de los estudios que conducen al
título universitario

La importancia del grado de conocimiento del contexto en el cual está
instalada la Facultad y la coherencia con la cual la Facultad se vincula
con ese contexto. Los estudios realizados internamente sobre las
necesidades sociales y sobre las maneras de hacer más eficaz la
intervención de la Facultad, el tratamiento de los problemas reconocidos
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por la comunidad y la elaboración de análisis y eventualmente de
propuestas de solución a esos problemas constituyen elementos que
permiten juzgar la calidad en relación con la noción de pertinencia. Es
muy importante que la Facultad sea sensible y pueda crear mecanismos
para percibir, interpretar y reformular esas necesidades en términos
académicos.

La relevancia que tiene el ambiente institucional. Una institución es más
eficaz en la medida en que haya un ideal de formación compartido, una
ética académica y un espíritu claro de cooperación entre los profesores,
entre los profesores y estudiantes y entre los estudiantes, con el
respaldo del personal administrativo.

Es importante que la institución disponga de los recursos necesarios
para asegurar el cumplimiento de las tareas académicas, contando con
los apoyos técnicos, materiales bibliográficos e informáticos y los
espacios convenientes para asegurar la alta calidad de esas tareas.

Un elemento importante también es el liderazgo que en un determinado
momento tenga la dirección de la institución y de la Facultad. El Modelo
de Gestión define unos derroteros claros que convocan y coordinan a
toda la comunidad académica de la Facultad, atendiendo especialmente
aspectos administrativos y académicos en términos de las Funciones
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Sustantivas reconocidas a las universidades: docencia, investigación,
extensión y proyección social.
Es pertinente señalar algunas tensiones que se reconocen actualmente en la
Facultad a continuación se citan:

La tensión entre tradición e innovación, que en ocasiones se expresa en
la resistencia que distintos sectores oponen a las propuestas de
modificación de las costumbres pedagógicas o de las formas de
organización académica del saber.

La tensión entre docencia e investigación, que se presenta por la
valoración de estas dos actividades en las universidades y por el
distanciamiento entre docentes ocupados primordialmente de la
enseñanza y académicos dedicados a la investigación, tensión que
expresa también diferencias entre instituciones y que se ha manifestado
de modos diferentes en distintos momentos de la historia reciente de la
universidad.

La tensión entre docencia, extensión y proyección social, que se expresa
en el hecho de que, dada la responsabilidad de la Facultad con el medio,
y según como se asume esa responsabilidad, se requiere para ella
tiempo y dedicación que los docentes sustraen algunas veces al
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ejercicio de la docencia (la extensión y proyección social, pueden llevar
al descuido de la enseñanza, tanto por la dedicación exigida por los
trabajos que se ofrecen externamente a los docentes y por la
importancia
reconocida
de
esos
trabajos,
como
por
intereses
simplemente económicos).

La tensión entre investigación, extensión y proyección social, que se
expresa cuando el ejercicio de las tareas de extensión y proyección
social roban tiempo a la investigación y distrae a los investigadores de
su tarea de producción de conocimientos.
La relación entre las disciplinas y las profesiones eventualmente podría
caracterizarse como otra tensión en algunas instituciones. Esta tensión estaría
asociada a las que se presentan entre investigación, docencia y extensión y
proyección social. Con frecuencia, el trabajo de extensión y proyección social
es más significativo en las profesiones, y la investigación es una exigencia de
las disciplinas cuya generalización en la vida académica tiende a convertirse en
una carga para las costumbres académicas de las profesiones en algunas
universidades. Estaría asociada también a las diferencias que se establecen
entre una orientación que busca formar profesionales para satisfacer las
necesidades de la sociedad o del mercado y una orientación fundamentalmente
determinada por la perspectiva de una dedicación a la construcción de
conocimientos.
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El énfasis en la ciencia o en la formación profesional establecerá una clara
distinción entre dos modelos que han sido convertidos en paradigmas de
posiciones en un importante debate sobre la naturaleza de la universidad
actual: “Han sido dos modelos de universidad potenciados por el Estado, pero
con finalidades y funciones distintas. La universidad humboltinana era el
proyecto del saber por saber. Un saber reconstituyente del Estado, porque se
quería recomponer un Estado basado en el saber. En cambio, la escuela
profesionalista, especializada, correspondía al modelo napoleónico, modelo al
que han ido teniendo la mayoría de las universidades. Algunas universidades
pretenden articular ambas funciones, la de formar profesionales, pero al mismo
tiempo ser la cuna del saber y formar científicos y creadores de conocimiento.
Este equilibrio cuesta mantenerlo” (ASCUN, 1996).
Podría pensarse que la separación entre disciplinas y profesiones estaría
vinculada también a una relación de oposición entre una docencia orientada
principalmente a la apropiación de habilidades técnicas y una pedagogía
orientada al desarrollo del pensamiento crítico y a la construcción de
conocimiento.
Pero, aunque la pedagogía más tradicional coexiste frecuentemente con el
interés por la solución de los problemas de la vida
práctica y las nuevas
pedagogías intentan aproximar el trabajo de la clase al trabajo de los grupos
de
investigación, la contradicción entre los
pedagógicas
no
corresponde
a
la
métodos
división
y las orientaciones
entre
disciplinas y
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profesiones. De hecho, las experiencias en nuevas pedagogías se llevan a
cabo tanto en disciplinas como en profesiones.
Los procesos actuales de transformación permanente que se dan en las
distintas profesiones exigen, sin embargo, que un grupo de miembros de las
comunidades profesionales se ocupe principalmente en la tarea de la
producción de conocimientos. Como señala Henao: “Cuando se trata de una
formación superior de calidad, se dificulta identificar la frontera que separa la
formación superior de calidad, se dificulta identificar la frontera que separa la
formación en la profesión de la formación en la disciplina. Las exigencias y
requerimientos en habilidades, destrezas, capacidades y conocimientos para
ingresar y pertenecer, tanto al ámbito del mercado laboral profesional como el
ámbito del mercado laboral académico, en el momento actual, han dejado de
ser excluyentes y, por el contrario, podría decirse que tienden a volverse tan
similares que llegarán muy pronto a fundamentarse en unas premisas básicas
comunes” (Henao, 1999: 49).
En las instituciones donde existe una mayor preocupación por la calidad de la
formación profesional existen, sin duda, estrategias metodológicas que
desarrollan la autonomía del estudiante y promueven prácticas de carácter
investigativo y existen espacios también para el desarrollo del pensamiento
crítico.
La diferencia entre una formación orientada a la indagación
permanente y a la construcción de conocimientos y una formación orientada a
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la solución técnica de problemas en donde predomine la actitud pasiva de
aplicación de fórmulas no está asociada necesariamente ni a la diferencia entre
disciplinas y profesiones, ni a la diferencia entre instituciones de carácter
universitario y de carácter técnico, sino que corresponde a una diferenciación
en términos de la calidad de la formación impartida.
Pese a que existen necesidades en el mercado que corresponden a
competencias previamente definidas, la dinámica del proceso de desarrollo
social e industrial de las naciones exige cada vez más profesionales capaces
de introducir la innovación y de mirar los problemas desde perspectivas
siempre nuevas para sugerir soluciones creativas a los mismos.
Se trata de un criterio de calidad transversal a las diferentes modalidades de la
Educación Superior que señala la importancia de formar profesionales capaces
de replantearse constructivamente las situaciones nuevas y de apropiar el
conocimiento necesario para enfrentar problemas para los cuales no
necesariamente han sido inicialmente preparados.
La calidad de una
universidad o Facultad está relacionada con el modo como cumple las
funciones estratégicas y resuelve las tensiones entre ellas y dentro de ellas.
Una universidad o Facultad de excelencia debe resolver de manera productiva
esas tensiones.
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4. Marco conceptual
Administración: proceso para lograr que las actividades sean terminadas de
manera eficiente, por medio de otras personas.
Administración de calidad total: filosofía de la administración impulsada por las
necesidades y expectativas del cliente.
Área clave de mejoramiento: área de la institución cuyos procesos son
fundamentales para el desarrollo institucional y que guardan directa relación
con el direccionamiento estratégico.
Autonomía: el grado en que un trabajo proporciona libertad, independencia y
discreción sustancial a un individuo para programar y llevar a cabo su trabajo.
Calidad: excelente significa ser superior, sobresalir. Excelencia es superioridad
o grandeza y la entendemos aquí como calidad sobresaliente. El concepto que
interesa al propósito de pensar la universidad de excelencia es el de calidad.
Coherencia: conexión, enlace lógico entre una cosa o temática con otra.
Competitividad: concepto que hace referencia, por derivación, al concepto de
calidad y al concepto de productividad de forma simultánea. En efecto, un bien
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o servicio producido (A) es más competitivo frente a otro (B), en la medida en
que (A) ofrezca más calidad y más prestaciones que (B), reconocidas por el
receptor o el usuario. Dicho de otro modo, el bien o servicio (A) tiene
incorporado un mayor "valor agregado" que el bien o servicio (B), siendo el
valor agregado equivalente a más competencias o, también, a más inteligencia
invertida en él. Entonces, lograr la más elevada bondad del bien o servicio
(calidad),
con
la
máxima
optimización
de
los
recursos
disponibles
(productividad), incorporando el mayor valor agregado posible (competencias),
da como resultado un bien o servicio más competitivo.
Comunidad educativa: todas aquellas personas que, de alguna manera aportan
o reciben servicios que parten del quehacer de la Institución. La conforman los
directivos, estudiantes, padres y madres de familia, exalumnos, personal
docente, administrativo y de servicios y comunidad aledaña.
Comunidad externa: se refiere a los padres de familia, al sector productivo, a
los exalumnos, a la comunidad aledaña y a comunidades no aledañas, pero
sobre las cuales la institución ejerce alguna influencia.
Conocimiento
de
necesidades:
forma
en
que
la
institución
detecta
permanentemente y en forma precisa las necesidades y expectativas de los
estudiantes, personal docente, administrativo y de servicios, padres, entorno,
etc., en relación con los servicios y productos ofrecidos.
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Cultura
institucional:
conjunto
de
costumbres,
creencias,
ritos,
comportamientos, lenguaje, símbolos, hitos o eventos determinantes, formas
de poder formal e informal y relaciones entre las personas, que caracterizan a
una institución y la distinguen de otras.
Currículo: la Ley 115 de 1994 lo define como el conjunto de criterios, planes de
estudios, programas, metodologías y procesos que contribuyen a la formación
integral y a la construcción de la identidad cultural, regional y local, incluyendo
los recursos humanos, académicos y físicos para poner en práctica las políticas
y llevar a cabo el Proyecto Educativo Institucional.
Efectividad: capacidad de alcanzar los resultados deseados en forma eficiente
y eficaz, de una manera continua y sostenida en el largo plazo.
Eficacia: indicadores y resultados que miden el grado en que los requisitos de
los clientes (alumnos, personal docente, administrativo y de servicios, padres
de familia, entorno, etc.) están siendo atendidos por los procesos. Concepto
aplicable a la evaluación de los objetivos y resultados de las organizaciones.
Eficiencia: indicadores y
resultados que miden el nivel de los recursos
empleados en un proceso para atender los requisitos del cliente (alumnos,
personal docente, administrativo y de servicios, padres de familia, entorno,
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etc.). Precisa objetivos en relación con la cantidad, calidad, costos y beneficios
de un proceso.
Enfoque pedagógico: concepción y directrices que orientan a la institución en el
desarrollo de los procesos de enseñanza y transmisión de conocimiento y su
apropiación (aprendizaje) por parte de los estudiantes.
Estrategia: es un proceso que regula un conjunto de reglas que aseguran una
decisión en un momento determinado.
Estrategias claves: es el conjunto de acciones que deben realizarse para
permitir el logro de los objetivos estratégicos. Establecen los “cómo” de cada
objetivo.
Estructura organizacional: forma como la institución establece interrelaciones y
responsabilidades operacionales y administrativas entre los individuos y grupos
de trabajo, en relación con los niveles, procesos y sistemas que se han
diseñado para facilitar el cumplimiento de los propósitos institucionales.
Evaluación: es el proceso de comparación y análisis de los resultados
esperados con los obtenidos y la identificación de las causas del desvío entre
unos y otros para definir acciones de mejoramiento.
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Factor crítico: aspectos, procesos o áreas en los cuales la institución debe
poner especial atención y lograr un desempeño excepcional como condición
para superar su competitividad.
Gestión: estrategia que subraya la importancia de la relación individual frente a
las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores o
empleados. La gestión se refiere a una actividad que depende menos de las
jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación
activa de todos los empleados o trabajadores de la organización.
Indicadores: son expresiones numéricas que permiten medir, evaluar y
comparar en el tiempo el desempeño de los procesos, productos y/o servicios
de la institución. Es la relación cuantitativa entre dos cantidades relacionadas
con un mismo fenómeno.
Interrelación: los intercambios generados entre los diversos procesos y
estamentos del establecimiento educativo para lograr comunicación de doble
vía y coordinación de acciones.
Meta: enunciado que indica lo que espera lograr la institución, o uno de sus
departamentos o áreas, definiendo en qué cantidad (expresión medible) y en
cuánto tiempo se alcanzará este resultado en el futuro.
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Misión: razón de ser de la institución y la línea común que une los programas y
las actividades de ésta.
Especifica el rol funcional que la institución va a
desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus
actividades.
Motivación: voluntad de realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las
metas organizacionales, condicionada por la capacidad de esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual.
Necesidades: aquellos deseos de la comunidad educativa en relación con un
producto o servicio que ofrece a la institución.
Necesidades especiales: hace referencia, a las capacidades excepcionales,
discapacidades, diferencias étnicas y lingüísticas, observables entre los
estudiantes y las cuales demandan una atención especial por parte de la
institución.
Objetivos estratégicos: son los propósitos de cambio radical hacia los cuales
debe estar enfocada la institución para lograr su desarrollo.
Participación: forma en que los distintos miembros de la comunidad educativa
toman parte activa en el mejoramiento de procesos, la solución de problemas,
el establecimiento de estrategias, etc. Es la posibilidad de influir positiva y
constructivamente en el rumbo de la institución.
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Plan de acción: conjunto de acciones operativas que debe realizar cada área o
departamento para dar cumplimiento a las metas establecidas y que se
organizan de tal forma que permite su monitoreo, seguimiento y evaluación.
Plan de estudios: conjunto de conocimientos o materias a superar dentro de un
ciclo, nivel educativo o modalidad de enseñanza.
Es decir, es la forma
mediante la cual se presenta intencionalmente el desarrollo del currículo, que
responde a criterios propuestos y al qué, al cómo, al para qué y el cuándo del
proceso educativo que comprende áreas obligatorias, fundamentales, áreas
optativas, las asignaturas respectivas con sus intensidades, los subproyectos,
los lineamientos metodológicos, la forma de evaluar y las actividades y
procedimientos mediante los cuales se desarrolla el proceso educativo.
Plan de mejoramiento institucional: es el conjunto de objetivos, metas,
estrategias, y recursos que, interrelacionados, buscan mejorar o incrementar
condiciones favorables para la institución, reducir amenazas y hacer frente a
las debilidades.
Planeación: incluye la definición de metas, establecimiento de estrategias y
desarrollo de planes para coordinar actividades.
Planeación estratégica del talento humano: proceso mediante el cual la
administración se asegura que tiene el personal correcto, capaz de llevar a
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cabo aquellas actividades que ayudan a la organización a alcanzar sus
objetivos.
Planes a corto plazo: planes que cubren menos de un año.
Planes a mediano plazo: planes que cubren entre uno y cinco años
Planes a largo plazo: planes que superan los cinco años
Planes direccionales: planes flexibles que fijan los lineamientos generales.
Planes estratégicos: Planes que incluyen toda la organización, establecen los
objetivos generales y ubican a la organización en términos de su entorno.
Políticas: guías que establecen los parámetros para la toma de decisiones.
Principio: precepto, verdad o idea que sirve de máxima orientadora de
conducta o fórmula aceptada por su aplicación general.
Productividad: concepto que hace referencia al resultado promedio con relación
a todos los recursos y de todo tipo que intervienen en una actividad. Se
determina por la relación entre el logro o resultado obtenido y los recursos
invertidos.
50
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Proyectos:
considerados
y
concebidos
para
relacionar
los
recursos
intelectuales y profesionales con los problemas de la ciencia, el cambio social y
técnico. Ejecutados por un beneficio común de una comunidad determinada.
Resultados: se refieren a los logros obtenidos gracias a la aplicación del
enfoque. Se evalúan los niveles de desempeño de los procesos, en función de
la realidad institucional, las tendencias a través de los años y la relación de
causalidad con respecto al enfoque y la implementación. Incluye información
cuantitativa y cualitativa.
Sistema de información: mecanismo que permite conocer permanentemente el
desempeño de la institución, sus proyectos, productos y servicios. Para su
funcionamiento es necesario establecer, entre otros aspectos: responsables de
su administración, frecuencia y flujo de información, metodología de
recolección de información, herramientas para procesamiento y análisis.
Tensión: condición dinámica que se presenta cuando un individuo se ve
confrontado con una oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que
se desea, y para lo cual el resultado se percibe como incierto e importante.
Valores: conjunto de criterios básicos establecidos por la institución que guían
las acciones en busca de la realización de su visión y definen los
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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comportamientos, lenguaje, símbolos y actividades que orientan y/o conforman
la cultura institucional deseada.
5. Contexto de la investigación
5.1. Colombia
Colombia está situada al Noroeste de América del Sur, es el cuarto país en
tamaño de la región, limita al norte con aguas jurisdiccionales de Honduras,
Jamaica y Haití, al este con Venezuela y Brasil, al sur con Perú y Ecuador, al
oeste con aguas jurisdiccionales de Costa Rica y Panamá, y al noroeste con
Panamá, (Figura 3).
Figura 3. Ubicación geográfica de Colombia.
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
5.1.1. Bogotá Distrito Capital
La ciudad de Bogotá Distrito Capital se encuentra situada en el sector central
del país, es la capital de la República y del departamento de Cundinamarca, se
alza a 2.640 m sobre el nivel del mar, es un ejemplo de ciudad latinoamericana
por la convivencia entre riqueza y pobreza. Estos contrastes se ven reflejados
en su arquitectura, con los rascacielos del centro de la ciudad, las mansiones
del norte y las extensas concentraciones de vivienda popular al sur. Conserva
monumentos de los siglos XVII y XVIII. Desde su fundación, el 6 de agosto de
1538 por Gonzalo Jiménez de Quesada, Bogotá ha gozado de la condición de
capital, primero del Nuevo Reino de Granada y luego de la República de
Colombia, desde 1819. La amplia planicie sobre la que se despliega la ciudad
está enmarcada por
cadenas de cerros que corren paralelamente por el
oriente y el occidente, limitando una superficie de unos 5.000 Km 2, con alturas
entre las cotas de los 2.600 a 2.800 m. La sabana a su vez, es segmentada
por tres cordones de montañas que configuran cuatro valles que conservan los
nombres chibchas: Suba, Chía, Tabio, Tenjo y Subachoque, cada uno con su
villa de asiento urbano y sus corrientes de agua tributarias del río Bogotá.
Bogotá, debido a sus características geográficas y culturales, se ha convertido
en el centro económico de Colombia, concentrando el mayor porcentaje de la
industria, no sólo del Departamento de Cundinamarca, sino del país. Es el
centro comercial más importante del país; aquí tienen su sede importantes
firmas no sólo nacionales sino extranjeras; a donde llega todo tipo de productos
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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(agrícolas, ganaderos e industriales) para luego distribuirlos, abasteciendo todo
el país.
En Colombia la Educación se divide en preescolar, básica primaria, básica
secundaria, media y superior: esta última puede ser técnica (2 años),
tecnológica (3 años) o universitaria (4 ó más años, dependiendo de la carrera y
de la metodología).
En Bogotá existen actualmente cerca de 100
universidades, de las cuales sólo 10 son estatales; el resto son privadas.
Dentro de las Universidades privadas, se encuentra la Universidad de La Salle
de Bogotá, D .C.
5.1.2. Universidad de La Salle de Bogotá D.C.
La Universidad de La Salle, se denomina así en honor a San Juan Bautista de
La Salle (1651-1719), fundador del Instituto de los Hermanos de las Escuelas
Cristianas (o Hermanos de La Salle).
Es una Institución de Educación
Superior, de carácter privado, se basa en una visión cristiana del hombre, del
mundo, de la historia y del saber. Está reconocida por el Estado colombiano, se
rige por su propio Estatuto Orgánico y por lo estipulado en la Constitución
Nacional y por la Ley 30 de 1992 y sus decretos reglamentarios.
La Universidad fue fundada por el Instituto de los Hermanos de las Escuelas
Cristianas (o Hermanos de La Salle) el 15 de noviembre de 1964.
La
Personería Jurídica le fue otorgada mediante Resolución No 0597 del 2 de
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
febrero de 1965, expedida por el Ministerio de Justicia. Fue reconocida como
Universidad mediante Decreto No 1583 del 11 de agosto de 1975, expedido por
el Gobierno Nacional. Desde su fundación se ha esforzado por cumplir con
calidad, eficiencia y reconocido prestigio la misión de ofrecer a la sociedad una
alternativa de Educación Superior inspirada en el Modelo Educativo Católico,
que orienta el enfoque pastoral del Claustro Universitario, caracterizado por su
fundamentación científica y su amplio contenido humanístico y social.
La Universidad tiene un Proyecto Educativo Institucional que se inspira en el
modelo educativo católico y en el estilo educativo Lasallista, pensamiento que
han consolidado los Hermanos de La Salle a lo largo de más de 320 años y
que hoy está en vigencia en 80 países: África, 22; América, 22; Asia, 15;
Europa, 18; y Australia/Oceanía, 3; y en 84 instituciones Lasallista de
Educación Superior, que hacen parte de la Asociación Internacional de
Universidades Lasallistas (AIUL), creada en 1998.
Inició sus labores académicas en el primer semestre de 1965 con los
Programas de Economía, Filosofía y Letras, Ingeniería Civil y las Licenciaturas
en Química y Biología y en Matemáticas y Física. Hace 42 años tenía una
planta de 20 profesores y 98 estudiantes. Hoy en día ofrece 21 Programas
Académicos de Pregrado en diferentes áreas del conocimiento -de los cuales 5
corresponden
a
Educación;
cuenta
además
con
16
Programas
de
Especialización de los cuales 3 son de Educación- y cinco Maestrías. Cuenta
con 13.521 estudiantes matriculados en programas de Pregrado y 462
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
55
estudiantes en Postgrado, quienes son atendidos por 1.014 docentes, de los
cuales el 87% cuenta con título de postgrado, y 739 personas de
administración y servicios.
Para el desarrollo de sus actividades académicas, la Universidad de La Salle
de Bogotá cuenta con tres sedes ubicadas estratégicamente en el Centro, en
Chapinero y en el Norte de la ciudad, de 103.721 m2 de construcción. En
estas tres sedes (Figura 4) funcionan 286 aulas de clase, 84 laboratorios y
talleres, un Museo de Ciencias Naturales, una Clínica de Medicina Veterinaria,
un Instituto de Investigaciones Optométricas, 3 teatros con capacidad para
acomodar 2.000, 1.000 y 600 espectadores, 15 auditorios con cabida para 100
y 200 personas, así como tres iglesias, cinco capillas, cuatro cafeterías,
canchas deportivas y demás espacios para los servicios de apoyo académico,
bienestar universitario y áreas de extensión y administración.
Además, la Universidad dispone de un edificio de 3.119 m2 de construcción
correspondiente a su Centro de Lenguas y de cinco Centros de Investigación y
Capacitación, destinados a las prácticas académicas y a la producción
agropecuaria: La Floresta, ubicado en Bogotá; San Miguel, en el Municipio de
Facatativa; Santa María, en el Municipio de Sopó; La Isla, en el Municipio de
Sasaima; y San José de Mata de pantano, en Yopal. Juntos, los Centros de
Investigación y Capacitación suman un área total de 13.135.000 m2.
56
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Figura 4. Sedes de la Universidad: Centro, Chapinero y La Floresta, arriba; sede
La Isla, municipio de Sasaima, abajo.
La Universidad de La Salle es miembro de la Asociación Colombiana de
Universidades, ASCUN, de la Asociación Colombiana para el Avance de la
Ciencia, ACAC, de la Federación Internacional de Universidades Católicas,
FIUC, de la Organización de Universidades Católicas de América Latina,
ODUCAL, de la Organización Universitaria Interamericana, OUI, de la
Internacional Asociación University Presidents, IAUP, de la Internacional
Association Of. Lasallian Universities, IALU, del Programa COLUMBUS, del
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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Consejo Universitario Interamericano para el Desarrollo Económico y Social,
CUIDES, del Consejo Universitario Iberoamericano, CUIB, entre otros.
En su proceso de internacionalización, la Universidad de La Salle ha venido
participando en el Programa Alfa de la Unión Europea con América Latina, en el
Programa IAESTE de intercambio estudiantil en el ámbito mundial, en la Red
Colombiana de Cooperación Interinstitucional e Internacional para la Educación
Superior, RCI, y con Universa, el portal universitario en Internet más grande de
Iberoamérica. Igualmente, la Universidad tiene suscritos convenios de
cooperación e intercambio académico con universidades y centros de
investigación de Australia, Estados Unidos de América, España, México, Brasil,
Venezuela, Bolivia, Panamá, Ecuador y Cuba, y adelanta procesos para
establecerlos con Gran Bretaña, Canadá y Francia, entre otros.
Visión
Establece que "la institución quiere llegar a ser reconocida y destacada
socialmente por la calidad de sus procesos y servicios de Investigación,
Formación, Proyección Social, de Bienestar y Desarrollo Humano y de
Administración de Recursos y por su contribución al desarrollo armónico del país
y de los derechos democráticos de la sociedad colombiana".
Misión
La búsqueda, conservación y desarrollo del saber humano, particularmente del
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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científico y tecnológico, en beneficio del crecimiento integral del hombre dentro
de nuestra cultura nacional; orientada por los principios del Evangelio y de las
enseñanzas de la Iglesia Católica e inspirada en el pensamiento y las
tradiciones pedagógicas de los Hermanos de las Escuelas Cristianas. Se trata
de una Universidad Católica y Lasallista.
Principios Institucionales
El Marco Doctrinal establece, entre otros, los siguientes principios:

Una visión cristiana del hombre, de mundo, de la historia y del saber.

Una formación integral, armónica, a partir del descubrimiento y
realización del proyecto personal de vida de cada quien.

La búsqueda sistemática de la verdad, la justicia y el desarrollo de un
comportamiento responsable y honesto.

El compromiso preferencial con la causa de los pobres y necesitados y
con la justicia social cristiana.

La promoción de la solidaridad por medio de grupos específicos de
investigación, servicio y evangelización.

El compromiso con la educación en sus distintas modalidades, como
una de las mejores formas de servicio a la sociedad.

La educación para pensar, decidir y servir.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
5.2.
59
La Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle,
Bogotá, D.C.
Mediante el Acuerdo 211 del 4 de diciembre de 1974, el Instituto Colombiano
para el Fomento de la Educación Superior, ICFES, concedió licencia de
iniciación de labores. Por el Acuerdo
004 del 12 de diciembre de 1974,
expedido por el Consejo Directivo de la Universidad de La Salle, se crea la
carrera de Contaduría como un Programa adscrito al Programa de
Administración de Empresas. Su funcionamiento empezó en el primer ciclo
académico de 1975.
La aprobación del Programa de Contaduría Pública por 5 años se realizó
mediante el acuerdo No 089, 19/05/80, otorgado por el ICFES. La prorrogación
de la licencia de funcionamiento fue otorgada hasta diciembre de 1988 y
autorizada mediante la resolución No. 001324.28/07/86, del ICFES.
La inclusión del Programa de Contaduría dentro del nuevo esquema
organizacional de la Universidad se llevó a cabo mediante el acuerdo No 011
03/11/91, y la actualización y modernización del Programa Académico fue
autorizado mediante el acuerdo No 012. 04/10/01, del Consejo Directivo de la
Universidad. Mediante la resolución 03 del 3 enero de 2005, fue incorporada la
Facultad de Contaduría Pública en el Sistema Nacional de Información de la
Educación Superior (SNIES), y el 9 de Febrero de 2005 se otorgó Registro
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Calificado al programa de Contaduría Publica por siete (7) años. Es importante
recordar que la Facultad inició labores con sesenta y dos (62) estudiantes.
Treinta (30) años después se encuentran matriculados dos mil doscientos
ochenta y cinco (2.285) estudiantes, distribuidos en dos jornadas: diurna, en la
que ofrece hasta sexto semestre: estos estudiantes deben continuar el séptimo
semestre en la jornada nocturna.
La jornada nocturna, además, se ofrece
desde primer semestre a décimo semestre. Cuenta con 121 docentes, de los
cuales 81 pertenecen a la nómina de la Facultad y los restantes al
Departamento de Ciencias Básicas y Formación Lasallista.
El análisis del desarrollo histórico del Programa de Contaduría Pública revela el
interés permanente de las directivas y autoridades de la Universidad de La
Salle por la formación de sus estudiantes, en atención a sus funciones, así
como los requerimientos del profesional estrechamente vinculado al mundo de
los negocios, el cual juega un papel protagónico al lado de las exigencias de la
ciencia, la tecnología, las comunicaciones y el proceso de globalización e
internacionalización de las economías.
Misión
Está encaminada a la conformación de un ambiente de estudio, reflexión e
investigación para promover la formación integral y excelencia de la comunidad
a través del desarrollo equilibrado y coherente del currículo en los siguientes
elementos que lo integran:
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Formación ética y humanística.

Capacidad analítica, crítica e investigativa.

Capacidad creativa e innovadora.

Formación científica y tecnológica.

Proyección y servicio social.

Liderazgo y comunicación.
61
Visión
Está orientada hacia el logro de una destacada posición de liderazgo en el
campo de las ciencias contables y financieras entre las instituciones de
Educación Superior del país y del exterior, en beneficio de nuestra comunidad
académica, del progreso económico y bienestar social de nuestra nación.
62
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
63
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
1. Organización y administración
1.1. Concepto de organización
Existen dos acepciones principales del término organización: organización
como proceso y organización como sistema social.
1.1.1. La organización como proceso
Función o actividad que hace parte del proceso administrativo, y que se refiere
al diseño y rediseño de la estructura, a las relaciones sociales, al cuerpo social,
a la división y especialización del trabajo, a la distribución de funciones y
responsabilidades, la comunicación y las relaciones de autoridad para la
asignación de recursos. La organización jerárquica lineal de funciones básicas
es, quizás, el tipo de organización formal moderna más aplicada.
64
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
1.1.2. La organización como sistema social
Las
organizaciones
como
sistemas
sociales,
entidades
o
unidades
socioeconómicas son sistemas sociales que producen bienes o servicios, están
orientadas por una racionalidad social, poseen un subsistema administrativo o
de gestión, una estructura, unos recursos y se encuentran delimitadas por una
estructura socioeconómica específica. Con el término organización se hace
referencia a sistemas sociales tales como: organizaciones productivas, de
servicio, públicas y privadas, grandes, medianas y pequeñas, etc. Es muy
importante, entonces, tener en cuenta que el concepto de organización es más
amplio no se circunscribe al de empresa. Y menos al de empresa productiva
privada. Son organizaciones los ministerios, institutos y empresas estatales de
carácter nacional, regional y local. También lo son las empresas privadas de
las diferentes ramas de la economía: las firmas manufactureras, comerciales,
bancarias de seguros, corporaciones financieras, de servicios, etc. Y las
asociaciones gremiales del sector privado: las asociaciones de comerciantes,
industriales, banqueros, rentistas, etc. pero, así mismo, se consideran como
organizaciones las instituciones educativas colegios, universidades los
hospitales y organizaciones de asistencia social: asilos, reformatorios, etc.
Las organizaciones son también las comunidades religiosas, las fuerzas
armadas y los sindicatos, las juntas de acción comunal y la liga de
consumidores, etc. No se afirma que todas estas organizaciones sean la misma
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
65
cosa. Es claro que hay una profunda diferencia entre una agremiación de
industriales y un sindicato en los propósitos mismos de su existencia, los
miembros que constituyen una y otro y los intereses que defienden. Así mismo,
resulta innegable que el papel que juega en desarrollo de un país un ministerio
estatal tiene una naturaleza diferente del que tiene una firma privada
específica; además, no se requiere mucho esfuerzo para señalar diferencias
entre una universidad y un reformatorio juvenil, o entre una liga de
consumidores y una asociación de vendedores. Por tanto, las organizaciones
presentan características tales como:

Dinámica: enfrentan el cambio, la transformación y el movimiento. Son
por naturaleza propios de su esencia, así mismo, enfrentan fuerzas proequilibrio y pro-cambio, también con ciclos de expansión y recesión, y
tienen su propio proceso de desarrollo, que presentan etapas en su vida.

Sistemas abiertos: estos son articulados en estructuras políticas,
económicas y sociales. Los sistemas abiertos pueden ser proactivos o
reactivos.

Conflictivas: el conflicto es consustancial a la organización. El
establecimiento y búsqueda de sus objetivos implica oposición,
negociación de intereses, habilidad política e imposición entre los
intereses de sus diversos estamentos (obrero, jefe, presidente, etc.).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
66

Complejas: con tendencia a crecer y adquirir gran tamaño, la
diferenciación
de
sus
actividades
las
hace
complejas.
Las
organizaciones son más que la agregación o suma de sus miembros.
En otras palabras: existen diferentes tipos de organizaciones, según sus
objetivos, sus miembros, su estructura interna, sus criterios de efectividad, etc.
¿Qué es lo común en ellas? La presencia de un conjunto de características y
relaciones organizacionales que se dan en forma diferenciada en los diversos
tipos de organizaciones. Como se señala más adelante al definir el concepto
organización, lo común es que son organismos sociales orientados al logro de
objetivos, con una división dada del trabajo, etc. Lo diferente es la forma, las
cualificaciones y el grado en que tales características se dan en unas u otras
organizaciones.
De acuerdo con lo anterior, se puede definir el término organización como el
ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos
mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipos,
maquinaría, instalaciones físicas). Las organizaciones -estos entes sociales
que tienen que ser administrados- disponen de una determinada estructura
jerárquica y de cargos arreglados en unidades; están orientadas a ciertos
objetivos; y se caracterizan por una serie de relaciones entre sus componentes
como: poder, control, división del trabajo, comunicaciones,
liderazgo,
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
67
motivación, fijación y logro de objetivos. Su estudio constituye el centro de
atención de las teorías de organizaciones.
Las organizaciones están constituidas por la acción humana de sus miembros
en el contexto de condiciones materiales concretas. Este concepto no excluye
la presencia de elementos de irracionalidad en la vida de las organizaciones, la
cual a veces fragmentada y discontinua; contiene elementos de aparente
ilogicidad; da lugar a la intuición y la impredecibilidad. Igualmente, se puede
afirmar que la organización es más que la agregación o sumatoria de sus
miembros, los cuales pertenecen simultáneamente a varias organizaciones y a
otros entes sociales (clases y familia). A pesar de la importancia de las grandes
organizaciones complejas en la vida contemporánea, sería exagerado
argumentar que constituyen la principal unidad alrededor de la cual se
estructura y gira la sociedad. Las organizaciones constriñen el comportamiento
de sus miembros, aunque no en forma absoluta, quedando un margen de
discreción y negociación para las estrategias de acción individual y grupal,
margen que depende del poder que cada miembro tiene sobre los demás
miembros de la organización. Esta noción de organización es, entonces,
diferente de aquélla de organizar una función esencial dentro del proceso
administrativo.
1.2. Concepto de administración
La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) Y minister
(subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro.
Minister, es un
vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que
sirve como término de comparación. La etimología de minister, es enteramente
opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. Así
magíster, indica una función de autoridad, minister, expresa precisamente lo
contrario; subordinación; el que realiza una función bajo el mando de otro; el
que presta un servicio a otro. La etimología
da pues la idea que la
administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro,
de un servicio que se presta.
El significado del término administración ha venido evolucionando, inicialmente
designaba la actividad o el hecho de enviar como delegado a subalternos;
posteriormente denotó la acción de gobernar, gestionar, dirigir, controlar bienes
y servicios en las provincias, en los negocios, en el ejercito, en la iglesia. Hoy,
el término es equivalente al vocablo inglés “management” que significa
“manejo”, “gestión”, “gobierno”, “dirección”, “cuerpo de directores”.
Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla
para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más
importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la
materia.
Con base en los anteriores conceptos y aprovechando su fondo común, se
propone la siguiente definición: el proceso que conjuga principios y técnicas
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
69
para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y
esfuerzo. Peñate, L. (2002) plantea que la administración es un proceso social
que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las
operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una
definición sobre la administración, dan la pauta para determinar su importancia,
al respecto, Correa de M., C. (1997) destaca los siguientes hechos:

La administración puede darse donde exista un organismo social y, de
acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.

Un
organismo social depende
para
su
éxito
de una
buena
administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso
de los recursos materiales, humanos, financieros, etc. con que ese
organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta la función
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración
técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.

Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es
importante,
porque
al
mejorarla
obtienen
un
mayor
nivel
de
competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,
mano de obra, mercado, etc.

La elevación de la productividad, en el campo económico social, es
siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada
70
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la
empresa, sino en toda la sociedad.

Para los países en vías de desarrollo, mejorar la calidad de la
administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar
todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases
esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de
sus trabajadores y empleados.
Continuando con la descripción de la evolución del término administración,
durante el siglo XIX adquirió el significado del sujeto que ejecuta la acción de
conducir el Estado; campo en donde se desarrolla dicha actividad, el aparato y
la institución que la ejecuta, el gobierno, el grupo social que dirige el Estado, lo
cual fue institucionalizado por el derecho, particularmente por el derecho
administrativo. Por esta razón, en la mayoría de los países europeos, por
ejemplo en Alemania, España, Francia e Italia, el vocablo administración se
refería exclusivamente al concepto de
administración del Estado o de
administración pública; durante todo el siglo XIX la ciencia de la administración
significaba en estos países ciencia de gobierno.
La administración como actividad es tan antigua como las organizaciones
tradicionales: el Estado, el ejército, la iglesia. Simbióticamente, no existen
organizaciones sin una actividad administrativa; tampoco existe administración
sin organizaciones. En el presente siglo, el desarrollo de las organizaciones
industriales de gran tamaño, de la sociedad anónima, llevó a la modernización
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
71
y especialización del trabajo directivo, al surgimiento de la teoría de la
administración o de la gerencia, y a la nueva profesión diferente de
administrador.
Otro concepto de administración corresponde a una teoría o conocimiento
sistematizado de carácter científico y técnico. Como teoría, es un conjunto de
conocimientos sistematizados para explicar científicamente el comportamiento
de un objeto de estudio y las técnicas que pueden afectar su desarrollo. La
teoría de la administración o de la gerencia tiene como objeto de estudio la
investigación o explicación del comportamiento directivo de las organizaciones
y la sistematización de las técnicas o métodos para la conducción eficaz de la
producción de bienes y servicios de las organizaciones en interacción con su
entorno socioeconómico y físico. Conducción eficaz, significa dirigir hacia
resultados de mayor productividad y calidad, y distribuir socialmente esos
aumentos en el desarrollo de la organización, de sus trabajadores, de los
clientes, del Estado y de la sociedad civil. La eficacia evalúa la productividad y
el impacto social de la acción de las organizaciones. Involucra principalmente
cuatro factores:

Capacidad administrativa

Capacidad de inversión en investigación, adaptación, apropiación e
innovación tecnológica.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
72

Cultura de la organización: valores y presunciones que identifican a la
organización y cohesionan a los grupos que la conforman.

Ambientes de motivación: satisfactores, reconocimiento y sistemas de
incentivos.
Se puede concluir entonces que el concepto de administración presenta dos
acepciones principales: como actividad conducir organizaciones y como teoría
o conjunto de conocimientos de carácter científico y técnico, hace referencia al
análisis del comportamiento y la proyección de resultados eficaces de la
organización. La administración como teoría es entonces, el un conjunto de
conocimientos científicos y técnicos, aplicables a la gestión o proyección,
ejecución y evaluación de resultados eficaces de las organizaciones, y, como
actividad se refiere al trabajo de conducir la producción de un grupo social o de
llevar a cabo la gestión o el proceso administrativo de una organización, es
decir, la tarea de dirigir una empresa.
En la evolución de la teoría de la administración se identifican dos períodos
bien definidos, estos se describen a continuación:

Teoría de la administración clásica, denominada también teoría
mecanicista, con contribuciones importantes durante el período de 1880
a 1930. En este sentido es importante destacar los aportes de Frederick
Taylor con su obra “Principios de Administración Científica”; de Henry
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
73
Fayol, con su libro “Administración Industrial y Gerencial” y de la “Teoría
de la Burocracia” Administrativa, expuesta por Max Weber.

Teoría contemporánea de la administración de organizaciones, de 1930
en adelante, con dos grandes contribuciones: enfoques participativo y
sistémico.
Hasta el siglo pasado el único factor para incrementar la productividad era
mediante el trabajo más intenso. Taylor innovó agregando la variable
conocimiento administrativo o “management”, centrada en el principio de
división del trabajo, desarrollando su sistema “scientific “management”. Hacia
1880 se inició el desarrollo de la teoría del “scientific management” o gerencia
científica como un movimiento promovido por Frederick Taylor y otros
ingenieros, que vieron la necesidad de dividir el trabajo y sistematizar las
actividades de planeación de ejecución y control, y de teorizar para responder
sistemáticamente a los problemas de la gerencia de organizaciones industriales
de gran tamaño.
En la obra Principios de Economía, se identifica la organización, el
“management” o la administración como el cuarto factor de producción
(Marshall, A., 1963): el problema central que estudia la teoría de la gerencia
científica es el de cómo elevar continuamente el nivel de productividad de las
empresas (Taylor, F., 1986). En las teorías de la administración se pueden
identificar dos niveles de conocimiento: científico y técnico.
74
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
1.3. Diferencias entre los conceptos de organización y administración
La aparición y consolidación de las organizaciones, y su creciente tamaño y
complejidad, van aparejadas con el desarrollo económico. La dinámica de este
último, en buena parte atado a la generalización del trabajo asalariado, ha
colocado ya en los países de América Latina el tema de las organizaciones,
tanto estatales como privadas, en el trasfondo de importantes discusiones. Así,
por ejemplo, con temas de análisis la racionalización de la gestión pública, las
diferencias son la gestión privada, la productividad de unas y otras, el origen de
conflictos y situaciones dentro de esas organizaciones que parecían
insospechadas o ingenuamente se consideraban como controlables solamente
a través de la legislación (laboral, económica, etcétera). Surge, entonces, una
pregunta inquietante: el tema de las organizaciones, ¿es acaso equivalente al
ya más legitimado de la administración?, existe la tendencia -fincada, en el
incipiente desarrollo conceptual a este respecto- a utilizar estos dos términos
de manera ambigua e imprecisa, lo cual usualmente conduce a la equivocación
de tratarlos como si significaran lo mismo.
Hay muy poco interés por escudriñar la naturaleza, la estructura y la vida de las
organizaciones. En el medio empresarial, en universidades y otros centros de
educación, existe la muy saludable preocupación por mejorar las prácticas
gerenciales y administrativas. Esta situación no ha conllevado al estudio de ese
ente social aun sabiendo que las organizaciones constituyen una porción muy
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
significativa del objeto sobre el cual se aplica la
administración.
75
La
administración (del Estado, del sector privado y también en términos
educativos) ha merecido una mayor atención en sus áreas convencionales:
administración financiera, de mercados, de la producción, de personal. Ninguna
de éstas tiene como objeto prioritario de estudio ni de aplicación las
organizaciones.
Como se mencionaba al comienzo, en la realidad actual y aún más hacia el
futuro, las organizaciones tiene una vital importancia en el desarrollo
económico, bien vale la pena señalar la necesidad de estudiar las
organizaciones, buscar su mejoramiento, preparar los especialistas en el tema,
utilizar críticamente, adaptando a las condiciones particulares del medio
económico y social los conocimientos y herramientas que para estos propósitos
se han desarrollado en otras latitudes. Tan atractivo como difícil empeño exige,
en todo caso, tener claro qué es organización y qué es administración.
Organización y administración son términos interrelacionados pero conceptual
y prácticamente denotan objetos diferentes, al respecto afirma Kliksberg, B.
(1978): que hay muchas ambigüedades e imprecisiones semánticas, aún en los
términos fundamentales, siendo administración y organización dos de ellos.
El concepto de organización desarrollado por cada teoría es uno de los
elementos que más se ha discutido. Por otra parte, es interesante analizar el
76
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
trabajo del profesor colombiano Cruz, F., (1972), quien
hace
una crítica
epistemológica a los conceptos de organización presentes en los clásicos:
Taylor, Gatt y Gilbreth, en la Escuela Anatómica; Farol, Money, Urwick,, en Las
Teorías de Transición; Follet, en Las Relaciones Humanas; Mayo, Dewey,
Lewin, en El Modelo Burocrático; Weber, en El Enfoque Neoclásico; Drucker,
en El Enfoque Behavorista; Barnard McGregor y El Enfoque de Sistemas;
Bertalanffy, Katz Kahn. Etc.
La principal hipótesis de su trabajo dice así: “El concepto de organización que
maneja la teoría administrativa en general independientemente de las
diferentes escuelas o teorías administrativas de que se trata, al menos en
nuestro medio, es un concepto con función ideológica. Esto significa que la
categoría básica de la teoría administrativa, como lo es la de organización, tal
como está definida, si bien alude a las organizaciones materiales que existen
en la realidad del medio, no obstante elude su verdadera problemática y la
naturaleza de sus contradicciones internas instaurando sobre ellas un punto de
vista imaginario que obstaculiza la posibilidad de su conocimiento científico y
crea la evidencia aparente de que dicho saber es ya un saber efectivo cuando
en verdad no lo es” (Cruz. F., 1982: 73).
Se observa otra distinción entre los términos, cuando se considera a la
administración como una práctica social usualmente esquematizada, como el
manejo de los recursos de una organización para el logro de sus objetivos,
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
77
para lo cual se ejercen los elementos administrativos (o proceso administrativo)
de planear, coordinar, dirigir y controlar etc. Esos recursos y estos elementos
no se ejercen sobre un ente vacío, toman vida, se concretan y se
instrumentalizan sobre el ente social llamado organización. Señaladas las
anteriores diferencias consideradas como esenciales, entre los términos que se
están describiendo, es importante examinar los conceptos de gerencia y
gestión por su directa relación en la organización y la administración.
1.4. Concepto de gerencia
Ésta surge como un movimiento administrativo a finales del siglo XIX y
comienzo del XX, con la intención de sistematizar el conocimiento en la manera
de conducir las empresas industriales con el propósito de elevar la
productividad y dejar atrás los métodos tradicionales y empíricos de dirección.
Este movimiento origina una teoría de la administración e igualmente da lugar a
la nueva profesión de administrador o gerente.
El concepto “management” significa, administración, gerencia, gobierno,
gestión, cuerpo de directores, grupo que decide, maneja recursos, dirige
empresas, negocios. Dicho término proviene del vocablo latín manus: mano.
De allí se derivó el verbo inglés “management” que inicialmente significó
entrenar, hacer andar, conducir un caballo. Servan Schreiver (1969) señala que
el “management” es a fin de cuentas, la más creadora de todas las artes;
78
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
puesto que es el arte de organizar el talento, es el medio por el cual los
cambios sociales, económicos, tecnológicos y políticos, todo los cambios
humanos, pueden ser racionalmente organizados y extendidos al cuerpo social;
para Edgar Schei (1985), la palabra “management” refleja la actitud
emprendedora, optimista y pragmática de la cultura norteamericana. El
“management”, la administración, la gerencia, se refiere ante todo a un sistema
de planeación de actividades, recursos y resultados en las organizaciones.
El concepto de gestión es un desarrollo del concepto de “management” o
administración de negocios, reviste evolución y se refiere a la mayor
complejidad de la administración de organizaciones sociales modernas en
interacción con un entorno dinámico delimitado por la racionalidad social. La
gestión es un término de carácter complejo, de uso reciente que se refiere a
objetivos de desarrollo social, a la administración de las organizaciones en
interacción con la racionalidad social del entorno, tal como se expuso
anteriormente.
Es así como, en el campo de la educación, la tarea directiva o de gestión tiene
rasgos que la hacen ser específica auténtica, única, pero sobre todo eficaz. Se
ve hoy en día que la acción directiva se lo ha estudiado hasta convertirla en
ciencia, “(…) cuyos planteamientos científicos y sus técnicas de aplicación se
han extendidos en la práctica totalidad de las actividades humanas que se
realizan a través de organizaciones y corporaciones.” (Callejas, L. 1990: 77).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
79
Existen otros planteamientos como el que afirma que “la especificidad de la
tarea directiva requiere de investigación más especifica” (Rul, J., 1994: 70), o
“el rol del director deberá ser mejor definido. No sólo como ‘manager’ o
coordinador de actividades, el director debe ser un líder institucional, la clave
de los cambios que den ocurrir” (Hansen, J.M. 1990: 100). En este sentido, se
presentan diversas ideas sobre la función del director: manager, coordinador y
líder institucional; sin embargo, su tarea de dirección está definida con claridad
cuando se tienen en cuenta los procesos inherentes a su gestión. Según
Ramírez C. (2002), es posible examinar la tarea directiva y definirla desde las
acciones de la planificación; aun cuando estos son importantes, no son las
acciones esenciales en el contexto académico, ya que se responden a
objetivos relacionados con acciones educativas y de conocimiento del personal
como los estudiantes: esto lleva a que el directivo conjugue varias funciones
tales como presidir la institución dentro y fuera de la misma, ser líder, ser
enlace, ser monitor, ser divulgador, ser vocero, ser emprendedor, ser
manejador de conflictos, ser asignador de recursos y ser negociador.
1.5. Pensamiento organizacional
El pensamiento organizacional tiene una base multidisciplinaria, a la cual la
psicología, sociología, ciencia política, la ingeniería industrial, la administración,
etc., han contribuido a nivel teórico, metodológico y práctico. De hecho, dentro
de algunas disciplinas de las ciencias sociales existen campos como la
80
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
psicología organizacional y la sociología de las organizaciones. A su vez,
dentro de los planes de estudio de carreras profesionales como administración,
ingeniería industrial, psicología y contaduría; se desarrollan actividades
docentes e investigativas relacionadas con las organizaciones, recursos
humanos y organizaciones, organización y administración y otras. Este rasgo
pluridisciplinario se refleja en la creciente y voluminosa literatura sobre el tema
de las organizaciones, y tiene consecuencias en la actividad docente. Una de
ellas es la dificultad de que ésta sea relativamente actualizada, balanceada e
integrada, debido no solamente a la profusión de libros y artículos, sino
también, a la variedad de enfoques existentes. Si se toma el caso de Colombia
como ilustración, la docencia en el campo de las organizaciones refleja, en
forma bastante aguda, estas dificultades. Por una parte se ha quedado al
margen de la evolución del tema.
Usualmente muestra una cobertura muy parcial, evidenciado desconocimiento
del estado de la cuestión, y está desequilibrada al limitarse a estudiar una o
dos de las teorías existentes. En muchas Facultades de administración de
contaduría ha prevalecido la docencia centrada en el modelo de los “principios”
y procesos administrativos. Por su lado, varias Facultades de ingeniería
industrial se han reducido a la teoría de la racionalización del trabajo, tal vez
complementada con la de los principios administrativos. En un curioso
movimiento
pendular,
algunas
universidades
han
destacado
casi
exclusivamente el enfoque de las relaciones humanas, mientras que son muy
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
81
pocas aquellas en las que las teorías burocráticas, contingentes y sistémicas
reciben una adecuada atención.
1.6. Tipología de las organizaciones
A menudo parecería que las teorías organizacionales se han dado por
accidente: por el genio de algún brillante autor, la elucubración de algún
complejo e inentendible científico social, o la sagacidad administrativa reflejada
en las prescripciones y recetas de un gerente experimentado. Es poco común
mostrar que éstas (como cualquier teoría, responden a condiciones objetivas
en momentos históricos determinados del desarrollo de una sociedad. Esto
presenta un reto atractivo, aunque difícil. De hecho, autores como Dessler
(1976) o Chiavenato (1981), que han sintetizado el desarrollo del pensamiento
organizacional, no han logrado situar estas teorías en su contesto histórico.
Actualmente, existen diferentes tipos de organizaciones y clases: por lo tanto,
se pueden presentar diversas clasificaciones. Por ejemplo: por su propósito o
racionalidad económica: lucrativos y sin animo de lucro. Una clasificación
básica
de
la
tipología
de
organizaciones
modernas
comprende
las
organizaciones de negocios, las del Estado y las denominadas organizaciones
no gubernamentales (ONG) o del sector solidario. Etzioni, A. (1967) se refiere a
una tipología de organizaciones modernas como unidades sociales (o
agrupaciones humanas) deliberadamente construidas y reconstruidas para
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
82
lograr metas específicas. Se incluyen en este concepto las corporaciones, los
ejércitos, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las clases, los
grupos étnicos y las familias. Las organizaciones modernas de negocios se
clasifican en dos grandes grupos:

Las organizaciones lucrativas

Las organizaciones no lucrativas
a) Las organizaciones lucrativas se clasifican así:
Por el producto, pueden ser:

De bienes: fabricación de bienes tangibles

De salud, educativas, financieras
Por el tamaño del capital y número de trabajadores, se clasifican así:

Microempresas: familiares, artesanales

Pequeñas: menos de cien trabajadores

Medianas: cientos de trabajadores

Grandes: tipo “holding”, miles de trabajadores
Por el alcance espacial de su mercado, se tipifican en:
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Colombia”).

Local o regional

Nacional

Multinacional
Por el origen del capital, pueden ser:

Privadas

Empresas Públicas del Estado

Mixtas
b) Las organizaciones no lucrativas se clasifican en:
Del Estado o Públicas con finalidad social y política centralizadas:

Ministerios

Departamentos administrativos

Establecimientos públicos

Descentralizadas, locales

Departamentos y municipios.
Tradicionales:

El ejército
83
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Colombia”).
84

La Iglesia
Organizaciones No Gubernamentales (ONG):

Cajas de compensación

Clubes

Asociaciones
Existen también las organizaciones de autogestión o formas asociativas de
empresa con ánimo de lucro pero que se caracterizan porque los recursos
pertenecen a todos los integrantes de la organización, quienes tienen
participación en la distribución de beneficios: por ejemplo, las organizaciones
cooperativas.
Partes que componen las organizaciones
Se pueden identificar los siguientes componentes: sistemas gerenciales,
objetivos racionales y resultados, estructura interna, recursos y estructura
externa.
1.6.1. El sistema administrativo, gerencial o de gestión
El sistema administrativo, gerencial o de gestión se refiere a la aplicación del
proceso administrativo en la producción eficaz de las organizaciones;
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
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comprende las funciones básicas de los gerentes y consiste en la aplicación de
conceptos, criterios y técnicas de planeación, organización, dirección,
evaluación de recursos, resultados, información y control de actividades, en los
subsistemas de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente, liderazgo
del talento humano, según demandas cambiantes del ambiente. Taylor (1911)
destaca como funciones directivas los procesos de planeación organización y
control de trabajo. Fayol (1916) precisó como procesos o elementos de los
administradores la previsión, la organización, el mando, la coordinación y el
control. Para Kast, F.E. & Rosenzweig, J. (1979), el sistema administrativo
abarca toda la optimización mediante la dirección tecnológica de la gente y
otros recursos, y la relación de la organización con su medio.
Los componentes del sistema organizacional son:

El sistema gerencial: cuya función principal es dirigir la producción de las
organizaciones e interactuar dinámicamente con el ambiente.

Los objetivos organizacionales: que cohesionan la acción del grupo de
personas vs. los resultados.

La estructura formal e informal interna: relaciones de poder y autoridad,
división y especialización del trabajo

Los recursos: humanos, financieros, físicos, tecnológicos.

La estructura externa o interdependencia de la organización con su
ambiente, con las variables externas, con otras organizaciones.
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Colombia”).
86
En este sentido el proceso administrativo o proceso de gestión comprende las
relaciones de poder de la dirección para tomar decisiones y ejecutar. Por esta
razón y por el carácter nemotécnico en nuestro idioma se han sistematizado y
formalizado las funciones básicas de la gestión en la sigla PODER:
P.
Planear: estratégica y operativamente
O.
Organizar: diseñar y rediseñar la estructura
D.
Direccionar los cambios y el desarrollo del potencial del talento
humano
E.
Evaluar y controlar resultados eficaces.
R.
Realimentar, reprogramar en interacción con la percepción o
reportes de los cambios del entorno.
En el sistema de evaluación de eficacia organizacional, según Prada, Luís,
(1955), Martínez Fajardo en su compilado de organización y gestión considera
que se debe aplicar este enfoque del análisis de capacidad administrativa en
cada una de las siguientes variables estratégicas seleccionadas:

Capacidad del trabajo actual y potencial

Eficiencia actual y potencial del capital

Eficiencia de los recursos físicos.
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Colombia”).

87
Productividad, calidad y capacidad de innovación tecnológica actual y
potencial.

Eficacia en la interacción con variables externas estratégicas: mercado,
clientes, competidores, ventas.
1.6.2. Objetivos racionales
Comparados con los resultados, los objetivos son los fines, propósitos, metas;
los resultados son las realizaciones o logros de esos objetivos deseados. En
ese sentido, las organizaciones presentan un carácter teleológico que las
obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado final
esperado de su acción.
La dinámica de la estructura social global a la cual pertenecen las
organizaciones establece unos fines, una racionalidad socioeconómica como
consecuencia de las relaciones de poder: por ejemplo, entre el gobierno, los
gremios, los empresarios, los políticos, lo que condiciona su comportamiento y
contribuye a definir los objetivos internos de la organización, de acuerdo con el
proceso político y las relaciones de poder en la estructura interna.
El proceso de formulación de objetivos es muy dinámico y varía según el tipo
de organización, con lleva a la lucha por el poder la confrontación de intereses
entre los diversos individuos en interacción.
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Colombia”).
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Tipo de objetivos
Se pueden identificar diferentes tipos de objetivos según la naturaleza de la
organización, el alcance en el tiempo, los participantes involucrados en la
dinámica organizacional, el área de actividad y el concepto de eficacia.

La productividad es un objetivo principal.

De acuerdo con la naturaleza de la organización se pueden identificar
objetivos con y sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo, existen objetivos estratégicos o de largo
plazo y tácticos o de corto plazo.

De acuerdo con los participantes involucrados, se pueden establecer
objetivos individuales, de grupo, de subgrupos, de dirigentes, de
trabajadores, de clientes o de consumidores.
Un aspecto que se ha estudiado es el de la dinámica de los objetivos, su
desplazamiento, el ajuste como respuesta a cambios de la estructura social, la
formalidad de los fines.
a) Según las áreas críticas de actividad de las organizaciones, se deben
establecer objetivos de producción, de mercadeo, de personal,
financieros.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
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b) Grado de eficacia: es un concepto dinámico e integral aplicable a la
evaluación de los objetivos y resultados de las organizaciones,
comprende la sumatoria de productividad, eficiencia, calidad e impacto
social y ecológico positivo, es el desarrollo sostenible.
c) Productividad: se refiere a la máxima producción con la mínima cantidad
de recursos. Establece objetivos según la relación entre el volumen de
producción y los recursos utilizados, en un tiempo determinado.
d) Eficiencia: precisa objetivos en relación con la cantidad, calidad, costos,
beneficios del proceso de producción. Es un concepto afín a la
productividad.
e) Calidad: se refiere al proceso para mejorar en forma continua los
atributos de los bienes o servicios producidos.
Estos
objetivos
buscan
distribuir
equitativamente
los
aumentos
de
productividad y eficiencia entre: empresarios, dirigentes, trabajadores y clientes
o consumidores.
1.6.3. Estructura formal interna
La estructura formal interna de las organizaciones comprende:

Una estructura jerárquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las
personas que integran la organización.
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Colombia”).
90

La división, especialización y estandarización del trabajo. La estructura
jerárquica y las normas de comportamiento formal se definen a través de
reglamentos o estatutos aprobados legalmente, de acuerdo con la
estructura jurídica.
El conjunto de relaciones entre las actividades de las personas y las relaciones
de
autoridad determinan
una estructura
jerárquica formal compuesta
esencialmente de los siguientes elementos:

Relaciones de autoridad o de poder

Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las
unidades organizacionales, tareas individuales

Flujo de información y comunicación
1.6.4. Tipos de autoridad
Se identifican los siguientes tipos de autoridad:

Autoridad formal: consiste en la autoridad racional legítimamente
establecida; ésta se hace legítima mediante la aceptación por consenso
y formalización a través de las normas, de los estatutos.

Autoridad técnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del
conocimiento especializado en un área determinada. A cada posición y
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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
91
trabajo de las personas dentro de las estructura jerárquica de la
empresa corresponde un grado de autoridad, poder y responsabilidad.

Autoridad informal: es el poder que aparece espontáneamente por la
relación entre dos o más personas y la posibilidad de una de ellas de
influir en la acción de la otra. Por extensión, este proceso se aplica
dinámicamente a la relación entre grupos o a la estructura informal.
El sistema de información y comunicación se refiere al flujo de información
entre los centros de decisión, el personal técnico y operativo y la clientela de la
empresa.
1.7. Recursos
Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de
producción se pueden clasificar en recursos: humanos, financieros, físicos y
tecnológicos.
1.7.1. Recursos humanos
Las personas, el factor humano, proporcionan la mano de obra, la fuerza de
trabajo intelectual y física, el capital humano que requieren las organizaciones.
Por su ubicación dentro de la estructura interna, el recurso humano se clasifica
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
92
en: personal directivo y personal dirigido. El estudio administrativo de este
factor ha dado lugar a un área prioritaria de apoyo a la producción, que es la
administración de personal, las relaciones industriales
o la gerencia de
recursos humanos que comprende las funciones de selección, evaluación,
capacitación, desarrollo del talento, compensación y retiro. El trabajo humano
puede apoyarse en el cerebro, los músculos, los miembros, los métodos, las
herramientas y las máquinas. Constituye un factor complejo, ya que abarca
múltiples dimensiones:

Técnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.

Económica: el trabajo
orienta a la producción racional de bienes y
servicios y genera un salario o contraprestación.

Fisiológica: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencias físicas en
el largo plazo. Por ello, es necesario estudiar los movimientos y
posiciones repetitivas en la jornada normal de trabajador. Se puede
clasificar en trabajo individual -tareas y funciones a nivel de cargo-. y
trabajo de grupo actividades coordinadas-.
1.7.2. Recursos Financieros
Constituyen la capacidad de inversión total de la organización, sus activos, sus
bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el análisis del
comportamiento financiero. Toda organización debe analizar racionalmente la
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Colombia”).
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forma más favorable de consecución de fondos, de acuerdo con el costo o tasa
de interés, la rentabilidad esperada del capital y la dinámica del mercado
financiero o de capitales. La administración financiera ha desarrollado un
conjunto de conceptos y técnicas aplicables en la programación y evaluación
del rendimiento del capital invertido a corto, mediano y largo plazo. El
surgimiento del capitalismo financiero y la expansión de los mercados
acentuaron el proceso de concentración del capital. El incremento del potencial
de recurso financiero, a través de la figura de la sociedad por acciones, ha sido
uno de los factores clave en la expansión de la gran empresa desde el final del
siglo pasado. El análisis financiero horizontal o dinámico evalúa el
comportamiento financiero de la organización en diferentes períodos.
De las técnicas desarrolladas por la administración financiera, las más
utilizadas en el análisis de inversión, programación y control del factor
financiero son: punto de equilibrio, origen o fuentes de aplicación de fondos,
presupuestos, índices de sensibilidad de rendimientos, sistema “Du Pont” de
control financiero (relaciona las razones de actividad y el margen de beneficio
sobre las ventas). El análisis del valor presente neto implica que, para ser
racionalmente aceptado, debe valer más que su costo. El análisis de la
información financiera mínima de la organización se origina en el estado de
ingresos y egresos – estado de pérdidas o ganancias – y en el balance general
que en las organizaciones modernas se realiza a través de un proceso de
información contable totalmente sistematizado.
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94
1.7.3. Recursos Físicos
Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la
producción: máquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehículos, etc.
La teoría clásica de la administración, con su enfoque de ingeniería y eficiencia,
desarrolló un conjunto de técnicas para la administración de los recursos
físicos: técnicas para análisis de la planta, para la programación y control de
materiales y máquina, control de compras, almacenamiento y suministro de
materiales, control de inventarios. En la teoría contemporánea se han
desarrollado técnicas cuantitativas, como la programación lineal y la
investigación operativa, que se utilizan con el apoyo de los computadores.
1.7.4. Recursos tecnológicos o capacidad tecnológica
Es un conjunto de instrumentos y métodos que crea, adapta y aplica cada
organización en sus procesos de producción, ya sea de bienes o de servicios y
que también constituyen una mercancía en el sentido de que se puede
intercambiar, vender o comprar.
La tecnología se clasifica en:

Hardware, o tecnología dura o física, se refiere a las máquinas y
herramientas.
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Colombia”).

95
Software, o tecnología blanda, se refiere al conocimiento técnico a los
métodos,
procedimientos,
manuales,
patentes,
planos,
gráficos,
asistencia técnica, aplicable a la producción.

Tecnología gerencial o administrativa, conjunto de técnicas de gerencia.
La tesis de Ricardo D. sostiene
que el que el desarrollo tecnológico o el
proceso técnico (o sea, la introducción de nuevas máquinas) “(…) se traduce
en la disminución de los costos de producción” (Ricardo D., 1959: 77): se ha
confirmado en la sociedad industrial moderna. La innovación de maquinaria
mejora la eficiencia en la producción y favorece una mayor acumulación de
capital. Esta tesis es ampliada por Schumpeter, quien escribió: “La
competencia que contará de veras será la de los bienes nuevos la de las
técnicas nuevas. Esta competencia traerá consigo una ventaja decisiva en
coste y calidad y afectará, no solamente al margen de
beneficios y a las
cantidades producidas por las empresas, sino también a sus cimientos y a su
misma existencia” (Schumpeter, J., 1939: 92).
En la práctica administrativa de las grandes corporaciones multinacionales, el
desarrollo tecnológico es un factor crítico: una parte significativa de sus
utilidades se invierte en la investigación para la innovación tecnológica, hecho
que ha sido determinante en su expansión. La teoría contemporánea de la
administración ha estudiado el factor tecnológico en relación con el sistema
administrativo, y la estructura y la productividad. En la estructura interna de las
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
corporaciones
se
han
incorporado
nuevas
unidades
organizacionales
especializadas en la administración de este factor, entre otros las unidades de
investigación y desarrollo. En los países industrializados el proceso de
investigación e innovación tecnológica es un resultado de la fuerza sinérgica
producida por el llamado triángulo del desarrollo: universidades, empresas
grandes y Estado. Así lo destaca Servan S., (1969), quien afirma que la espiral
del progreso se debe a la creciente penetración tecnológica y asociación de la
gran empresa, la universidad y el gobierno.
Conjuntamente, los centros y los industriales definen los programas de
capacitación, las estrategias, el equipo de trabajo y el material; los asociados
pueden conservar el informe de los proyectos y las investigaciones, y estas
últimas pueden conducir a tesis doctorales. El desarrollo de nuevas tecnologías
requiere de la inversión e investigación para crear, adaptar nuevas máquinas,
nuevas técnicas de producción, nuevas unidades tecnológicas (piezas diseñas
con la información completa y detallada de todas sus normas y parámetros
para su fabricación) y nuevos métodos de gestión.
Las unidades tecnológicas son un medio por el cual las empresas que
investigan e innovan transfieren venden tecnología a los fabricantes,
asegurando la calidad de las normas en la competencia internacional.
En América Latina la inversión en Investigación y tecnología ha sido precaria.
Al respecto, Galeano afirma: “(…) a Bacon le gusta decir: el conocimiento es
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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poder, y desde entonces se supo que no le faltaba razón. La ciencia universal
poco tiene de universal; está objetivamente confinada tras los límites de las
naciones avanzadas. América Latina no aplica en su propio beneficio los
resultados de la investigación científica, por la sencilla razón de que no tiene
ninguna, y en consecuencia se condena a padecer la tecnología de los
poderosos, que castiga y desplaza las materias primas naturales pero no es
capaz de crear una tecnología propia para sustentar y defender su propio
desarrollo” (Galeano, E., 1976: 383).
El proceso de modernización requiere de la selección de industrias de
tecnología de punta, sector clave del desarrollo industrial que cumplen con un
papel estratégico en el desarrollo tecnológico, como es el caso de las áreas de
microelectrónica y semiconductores, biotecnología y bioingeniería y nuevos
materiales. Brasil, México, Venezuela y Colombia han escogido el sector de la
industria de insumos petroleros como sector de punta.
En Colombia los dos productos que tienen más ventajas comparativas son el
petróleo y el café; aún no se han puesto a la altura en el nivel de tecnología
adecuado para generar valor agregado y lograr exportar productos procesados
y derivados. Después de más de un siglo de inventado el automóvil, ni en el
país, ni en América Latina se ha podido aún fabricar un auto competitivo en el
mercado mundial, como lograron recientemente los países del sudeste asiático,
con menos recursos físicos que Colombia.
98
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
1.7.5. Estructura externa o interacción con el entorno
Las condiciones de la estructura social global, económica y política, determinan
las variables externas o del contexto con el cual debe interactuar
dinámicamente la administración de las organizaciones. El nuevo supuesto
central es que el ambiente cambia permanentemente y que esos cambios
afectan las posibilidades de desarrollo de las organizaciones. Esos cambios se
evalúan a través de la observación del comportamiento y proyección de una
serie de variables no controlables directamente por la gerencia, pero con las
cuales deben interactuar. Ejemplo de ellas son las condiciones de
modernización de la industria, la competitividad y demandas del mercado
mundial y local, la ideología, las políticas gubernamentales, las presiones de
los organismos y grupos internaciones, los acuerdos de los gremios y
asociaciones, el andamiaje jurídico, la cultura, los valores y pautas de
comportamiento
social
impuestas
por
las
instituciones,
los
cambios
demográficos, la disponibilidad de recursos y las condiciones de ambiente
físico.
1.8. Teorías administrativas
1.8.1. Surgimiento de la teoría administrativa
Las organizaciones han evolucionado con la estructura social global o con el
modo de producción social; los sistemas administrativos han evolucionado con
las organizaciones. Cada estructura social -primitiva, feudal, capitalista,
socialista- ha dado lugar a organizaciones típicas, con sus sistemas propios de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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administración
y
producción.
El
conocimiento
administrativo
se
99
ha
sistematizado tan sólo en el presente siglo, debido especialmente a las
necesidades del desarrollo de la gran empresa industrial, como una de las
consecuencias del desarrollo del sistema de producción capitalista. Las formas
básicas de administración han evolucionado así:
a) Tradicional o empírica
Se refiere a formas de administración de las organizaciones tradicionales,
como el Ejército y la Iglesia, que no obedecen a criterios teóricos, con
estructura personalizada o familiar, sin precisión de funciones o de cargos,
ausencia de normas, énfasis en lealtad a las personas y sin proceso
administrativo sistematizado.
b) Participativa, democrática u orgánica (1930 en adelante)
Se refiere al sistema de administración con estructura formal e informal que en
las decisiones consulta a todos los miembros. El principal expositor de esta
perspectiva es Douglas McGregor (1981) con la denominada teoría Y. Con las
técnicas de control y círculos de calidad total, este enfoque se ha fortalecido.
Una variante de este sistema es la administración de autogestión, que se
caracteriza porque los miembros de la organización participan en las
decisiones, en la distribución de utilidades y son propietarios de los recursos.
100
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
Un caso representativo e interesante es el del Grupo Cooperativo de
Mondragón, en España, experimento iniciado en 1956 por los vascos con
grandes resultados, ya que esta organización cuenta en la actualidad con más
de 22.500 trabajadores propietarios, una estructura compleja con industria
diversificada, unidad de investigación y desarrollo, y su propio banco. Otros
países en donde este modelo ha funcionando son Israel, la antigua Yugoslavia,
Suecia y Francia. En los Estados Socialistas se dio una estructura de
administración centralizada y burocrática, con un enfoque de planeación de
largo plazo liderado por la Unión Soviética hasta 1989.
c) Sistémica o de enfoque de sistema abierto (1940 en adelante)
Este enfoque de administración se orienta por los criterios de sistema abierto,
de ajuste y adaptación de la estructura de acuerdo con la evolución de
variables estratégicas del ambiente, cuenta con sistemas de planeación y
control estratégico, énfasis en los sistemas modernos de información y
comunicación. Al terminar el siglo XIX se destaca el gran crecimiento de las
empresas
industriales
y financieras
en
una
sociedad
que
favorecía
abiertamente la libre empresa. La sociedad anónima, aprovechando las
innovaciones tecnológicas que trajo la segunda revolución industrial y el
desarrollo del sistema financiero, se consolidó a partir de un sistema de
administración tradicional, empírico, de corte personalista y mecanicista que
debió cambiar por un sistema moderno de administración orientado por la idea
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
101
de productividad centrada en el “management”. El Estado liberal, “gendarme”,
se caracterizaba por tener un sistema de administración clientelista, nepotista o
de “spoil system”, caso específico de Estados Unidos, Inglaterra, Alemania,
Francia, España e Italia.
Después de la gran depresión de los años treinta, se da el gran cambio de una
política liberal a una neoliberal de Estado intervencionista, que paulatinamente
modernizan su sistema de administración clientelista hacia un sistema de
administración burocrático técnico.
Los resultados de la Segunda Guerra Mundial llevaron a los países
desarrollados industrialmente a otro oleaje tecnológico, a grandes inversiones
de expansión, a la consolidación de la gran corporación o empresa
multinacional y al desarrollo de sus sistemas de administración. Después del
período de la segunda posguerra se consolidó y desarrolló un sistema de
administración tecnocrático, estratégico y participativo, centrado en la
motivación alrededor del desarrollo del talento de los individuos.
1.8.2. Evolución de las ideas de administración tradicional
Desde muchos siglos antes de Cristo, la civilización china logró una evolución
sostenida y contó con un desarrollo tecnológico muy avanzado para la época.
Descubrieron y aplicaron métodos para la fabricación de porcelana, cerca de
1000 A. de C., de hierro colado hacia el 500 A. de C., de pólvora hacia el 1100
después de C., de bronce hacia 1200 y utilizaron la imprenta hacia 1250.
Viajeros como Marco Polo en el siglo XIII
Occidente esos inventos.
se encargaron de divulgar en
102
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Colombia”).
A continuación (Figura 5), se describen los antecedentes históricos más
relevantes para el desarrollo de la teoría de la administración, se señalan las
principales ideas administrativas en torno a las civilizaciones antiguas, al modo
de producción feudal y al período de transición de éste a la estructura social
capitalista.
ADMINISTRACIÓN
TRADICIONAL
Periodos
TEORÍA DE LA GERENCIA O DEL
“MANAGEMENT”
1930-hoy
1880-1930
Anterior a 1880
Pensamiento tradicional
Gerencia clásica
mecanicista








Taylorista
Fayolista
Burocrático
Mecanicista
Gerencia por
Tarea
Gerencia
contemporánea
participativa, sistemas
Características

Sistemas

administrativos

imperantes




Organizaciones 
dominantes





Método de
Investigación

Artesanal
Medieval
Clientelista
Mecanicista






La tribu
El estado

absolutista

El ejército

La Iglesia

EL taller

La fábrica
La empresa familiar

El estado liberal

La sociedad 
anónima

Organización 
industrial











Empírico
Cartesiano
Positivista
Gerencia por
objetivos
Gerencia
estratégica
Tecnocrático
Participativo
De autogestión
El estado neoliberal.
Organizaciones de
servicios
La gran corporación
o empresa
multinacional
ONG
Axiomático
Conductista
Estructural
funcionalista
Sistémico complejo
Figura 5. Evolución de las organizaciones y los sistemas de administración.
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103
Algunas de las ideas administrativas destacadas que tuvieron lugar en
organizaciones tradicionales en las civilizaciones antiguas, son las siguientes:
a) En el antiguo Egipto (5000 a 525 antes de J.C.)
En esta época se identificaron aspectos importantes de la administración como
la planeación, la organización, la delegación y el control. 2000 antes de J.C.
aplicaron la relación de consultoría o de staff.
b) En Babilonia (2000 a 1700 antes de J.C.)
Se emplearon normas y procedimientos por escrito para efectuar el control, se
aplicó la norma de que la responsabilidad es intransferible y la idea de salario
mínimo.
c) En la estructura social esclavista
Época en la que llama la atención la Gran Pirámide de base cuadrada, con 230
m de lado y 1247 m de alto, una de las siete maravillas del mundo antiguo,
conformada por 2.300.000 piedras, cada una con un peso promedio de 2.5
toneladas. Fue construida empleando 100 mil obreros y aplicó una
administración con elementos
de
planeación,
coordinación y control de recursos humanos y físicos.
autoridad, delegación,
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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
d) En China durante el imperio de Tai Chai (1753 – 1721) antes de J. C)
Se aplicó la organización con relaciones de asesoría, la idea de incentivos en el
trabajo y la necesidad de aplicar un sistema, modelo o método estándar en la
producción (George, C., l972). Acerca de la relación entre estructura y
estrategia, “La estructura depende de la estrategia y ésta se determina de
acuerdo con las eventualidades” (Wu, Sun, 1992: 31).
e) En Grecia (500 antes de J.C.)
Se mencionan experiencias de la actividad administrativa con relación al
gobierno y al ejército. Sócrates, 400 años antes de J.C., enunció el principio de
la universalidad de la administración, destacó que las responsabilidades del
personal directivo son similares, independiente de la posición dentro de la
estructura jerárquica; por ejemplo, un buen general debe seleccionar
adecuadamente a sus subordinados, exigir y lograr un desempeño satisfactorio
de cada uno de ellos, castigando a los incompetentes y reconociendo o
recompensando a los competentes.
Platón, en su obra La República, se refiere a las ventajas de la especialización
y división del trabajo. "¿Qué es mejor, que cada uno se dedique a diversos
oficios o que se limite al suyo? Debe limitarse al suyo. Se hace más, mejor y
con facilidad cuando se realiza una sola actividad de acuerdo con la propia
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
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capacidad y en el momento indicado. No debe sorprender que las cosas se
hagan mejor en las grandes ciudades que en las pequeñas. En éstas, un solo
artesano hace camas, puertas, arados, mesas (…) En las grandes (…) un
hombre puede sostenerse con una sola ocupación (…) Uno vive haciendo
zapatos de hombre, otro los hace de mujer, uno se mantiene cosiendo suelas y
otro cortando el cuero (…) Aquel que se dedica a una tarea tan especializada
debe sobresalir en ella" (Platón, 1972: 782).
f) En Roma (175 antes de J.C.)
La excelente organización militar de los romanos, el sistema de selección, de
entrenamiento, con capacidad de movilización muy rápida y eficiente permite
deducir su gran capacidad administrativa.
g) Rediseño de estructura en una organización tradicional religiosa.
Los hebreos, de acuerdo con La Biblia, en el libro del Éxodo describen una
experiencia administrativa importante de Moisés en la conducción de su
pueblo: "(…) se sentó Moisés a juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo delante de
él desde la mañana hasta la tarde (…) Jetro, suegro de Moisés dijo: ‘¿por qué
te sientas tú solo, y todo el pueblo está delante de ti desde la mañana hasta la
tarde? Y Moisés respondió: Porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios:
cuando tienen negocios, vienen a mí, y yo juzgo entre el uno y el otro y declaro
las ordenanzas de Dios y sus leyes. Entonces el suegro de Moisés le dijo: no
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
haces bien, desfallecerás tú y también este pueblo que está contigo; porque el
negocio es demasiado pesado para ti, no podrás hacerlo tú solo; yo te
aconsejaré: Somete tú los negocios a Dios y enseña a ellos las ordenanzas y
las leyes y muéstrales el camino por donde anden y lo que han de hacer;
además, escoge de entre todo el pueblo varones de virtud, que aborrezcan la
avaricia, y constituirás a estos jefes sobre mil, sobre ciento, sobre cincuenta y
sobre diez. Ellos juzgarán al pueblo en todo el tiempo y todo negocio grave lo
traerán a ti, y ellos juzgarán todo negocio pequeño. Si esto hicieras, tú podrás
persistir y todo este pueblo se irá también en paz a su hogar". (Éxodo, Cáp. 18
v.13).
La representación de la estructura inicial, sería así:
Moisés
Pueblo
Figura 6. Estructura inicial del Éxodo.
En el texto bíblico se narra una situación inicial de exagerada centralización,
concentración, desorganización, producto de la cual Jetro debió esperar todo
un día en una fila para verse con Moisés. Jetro asesoró una reorganización
que el líder puso en práctica. En el pasaje bíblico citado se pueden identificar
elementos de administración tradicional, feudal y algún principio incipientes, de
administración moderna, racional, con respecto a los procesos de planeación,
organización y control.
h) Ideas administrativas destacadas en la estructura social feudal
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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Durante el período de producción feudal, el Estado y la Iglesia detentaban el
poder; el taller y la fábrica eran las organizaciones que en forma incipiente
desarrollaban la industria. La estructura social básica está conformada por el
rey, el duque, el conde, el señor feudal y los siervos, bajo el dominio de la clase
terrateniente y del clero. En esta estructura se consolidaron las siguientes
formas de organización: autoritaria, nepotista y clientelista, la Iglesia con un
sistema de administración feudal, el Ejército con un sistema de administración
autoritario y jerárquico piramidal, los feudos o grandes haciendas con métodos
arcaicos y penalizados de dirección y producción agropecuaria, el taller
artesanal con un sistema de administración artesanal y, hacia el final del
período, la fábrica textil con un sistema de administración mecanicista. En este
período se inició el desarrollo de la producción artesanal a través de la
organización familiar típica de la época: el taller artesanal, con una estructura
interna conformada por el maestro (director, dueño de los medios de
producción), los oficiales, un nivel de jornaleros y uno de aprendices.
En el siglo XV, florentinos y los orfebres en Londres constituyeron guildas o
gremios de artesanos que acordaban y fijaban los precios de sus productos, los
jornales y los precios para la compra de materias primas. De este período
sobresalen los siguientes hechos administrativos:
1) En Venecia, en 1426, el aumento del poder marítimo y de las relaciones
comerciales obligaron a esta ciudad a crear su propio astillero
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
gubernamental y aplicar las técnicas de línea de montaje en la
producción, de selección, capacitación, incentivos, evaluación de
personal y control de costos.
2) En 1494 el fraile Franciscano Lucas Pacioli publicó un trabajo sobre la
contabilidad por parte doble y control administrativo, en donde
recomienda estudiar la experiencia de Venecia en el campo de la
administración y el control.
3) En Italia, hacia 1520, Incola Bernardo de Maquiavelo escribió dos obras
importantes: El Príncipe y Discursos sobre la Primera Década de Tito
Livio, en donde analiza las principales características de una dirección
racional de Estado. En el Príncipe se refiere a la necesidad de una
administración racional, centrada en los objetivos y resultados,
fundamento de la función directiva de la planeación y la primicia de los
fines políticos sobre los medios.
Este autor emplea el concepto de
Estado en su acepción moderna de organización social cohesionada a
través de unos fines y unas normas; destaca las ventajas de una
estructura de autoridad por consenso, la conciencia nacional, la
centralización del poder, la formación cualificada de los dirigentes y la
necesidad de que los dirigentes inspiren a su pueblo metas más
elevadas.
La ampliación de los mercados, el surgimiento de las grandes ciudades, los
grandes cambios ideológicos y técnicos de los siglos XVI y XVII y la expansión
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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de las organizaciones de negocios, crearon las condiciones para el surgimiento
del capitalismo.
i) Ideas administrativas durante la transición del feudalismo al capitalismo
Hasta el siglo XVI y buena parte del XVII tuvo gran credibilidad la sentencia de
la Biblia: "Es más fácil que un camello pase por el ojo de una aguja, que un rico
entre en el reino de lo cielos". Los principales teólogos de la Iglesia, como
Santo Tomás de Aquino, no estaban de acuerdo con promover una actitud
favorable hacia la acumulación de capital y aprovechaban su posición religiosa
para advertir: “De qué le vale a un hombre ganar el mundo entero si pierde su
alma”. Con las ideas nuevas defendidas por la reforma religiosa impulsada por
Martín Lutero y Juan Calvino, el protestantismo vino a cuestionar esos dogmas.
Weber, en la Ética del Protestantismo y el Espíritu del Capitalismo, señala: "El
Dios del calvinismo pedía a sus creyentes no buenas obras aisladas, sino una
buena vida de obras entrelazadas en un sistema unificado. Ahí no había lugar
para el muy humano ciclo católico de
pecado, arrepentimiento, expiación,
liberación, a todo lo cual seguía un nuevo pecado. Tampoco había ningún
equilibrio de mérito para una vida como un todo que pudiera ajustarse por
castigos temporales o por las dos gracia de las iglesias” (Weber, Max, 1997:
78).
110
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
En el siglo XVII, llamado el siglo de las luces, de la Razón, del Enciclopedismo,
de la Ilustración, se destacaron grandes pensadores en Francia, como Voltaire,
John Locke, Jean Jacques Rousseau, Montesquieu, Diderot, D’Alembert,
Condillac y otros; se dio un gran movimiento ideológico que vino a orientar el
pensamiento liberal de la sociedad en los siglos XVIII, XIX y XX. Las obras de
Locke y Rousseau cuestionaron los derechos de origen divino de los reyes y la
autoridad, del señor feudal sobre su servidumbre; a cambio de estas fuentes de
autoridad proponían el gobierno basado en las leyes de la razón y el principio
de la libertad.
Esta nueva ideología vino a favorecer la libre empresa, la especialización del
trabajo, el aumento de la capacidad de producción, la concentración de capital,
el desarrollo de la tecnología, el crecimiento de las empresas y las nuevas
experiencias administrativas.
La especialización del trabajo fue una consecuencia del surgimiento del
intermediario o comerciante que vino a dividir el trabajo de maestro artesano
fabricante, quien hasta ese momento, además de las funciones de ser
fabricante, era patrono porque dirigía jornaleros y aprendices, era capataz
porque debía supervisar el trabajo de éstos, era comprador porque tenía que
buscar y adquirir la materia prima y tendero porque tenía que vender los
artículos terminados. El intermediario o comerciante se especializó en estas
dos últimas actividades y de ellas liberó al artesano. William Petty, en el siglo
XVI, destacó este hecho mostrando su independencia en la eficiencia o menos
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
111
costos de producción. Al respecto, escribió: "El paño es más barato cuando uno
carda, otro hila otro teje, otro estira, otro ajusta, otro prensa y embala, que
cuando todas estas operaciones son realizadas toscamente por la misma
mano" (Petty, W. 1936: 131).
Casi un siglo más tarde, en 1775, Adam Smith, en La
Riqueza de las
Naciones, señala que la especialización del trabajo está condicionada “por la
extensión del poder, o, en otras palabras, por la extensión del mercado” (Smith,
A., 1995: 45). Afirmó que la división del trabajo especializado es el más grande
progreso de la humanidad en el poder productivo del trabajo; en su conocido
ejemplo de la manufacturada de alfileres, establece que por los efectos de la
especialización cada obrero incrementó su producción, en promedio, de 20 a
4.800 unidades por día. El autor analiza que la división del trabajo nace de tres
circunstancias diferentes: "De la mayor destreza de cada operario particular,
del ahorro de tiempo que comúnmente se pierde en pasar de una operación a
otra de distinta especie y por último, de la invención de un número grande de
máquinas que facilitan y abrevian el trabajo, habilitando a un hombre para
hacer la labor de muchos" (Smith, A., 1995: 47).
j) Fortalecimiento del estado liberal en los siglos XVIII y XIX de la empresa
privada.
En Inglaterra a principios del siglo XVIII, durante la dinastía de los Hannover, se
dividió el poder del estado absolutista: de la Corona se escindió un nuevo
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
órgano constitucional, el gobierno, conformado por un primer ministro y unos
ministros; el parlamento se especializó en la función legislativa y consolidó este
poder. La administración pública quedó ubicada como el aparato administrativo
del “Estado gobierno” o del “Estado poder ejecutivo”, lo cual se ha aceptado
formalmente. En los Estados Unidos, en 1787, y con la revolución en Francia,
en 1789, estos dos países se acogieron a una constitución para conformar un
estado de derecho común, aplicando el criterio de la tridivisión del poder en la
conformación de su estructura.
Durante el siglo XIX el Estado Liberal o “gendarme”, con su política de laissez
faire o de libre empresa, la dirección de la burguesía industrial o clase industrial
capitalista creció y se consolidó. Este hecho estimuló el estudio de su
comportamiento por parte de los teóricos de la Ciencia Política, la Economía, el
Derecho y la Administración. En esta última disciplina se presentó una mayor
especialización con el surgimiento del “Derecho Administrativo en Francia, Italia
y España”, países en los cuales durante el siglo pasado el concepto de “la
administración” o de “ciencia administrativa” significaba exclusivamente
“administración del Estado” o “administración pública”, la ciencia del gobierno,
el “derecho administrativo” (Sainz de A. P., 1982). En Alemania, durante el
reinado de Federico Guillermo de Prusia, en el siglo XVIII se inició el
movimiento “cameralista” que promovió una ciencia de la administración
fundamentada en la economía y en la racionalización de los recursos del
Estado, con la idea de que sus técnicas de planeación y control eficientes en la
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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administración pública eran también para la administración de empresas
privadas.
k) Primera revolución industrial y el desarrollo tecnológico a fines del siglo
XVIII.
Hacia 1780 tuvo lugar el gran evento de la primera revolución industrial, la
revolución del vapor, el carbón y el hierro. Un gran avance tecnológico se
presentó al final de aquel siglo por innovaciones en las maquinas –hardware o
tecnología dura- y en los métodos de producción
–software
o tecnología
blanda-. En Inglaterra en el sector agrario se dio un gran cambio en la
capacidad de producción: con algunas excepciones, el método de siembra
tradicional consistía en esparcir las semillas a mano, dejando la tierra en
barbecho uno de cada dos años; con la invención de las maquinas
sembradoras en el siglo XVII y su perfeccionamiento por Jethro Tull en 1733,
William Ellis en 1745 y Cook en 1782, aumentó la productividad, bajando los
costos de producción y aumentando al doble el rendimiento por acre (0,4047
hectáreas).
La máquina de hilar y el invento de la lanzadera del inglés John Kay, patentada
en 1733 y comercializada en 1770, permitieron duplicar la capacidad de
producción de las fábricas textiles; con la invención del telar mecánico se
provocó una gran expansión de la industria y del comercio textil. En los medios
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
de transporte se dio un gran cambio: de caminos y aguas navegables con
fuentes de energía humana mediante remos y vela para aprovechar los vientos,
se pasó a utilizar otra fuente de energía: el vapor. La primera máquina de vapor
aplicable en la producción fue construida en 1712 por Newcomen, herrero
británico de Dormouth, cerca de Dudley Castle. Esta máquina fue rediseñada
en 1765 por el ingeniero británico James Watt (1736-1819) y perfeccionada por
él en forma definitiva de 1783.
En tierra, desde el siglo XVI se había intentado mejorar la eficiencia del
transporte de materiales y minerales con vías de carriles de madera y luego de
ferrocarriles sobre los cuales se colocaban carros o vagonetas para ser tirados
por caballos. Por efecto de las guerras napoleónicas la alimentación del
ganado se hizo más costosa y esto demandó el vapor como nueva fuente de
energía. Mediante la mejora de las vías, la construcción de canales, el invento
de la máquina de vapor, la innovación del buque de vapor –con el aporte
principal de 1813 del norteamericano Robert Fulton-, y el desarrollo del
ferrocarril con la utilización comercial de las locomotoras de vapor construidas
por los ingenieros de minas Richard Trevithick en 1808 y George Stephenson
en 1825, se dio un gran salto.
En 1829 se importó de Inglaterra la primera locomotora a Estado Unidos, en
donde en 1830 se tendieron cerca de 25 kilómetros de vías férreas. En 1859 el
francés Lenoir desarrolló el motor que funcionaba con la combustión de gas,
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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suprimiendo el precalentamiento, la caldera y reduciendo los costos de
combustible; su funcionamiento costaba la octava parte de lo que gastaba un
caballo. El carbón y las máquinas movidas por el vapor vinieron a marcar este
período.
l) Administración mecanicista y situación laboral en las fábricas del siglo
XIX
La administración que imperó en el siglo XIX fue mecanicista en el sentido de
que la prioridad eran las máquinas frente a los trabajadores.
Una excepción de este sistema de administración la constituyó el próspero
fabricante textil de Escocia Robert Owen (1771-1858), quien en 1813 publicó
un artículo en donde indicaba los buenos resultados que había logrado al
prestar atención especial a “las máquinas vitales” en sus propias fábricas,
destacando que la productividad del obrero estaba en relación con las
condiciones internas y externas del trabajo, con lo cual despertó algún interés
pero no lo suficiente como para que los empresarios de esa época se
motivaran y ejecutaran esas ideas de “socialismo utópico”. En ese momento 1813-, debido a las condiciones de desarrollo de la producción fabril en Europa
y Estados Unidos y a la estructura de pequeñas unidades de producción, su
libro no tuvo aplicación práctica.
En 1832 el matemático británico Charles Babbage (1792-1858), después de
haber analizado los métodos de producción de muchas fabricas y talleres
116
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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durante 10 años con el fin de estudiar las maquinas, sin proponérselo observó
los problemas de administración acerca de la organización, planeamiento,
producción, costos y ventas.
En su obra: On the Economy of. Machinery and Manufactures (Babbage, Ch.,
1977), estableció proposiciones sistemáticas de acuerdo con el supuesto de
que existían principios definidos de administración, considerando como el más
importante el de la división del trabajo, no solamente en el trabajo físico sino
también en el trabajo mental. El sistema de administración mecanicista del siglo
XIX exigía una disciplina férrea y jornadas de trabajo de 14 horas diarias en
condiciones infrahumanas.
En Estados Unidos la política esclavista imperó hasta 1865, no existía el
derecho a sindicalizarse y las máquinas eran más valoradas que la fuerza de
trabajo de los hombres. Una buena descripción en éste sentido la hace Leo
Huberman al respecto: no distinguían entre sus trabajadores y sus máquinas.
Claro que no es del todo cierta ésta afirmación. Las máquinas representaban
una inversión de dinero y los hombres no. Les preocupaba más, pues, el
bienestar de la máquina que el del obrero. Pagaban jornales tan bajos como
era posible. Como las mujeres y los niños podían atender las máquinas y se les
pagaba menos que a los hombres, se daba labor a mujeres y niños (Huberman,
L., 1995).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
117
El desarrollo del transporte potenció la producción, la capacidad de distribución,
la expansión de los mercados y el paso de la organización industrial fabril a la
organización de la gran empresa privada del siglo XIX: la sociedad anónima,
constituida por muchos propietarios o accionistas.
m) Condiciones socioeconómicas del surgimiento de la teoría clásica de
administración
La teoría de administración, del “management”
o de la gerencia es una
disciplina social que ha contribuido significativamente en el proceso de
modernización y productividad de la industria en el presente siglo.
Sus antecedentes inmediatos se relacionan con el período posterior a 1880,
con los siguientes cambios técnicos y socioeconómicos:

Desarrollo tecnológico, Segunda Revolución Industrial, 1880.

Expansión de los mercados.

Desarrollo del capital financiero y surgimiento de la sociedad anónima o
de la gran corporación.

Surgimiento de la teoría del “management”
y el desarrollo del
taylorismo.

Revolución en los niveles de productividad y eficiencia.
n) Segunda revolución industrial: innovaciones tecnológicas de 1880
118
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Hacia 1880 se inició el desplazamiento de Inglaterra como país hegemónico
mundial por parte de Estados Unidos.
La lucha por la conquista de nuevos mercados originó la necesidad de que la
gran empresa se viera obligada a promover un acelerado proceso de
innovación tecnológica, tanto en los procesos de producción como en el
proceso administrativo. Los resultados de la guerra entre los del Sur y los Norte
incidieron en este proceso que favoreció el apoyo decidido a la política de
industrialización, aprovechando la disponibilidad de mano de obra barata y el
mayor nivel de mecanización e invención de técnicas aplicadas a la producción
(en 1873 se perfeccionó el dínamo y se invento el motor de combustión
interna). En relación con el período 1880-1930
se identifican dos oleadas
tecnológicas: la de 1880 y la 1915.
Con la denominada “Segunda Revolución Industrial”, hacia 1880, se
revolucionó la comercialización de los motores de combustión de gasolina y la
electricidad; se sustituyó el vapor como principal fuente de energía; se empezó
a utilizar industrialmente el acero en lugar del hierro; se modernizaron las
comunicaciones; G. Bell, en 1876, contribuyó con el teléfono y Marconi con el
telégrafo sin hilos; en 1886 se tendieron cables submarinos entre América y
Europa. El transporte evolucionó, se perfeccionó el ferrocarril y mejoro el
transporte marítimo, se construyeron carreteras, se inicio la comercialización
del automóvil y el desarrollo de la aviación a principios del siglo XX, las
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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119
innovaciones en los medios de transporte y las comunicaciones, el desarrollo
del capital financiero, la ampliación del los mercados, la demanda de los bienes
fabricados en serie. El hallazgo del petróleo por Edwin Drake (1859) en
Titusville, Pensilvana, fue el inicio de un movimiento económico mundial que ha
repercutido hasta nuestros días. El esfuerzo de John Davidson Rockefeller, hijo
de un vendedor ambulante, quien en 1865 se dedicó a investigar cómo agregar
valor al petróleo, logró transformar el líquido pastoso y oscuro en aceite
lubricante y combustible para lámparas. En 1870 ya había creado la Standard
Oil Company, principal refinería en ese momento. Más tarde John Davidson
inició su carrera en el sector financiero y se ubicó en Nueva York, donde
sostuvo una larga lucha con el monopolio financiero liderado por John Pierpont
Morgan, uno de los conglomerados financieros más grandes del mundo.
La gerencia de las organizaciones industriales de gran tamaño dio gran
importancia a la investigación y al desarrollo de la inteligencia artificial o de las
máquinas
“inteligentes”,
logrando
innovaciones
significativas
en
los
procedimientos automáticos altamente especializados para masificar la
producción.
El sistema Taylor contribuyó significativamente con el desarrollo de la moderna
teoría de la gerencia. Desde el siglo XIX la gran corporación, la sociedad
anónima,
promovió
la
investigación,
las
innovaciones,
los
tecnológicos, proceso éste que a su vez incidió en la gran expansión.
cambios
120
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
En un informe sobre corporaciones, presentado en 1909 en Washington por
una comisión gubernamental de los Estados Unidos, se señala al respecto: “La
superioridad de los trust sobre sus competidores se basa en las grandes
proporciones de sus empresas y en su excelente instalación técnica. “El trust
del tabaco desde el momento mismo de su fundación consagró sus esfuerzos
en sustituir, en vasta escala, el trabajo manual por el trabajo mecánico. A fines
de 1906 fueron constituidas dos sociedades filiales con el único objeto de
adquirir patentes. Con este mismo objeto, el trust creó fundiciones, fábricas de
construcción de máquinas y talleres de reparación propios.
El trust del acero abona a sus ingenieros y obreros premios importantes por los
inventos susceptibles de elevar la técnica o reducir los gastos" (Lenin, V., 1972:
24). En 1915 se presentó la otra oleada de desarrollo tecnológico con las
innovaciones de posguerra originadas en la acción bélica y en su posterior
adaptación a la industria, los medios de transporte, la aviación y las
comunicaciones, permitiendo a la gran empresa llegar a un mercado mayor.
o) Expansión de los mercados
De la expansión de los mercados nacionales e internacionales nació el
progreso técnico que vino a masificar la producción. El crecimiento de la gran
empresa industrial y la posibilidad de exportar bienes y capital hacia países de
menor desarrollo permitió a Estados Unidos llegar a la hegemonía económica
mundial, desplazando a Inglaterra. M. Dobb afirma: "En los Estados Unidos, la
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
121
“frontera en expansión” con sus ricas posibilidades de inversión y de mercados
–y una reserva de fuerza de trabajo reforzada por la inmigración, así como por
el
gran
incremento
natural
de
la
población,
prestó
al
capitalismo
norteamericano, en el último cuarto del siglo XIX, una vitalidad que no podía
tener el capitalismo más viejo de Gran Bretaña (…) En Inglaterra poca duda
cabe de que fueron el renacimiento de la exportación de capitales y las
oportunidades que abría el nuevo imperialismo los factores esenciales de la
nueva fase de prosperidad entre 1896 y 1914" (Dobb, Maurice, 1976: 368).
Formalmente, los países industrializados promueven la política del libre
cambio; pero en realidad la divulgan oficialmente para que la apliquen los
países atrasados en el proceso de su industrialización, tanto que ellos practican
un comercio proteccionista, favorable a sus propios intereses. Halperin Donghi
observa en relación con la capacidad de inversión de las grandes empresas
industriales de los países desarrollados en el mercado latinoamericano:
"Algunas actividades primarias (sobre todo la minería,) que exigen desde el
comienzo considerables aportes de capital, pasan precozmente bajo el dominio
de las economías metropolitanas. La misma complejidad creciente de las
actividades vinculadas con transporte y comercialización multiplica la presencia
de esa economía en el área latinoamericana: no sólo los ferrocarriles; también
frigoríficos, silos de cereales e ingenios de azúcar pasan a ser, en medida
variable según las regiones, enclaves de la economía metropolitana en tierras
marginales; en particular, son las metrópolis de presencia más recientes las
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
que se lanzan más agresivamente a la conquista de las economías
dependientes" (Halperin D., Tulio, 1975: 281). La expansión económica de los
países industrializados requería de más territorio para la exportación de capitales
y para la ampliación de mercado externo, la lucha por la repartición del mercado
de
las neocolonias es considerada como una de las causas críticas que
desataron la primera y segunda guerras mundiales.
p) Desarrollo de la sociedad anónima y de la teoría de la administración
para la gran corporación
Una de las formas básicas de organización en el desarrollo del capital
financiero fue la compañía tenedora que posee las acciones necesarias para
financiar, dirigir las políticas fiscales y recibir dividendos, favoreciendo el
proceso de concentración del capital y el aumento de la producción. Ya desde
1600 se había presentado un primer intento de organización de la sociedad
anónima de la Compañía de las Indias Orientales que se inició como una
“compañía reglamentada”, hasta llegar después a constituirse en una compañía
por acciones. La creación de estas organizaciones fue un privilegio que el
monarca otorgaba por ley a unos pocos. Sin embargo, esta forma de
organización moderna solamente se vino a consolidar en 1807, mediante el
Código de Comercio Francés, que sirvió de modelo a muchos países y
formalizó la reglamentación de estas compañías y un mercado libre y
organizado a través de las bolsas de valores. La consolidación de la sociedad
anónima hacia 1880 en Estados Unidos, con el proceso de desarrollo industrial
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
123
que sobre paso la hegemonía industrial de Inglaterra, rompió con los sistemas
tradicionales de administración propiciando el desarrollo de la teoría de la
administración o del “management”.
La ideología liberal clásica favoreció la expansión de la gran empresa industrial
monopólica orientada por la racionalidad técnica de la eficiencia de los costos
de producción y según el criterio de los máximos beneficios, a lo cual
contribuyeron en el desarrollo tecnológico de la administración, los métodos de
producción, las máquinas y herramientas modernas, y el crecimiento de la
población. En el nivel sociocultural, Charles Darwin (1967) planteó, en El
Origen de las Especies, la supervivencia del más fuerte y el proceso de
evolución de las especies por selección natural, y contribuyó a reforzar los
valores del individualismo. La racionalidad del capitalismo indica como objeto
fundamental la maximización de las ganancias, propósito que va a favorecer la
consolidación de la estructura socioeconómica descrita y los valores que
sustentan la base ideológica de la empresa en el capitalismo: producir el
máximo para lograr el máximo beneficio del empresario, competitividad
económica.
En 1873 las bolsas de valores de Francfort, Londres, Paris, Viena y Nueva York
se destacaban en el mundo financiero. En ese año la bolsa de Viena quebró y
se presentó una ligera crisis del sistema financiero. Para 1880, la que señalaba
mayor crecimiento era la de Wad Street, hasta el punto que originó las primeras
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
leyes de control gubernamental para reglamentar los negocios bursátiles. La
sociedad anónima caracterizada por la posibilidad de constituir grandes capitales
a través de la figura de las acciones, fue lo que realmente llevó a un mayor nivel
de especialización y originó la nueva profesión de administrador y la necesidad
de una teoría de la administración. La naturaleza de la estructura de esta
organización está caracterizada por su gran tamaño, muchos propietarios que
conforman una asamblea de accionistas que eligen una junta de administración,
y ésta a su vez nombra a un presidente quien se apoya en su “staff” de
colaboradores para gerenciar la organización. Este proceso llevó inicialmente a
una buena parte de los ingenieros a los cargos de dirección y posteriormente a
la especialización de los administradores.
En 1880 se fundó en Estados Unidos la American Society of. Mechanical
Engineer, Asociación Norteamericana de Ingenieros Mecánicos, (ASME) que
vino a jugar un papel importante en la sistematización y desarrollo del
conocimiento administrativo. De acuerdo con Rudolf Hilferding (1973), la unión
del capital industrial con el capital bancario dio como resultado la expansión
del capital financiero que generó una gran disponibilidad de crédito para invertir
en la producción de la gran industria. Afirma, además, que la comprensión del
desarrollo capitalista no se puede concebir sin tener en cuenta la victoria de la
sociedad por acciones.
En 1913 se creó el sistema de Reserva Federal, promovido por el senador
Aldrich, pariente de John D. Rockefeller, acabando con el monopolio de la casa
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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Morgan y su Bankers Trust o "banco de bancos". Más tarde, John D.
Rockefeller, después de romper totalmente las relaciones con su hermano
William, se deshizo del First Nacional City y fundó el banco Equitable Trust. A
finales de los años veinte, ya era dueño del Chase National Bank. El desarrollo
de la sociedad anónima y del capital financiero permitió que las unidades de
producción se reagruparan -en un movimiento de integración horizontal y
vertical-, originando una gran acumulación y concentración del capital. A través
de este proceso financiero y de introducción de nuevas máquinas y métodos en
la producción industrial, surgió la gran empresa monopólica -carteles, trusts,
consorcios o conglomerados de tipo industrial y financiero, gran corporación,
sociedad anónima- y la teoría de la administración o del “manegement”.
q) Surgimiento de la teoría del “management” y desarrollo del taylorismo
(1880)
El “management” constituye un movimiento del conocimiento administrativo de la gran empresa de negocios que revolucionó la productividad.
La sociedad anónima requería una actividad gerencial delegada y
ejecutada por profesionales especializados desde el momento mismo en
que los propietarios o accionistas no podían participar directamente en su
dirección, como sucedía en las empresas familiares; por esta razón, a
través
de
una
organización
mediante
asamblea,
los
accionistas
conformaron la autoridad suprema con capacidad para aprobar los
estatutos de organización y delegar en una junta directiva el control de
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
gestión, de las finanzas y balances de la empresa. Con la sociedad
anónima consolidada, ya no fue posible que los propietarios,
poseedores de las acciones, administraran directamente sus negocios.
Así se produjo una mayor división del trabajo y la especialización de
nuevos profesionales, originando la nueva profesión de administrador de
negocios, apoyada en un conjunto de conocimientos modernos de
administración.
Ya en 1867, Marx se anticipaba a la consolidación de este proceso social y lo
analizaba así: "Al desarrollarse la cooperación en gran escala, este despotismo va
presentando sus formas peculiares y características: primero, tan pronto como su
capital alcanza un límite mínimo, a partir del cual comienza la verdadera
producción capitalista, el patrono se exime del trabajo manual; luego, confía la función
de vigilar directa y constantemente a los obreros aislados y a los grupos de obreros
a una categoría especial de obreros asalariados. Lo mismo que los ejércitos
militares, el ejército obrero puesto bajo el mando del mismo capital reclama toda
una serie de jefes (directores, gerentes, managers) y oficiales (inspectores, foremen,
overlookers, capataces, contramaestres) que durante el proceso del trabajo llevan
el mando en nombre del capital. La labor de alta dirección y vigilancia va
reduciéndose a su función específica y exclusiva" (Marx, C., 1975: 268).
Aproximadamente a partir de 1880, se dieron las condiciones económicas y
tecnológicas para que se iniciara el desarrollo formal del “management” o de la
teoría de la administración. Hasta este período, las condiciones de trabajo
predominantes eran: métodos empíricos de administración y de producción,
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
127
mano de obra no calificada, desempleo, una débil organización sindical, la
ausencia de normas básicas de legislación laboral, los salarios bajos, el
manejo irracional de los recursos debido a métodos arcaicos de planeación y
control adecuados para la fabricación en pequeños lotes, pero no para la
demanda de producción en masa.
Taylor hace énfasis en el sistema de gerencia científica como factor
determinante del nivel de productividad y eficiencia de las organizaciones. En
1881 el financista y empresario del sector siderúrgico de Filadelfia Joseph
Wharton donó 100.000 dólares a la Universidad de Pensilvania para que
fundara la primera institución universitaria para la enseñanza de la
Administración. En 1911 Frederick Taylor publicó su obra más importante: The
Principles of Scientific “management” (Principios de la Gerencia Científica
(Taylor, F., 1986) o Principios de la Administración Científica), en donde estudia
las causas de la baja productividad y propone una teoría del “management” para
remplazar los métodos empíricos de administración.
En el siglo XX, simultáneamente con el proceso de industrialización, ha
aumentado el número de profesionales vinculados a la gerencia de las
organizaciones modernas. A continuación (Figura 7) se puede apreciar el
crecimiento de la industria y del personal administrativo en Estados Unidos,
entre 1899 y 1947 (Moya, C., 1975).
128
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
INCREMENTO DE PERSONAL
ADMINISTRATIVO
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
17,7
16
15,2
13,6
10,2
7,2
0
5
10
15
20
Figura 7. Porcentaje de aumento del personal administrativo con relación al no
administrativo en Estados Unidos entre los años 1899 y 1947.
El análisis de la teoría administrativa con criterio de recontextualización debe
precisar las diferencias en las dimensiones de tiempo, espacio e innovación o de
evolución. En tal sentido es importante destacar que en Colombia durante los
años sesenta se dinamizó el proceso de inversión extranjera, surgieron las
corporaciones financieras y se crearon los primeros doce programas
universitarios
para
la
formación
de
administradores
profesionales.
Administración de Empresas fue la segunda carrera universitaria de mayor
demanda en el país, con 16.976 aspirantes inscritos en las pruebas de
exámenes de Estado en 1995 ICFES. (Instituto Colombiano para el Fomento
de la Educación Superior. ICFES, Estadísticas de Educación Superior, 1996)
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
129
Con el propósito de enfatizar la importancia que ha tenido la demanda del
programa de administración de empresa en Colombia en los últimos años, se
presentan los programas abiertos del año 2000 a 2006 según las estadísticas
anuales del Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior
(ICFES), (Figura 8):
AÑO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
ADMINISTRACIÓN
981
1,115
1,310
1,464
1,388
1,385
1,288
Figura 8. Número de inscritos en programas de administración, años 2000 2006
r) Revolución en los niveles de productividad y eficiencia
La productividad consiste en la relación entre el volumen de producción y los
recursos utilizados, en un período, con el propósito de aumentar la capacidad de
producción del trabajador en una unidad de tiempo. Eficiencia se refiere al objetivo
de producir más con menores costos. Hasta el siglo XIX el único factor para
incrementar la productividad era el trabajo más intenso. En la parte final de
este mismo siglo se acentúa el desarrollo y aplicación de dos tipos de tecnología:
una dura, con máquinas e inteligencia artificial, y la tecnología blanda, con
nuevos métodos de producción y técnicas modernas de gerencia. Mediante la
130
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
teoría administrativa se sistematizó conocimiento, que vino a incidir
directamente en el aumento de los niveles de producción, productividad y
eficiencia. Uno de los primeros economistas destacados en reconocer este
hecho fue Alfred Marshall (1880), en su obra Principios de Economía, en la cual
identificó la "organización" o la administración como un cuarto factor de
producción.
El taylorismo contribuyó con la sistematización de la teoría de la administración
como un movimiento en función de la productividad. El “management” se convirtió
en un nuevo factor de productividad y eficiencia. Mediante conocimiento
sistematizado de conceptos y métodos de dirección, planeación, organización y
control de recursos y resultados, las empresas aumentaron significativamente su
producción, inversión y expansión.
Antes de 1780, el crecimiento anual de la producción era inferior al 1%; después
de 1880, hasta 1930, aumentó entre el 2.5 y 3% anual. Después de la Segunda
Guerra Mundial habría de aumentar a promedios entre el 5 y el 10%.
La realidad empresarial en el área latinoamericana señala una situación
compleja en la
cual coexisten grandes ambigüedades de
atraso,
modernidad y posmodernidad. Al respecto, Kronfly, de la Universidad del
Valle, afirma: "Nuestra situación actual, no sólo en Colombia sino en varios
países latinoamericanos, es especialmente compleja y, en algunos casos,
profundamente conflictiva, paradojal, violenta y generalmente difícil de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
131
comprender a partir de esquemas convencionales (...). Ingresamos en la
modernidad cuando el resto del mundo avanzado ya ha entrado en la
postmodernidad. Nuestras jóvenes generaciones son hoy, por tanto, al mismo
tiempo modernas y postmodernas, aunque en medio de instituciones sociales y
políticas relativamente premodernas, y, sobre todo, padeciendo una pobreza
que los espíritus modernos ya no están dispuestos a soportar con la misma
resignación de otros tiempos" (Cruz K., F., 1990: 37).
En nuestro medio existen sistemas modernos de administración en las
empresas multinacionales, existen intentos de modernización administrativa
formal en las organizaciones del Estado y formas tradicionales y
heterogéneas de administración en las PYME (pequeñas y medianas empresas).
En trabajos de asesoría directos adelantados en pequeñas empresas en Bogotá
se ha comprobado el atraso administrativo y grandes problemas financieros y
tecnológicos, no obstante la gran capacidad creativa de los empresarios.
En un reciente estudio de PYME (Pequeñas Y Medianas Empresas) realizado por
el Departamento de Sociología de la Universidad Nacional de Colombia se
corrobora este hecho cuando se afirma que en las PYME se presentan formas
de administración tradicional mezcladas con algún grado de formas de
administración modernas. Partiendo de un total de 18 empresas investigadas,
“una grande, del sector automotriz y con 1200 empleados, y las otras medianas
y pequeñas”, (Anita Weiss: 1994) concluye que existe gran heterogeneidad en las
empresas colombianas en cuanto al tamaño, niveles técnicos y formas
132
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
organizativas: "En una misma empresa encontramos procesos de producción
con procesos automatizados y procesos totalmente manuales; una estructura
organizativa altamente burocratizada con relaciones tradicionales entre
empresarios y trabajadores; un marcado desfase entre procesos racionales
en la administración y el mantenimiento de formas rudimentarias en la
producción. A la vez que encontramos en la industria colombiana formas de producción precapitalistas y relaciones tradicionales, es claro cómo en los últimos 60
años han tomado fuerza en nuestro medio no sólo los procesos propios de la
revolución industrial, sino que se proyectan cada vez con más fuerza elementos
de la revolución científico-técnica, hoy predominantes a nivel mundial. Todo ello
para conformar una realidad compleja y llena de contradicciones" (Weiss, A., 1994:
36). Se encuentra, entonces, una teoría que lleva más de un siglo de evolución
y aplicación en países industrializados, que constituye un factor estratégico de
productividad y desarrollo, pero que está por adaptarse y aplicarse a las
condiciones socioculturales y de violencia en el medio empresarial heterogéneo
y en evolución de Colombia.
1.9. Teorías clásicas de la administración
1.9.1. Teoría clásica de Fayol
Con Fayol se desarrolla una teoría administrativa a partir del método positivista,
cuyos postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
133
organizaciones. Este autor combinó la formación académica y aplicó el método
positivista (Fayol, H., 1916) de Comité y racional de Descartes para desarrollar
un planteamiento teórico, así: el método recomendado por Auguste Comte con
el método positivo, por Claudio Bernard con el de método experimental y que
consideró como científico, apoyándose en los principios de Descartes. En este
sentido, el Administrador que se ocupa del cuerpo social tiene las mismas
preocupaciones que el médico que se ocupa del cuerpo humano. Es
asombroso que el método que conviene al médico, cuando se ocupa de los
individuos, convenga también al administrador que se ocupa de los cuerpos
sociales. Fayol coincide con Taylor en la búsqueda y aplicación de un método
cartesiano para el mejoramiento continuo. Según Fayol, el método cartesiano
consiste en: observar, recoger y clasificar los hechos, interpretados, realizar
experiencias si corresponde y extraer de todo este conjunto de estudios las
reglas que, con el impulso del jefe, entrarán en la práctica de los negocios.
Fayol se apresura a establecer que no basta conocer la definición del método;
se necesitan, además, aptitudes naturales que la experiencia perfecciona y
desarrolla.
El método positivista consiste en la aplicación mecánica del modelo de análisis
de las Ciencias Naturales a los fenómenos sociales; aplica el principio de
causalidad lineal: dada la causa A se genera el efecto B, para determinar
formalmente los límites de interacción del fenómeno. El inglés Roger Bacon
(1214-1294)
y,
luego,
Francis
Bacon
(1561-1626)
propusieron
la
sistematización de la observación y la experimentación: fueron los iniciadores
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
134
del método. Posteriormente el francés Áuguste Comte (1839), en su curso de
filosofía positiva, desarrolló el método para llegar al conocimiento científico, con
aparente neutralidad filosófica e ideológica, a partir de tres etapas sucesivas:
teológica o ficticia, metafísica o abstracta y positiva o científica. Las relaciones
de poder se fundamentan en la autoridad formal y lineal o piramidal, que parte
de la máxima autoridad centralizada mediante el criterio de "unidad de mando"
y de "subordinación del interés particular al interés general". Este último
"principio" puede leerse como: el interés del empresario debe primar sobre el
interés del trabajador o, también, el interés de quienes tienen el poder en las
organizaciones debe subordinar los intereses individuales.
a) Características técnicas del modelo administrativo propuesto por Fayol.
El modelo comprende tres aspectos básicos:

Aplicación del criterio de división del trabajo para establecer una
estructura básica de la empresa mediante "operaciones" o agrupación de
funciones básicas de las organizaciones.

Proceso administrativo o de gerencia, funciones básicas de los directivos
o "elementos de la administración”.

Formulación de criterios técnicos que deben orientar la actividad
administrativa o los "principios generales de administración".
b) Operaciones o estructura formal de las funciones de las organizaciones
Entre las operaciones se pueden mencionar:
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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
Administrativas
o
de
gerencia:
previsión,
mando,
135
organización,
coordinación y control.

Técnicas o de producción: fabricación, transformación de insumos.

Comerciales: compras, ventas, búsqueda de mercados, permutas.

Financieras: búsqueda y administración de capitales.

De contabilidad: registro de ingresos y egresos, inventarios, balances,
estadísticas, precio de costo.

Seguridad: protección de bienes y de personas.
Aunque, actualmente al “departamento comercial” se le denomina de
“Mercadeo”, en lugar de “departamento de seguridad”, existe el de “Personal” o
de “Relaciones Industriales”.
c) Elementos de administración o proceso administrativo
Se refiere a la sistematización de las funciones básicas de los directivos: prever,
organizar, mandar, coordinar, controlar (Figura 9).
Gerente: prevé,
organiza, manda,
coordina, controla.
ADMINISTRATIVA
TÉCNICA
COMERCIAL
FINANCIERA
CONTABLE
SEGURIDAD
Figura 9. Estructura de operaciones esenciales de la empresa.
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136
1) Prever –planear
Consiste en indagar o estudiar el porvenir. El análisis se concreta con la
elaboración del programa de acción, que abarca todas las funciones de la
empresa, la definición de objetivos a corto plazo –previsiones diarias,
semanales, mensuales- y a largo plazo. Según Fayol el programa de acción
debe reunir las características de: unidad, continuidad, flexibilidad y precisión.

Unidad: Los programas particulares de cada área (financiera, de
producción, comercial, etc.) deben estar integrados en un programa
único, que garantice el principio de “unidad de dirección”: “un solo jefe y
un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden a un
mismo fin”. Se refiere al primer principio de eficiencia enunciado por
Harrington Emerson (1975), ideal claramente definido u objetivo de
consenso, de cohesión.

Continuidad: debe garantizarse que no haya interrupción o intervalos de
tiempo entre la secuencia de los programas, independientemente de los
cambios o limitaciones de los directivos.

Flexibilidad: el programa debe ser suficientemente clásico para que
pueda adaptarse a las modificaciones que se considere conveniente
introducir.
Al
respecto,
afirma:
"Es
necesario
pensar
en
las
modificaciones incesantes que se operan en la situación técnica,
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comercial, financiera y social del mundo industrial en general y de la
empresa
en
particular
y
en
no
dejarse
sorprender
por
los
acontecimientos” (Fayol, H. 1916:50).

Precisión: el programa debe establecer con exactitud las líneas
directivas y operativas de acción.
Método de elaboración de un programa para una empresa
Fayol expone las fases o pasos de un ejemplo de elaboración de un programa
de acción general de una empresa minera y metalúrgica grande, el cual
comprende tres tipos de previsiones: anuales, decenales y especiales.

Se parte de un informe general -de evaluación y previsiones anuales o
presupuestos- sobre las operaciones y los resultados del ejercicio en el
período anterior en ventas, producción, finanzas, personal y economía. El
primer ejercicio de presupuesto anual es el más difícil, pero cada vez que
se renueva es más útil y fácil.

Posteriormente se elaboran las previsiones decenales -plan decenalque abarcan una década y en el primer año coinciden con las anuales,
precisando las diferencias a partir del segundo año, armonizando cada
año el plan anual con el plan decenal y rehaciendo cada cinco años las
previsiones decenales.
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138

Las previsiones especiales comprenden las operaciones que surgen de
improviso y aquellas que exceden el ciclo decenal, que ocasionan
modificaciones sensibles en las condiciones de la empresa.
El listado de materias o aspectos que son objeto de previsión o planeación en
cada área operativa son:

Administrativa: programa de acción, organización de personal, reclutamiento, mando, coordinación a través de reuniones, controles de
gestión.

Comercial: mercados, productos disponibles para la venta, clientes, precios
de venta.

Financiera: capital, depósitos, préstamos, amortizaciones, dividendos,
banqueros.

Activo circulante: provisiones, mercaderías, deudores, fondos líquidos.

Activo disponible: reservas y provisiones diversas.

Acreedores: salarios, proveedores, varios.

Contable: Balance, Ganancias y pérdidas, Estadística.

Seguridad: medidas tomadas contra los accidentes, sistema de vigilancia,
salud y sanidad, seguros.
Urwick, L.F. (1943), coronel inglés seguidor de Fayol, propuso identificar cuatro
fases de la función de planeación: investigación, previsión y planeamiento.
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139
2) Organizar
Es constituir el doble organismo: el cuerpo social y material. El organismo
material implica dotar a la empresa de los recursos físicos y financieros
necesarios para su funcionamiento: instalaciones, equipo, herramientas, materias
primas, capital financiero. El organismo social -estructura formal- tiene
elementos comunes y varía según el tamaño de la empresa, desde la
rudimentaria artesanal hasta "la empresa nacional con millones de individuos".
Las seis operaciones o funciones esenciales, ya descritas son los órganos o
miembros del cuerpo social.
La autoridad jerárquica presenta diferentes niveles de autoridad formal.
Recomienda la utilización de cuadros sinópticos o cartas de organización,
actualmente de organigramas o formas de representación gráfica de la
estructura formal, cuyo complemento explicativo es el manual de funciones. Se
refiere también a la necesidad de los directivos de apoyarse en un estado mayor
o consejeros especialistas para lograr el perfeccionamiento, pero no acepta la
idea de organización funcional que propone Taylor en la “dirección de talleres”
(shop management), ya que Fayol cree que para que funcione la organización
con un estado mayor debe aplicarse el principio de unidad de mando: los
subordinados deben recibir órdenes de un solo jefe.
3) Mandar
Es dirigir al personal, hacer que las órdenes se cumplan.
140
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4) Coordinar
Es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. El
mecanismo que recomienda para esta función es la realización de
reuniones periódicas, actualmente comités, con los jefes especialistas de
área, con el fin de integrar los objetivos y funciones de cada área operativa
con el objetivo general de la empresa.
5) Controlar
Es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes
dadas, realizar el seguimiento y evaluación del programa de acción adoptado. El
proceso administrativo se aplica sobre los recursos y en cada una de las áreas y
funciones operativas de la empresa: administrativa, técnica, financiera, comercial,
contable y de seguridad.
Es importante destacar que la función de planeación es el paso previo imprescindible
para la función de control gerencial. Luther Gulick (1937), uno de los principales
seguidores de Fayol, formalizó el acróstico POSDCORB para ampliar las funciones
básicas de los directivos o del proceso gerencial.
P
Planning: planear, establecer los objetivos.
O
Organize: organizar, conformar la estructura social.
S
Staffing: diseñar y administrar el programa de personal.
D
Directing: dirigir, mandar, hacer cumplir las órdenes.
CO
Coordinating: coordinar actividades y recursos.
R
Reporting: reportar, informar los resultados de la gestión.
B
Budgeting: presupuestar, elaborar, controlar los presupuestos.
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141
d) Principios generales de administración
Fayol propone catorce “principios”, leyes, reglas, criterios o recomendaciones
para el buen funcionamiento de la estructura social: división del trabajo,
autoridad, disciplina, unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación
de
los intereses particulares al interés general,
la
remuneración, la
centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, la iniciativa, y
la unión del personal.
Fayol precisa su concepto de principio: “Emplearé con preferencia la palabra
principios, desembarazándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni
absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión de medida. Casi
nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es
necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los
hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables”
(Fayol, H., 1993: 23).
De los principios planteados por Fayol, se destacan los directamente
relacionados con la estructura lineal o la organización lineal formal,
intensamente promovida por este autor: unidad de mando, autoridad,
centralización y división del trabajo. En la unidad de mando, los subordinados
deben recibir órdenes de un solo jefe, aspecto esencial de la organización lineal o
jerárquica militar, de gran importancia para el control porque con ella se evita la
dualidad de mando, una de las causas de ineficiencia administrativa. Fayol está
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de acuerdo con Taylor en que la organización lineal debe ser complementada
con el apoyo del estado mayor: "la ayuda de un núcleo de hombres que
dispongan de fuerzas físicas, de la pericia y del tiempo que pueda faltar al jefe",
es decir, órganos de staff o asesoría encargados de prestar los servicios de
consultoría (Fayol, H., 1923: 73).
Estas unidades asesoras se caracterizan porque no tienen autoridad lineal o
escalar y se encuentran en relación con un jefe de línea que decide si ejecuta o
no: para concluir, Fayol afirma que la doctrina administrativa se convierte en el
instrumento mediante el cual se ataca el burocratismo, la ineficiencia, para esto
se aplican los aspectos administrativos (planeación, organización, mando,
control) financieros, contables y jurídicos.
El modelo propuesto por Fayol coincide con el de Taylor en el análisis racional
de acuerdo con el método de Descartes, en la sistematización del proceso
administrativo en términos de las funciones directivas de planeación,
organización y control del trabajo y demás recursos, y en la búsqueda de
eficiencia -máxima
producción con mínimos costos, también enfatiza en la necesidad de diseñar una
estructura formal de la organización acorde con los criterios racionales de
división del trabajo, especialización, centralización de responsabilidades con
delegación supervisada de autoridad y jerarquía de autoridad. La principal
divergencia técnica se refiere a la idea de organización funcional o de supervisión
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143
especializada de Taylor y el criterio de unidad de mando, organización lineal,
defendida por Fayol. Esta discusión se concilió con la propuesta de organización
lineo-staff ó jerárquica con asesoría o estado mayor.
1.9.2. Administración científica de Taylor
Para Taylor una nación es próspera si su trabajo es productivo. El trabajo y el
“scientific management” son los dos factores esenciales para el mejoramiento
de la productividad. Ya Adam Smith (La Riqueza de las Naciones, 1775) había
señalado que una nación es próspera si produce lo que consume y le queda un
excedente para exportar. Carlos Marx (El Capital, 1867) había afirmado que la
fuente de riqueza no es el dinero; es el trabajo; y Alfred Marshall (Principios de
Economía, 1880) había identificado la organización, la administración, como el
nuevo factor de producción.
Taylor fue más allá y propuso desarrollar una ciencia del trabajo, una
administración científica a partir de los siguientes cuatro principios:

La organización científica del trabajo.

La selección científica y entrenamiento del trabajador.

La cooperación entre directivos y operarios.

La división del trabajo entre administradores y operarios.
a) La organización científica del trabajo
Este criterio se refiere a las actividades que deben emprender los
administradores para reemplazar los antiguos métodos empíricos de trabajo
144
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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ineficientes y evitar la simulación sistemática, analizando el "mejor método" de
trabajo -the best way-, mediante la observación, clasificación, sistematización y
estandarización de las tareas y actividades. Para ello, se tienen en cuenta los
siguientes elementos: tiempo, demoras; movimientos, flujos de trabajo;
operaciones, responsables y herramientas.
b) La selección científica y la capacitación del trabajador
La filosofía de este elemento es la de ubicar al personal adecuado en el trabajo
correspondiente y propiciar la educación y la prosperidad del trabajador. A
partir del análisis sistemático del trabajo, la administración debe precisar los
requisitos para el desempeño eficiente del cargo.
Este paso previo va a permitir un proceso para escoger los aspirantes más
aptos. El proceso debe continuar con la fase de capacitación, en la cual los
jefes funcionales, con autoridad técnica, van a jugar un papel muy importante.
c) Cooperación entre directivos y operarios
La filosofía de este principio es la búsqueda de armonía y la integración
mediante una estructura funcional y el estímulo económico. Taylor afirma: “La
época de las grandes proezas personales o individua/es de una persona sola y sin la
ayuda de los que la rodean se aleja rápidamente (...) Y llega la época en que todas las
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145
grandes obras serán hechas por este tipo de cooperación en la cual cada hombre
ejecuta la función para la que se encuentra más capacitado, conserva su propia
individualidad y sobresale en esa función, y todo ello sin perder nada de su originalidad
y de su propia iniciativa, sin embargo, controlado y trabajando armoniosamente con
otros muchos hombres” (Taylor, F. 1903: 208).
Los mecanismos para poner en práctica dicha filosofía de integración son:

Tarifa diferencial o salario a destajo: sistema de incentivo económico que
remunera de acuerdo con el rendimiento personal o unidades
producidas.

Estructura de jefes funcionales que tienen autoridad técnica por el mayor
conocimiento que poseen sobre una actividad y que, por consiguiente,
adquieren el derecho a dar órdenes sobre lo que atañe a su especialidad,
con lo cual están en condiciones de instruir a sus subordinados,
asegurando así su cooperación (Figura 10).
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE PRODUCCIÓN.
JEFE DE
PROGRAMACIÓN
JEFE DE CONTROL DE
CALIDAD
PERSONAL DE LA PLANTA
DE PRODUCCIÓN.
Figura 10. Estructura funcional técnica propuesta por Taylor.
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146
La propuesta de la estructura funcional técnica conformada por jefes
especializados, que son nombrados por su conocimiento técnico, es una
contribución al desarrollo de nuevas formas de organización, una alternativa
frente a la estructura lineal. Según Taylor, debe haber ocho jefes funcionales:

Programación y órdenes de trabajo.

Estándares o instrucciones de producción.

Tiempos y costos.

Estandarización de instrumentos y asignación de material.

Mantenimiento de maquinaria.

Control de calidad.

Desarrollo del trabajo.

Relaciones de personal.
Un aspecto que ha pasado desapercibido en el análisis de estructura propuesto
por Taylor es la idea de Estado Mayor para apoyar a los directivos funcionales
en empresas grandes, criterio que fue analizado también por Fayol.
d) División del trabajo entre directivos y operarios.
Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental; los
operarios de la ejecución, del trabajo manual. Con este criterio, Taylor innova y
aporta al desarrollo del principio de la división y especialización del trabajo ya
analizado por Platón y William Petty en el siglo XVII; y un siglo después por
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Colombia”).
147
Adam Smith (1775), quien afirmó que mediante la especialización el trabajo es
más productivo.
El “scientific management” comprende la búsqueda del "mejor método" hoy –
“best way today”-, o el mejoramiento continuo de la productividad de las
empresas mediante la división del trabajo administrativo en las funciones de
planeación (los administradores se especializan en la proyección, los operarios
en la ejecución); organización (estudio científico del trabajo mediante la
observación, clasificación, sistematización y estandarización de los métodos) y
control (o sistema de cooperación del trabajo, pago por rendimiento).
1) Técnicas y herramientas de administración en el sistema Taylor
Taylor establece que la gerencia, a través de las unidades de planeación, debe
proyectar el trabajo de los operarios, programar las tareas, definir las fichas de
instrucciones, analizar los costos de producción, los métodos y tiempos de
trabajo, pagar por rendimiento.
A continuación, se listan las herramientas para la aplicación práctica del sistema
de administración de Taylor, destacándose entre sus ideas las siguientes:

La idea del proceso de planeación como especialidad y responsabilidad de
los directivos.
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148

El concepto de tarea o unidad de trabajo bien definida, innovación de
Taylor, que tiene aplicación en la planeación operativa, en la
programación y el control de la administración de la producción. El
concepto de "tarea" por Taylor
es la idea germen de la técnica del
“management by objetives” o gerencia por objetivos.

La idea de sistematizar y organizar racionalmente el trabajo mediante el
diagnóstico, el análisis de operaciones, movimientos, tiempos, cuellos de
botella o ineficiencias para luego determinar estándares.

El análisis de costos de producción y su estandarización, que puede
considerarse como la contribución más grande al control de los ingresos
y gastos después del aporte de la contabilidad de doble columna de
Lucas Paciolo durante la Edad Media.

La idea de motivar al trabajador mediante un sistema de pago por
rendimiento.
Taylor puso en práctica su sistema en varias empresas y evaluó los
cambios logrados, según él, tres años después de aplicar en la “Bethlehem
Steel Company” su sistema de gerencia propuesto de planeación del
trabajo, análisis y estandarización de los métodos, y
tiempos de
trabajo, selección técnica, capacitación, asignación de tareas y salario
según desempeño Se obtuvieron los resultados de incremento de
productividad que se observan a continuación:
Herramientas de la gerencia científica:
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
149
La conveniencia de una oficina o unidad administrativa especializada en
la preparación o planeación del trabajo.

El criterio de administración por excepción, que se refiere a delegar lo
accesorio, las decisiones de rutina a los subordinados y a que los
directivos se concentren en las decisiones de mayor incidencia en los
costos, en la productividad, en el crecimiento de la organización.

Un sistema de organización de jefes funcionales o especialistas.

La programación por tarea, acompañada de una prima considerable
cuando el obrero la cumple o pago por resultados,

Administración del tiempo o cronometraje.

Un sistema moderno de costos de producción.

Sistema de control de ruta de trabajo, flujogramas y cronogramas.

Normas de trabajo y fichas de instrucciones para los obreros.

Normalización o estandarización de métodos de trabajo, herramientas y
máquinas.

La utilización de sistemas nemotécnicos para clasificar los materiales,
las herramientas, los productos manufactureros, o administración de
almacenes.

La actualización de reglas de cálculo e instrumentos similares
(actualmente calculadoras y computadores).
Taylor señala que, cuando se introducen las técnicas de la gerencia científica,
se logran aumentos considerables en el nivel de productividad. En el ejemplo
150
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
se incrementó la productividad en 357%; de acuerdo con los costos de
producción la eficiencia aumentó en 109%, y los salarios en 61%. El taylorismo
dio un gran impulso con Henry Ford (1970), quien contribuyó al desarrollo del
“management”, al mejoramiento de la productividad y aplicó los criterios de
eficiencia divulgados por la gerencia científica, concibiendo el sistema de línea de
montaje que permitió la producción en serie y revolucionó la organización de los
métodos de producción.
El principio de eficiencia, que busca disminuir los costos de producción, fue
aplicado por Ford mediante la reducción de los tiempos y materiales tanto en el
período de transformación como de comercialización, claro antecedente de la
técnica recientemente desarrollada del “Just in Time”. Ford (1970) ilustra este
criterio con el siguiente ejemplo: “El material sale de la mina el sábado y es
entregado al consumidor, en forma de carro, el martes por la tarde”.
2) Movimiento de la gerencia científica en Colombia
El sistema Taylor ha entrado en la gerencia de las organizaciones colombianas
muy lentamente, debido al proceso de industrialización tardía y a una cultura
opuesta a la ideas de productividad y planeación. Sin conocer en detalle la
teoría de la gerencia científica, se cree que es obsoleta. La clase dirigente no
ha podido estimular el proceso de modernización y de aumento de
productividad entre otras cosas, porque no se ofrecen incentivos por
diferencias en el rendimiento en el trabajo. En febrero de 1912, a pesar del
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
151
estado incipiente de la industria en Colombia, el ingeniero Alejandro López
(1984) tradujo y divulgó la obra de Taylor en artículos publicados en el
periódico “La organización de Medellín”.
Basado principalmente en las ideas de la administración científica, el profesor
López se propuso formar ingenieros con capacidad gerencial, variable que
constituyó uno de los factores de desarrollo de algunas empresas industriales
en Colombia. En su obra “El trabajo”, publicada en Londres en 1928, destacó
que a Taylor y sus continuadores les corresponde el mérito de haber iniciado
en la última década del siglo XIX las investigaciones que dieron por resultado
una mayor productividad y mayor racionalidad del trabajo, evitando
desperdicios y suprimiendo métodos empíricos, haciendo mas digno el trabajo.
En esta obra señala que de 1912 a 1920 estuvo dictando conferencias en la
Escuela de Minas de Medellín, Colombia, contribuyendo a formar dos tipos de
ingenieros: uno técnico formado en las matemáticas, y el otro orientado a la
gerencia, con formación en el conocimiento administrativo, de manera que: “(...)
fuese especialmente apto para la organización y manejo del trabajo y el mejor
aprovechamiento del factor humano, con el propósito de dotar así a ese país
de verdaderos ‘leaders’ industriales, esto es, empresarios que pudiesen asumir
acertadamente la dirección de todo trabajo” (López, A., 1983: 163).
Sin embargo, las iniciativas de los citados ingenieros no repercutieron
ampliamente en la administración de la empresa en Colombia, por ejemplo en
152
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
empresas como Bavaria, Fabricato, Icollantas, Coltejer y Tejicóndor. Los
criterios y técnicas del sistema Taylor sólo se vinieron a aplicar después de
1955.
1.9.3. Teoría de la administración burocrática de Max Weber
a) Concepto de burocracia
Etimológicamente, burocracia significa poder, administración a través de las
oficinas (burea: oficina, escritorio, y “kratos”: poder, gobierno). En ese sentido;
el término comenzó a emplearse en Francia en el siglo XVIII para relacionar los
cargos de funcionarios del gobierno que originaban sus propios intereses, la
creación de oficinas y nuevos empleos. Otro significado del término se refiere a
la creencia generalizada de que burocracia es desorganización, organizaciones
ineficientes con muchos empleados incompetentes, innecesarios o "corbatas";
excesivo papeleo, organización paquidérmica que, por semejanza con los elefantes, tienden a ser muy grandes, y de movimientos muy lentos.
La burocracia en Marx
Marx (1974) en la Crítica de la Filosofía del Estado de Hegel, empleó el término
burocracia para referirse al aparato administrativo del Estado, que se
caracteriza por un alto nivel de ineficiencia en el logro de objetivos, por excesivo
número de funcionarios incompetentes, por el papeleo, entrabamiento o lentitud
en
los
procedimientos
administrativos.
características de la burocracia:
Marx
señala
las
siguientes
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
153

Es la máquina, el aparato administrativo del Estado.

El aparato administrativo está al servicio de la clase que posee el poder.

La relación de dominación se formaliza a través de un marco jurídico.

Presenta "un centro supremo", una centralización de autoridad para la
toma de decisiones y el control de las relaciones sociales.

Favorece la división del trabajo.

Origina la creación de cargos.

Establece un sistema de remuneración fijo que convirtió a los dignatarios
feudales en burócratas o funcionarios remunerados.

La fuente de vida de la burocracia estatal son los impuestos.
Marx señala que la burocracia surgió con la decadencia del régimen feudal y la
consolidación de la monarquía absoluta y que, con la primera revolución
francesa, se perfeccionó y se utilizó para enfrentar la descentralización basada
en los poderes locales, y concluye: "Todas las revoluciones perfeccionaban
esta máquina", en todos los casos era el instrumento de la clase dominante;
bajo el segundo Bonaparte el Estado parece haber adquirido una completa
autonomía. La máquina del Estado se ha consolidado".
b) Burocracia clientelista o de padrinazgo
c) Esta forma de administración de burocracia se caracteriza por el nombramiento en los cargos para devolver un favor personal o por
recompensa política. Corresponde al “Spoils System”, o sistema del "botín
154
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
burocrático", que utilizó el sistema de partidos en la administración del Estado
hasta la segunda mitad del siglo XIX en Inglaterra y en Estados Unidos.
La burocracia clientelista, de padrinazgo o de patronaje, se basa en el
favoritismo, genera grupos de poder excesivamente cerrados, con capacidad
administrativa débil, sin estímulos a la capacidad técnica, con vinculación y
desvinculación de la organización por favoritismo o arbitrariedad, todo lo cual
conduce a la ineficiencia administrativa, a la baja productividad, al
anacronismo de la estructura administrativa.
Desafortunadamente, en países como Colombia es, hasta ahora, el sistema de
administración predominante en las organizaciones del Estado.
A pesar de contar con una gran cantidad de normas que pretenden superar
dicho sistema, en el mundo real de la gestión pública colombiana la cultura y el
sistema político dominante favorecen hasta hoy la permanencia de la
burocracia clientelista.
d) El concepto moderno de burocracia racional moderna estudiado por Max
Weber
Este concepto se refiere al tipo ideal de administración burocrática formalizado
por Weber para
analizar la gestión de las organizaciones modernas de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
155
gran tamaño en expansión, privadas y del Estado, en una "economía capitalista
de mercado", concepto que a continuación se examina.
1) El concepto moderno de burocracia racional de Weber
El abogado y sociólogo alemán Max Weber (1864 - 1920), de origen judío, con
formación adquirida en el ambiente cultural de la sociedad alemana influida por
Bismarck, elaboró un concepto moderno de burocracia más amplio y técnico
que el expuesto por Marx, basado en el concepto de “tipo ideal” de
organización burocrática.
Supuestos del método aplicado por Weber
Weber desarrolló el método que denominó tipológico, con el fin de estudiar el
fenómeno organizaciones modernas de gran tamaño, denominadas por él
burocracias. Este método constituye un esfuerzo por desarrollar una opción
frente al positivismo, y comprende:

La construcción del "tipo ideal" de burocracia.

El concepto de racionalidad y tipo de dominación racional en la
burocracia.

Las características técnicas de la organización burocrática.
El “tipo ideal” de burocracia
156
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
El tipo ideal es una construcción metodológica abstracta (imaginaria, irreal,
calculada, formal en el sentido de la lógica) de las características de una
organización utópica. El tipo ideal consiste en “la estructuración de ciertos
elementos de la realidad en una concepción lógicamente exacta” (Perth, H. &
Wright M., 1972).
La burocracia como "tipo ideal" o "tipo puro" de organización es un concepto
imaginario, formal, construido con el fin de estudiar el comportamiento
administrativo de las organizaciones modernas de gran escala, mediante la
comparación de características formales y reales.
Según Weber, la burocracia es un "tipo ideal" de organización delimitada por una
estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo -burocrático- aplicable al estudio comparativo del comportamiento
real de las grandes organizaciones o asociaciones en crecimiento, del Estado burocracia pública- y del sector privado -burocracia privada, la perspectiva
racional, histórica y formal de Weber es coherente con su concepción filosófica
liberal, opuesta a la ideología socialista de Marx.
Tipo ideal de administración burocrática
El tipo ideal o puro de administración burocrática construida formalmente por
Weber, a principios de siglo, ha contribuido a interpretar y explicar el
comportamiento normativo y dinámico de las organizaciones de gran escala en
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
157
expansión, tanto las de negocios, inclusive las multinacionales, como las
organizaciones modernas del Estado.
Dentro de las características técnicas del tipo ideal aplicables en la realidad,
debemos destacar:

El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones,
así
como
elementos
conceptuales
que
favorecen
el
fortalecimiento del proceso de planeación en las organizaciones.

La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.

Un sistema de administración de decisiones y procedimientos por
escrito.

Un sistema de administración de personal profesional de carrera.

El carácter de impersonalidad, decisiones de acuerdo con los fines y
normas de la burocracia.
2) El concepto de burocracia moderna fundado en la racionalidad
La racionalidad es el concepto más general en el tipo de organización
burocrática que propone Weber. Para él la racionalización es un proceso por el
cual se logra una acción social racional: orientada por un plan, con arreglo a
fines o a valores superando la acción social orientada por los sentimientos
(afectiva), por las costumbres (tradicional) y por la intuición (ausencia de plan).
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Weber distingue entre racionalidad formal (referida a la gestión con un grado de
cálculo, técnica y realmente posible) y racionalidad material referida al grado en
que el abastecimiento de bienes dentro de una organización tenga lugar por
medio de una acción social de carácter económico orientada por postulados de
valor. La acción social racional orientada por los fines es funcional, o sea que el
movimiento, la actividad de las personas, está determinado por sus
expectativas, por sus consecuencias, por los resultados. El autor escribe:
“Actúa racionalmente con arreglo a fines quien orienta su acción por el fin,
medios y consecuencias implicadas en ella y para lo cual sopese racionalmente
los medios con los fines, los fines con las consecuencias implicadas y los
diferentes fines posibles entre sí” (Weber, M., 1974: 65).
La acción social racional, determinada por los valores, no tiene en cuenta el
resultado sino los valores, esto es, las normas, las reglas sociales, las
creencias conscientes, de carácter ético, estético, religioso o de cualquier otra
índole. Karl Manhei (1966), denomina racionalidad sustancial la acción social
racional orientada por valores. Weber analiza la idea de que la racionalidad
económica precisa de un grado de socialización para lograr una economía con
dinero y con sistema de cálculo que permite desarrollar un plan. Weber señala
que la racionalidad social orienta la acción social y permite anticipar un
desarrollo progresivo de la estructura social que favorece la consolidación de
las organizaciones con un sistema de administración con características
técnicas burocráticas, o el proceso de burocratización por el cual las grandes
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organizaciones tienden a racionalizar sus objetivos y formalizar su estructura y
actividades. Escribe: “Lo que en definitiva creó el capitalismo fue la empresa
duradera y racional, la contabilidad racional, la técnica racional, el derecho
racional; a todo esto había de añadir la ideología racional, la racionalización de
la vida, la ética racional en la economía” (Weber, M., 1923: 298).
El proceso del desarrollo del capitalismo favoreció el perfeccionamiento de la
burocracia a partir del consenso en la búsqueda del progreso social mediante
la racionalidad, la modernización y modernidad en el sentido del movimiento
previsible, orientado por los fines y valores del capitalismo, aceptados por la
sociedad occidental en el presente siglo.
e) Características técnicas de la administración burocrática
Estas características técnicas corresponden a: estructura burocrática racional,
sistema de carrera administrativa, administración basada en decisiones por
escrito, un estatuto e impersonalidad en el cargo.
Las características técnicas del tipo puro de gerencia burocrática, según Weber
son:

Un sistema burocrático de personal profesional, de carrera.

Registro de decisiones y procedimientos por escrito
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
Un reglamento o estatuto de la burocracia.

Impersonalidad en el cargo.
f) Estructura burocrática racional moderna
Esta estructura comprende tres elementos básicos:

La estructura monocrática: centralizada, se define legítimamente a partir
de la autoridad racional y funciones especializadas, con la posibilidad
regulada de que una autoridad inferior pueda apelar a una instancia
superior.

La autoridad racional: se define con arreglo a fines o valores, a partir de
la dominación racional.

La estructura: se define a partir de relaciones entre cargos, puestos o
empleos, que son la base de una carrera profesional.
Para Weber: “Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad
dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea
el fundamento de esa probabilidad”.
Las características de la estructura racional son: estructura monocrática,
centralizada, autoridad racional y plan de consenso y estructura de cargos
racionales.
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161
1) Dominación significa: “(...) La probabilidad de encontrar obediencia dentro
de un grupo determinado para mandatos específicos”. Weber establece
tres tipos puros de dominación legítima que permiten ejercer tres tipos de
autoridad: de carácter tradicional, carismático y racional. La tradicional se
basa en las costumbres, en un comportamiento habitual. La carismática
descansa en la obediencia a un caudillo por sus rasgos personales o por
su don de gracia”. La dominación de carácter racional es la creencia o la
aceptación de legitimidad de la dominación, se obedecen las órdenes
impersonales y objetivas legítimamente estatuidas, lo cual permite
ejercer la autoridad legal. En el tipo puro de dominación legítima racional
descansa la administración moderna burocrática. Se formalizan así las
relaciones de mando y subordinación, la obediencia voluntaria, por
consenso o derecho pactado a través de estatutos establecidos de
acuerdo con los fines de la organización burocrática.
2) La autoridad racional es el "tipo ideal" para la dominación burocrática, la
cual requiere un cuadro administrativo racional, una estructura racional.
3) Los cargos definen los requisitos de competencia y aptitudes para
nombrar a los funcionarios burocráticos. El cargo requiere de una actividad especializada que supone un aprendizaje profesional, mediante el
conocimiento de una tecnología especial. Weber pone de ejemplo la
Jurisprudencia, la Administración y las Ciencias Comerciales.
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g) Sistema de carrera administrativa
Este sistema comprende: una distribución fija y racional de funciones o
actividades para cumplir con los fines de la organización burocrática, actividades
especializadas y responsabilidades definidas racionalmente, con arreglo a fines o
valores –funcional-.
1) Características técnicas de la gerencia burocrática del sistema de
carrera administrativa.

Selección racional de los funcionarios con arreglo a fines de la
organización burocrática.

El funcionario es nombrado por una jerarquía superior, el tipo puro de
funcionario burocrático no es elegido por los gobernados.

Sistema de salarios de acuerdo con la jerarquía racional.

Evaluación de la actuación del funcionario

Capacitación profesional.

Estabilidad.

Posibilidad de ascenso.
2) Administración basada en decisiones y procedimientos por escrito
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La administración logra su racionalidad a través del control de los fines, los
medios y la acción de la burocracia, por lo cual es necesario formalizar las
decisiones por escrito frente a la opción de decisiones verbales, difíciles de
verificar. “La administración moderna se basa en documentos (expedientes)
conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados y
escribientes de toda clase”. El control, la conservación y clasificación de los
documentos origina la reglamentación de procedimientos administrativos, la
creación y mantenimiento de manuales y archivos. El lugar donde los
funcionarios y empleados de la burocracia realizan sus funciones es la oficina.
La oficina constituye la médula de la actividad moderna de las organizaciones
burocráticas; el equipo y el espacio representan simbólicamente el lugar que se
ocupa en la organización burocrática.
3) Un reglamento o estatuto de la organización burocrática
Existe un reglamento o estatuto de la organización que formaliza el consenso,
que orienta la actuación de acuerdo con un plan de normas, según los fines de
la burocracia.
4) Impersonalidad en el cargo
La actuación del funcionario burocrático debe ser neutral, racional, con arreglo
a los fines y normas de la organización; sus decisiones deben ser objetivas,
“sine ira ac Studio”, leales a los objetivos y normas de la organización; debe
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existir una separación entre los recursos personales del funcionario burocrático
y los recursos de la organización burocrática.
h) Aplicación en Colombia de los criterios de administración burocrática
racional moderna
En Colombia existen normas para establecer un sistema administrativo de
personal profesional de carrera administrativa en el Estado. A lo largo de las
últimas seis décadas se han venido ampliando periódicamente desde 1938
(Ley 165), 1958 (Ley 19), 1968 (Decreto 2400), 1973 (Decreto 1950),
Constitución de 1991, 1992 (Ley 27); pero aún no existe ni consenso ni
voluntad política de la clase dirigente del país para poner en práctica dichas
normas. En el informe final de la Comisión Presidencial para la reforma de la
Administración Pública ESAP, Cárdenas, J. (1999) afirma: “Sin duda, la
aplicación de la carrera administrativa está contribuyendo a reducir el impacto
de este tipo de clientelismo. Sin embargo, la Comisión considera que mientras
se mantengan las condiciones de debilidad de los partidos y el mantenimiento
de las maquinarias políticas dependa de la administración pública, continuará el
'patronaje'.
Recientes
leyes
de
estabilización
de
funcionarios
(inapropiadamente llamadas de carrera administrativa) han permitido a la
burocracia nacional tomar alguna distancia de la manipulación partidista. Los
funcionarios se han hecho menos vulnerables a la presión de los partidos. Sin
embargo el régimen vigente no garantiza el ingreso y la promoción por
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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antecedentes y desempeños meritorios, ni establece relaciones efectivas con
otros componentes del sistema, como el entrenamiento, la capacitación, la
formación y la evaluación del desempeño” (Cárdenas, JH., 1990: 94).
En síntesis, en Colombia, el sector público se encuentra administrativamente
en la misma situación de los países desarrollados durante el siglo XIX. Por
ejemplo, en “The Economist” en 1855 Fritz intentaba promover una reforma
administrativa
del
funcionariado
del
Servicio
Civil
en
Inglaterra
que
contemplaba dos medidas nuevas: un duro examen de ingreso y el ascenso
por méritos. Los argumentos que se esgrimían eran entonces: “Todo el mundo
admite la necesidad de establecer algún sistema de compensación por los
servicios y de promoción en virtud de los méritos -si es que puede concebirse
algún modo que realmente sirva-, puesto que, generalmente, se admite que los
casos en que la inteligencia o diligencia aseguran un rápido ascenso, o en que
la indolencia o la incapacidad lo impiden, son deplorablemente raros; y que
para evitar el Escila del ascenso de favor, hemos caído en el Caribdis de la
promoción por antigüedad. Todos, o casi todos, admiten finalmente, por una u
otra razón, por falta de una adecuada remuneración, por escasez de alicientes,
honoríficos o pecuniarios, o por la posibilidad de que el talento no sea
suficientemente reconocido, que el Civil Service no tiene atractivo ni para el
mejor intelecto, ni para la mayor energía, ni para el más incuestionable valor de
la nación” (Fritz, M., 1975:106).
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Una limitación actual del sector público en nuestros países es la imposibilidad
de ofrecer incentivos competitivos para atraer a los individuos más capaces; sin
embargo, debido al nivel de desempleo, muchos profesionales que no tenían la
intención inicial de trabajar para el Estado terminan vinculados al sector
público. Frente al sistema de administración de burocracia clientelista o de
padrinazgo, la alternativa moderna y más eficiente es la burocracia racional o
técnica, con un sistema de administración de personal profesional de carrera.
1.10. Teoría de las relaciones humanas
Esta teoría surge como una respuesta al problema de la productividad,
precisamente en el período en el que ocurre una crisis económica del
capitalismo, conocido como la “Gran Depresión”, al final de la segunda década
del siglo XX. En esta época se agudizaron los conflictos laborales, aumentaron
las huelgas, creció el desempleo, aumentaron las organizaciones sindicales,
situaciones que, se relacionaron con la monopolización y la concentración de la
industria, con el incremento de la especialización de la producción con el
proceso científico y tecnológico, con la rutinización del trabajo. La ocurrencia de
estos hechos llevó a los obreros a exigir un trato humano; e, igualmente, al
patrono a preocuparse en indagar las causas del ausentismo, la rotación y las
quejas: factores estos que afectaban la productividad en la actividad laboral.
Esta teoría fue propuesta por el psicólogo Elton Mayo, como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, de la
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Western Electric, en Chicago en 1927–1932. Fue un movimiento de reacción y
de oposición a la teoría clásica de la administración. En consecuencia, la teoría
de las relaciones humanas surgió para contrarrestar la tendencia a la
deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos científicos y
procesos a los cuales debían acogerse los trabajadores.
1.10.1. De la productividad del trabajo a las relaciones humanas
Es importante señalar que la teoría de las relaciones humanas, como cualquier
otro enfoque teórico, aparece en una sociedad determinada y tiene una
especificidad espacial y temporal. Y es el producto intelectual de un grupo
social determinado, en este caso un sector del mundo académico de los
Estados Unidos, con el liderazgo de universidades prestigiosas -primero
Harvard, luego Michigan, MIT, y otras-. Ese producto no resulta de
elucubraciones de un grupo de científicos aislados de la sociedad y sus
problemas. Por el contrario, viene a ser una respuesta a problemas que se
vivían en la década de los años veinte en los Estados Unidos. Y, como es un
conjunto de ideas, conocimientos y técnicas que conforman un movimiento con
sus organismos de estudio y difusión, con miembros y defensores, no es un
ente pasivo. Las teorías, como construcción social de la realidad, no son un
mero reflejo de esto, sino que constituyen una fuerza creadora dentro de la
sociedad.
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
¿Qué impacto tienen las ideas en los gerentes? El comentario del profesor
Zalenik, al respecto, vale la pena traerlo a cuento. “Siendo eminentemente
pragmáticos, la posición de los gerentes, en el sentido que ‘no saben nada’, les
asegura mantener el ojo puesto en la dimensión del poder. Sin embargo,
mientras se dedican simplistamente a asegurar un filón en el cálculo del poder,
los gerentes pueden olvidar que las ideas son inherentemente poderosas y
capaces de afectar la mente de los hombres y, de veras, pueden derrumbar
instituciones”. Así, por ejemplo, el taylorismo “(...) no funcionó como un espejo
para las demandas de la industria y de sus líderes (...) Por el contrario, tuvo
una calidad de sí mismo conformada por los pensamientos y acciones de los
ingenieros que lo dirigieron" (Zalenik, A., 1985: 31).
En el caso de la teoría de las relaciones humanas, no fueron sus pioneros los
ingenieros, sino los sicólogos y los sociólogos. A pesar de que hay diferencias
en metodología y planteamientos entre el enfoque taylorista y las relaciones
humanas, sería erróneo decir que no tienen conexión alguna. Están unidos,
justamente, pues uno y otro se encuadran en unas circunstancias económicas
y sociales cambiantes luego de la primera guerra mundial. El taylorismo,
organizado alrededor de la Sociedad Taylorista, no se mantuvo incólume
durante los años veinte. Los exigentes e inmodificables planteamientos de la
ortodoxia taylorista en la llamada "era progresista" norteamericana, fueron
mantenidos por un sector de la Sociedad Taylorista. Apareció otro sector,
llamado los "revisionistas", partidarios de la colaboración con los sindicatos.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
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Estuvieron allí importantes figuras del taylorismo, como Louis Brandéis y
Robert Valentine, quienes propugnaban que las técnicas teóricas de la
administración científica, que eran meramente herramientas, se combinaron
con la democracia industrial, es decir, buscaron el consentimiento del
trabajador en la búsqueda de la eficiencia industrial. La realidad económica y
social, así como las ideas tayloristas sobre la cooperación entre patronos y
obreros, influyeron en los patronos norteamericanos. En fin de cuentas, frente
al hecho de la organización sindical, Taylor y las asociaciones patronales
compartían una misma posición de rechazo y oposición. Pero, para la defensa
de sus intereses, la concepción gerencial acerca del trabajador y del gerente,
no se mantuvo incólume. No fue la misma que tenían los gerentes hasta la
primera guerra mundial, sino que entre 1920 y 1940 sufrió cambios.
¿En qué había cambiado la ideología de los gerentes? Luego de mirar
exhaustivamente publicaciones profesionales, de asociaciones patronales,
revistas y publicaciones sobre administración así como folletos promociónales
que grandes empresas repartían entre sus trabajadores, Richard Bendix
concluye: “Durante las décadas de 1920 y 1930 la concepción gerencial acerca
del "trabajador" y del "obrero" sufrió cambios significativos. El trabajador había
sido considerado como una persona más o menos de corta visión e incapaz,
que había fracasado en la lucha por sobrevivir y a quien había que dejar que
gozara o sufriera su vida lo mejor que pudiera. Gradualmente el trabajador
vino a ser visto como alguien que disponía de aptitudes y sentimientos que
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
tenían que evaluarse de manera que el oficio al cual se le asignara fuera
ventajoso para él y rentable para la empresa (…). De una persona a quien se
le había predicado la esperanza y la virtud, vino a convertirse en una persona
cuyas aptitudes tenían que evaluarse (...). La concepción gerencial acerca del
"gerente" también había cambiado, quizá no tan drásticamente. Los líderes de
las empresas habían sido vistos como hombres cuyo éxito en la lucha por
sobrevivir testificaba sus habilidades superiores: perseverancia, capacidad para
el trabajo, prudencia a la vez que osadía y otras. El éxito y su autoevidente
superioridad eran justificaciones suficientes de autoridad. Gradualmente, sin
embargo, estos líderes llegaron a estar más constantemente preocupados con
las tareas complejas de la administración. La imaginación de sus virtudes
superiores cambió: del elogio de las cualidades idealmente hechas para la
lucha competitiva se pasó al elogio de las cualidades idealmente hechas para
el manejo de hombres y para el avance de sus propias carreras en un ambiente
burocrático (...)”
Estos cambios mostraban un ingrediente del debilitamiento de la ética individualista y de los comienzos de una ética social en el momento en que el
periodo de optimismo de la gran expansión económica norteamericana estaba
desapareciendo y la moral nacional parecía bajar. Todas estas circunstancias
muestran que la situación era más compleja que la visión simplificada del
taylorismo como algo incólume y del conflicto social en los Estados Unidos en
la década de los veinte como una confrontación entre dos bandos: tayloristas y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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sindicatos. Algo simplificada es, también, la versión que atribuye el surgimiento
de la escuela de las relaciones humanas -a fines de la misma década- simple y
llanamente a una decisión patronal que, en vista de las confrontaciones
suscitadas por el taylorismo, optó por formas más sutiles de control de los
trabajadores y del proceso de trabajo.
1.10.2. Aspectos esenciales de la teoría de las relaciones humanas
a) La organización según las relaciones humanas
La organización para esta escuela es sinónimo de la empresa privada y, en
especial, la gran empresa. Su existencia se ve como un hecho natural en el
mundo industrial. Los males que Elton Mayo (1945) denuncia en ésta son los
de la "civilización industrial", que contrasta con la vida rural y la sociedad
tradicional. Pero no hay allí una visión más amplia que apuntara a las fuerzas
económicas y políticas que habían entronizado ya en 1930 a la gran
corporación como la unidad productiva que se consolidó en el periodo de la
gran expansión económica de los Estados Unidos. Como lo señala Zaleznik en
su incisivo trabajo: "Mayo tenía poco entendimiento de las fuerzas
institucionales y de los asuntos que cayeran por encima de lo clínico o
personal. Sus intentos de abstracción a menudo lo dejaban extraviado, como
por ejemplo su extravagante enunciado: 'Si nuestras habilidades sociales
hubieran andado a la par con nuestras habilidades técnicas, la sociedad no se
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
hubiera enfrentado a otra guerra mundial” (Zaleznik, 1985: 25). Esto se
confirma con las palabras mismas de Mayo: “Mejores métodos para conseguir
una élite administrativa, mejores métodos para conservar un buen estado de
ánimo entre los obreros. El país que primero resuelva estos problemas se
adelantará necesariamente a los demás en la carrera de la estabilidad, la
seguridad y el progreso” (Mayo, 1972: 163).
Esta visión recortada de la organización en la sociedad se reflejó luego en los
autores de esta corriente. Así, por ejemplo, Douglas McGregor (1960) a pesar
de ser quien ha hecho una de las presentaciones más articuladas de los
valores y supuestos de esta escuela, no muestra mayor entendimiento ni
interés por esas fuerzas y estructuras en que se inscribe la empresa. Una
variada información sobre las condiciones socioeconómicas en que surgen y se
desarrollan las “relaciones humanas” se encuentra en Bogomólova (1974),
especialmente en cuanto a conflictos laborales, obreros en huelga y
crecimiento de las tasas de sindicalización en Estados Unidos. Martínez (1982)
presenta datos interesantes compilados de fuentes secundarias sobre la
expansión de la gran corporación.
La escuela de las relaciones humanas "descubre" que la organización no es
solamente un aparato económico y técnico, sino un organismo social. Y que el
hombre, en vez del "hombre económico" racional, es un "ser social". Ve
entonces la organización no como un agregado de individuos aislados sino
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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miembros de una variedad de grupos. Destaca especialmente el papel de los
grupos informales y los líderes informales en las actitudes de los trabajadores y
en su productividad.
El mal "estado de ánimo de los trabajadores", su resistencia a la administración
responde -para esta escuela- a razones fundamentalmente sicológicas: a los
sentimientos y percepciones y a la interacción y estructura del pequeño
grupo informal (cliques, grupo de amigos, roscas dentro del pequeño grupo
de trabajo, etc.). Existen conflictos entre los individuos y entre éstos y sus
supervisores. Las relaciones humanas enfocan estos conflictos como
superables y conciliables a través de una adecuada supervisión y
motivación y del reconocimiento del fenómeno de los grupos informales
para encauzarlos -en vez de que sean "disfuncionales"-. En breve, la
cooperación y la integración de intereses entre los trabajadores y los patronos
son posibles según esta corriente. Hay en el fondo una comunidad de intereses
entre patronos y trabajadores (como lo sostiene también Taylor), que se
oscurece por problemas de relaciones personales, mal trato, falta de
comunicación adecuada.
En esta visión parcial e idealizada de la realidad, las condiciones materiales y
objetivas del trabajo humano no tienen un papel importante, son minimizadas.
La estructura de poder interna y sus bases sociales y económicas, las
condiciones salariales y su relación con las utilidades de los patronos
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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(Robidoux I., 1980), el papel de los trabajadores como grupo organizado, las
condiciones físicas y de seguridad industrial, no reciben atención. El hallazgo
de los experimentos sobre la relación entre condiciones de iluminación,
ventilación y rendimiento nunca afirmó que debieran desdeñarse las
condiciones físicas del trabajo.
Sobre esto ha habido un malentendido. Hoy día, no es extraño encontrar
condiciones inhumanas en el trabajo: hacinamiento, carencia de comodidades
higiénicas,
alta
accidentalidad
en
el
trabajo,
temperaturas
extremas,
iluminación inadecuada y otras. Sólo si se ignoran todas estas realidades esenciales en la vida en una organización- puede hablarse que la empresa (en
1930 o en el 2000) tenga semblanza alguna con una "familia feliz”. De la
"empresa excelente" que es a la vez: una "familia feliz" (Peters y Waterman,
1982). Que la empresa es una "escuela de compartir" es el mensaje de un
dirigente empresarial colombiano en su libro (Restrepo Posada, 1981) que sirve
de sustento a un conocido programa de consultoría.
En un análisis crítico de las relaciones humanas, se señala que éstas buscan
"suavizar las contradicciones" en las relaciones entre los empresarios y los
obreros, "despertar artificialmente en los obreros el interés material por su
trabajo, utilizándolo para su explotación" (Bogomólova: 1974). Refiriéndose los
planteamientos de Mayo 1945), Zaleinik (1985), que no es marxista ni
empresario cristiano, señala que la "utopía de Mayo" estaba basada en "la
promesa del terapeuta: curar las heridas de la desconfianza entre figuras de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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autoridad y mis subordinados y, por lo tanto, hacer al poder irrelevante en las
relaciones humanas".
b) El papel de la conciencia en la conducta de los miembros de la
organización
La escuela de las relaciones humanas no atribuye un papel importante a la
conciencia en la conducta del hombre en la organización. Los sentimientos, las
emociones, las percepciones y los factores subconscientes son elementos
conformadores del "estado de ánimo", que tanto se menciona y se estudia
mediante entrevistas de la "investigación sicológica y analítica de la persona"
(Mayo, 1972: 157).
En esto las relaciones humanas se asemejan a los neofreudianos y los
behavioristas. Como lo ha destacado Bogomólova (1974), acudiendo a un
análisis de trabajos muy conocidos de los años cincuenta y sesenta (por
ejemplo, los de Whyte y Miller, Davis, los primeros estudios de Argyris), la
noción de Mayo y de sus asociados, F. Roethlisberger y W. Dickson, que en la
conducta del hombre había mucho de irracional y emotivo, constituyó otra
orientación básica de esta escuela. Se extremó el papel de los sentimientos y
se absolutizó el papel de lo subjetivo a costa de minimizar el papel de la
conciencia.
En opinión de autores que han señalado el carácter ideológico de esta
orientación (por ejemplo, C. W. Mills y N. Bogomólova), las reivindicaciones
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
obreras destinadas a mejorar su situación material se ven como una
necesidad subconsciente de afirmar su estatus social y de recibir trato cordial,
negando su realidad objetiva (Bogomólova, 1974). Como un complemento de
lo anterior, en las primeras etapas de las relaciones humanas yacía el
supuesto de que esta "irracionalidad" (o lógica de los sentimientos) era
propia de los trabajadores, mientras los patronos estaban guiados por una
"lógica de eficiencia". Con el posterior desarrollo de la escuela, especialmente
desde los años sesenta, esta situación varió al extenderse los programas de
entrenamiento en relaciones humanas, en particular los programas centrados
en relaciones interpersonales como los "grupos T", del nivel de supervisores
hacia niveles profesionales y de la alta gerencia.
c) La productividad del trabajo como meta principal
Las relaciones humanas como teoría organizacional coincide con las llamadas
teorías clásicas en su objetivo principal: maximizar la productividad, mediante la
maximización del rendimiento de los trabajadores. Los caminos no son el
desarrollo tecnológico, los nuevos productos y la estrategia de mercado o el
rediseño de la estructura organizacional, sino el mejoramiento de la "situación
social de la fábrica". Esta idea básica conllevó un énfasis muy notorio en las
aplicaciones, cuyo primer adalid f u e Elton Mayo. Como ya se anotó, la estrecha
relación entre las grandes empresas, el Estado y las universidades
norteamericanas, no se redujo a la financiación de investigaciones, sino que
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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resaltó la aplicación de sus resultados por medio de programas educativos y de
consultoría especializada. Así como para la difusión del taylorismo surgió el
personaje del "experto en eficiencia" (precursor del ingeniero industrial), en el
caso de las relaciones humanas apareció el "experto en relaciones
humanas".
A lo largo de los años se ha tenido con varios nombres: en
Estados Unidos hacia la década de los cincuenta era ya una figura desgastada. Se revitalizó luego con el nombre de "agente de cambio", que se le dio
al experto en el "desarrollo organizacional". Actualmente se conoce como
"consultor en recursos humanos", una modalidad "consultor en teoría Z". La
calidad de la consultoría en este campo de las relaciones humanas varía
ampliamente, en especial en términos de la preparación académica y de los
estándares de profesionalismo de los consultores. Ello ha influido para el
escepticismo de los mismos gerentes frente a las "modas", a las que parece
tan propensa la consultoría.
Finalmente, hay que anotar que en el proceso de comercialización de las ideas,
las técnicas y las herramientas de las relaciones humanas, se puede observar
una tendencia a la simplificación de los planteamientos originales de unos y
otros autores. La charlatanería con que se adornaron los planteamientos
serios de Douglas McGregor y el esquematismo que ha rodeado la
presentación de las ideas de Abraham Maslow (1965), son dos ilustraciones
de este fenómeno. La teoría de las relaciones humanas aportó en los procesos
administrativos una nueva concepción de hombre, visto desde su naturaleza
como “un ser social”, con sentimientos, deseos, miedos, aspectos que influyen
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en el comportamiento laboral; con esta teoría interesa, antes que la tarea, la
persona, en su interactuar a través de las relaciones grupales en la actividad
productiva.
d) Los temas principales de las relaciones humanas
Aunque en los ejemplos que se han mencionado, ya se insinúan algunos, hasta
el momento no se ha podido identificar cuáles son los temas centrales a que ha
dado atención la teoría de las relaciones humanas.
Los siguientes son los temas principales que se abordan en la dinámica de las
relaciones humanas:
1) Motivación, satisfacción en el trabajo y productividad.
2) Liderazgo, dirección o supervisión
3) Dinámica de grupos y trabajo en equipo
4) Desarrollo organizacional
A continuación, se hace un esbozo de cada uno de estos temas.
1) Motivación, satisfacción en el trabajo y productividad
El estudio de Mayo y sus colaboradores destacó la importancia del "estado de
ánimo" (a veces la "moral") de los trabajadores en su desempeño en el trabajo.
Apareció así un interés en conocer cómo se sentía la gente en la organización,
cuáles eran sus actitudes ante ésta y ante su trabajo. La orientación de esta
pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que diferencias
en la motivación de las personas conllevan diferencias en el rendimiento en el
trabajo.
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De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que
condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las
recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida
organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes,
conducta y el rendimiento en el trabajo. En este campo de la motivación en el
trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas teóricas e investigativas
que, sin embargo, sólo representan una porción de la totalidad del
conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación humana.
Las principales teorías motivacionales aplicadas en la administración son
(Figura 11):
AÑO/LUSTRO
1955
1960
1965
Teoría de la
trilogía de las
Jerarquía de
necesidades
necesidades
de logro,
TEORÍA
Teoría de
Factores
las
motivacionales e
expectativas
higiénicos de Herzberg
Victor Vroom
Frederick Herzberg
poder y
afiliación.
Abraham
Daniel
Maslow
McClelland
AUTORES
The
Motivation
The motivation to Work
Work and
Achievement
OBRAS
and
(1959)
Motivation
Society
Personality
Work and the Nature of
(1964)
(1961)
Man (1966)
Figura 11. Teorías motivacionales aplicadas en la administración.
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180

Jerarquía de necesidades de (Maslow: 1954), muy difundida luego de
que Douglas McGregor (1960) la utilizara como una de las bases de su
teoría y de la administración participativa. Aunque no hay muchas
evidencias empíricas que la confirmen (Dessler, 1976: 210), se utiliza a
menudo cual si fuese una teoría totalmente comprobada.
En sus aplicaciones, lo que más se enfatiza es el papel de la gerencia
en la creación de condiciones y recompensas no únicamente
económicas para satisfacer las necesidades de niveles superiores (sociales, egoístas y de autodesarrollo) en los miembros de la organización.
En el medio latinoamericano, las condiciones de pobreza, desempleo y
bajos salarios constituyen circunstancias de vital importancia que llevan
a que en nuestro medio no tenga validez la suposición de que las
necesidades
básicas
de
la
población
están
"razonablemente
satisfechas". Éste es un supuesto que hace McGregor al exponer el
esquema motivacional de Maslow y criticar el énfasis en las
recompensas económicas. Sin necesidad de hacer este salto al vacío
entre motivación y desarrollo económico, la teoría motivacional de
McClelland ha servido de base para el estudio del clima organizacional
(Likert, R., 1971). En Colombia, Sudarsky, J. (1977) complementó y
adoptó estas ideas, elaborando un instrumento de diagnóstico del clima
organizacional llamado Tecla: "Un deseo expresado espontáneamente
para ejecutar alguna labor de la mejor manera posible por la recompensa
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que el trabajo en sí mismo provee y por el deseo de excelencia, antes que
por poder, reconocimiento o recompensa". Años atrás, Rodríguez F.
(1969) había estudiado la necesidad de logro en los estudiantes de una
universidad bogotana.

La teoría de los factores motivacionales e higiénicos de Herzberg (1959).
Los primeros conducen a satisfacción en el trabajo y son el trabajo en sí
mismo, el reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, avance y logro
(es decir, más o menos las necesidades de orden superior de Maslow).
Los factores higiénicos, tales como salario, condiciones de trabajo,
supervisión técnica, reglas y políticas de trabajo, al estar presentes
producen no-insatisfacción; al faltar llevan a insatisfacción. Para
Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferentes, y
no los polos opuestos de una misma cosa. Hay numerosos estudiosos
empíricos, algunos que apoyan los hallazgos de Herzberg y otros que lo
critican (Dessler, 1976), sin que se haya llegado aún a conclusiones
definitivas; la revisión de evidencias empíricas hechas por Haynes &
Massie (1969) es muy completa. La aplicación del modelo de Herzberg
se ha hecho a través de la técnica del "enriquecimiento del trabajo".
En Colombia, la comenzaron a aplicar algunas organizaciones hacia 1974 en
trabajos de fábrica y algunas de estas experiencias han sido estudiadas en
monografías de grado (Serna & Morales, 1974: 115; Dávila, 1975: 39). Existe
182
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también un trabajo monográfico general sobre la validez del modelo de (1968)
en nuestro país (Rico y Herrera, 1975). Aunque no ha sido común hacerlo
dentro de las experiencias colombianas de implantación de los "círculos de
calidad", las técnicas del enriquecimiento del trabajo pueden ser utilizadas en
aquéllos. Hay que subrayar que el énfasis de Herzberg está en modificar el
contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfacción laboral.
Otra teoría motivacional importante, tal vez menos conocida puesto que no han
resultado herramientas prácticas, es la teoría de las expectativas formulada
inicialmente por Vroom (1964), y cuyos conceptos básicos son los de valencia, o
valor que un resultado específico tiene para una persona, instrumentalidad o
percepción de la relación entre los resultados de la acción y sus consecuencias
y expectativa de que el esfuerzo lleva a un resultado. Vroom (1964) Citado por
ha sugerido que identificados "(...) los motivos del trabajador, cualquier incentivo
que atraiga con eficacia su atención y esfuerzo, debe prometer las suficientes
recompensas futuras y ser razonablemente fácil obtenerlas (…)”. Siguiendo la
misma orientación de Vroom, Lawler y Porter, (1967) han desarrollado un
modelo teórico que, a diferencia de los más popularizados, enfatiza el proceso
motivacional más que el tipo de necesidades y busca relacionar recompensas,
esfuerzos y desempeño.
Un resultado emerge de todos estos modelos e investigaciones: no hay bases
para establecer en forma concluyente que existe una relación positivamente
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estrecha entre satisfacción en el trabajo y la moral, o estado de ánimo, por una
parte, y la productividad, por la otra. Esta conclusión a que llegaron dos
investigadores que revisaron cincuenta estudios realizados hasta 1954 (Brayfield y
Crockett, 1955: 396), se mantuvo diez años más tarde cuando, luego de analizar
23 investigaciones, Vroom (1964) encontró que, aunque había una correlación
positiva, ésta era demasiado débil. Los trabajos de Lawler y Porter (1967), quienes
revisaron otros 30 estudios en 1967 y realizaron también su propia investigación
empírica, sugirieron que la satisfacción más que una causa es una consecuencia
del desempeño o productividad, si el trabajador es recompensado por su alto
desempeño.
Esto no implica que las investigaciones orientadas por unos y otros modelos
motivacionales se hayan detenido. Ni tampoco la difusión y aplicación de técnicas para motivar a la gente en las organizaciones, como las que se han
mencionado en esta sección. Se ha aprendido bastante sobre estos
fenómenos, pero aún hay un largo trecho por recorrer hasta que pueda
afirmarse con certeza qué explica el desempeño de la gente en el trabajo. Así,
por ejemplo, resulta que las destrezas y habilidades de un trabajador para
desempeñar su trabajo juegan también un papel en su rendimiento, que los
modelos mencionados no han considerado suficientemente. También, se
puede observar que la motivación está relacionada con el tipo de supervisión a
que está sometido el trabajador. Todo esto permite concluir que las teorías y
prácticas motivacionales, a pesar de su estado incipiente de desarrollo, pueden
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proveer unas bases para la administración que son menos endebles que el
mero sentido común. Sin embargo, su aplicación requiere tener conciencia de
sus limitaciones. Es por ello preocupante que varias de las técnicas motivacionales
se promuevan y comercialicen como panaceas, descuidando lo que los desarrollos
teóricos e investigativos nos enseñan.
1) Liderazgo, supervisión y estilos de dirección
El liderazgo en administración, es considerado como el proceso interpersonal
mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para
que logren metas de trabajo prefijadas. El liderazgo se distingue de otros
procesos de administrativos como, por ejemplo: la planeación, la organización y
el control, porque un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una
oficina. Pero la dirección, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no
en aislamiento sino en interacción. La fijación de metas, cabría dentro de la
planeación y no en el liderazgo, puesto que, ésta ocurre sólo con respecto a las
metas prefijadas.
Es posible, que lo único que la definición de liderazgo logre, sea, hacer
observar que existen; implicados en muchos patrones de la actividad de la
administración, que es un proceso de contactos y de comunicación con
subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo
con calidad.
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185
Una característica importante de los líderes, es proporcionar lineamientos y
dirección, para coordinar los esfuerzos de los subordinados; es una habilidad
de liderazgo que los administradores que no tienen éxito, no la poseen. Otras
habilidades que están relacionadas, aunque menos claramente, con el éxito en
la administración incluyen inteligencia, confianza en sí mismo y fuerza de
voluntad.
El líder además se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y
hacia la terminación de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en
situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad
personal, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones,
disposición para mitigar tensiones interpersonales, disposición para tolerar
frustración y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad
para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se
tiene a la vista.
Existen diferentes estilos de liderazgo, al respecto Castro, C. P. (2004) afirma
que la forma en que los administradores dirigen varía al menos en
dos
dimensiones importantes:

La primera de éstas es la forma en que el líder se concentra en las
personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su
relación mutua. El líder que está orientado en esta dirección se centra en
las personas.
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186

La segunda dimensión es la forma en que el líder se concentra en las
tareas que debe desempeñar, el proceso que se hace y los medios para
realizar el trabajo. El líder que está orientado en esta dirección se centra
en las tareas.
El líder centrado en las personas:
Se describe de varias maneras: democrático, permisivo, orientado a
seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los
subordinados como personas. Se pueden resumir los descubrimientos de
investigación sobre efectos del liderazgo en las personas, la productividad, la
satisfacción de los empleados y la cohesión de grupo.
El liderazgo centrado en personas no está consistentemente relacionado con la
productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad
si el líder se orienta más a las personas.
El líder en las tareas:
Este puede ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder
es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los trabajadores
como personas.
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187
Los descubrimientos de investigación acerca de los efectos que tiene el
liderazgo centrado en tareas sobre la productividad, la satisfacción y la
cohesión de grupo pueden también resumirse:

La mayoría de las veces el liderazgo de este tipo se correlaciona
positivamente con la productividad.

El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfacción y la
cohesión.
De las consideraciones anteriores surge la siguiente pregunta: ¿Cuál debería
ser una forma de supervisión efectiva en el sentido de motivar a los
trabajadores, de despertar en ellos un estado de ánimo favorable que llevara a
que fueran más productivos? En otras palabras, ¿cómo debería dirigir el jefe a
sus subordinados? A este tema se han dedicado muchos esfuerzos y recursos
por más de cuatro décadas, mediante programas de investigación y
complementariamente a través de actividades educativas.
Al fin y al cabo, a medida que se conociera más el fenómeno de la supervisión
(liderazgo y dirección han llegado a ser términos sinónimos), la aplicación
inmediata consistiría en adiestrar a los supervisores, jefes, gerentes altos, medios y
bajos, para que se convirtiesen en jefes efectivos en este viejo problema de
"mandar a la gente". Como en el caso de la motivación, son varios los trabajos y
enfoques, la mayoría de los cuales continúan difundiéndose a través de una
copiosa literatura que ha ido traduciendo los aportes teóricos y los hallazgos de
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188
la investigación empírica a programas de entrenamiento y de consultoría sobre
"cómo volverse un jefe efectivo". Parecería que el entusiasmo por uno u otro
enfoque lleva a sus partidarios a prestar oídos sordos a los interrogantes y
hallazgos que los teóricos de los modelos competitivos han ido desarrollando.
Perrrow, Charles (1970) ha señalado con razón que "(…) la tradición de las
relaciones humanas ha visto el comportamiento gerencial y de los supervisores,
primordialmente, en términos de liderar hombres, y no en el sentido de tomar
buenas decisiones sobre asuntos mundanos tal es el mercado, la tecnología,
la competencia o la estructura organizacional”. Pero, ¿cuáles son las
principales líneas teóricas en esto de la supervisión y el liderazgo?

Las cualidades del líder: Conocer las cualidades del buen líder fue el
propósito de numerosos sicólogos que desde finales de la década de los
treinta buscaron identificar rasgos en la inteligencia y la personalidad
que permitieran diferenciar los jefes efectivos de los inefectivos. El énfasis
se centraba en la persona del líder, era una visión unilateral de la
relación jefe-subordinado. Como lo han indicado varios autores Perrow
(1972); Dessler (1976) se identificaron decenas de características
("traits"), pero varias revisiones de la literatura investigativa hechas en
los cuarenta y cincuenta demostraron que no existía un patrón
consistente de características personales que distinguieran a líderes
efectivos de los que no lo eran. Es interesante, pero a pesar de lo
anterior, la idea de que los "líderes nacen" (un supuesto básico de la
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189
línea teórica a que nos venimos refiriendo) es todavía de mucha
aceptación en numerosos círculos. Quizá la excepción más notoria la
constituyen aquellos programas para entrenar y desarrollar jefes
directivos.

Estilos de liderazgo. La segunda línea de trabajo y, quizás, la más
prolífica en investigación empírica así como en aplicaciones prácticas ha
centrado su interés, no tanto en la inteligencia, la personalidad u otros
rasgos de los jefes, sino en lo que hacen, en su comportamiento. Los
primeros trabajos en esta dirección comenzaron en los años treinta,
siendo los más conocidos los adelantados por la Universidad de Ohio
State, que cubrieron un total de diez años, y que relacionaron estilo de
liderazgo y desempeño del grupo a su cargo. Se identificaron dos estilos
que no eran exclusivos ni los polos opuestos de una dimensión: el
centrado en la "estructura" (definición de los roles y tareas de líder y sus
subordinados) y el relacionado con la "consideración" (por los
sentimientos de los subordinados, respeto por sus ideas, apoyo y
confianza) (Stogdill y Coons, 1957).

Previo a los estudios de Ohio State, el estudio clásico de Lewin, Lippit y
Whyte (1938) distinguió entre el liderazgo democrático y el autoritario,
que ellos entendían como polos de una misma dimensión. A pesar de la
diferencia conceptual con la corriente inspirada en los estudios de Ohio
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190
State, la idea de la dicotomía democrático-autoritaria ha tenido mucha
acogida. La mejor prueba de ello es la popularidad del "continuum de
liderazgo" que ya en 1958 habían presentado Tannembaum y Schmidt
(1958) en su difundido artículo del Harvard Business Review. Desde su
fundación en los años cuarenta, el Institute for Social Research de la
Universidad de Michigan dedicó ingentes esfuerzos y recursos a las investigaciones sobre liderazgo.

Hacia 1958 se había conceptualizado el estilo centrado en la
producción y el centrado en el empleado, que luego los interpretaron
como independientes (ortogonales), en congruencia con los hallazgos
de Ohio State. La más conocida contribución es la de Likert (1961), quien
presenta un modelo más complejo que los anteriores pues, además del
liderazgo, consideran variables como motivación, comunicaciones, toma
de decisiones y otras. Estas variables conforman las características de
la estructura organizacional: de ésta, Likert señala cuatro tipos:
sistema 1, 2, 3 y 4, más descriptivamente llamados explotador
autoritario,
benevolente
autoritario,
consultivo
y
participativo,
respectivamente.
Lo que es pertinente señalar en cuanto al liderazgo es que Likert
propone cuatro estilos en vez de dos. A esta misma línea de los estilos
de liderazgo pertenece el Grid gerencial "Managerial Grid" de Blake y
Mouton, (1964), “Managerial Gris” se traduce correctamente como
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191
"rejilla gerencial". Sin embargo, como la expresión ha sido registrada
en la Oficina de Propiedad Intelectual, se ha decidido conservarla en su
forma original, muy difundida como herramienta educativa y también
como parte de programas de consultoría gerencial, Hersey, P. &
Blanchard, K. (1977), consideran que "(...) el Grid gerencial le ha dado
terminología popular a cinco puntos dentro de los cuatro cuadrantes de
los estudios de Ohio State". Estos autores
hacen una precisión
importante: "(...) la rejilla gerencial tiende a ser un modelo actitudinal que
mide las predisposiciones de un gerente (por eso habla de 'interés por la
gente' o por la producción), en tanto que el modelo de Ohio State tiende
a ser un modelo de comportamiento que examina en qué forma las
acciones del líder son percibidas por los demás".

Liderazgo situacional. En unos u otros de los modelos sobre los estilos
de liderazgo, dirección o gerenciales, está implícita la idea de que puede
haber un mejor estilo de liderazgo. Por ello, varias de las técnicas y
herramientas que de allí se han derivado tienden a tener un carácter
normativo. Así, por ejemplo, la implicación de Likert -especialmente en su
segundo libro- es que el sistema 4 es el más deseable; en los estudios de
Ohio State el estilo alto en "consideración" y en "iniciación de la
estructura" parece el ideal; y para Blake y Mouton la idea es llevar
mediante programas de entrenamiento hacia el "estilo 9.9". Fiedler
(1967) desarrolló el modelo del liderazgo adaptivo o situacional,
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192
desafiando la idea de que existe un mejor estilo de liderazgo. Un estilo
gerencial
dado
puede
resultar
el
más
adecuado
en
ciertas
circunstancias, pero no funcionar en otras. Esta idea había ya sido
sugerida por McGregor en su primer libro (1960). Allí había afirmado: "El
liderazgo es una función -una compleja relación- entre el líder y la
situación" (McGregor, 1960: 188).

Las variables situacionales que determinan que una situación dada sea
favorable para el líder son tres: 1) sus relaciones personales con los
miembros de grupo, 2) la estructura de la tarea y 3) el poder posicional.
Resulta claro que dos de los tres factores situacionales van más allá
de las relaciones interpersonales entre jefe y subordinado, y se refieren a
variables organizacionales-poder y estructura de la tarea-sobre las cuales
el cúmulo de investigación sobre liderazgo, centrada como había estado
en aspectos sicológicos, no había avanzado. La respuesta práctica de
Fiedler ha sido que en vez de ajustar el líder al trabajo de que se trate
hay que rediseñar los trabajos. Finalmente, debe indicarse que existen
programas de entrenamiento en liderazgo situacional.
2) Dinámica de grupos y trabajo en equipo
La "dinámica de grupos" es el campo especializado de la psicología dedicado
al estudio de los pequeños grupos. Sus orígenes se remontan a los finales de los
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193
años treinta, siendo Kurt Lewin uno de sus pioneros. Los experimentos de
Hawthorne fueron un factor importante en la aparición de esta especialidad,
pero no el único. Desde otras áreas profesionales, como el trabajo social, la
psicoterapia de grupo y la educación, se identificaban problemas y
necesidades, que requerían de un conocimiento de los pequeños grupos
(Cartwright y Zander, 1967). Las relaciones humanas desde 1930 concluyeron
que se debía ver al trabajador, no como un individuo aislado, sino como un
miembro de pequeños grupos. No solamente de los grupos formales, sino de
otros que se llamaron "informales". Esto que apareció como un gran hallazgo
frente al individualismo y formalismo de las teorías de Taylor y de Fayol, no era
realmente novedoso en las teorías sociológicas que daban importancia a
categorías como clase social, conciencia de clase v organización obrera.
El punto, sin embargo, es que estas últimas no habían estudiado el
microcosmos social de la organización. A nivel teórico y de la investigación
empírica, algunos de los temas estudiados por las dinámicas de grupos son:
formación y membresía o afiliación, cohesión, compatibilidad, estructura del
grupo (tamaño, poder y liderazgo, patrones de comunicación), tareas y objetivos,
motivación, normas y sanciones, y toma de decisiones (Cartwright y Zander,
1967; Shaw, 1976).
La creación por parte de Lewin del Centro de Dinámica de Grupos en el MIT en
1945 fue seguida por un centro similar en la Universidad de Michigan, dentro del
mismo instituto que Rensis Likert dirigió por muchos años.
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En los años mil novecientos cincuenta y sesenta, George Homans adelantó
una línea de trabajo conocida como el interaccionismo, centrada en analizar
las interacciones cara a cara dentro de los grupos, así como los sentimientos y
comportamientos emergentes dentro del "sistema interno" constituido por el
grupo, frente al "sistema externo" (las actividades y tareas requeridas, la estructura
organizacional y el líder formal). Hacia los años sesenta y, con particular ímpetu,
hasta mediados de la década de los setenta, la aplicación más popularizada la
constituyeron los "laboratorios vivenciales" (o grupos T), cuyos orígenes se
remontan a 1947 y un grupo de colegas de Lewin, tales como Lippit y Venme,
quienes crearon una institución
especializada (los “National Training
Laboratorios”).
Estos son una técnica de adiestramiento grupal, centrada en la exploración de
sentimientos, con un énfasis en el "aquí y ahora", que se vive en el grupo
antes que en aspectos cognoscitivos, y guiados por un facilitador ("traimer").
El autor de este libro ha discutido en detalle sus características, metas,
modalidades, aplicaciones y los dilemas que conllevan, en otro lugar (Dávila,
1977), donde puede remitirse al lector interesado. En el contexto del presente
capítulo, es pertinente señalar que los laboratorios vivénciales a menudo se
utilizaron sin las precauciones debidas: en ocasiones, los "facilitadores" eran
amateurs y se confundió por parte de algunos consultores y de algunas
empresas lo que era una herramienta educativa y de desarrollo personal con el
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
195
proceso más amplio del "desarrollo organizacional". La dificultad no estaba tanto
en la técnica en sí, sino en que se utilizó para lo que no estaba diseñado.
Se han estudiado experiencias de empresas colombianas por Dávila (1975);
un testimonio personal sobre los "usos y abusos de los grupos vivenciales en
Colombia" es el de Ogliastri (1980). Otras técnicas de trabajo y entrenamiento
en grupo, como los seminarios y talleres organizacionales, también se utilizan
frecuentemente como parte de programas de desarrollo gerencial, así como
dentro de actividades de consultoría y mejoramiento organizacional. La
necesidad de desarrollar habilidades de trabajo en grupo y hacer más
efectivos los equipos de trabajo y los comités, es creciente y para ese propósito
la dinámica de grupos y, en particular, mucha de la literatura y tecnología del
"desarrollo organizacional", adecuadamente utilizadas,
son un recurso
importante. En relación con La tecnología (ejercicios, técnicas, herramientas)
desarrollada para entrenamiento en trabajo en grupos, Kold y otros (1977), Hall
y otros (1975), Thayer (1981), así como la compilación de herramientas que
anualmente viene publicando desde hace más de diez años el NTL (Human
Relations Training Handbook) son una útil referencia.
Es importante anotar la evolución de las técnicas de trabajo en grupo en cuanto
sus usuarios. Inicialmente y hasta mediados de los años cuarenta fueron
principalmente los supervisores de la planta de producción, cuyo entrenamiento
en técnicas de supervisión incluía los fundamentos sobre los grupos de trabajo.
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Posteriormente, y en especial en el caso de los laboratorios vivénciales, fueron
los profesionales y cuadros gerenciales.
Esto parece reflejar una evolución interesante: mientras en las primeras etapas
de la escuela de las "relaciones humanas" las consideraciones sobre estado de
ánimo, sentimientos y aspectos afectivos en el trabajo se referían
fundamentalmente a los trabajadores, quienes no eran tan "racionales" como
los concebían las teorías basadas en los supuestos del "hombre económico",
décadas más tarde esta suposición se hizo extensiva a los patronos y a los
gerentes.
No se trataba únicamente de que éstos entendieran que los factores
sicosociales afectaban el rendimiento de la organización, sino que ellos mismos
eran sujetos de dichos fenómenos. Y su habilidad para enfrentarlos, por
ejemplo sus relaciones interpersonales, influía en lo que vino a llamarse la
"efectividad gerencial".
3) Desarrollo organizacional (D.O.)
Como desarrollo organizacional se ha conocido el cuerpo de valores,
conceptos, modelos y herramientas que representan la evolución de las teorías
de las relaciones humanas, en la década de los años sesenta y setenta. La
contribución de numerosos autores, que alimentaron primordialmente la
psicología organizacional (un sinónimo es el "comportamiento organizacional” o
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"comportamiento humano en la organización"), dio cuerpo y fuerza, se integró y
se difundió con mucho entusiasmo con la "nueva" estrategia organizacional,
participativa y humanista de los "dorados años sesenta" en los Estados Unidos,
y que se extendió hasta bien entrados los años setenta. El D.O. cubre, entre
otros, los temas tratados en las páginas precedentes: la motivación, el
liderazgo y la dinámica de grupos. Uno de sus rasgos distintivos está en
darles unidad e integración dentro de un cuerpo de conocimientos con cierta
coherencia. Es así como desde uno de sus principales pioneros, Douglas
McGregor, se planteó como una cosmovisión de las organizaciones y del
trabajo, en la cual los siguientes elementos son fundamentales (Dávila 1977:
51).

Es un esfuerzo de cambio planeado, diferente de los cambios
espontáneos; es consciente y deliberadamente inducido v orientado
por valores participativos y colaborativos.

Considera a la organización como un sistema abierto, reflejando en
esto las ideas de la teoría sistemática de las organizaciones.

Se enfoca a cambiar los valores, las actitudes y las conductas de la
gente en el trabajo.

El "D.O." es administrado desde los altos niveles de la organización.

Funciona principalmente a través del individuo y el pequeño grupo,
como las unidades clave en el cambio organizacional.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
198

Utiliza "agentes de cambio", personas entrenadas en comportamiento
organizacional, externas o internas a la organización.

Tiene un carácter de largo plazo.
La literatura existente, tanto a nivel teórico como de aplicaciones y
herramientas prácticas, es muy numerosa y no se restringe a los tres temas
citados: motivación, liderazgo y dinámica de grupos. Cubre otros temas,
como: clima organizacional, comunicaciones, relaciones interpersonales,
relaciones intergrupos y otros relacionados. Mientras en una sección posterior
hacemos referencia a la difusión del D.O. en Colombia, parece apropiado
traer a cuento algunos de los principales "modelos de D.O.". Lewin (1951)
aportó un modelo de cambio, utilizado especialmente a nivel de pequeños
grupos.
Bennis, Benne y Chun (1961) desarrollaron un modelo de cambio planeado de
naturaleza más general que sigue siendo consultado hoy en día. Argyris (1962)
elaboró los conceptos de
competencia
interpersonal
y
competencia
administrativa en su relación con la efectividad organizacional. Bennis (1969)
concibe un modelo de D.O. con un marcado carácter educativo para mover
las organizaciones de los valores "burocráticos" hacia los "democráticos"; a la
reconsideración de su planteamiento, que hizo posteriormente Bennis,
Lawrence y Lorsch (1969) plantearon un modelo de cambio que tiene como
blanco de su acción las interfases organización-medio ambiente, grupo a grupo
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
199
e individuo-organización. Margulies y Raía (1972) y French y Bell (1973)
hicieron un valioso aporte al reunir varias de las contribuciones de los autores
anotados y de muchos más en unos modelos generales que subrayan las
diferentes etapas del proceso de D.O. (por ejemplo, diagnóstico, intervención,
implementación, etc.) y hacen un inventario de la tecnología que éste ha
desarrollado, todo lo cual está precedido de una presentación de sus valores o
filosofía básica y de sus principales elementos teóricos.
El furor y el entusiasmo del D.O. del periodo 1966-1974 ya ha pasado, y tanto
éxitos como fracasos con esta versión de las relaciones humanas han dejado
una experiencia que ya se ha decantado, tanto en las empresas como en el
medio académico. Algunos elementos se han descartado o se han colocado
en su dimensión verdadera (verbigracia, el caso de los laboratorios
vivénciales). Otros se han complementado con variables a las que se daba
poca atención frente a la primacía que llegó a tener el cambio en actitudes y
conductas individuales y del pequeño grupo: es así como se ha vuelto a
resaltar la importancia decisiva que puede tener la tecnología y el cambio
tecnológico o la relevancia de la estructura organizacional. Y sobre todo la
importancia de que el cambio -con unos u otros bemoles- resulta en mayor
efectividad organizacional.
Como se ha sostenido, el interés de las organizaciones y el mundo académico
en la gerencia japonesa y los círculos de participación representa una
revitalización y adaptación del D.O. En esencia, los círculos de participación, se
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
basan en los mismos valores participativos (mejor dicho, de participación
restringida) del D.O. y utilizan el bagaje de conocimiento del "comportamiento
organizacional". Lo que es diferente es la metodología y la estrategia utilizada:
en particular, en lo relativo al círculo de participación como blanco de acción.
1.10.3. Las relaciones humanas en Colombia
La carencia de investigación sobre la historia de la educación en administración en
Colombia, con la notable excepción del trabajo de Mayor (1984) y sus aportes
sobre la difusión en este país de las teorías tayloristas y fayolistas, hace difícil
trazar la influencia de la teoría organizacional en el campo académico y aún más
en los sectores productivos. En estas circunstancias, el observador sólo puede
contribuir con unas notas sobre información fragmentaria que haya conocido.
Alejandro López, el adalid de la propagación de las ideas de la racionalización del
trabajo en Colombia, ya desde 1928 en su libro El Trabajo: Principios Fundamentales,
expone una "sociología del trabajo" que, como lo muestra (Mayo, 1984),
presenta como eje la idea de que la moral, el carácter y los valores tenían una
"importancia causal sobre las actividades económicas" (Mayo, 1984: 405l).
Estimaba López que "lo primordial era la expresión del individuo incluso
sacrificando su rendimiento" (Mayor, 1984: 419). Planteaba una ética del trabajo
cuyas bases motivacionales eran: “Autorrealización y satisfacción en el trabajo,
compromiso con la tarea, servicio a los demás; identificación con el grupo y con
las metas de la empresa (…)” (Mayo, 1984: 421).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
201
Estas ideas, cuyo parecido con varias de las expuestas por Elton Mayo y sus
seguidores es notorio, no provenían sin embargo de la influencia de la escuela
que hemos estudiado en este capítulo -en ese momento, 1928, aún en
ciernes-sino de autores ingleses, economistas principalmente como Marshall y
Wagner. Los trabajos de Mayo y su escuela, según los escasos indicios
disponibles, se difundieron 30 años más tarde, a comienzos de los años
sesenta. Pero en el periodo intermedio, especialmente en los años treinta y
cuarenta en Antioquia, en particular, los planteamientos de López tuvieron gran
influencia en la formación de los empresarios paisas en la Escuela Nacional de
Minas y en la modelación de la ética del trabajo de los obreros antioqueños.
En esta última, la Iglesia católica jugó un papel decisivo, dirigido a la "educación
moral" de los trabajadores con la guía de las encíclicas papales Rerum
Novarum, de León XIII, y Quadragesimo Año de Pío XI. La Acción Católica a la
que pertenecían muchos empresarios y el periódico El Obrero Católico fueron
mecanismos muy efectivos para estos propósitos, como lo muestra en forma
fascinante el profesor Alberto Mayor (1984). Nos parece que esta "educación
moral" predicada con fervor tenía diferencias con las prédicas de los expertos
en "relaciones humanas". Eran puritanas, profundamente religiosas y se
extendían a la moral en la vida familiar y sexual y al control del tiempo libre; no se
restringían a la vida del trabajo. Además, no requerían la base científica y
experimental de que podía hacer gala la escuela de las "relaciones humanas".
Por otra parte, el paternalismo católico de los empresarios paisas cubría una
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
gama más amplia de relaciones y movía otro tipo de resortes (regionales,
familiares). Más aún, quienes dirigían la prédica no estaban al nivel de los
supervisores de planta (nivel al que se dirigió primordialmente la enseñanza de
las "relaciones humanas" en los Estados Unidos), sino en la alta gerencia.
Eran los empresarios mismos. Se asemejaban en que en uno u otro caso, "el
estado de ánimo" o la "moral del obrero católico", servían a la eficiencia y la
productividad.
Entre los años 1945-1949 la psicología aplicada a los problemas del trabajo
constituyó un curso que recibieron los empresarios en ciernes que en Bogotá
estudiaban en la Facultad de Administración Industrial y Comercial del
Gimnasio Moderno (más tarde ésta se convertiría en la Facultad de Economía
del Gimnasio Moderno). Como lo ha señalado González (1981), estos cursos
estaban a cargo de un ingeniero de minas y metalurgia de nacionalidad
española César de Madarriaga que el Instituto de Fomento Industrial (IFI) había
traído al país para estudiar los yacimientos de Paz del Río. En su país había
sido cofundador del Instituto de Psicotecnia de España y "se consagraba como
ferviente cultor de la psicología aplicada a la problemática del trabajo industrial"
(González, 1981: 60). Hacia la mitad de los años cincuenta, se creó un
"instituto de personal" en Bogotá uno de sus fundadores (Jaime Quijano) sería
años más tarde el fundador de la universidad INCA; el otro era un
norteamericano, asesor en relaciones industriales.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
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A mediados de los años sesenta, las ideas de Mayo y McGregor se comenzaron
a difundir en el medio académico. En la revista de la ESAP (Escuela de
Administración Pública) se publicaron en 1962 unas notas elementales sobre
las relaciones humanas en el trabajo. En el segundo semestre de 1964 se
comenzaron a estudiar las ideas de McGregor (1960) y Mayo en el programa de
economía industrial de la Universidad de los Andes, el cual era una continuación
de la Escuela de Administración Industrial y Comercial del Gimnasio Moderno
que se había creado en 1943. Estos dos autores constituían una innovación
traída por quien había sido cofundador en 1958 de la carrera de ingeniería
industrial, en la Universidad Industrial de Santander. En 1966 se ofreció por
primera vez para estudiantes de ingeniería industrial, en la Universidad de los
Andes, un curso sobre el factor humano en la organización, uno de cuyos ejes
lo constituía el estudio del grupo humano de Homans (1963). En los siguientes
años evolucionó hasta convertirse en "Dinámica organizacional", básicamente
un curso de psicología industrial centrado en el libro de Leavitt (1970), que ya
en 1972 había adoptado el enfoque sistémico: se basaba en el trabajo de Katz
y Kahn (1966).
Hacia 1965, en la Universidad del Valle un grupo de empresarios caleños, bajo
el liderazgo
de
Manuel Carvajal,
crearon el programa
magíster en
administración industrial en la Universidad del Valle, que contó con destacados
profesores norteamericanos, entre ellos, Peter Drucker y la asesoría del MIT, en
donde Carvajal, siendo ya un reputado empresario y exministro, había "dado el
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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ejemplo" al irse un año a estudiar en el programa de desarrollo gerencial de la
Sloan School of “management” del MIT (Castrillón, 1981). Este programa dio entre otras cosas-cabida entusiasta a las ideas del "desarrollo organizacional" con
énfasis en los procesos de pequeño grupo y laboratorios vivénciales para los
ejecutivos.
En 1968 se creó en la Universidad de los Andes el programa de alta gerencia
donde el énfasis en el "desarrollo organizacional" y los laboratorios vivénciales
tuvieron su momento más alto en el periodo 1969-1973. Uno de los
fundadores del programa y director del mismo por cerca de diez años era un
ingeniero industrial con un doctorado en investigación operacional, luego con
un entrenamiento en el NTL. Este último (Infante, A., 1977) parece haber sido
muy influyente en el programa y se refleja en el artículo de 1970 titulado
"Desarrollo organizacional: una nueva manera de guiar el trabajo de los
hombres". El otro, también ingeniero industrial de la UIS (Ogliastri, E., 1980), se
incorporó al Departamento de Ingeniería Industrial de los Andes, luego de hacer
el MBA en el IESE de Barcelona, un programa europeo con la orientación
harvardiana. Junto con un profesor español introdujeron la metodología y el
material de casos para una variedad de cursos, entre ellos Factor humano,
cursos que se ofrecieron desde fines de 1967.
En 1968, se creó el programa magíster en ingeniería industrial, una de cuyas
áreas (administración), a la vez que cursos de comportamiento humano en la
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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organización, incluía otros como sociología industrial y uno llamado empresa y
sociedad. Junto con el énfasis en el método de casos -poco propenso a la
retórica del D.O.- el programa ofrecía laboratorios vivénciales y cursos sobre
relaciones interpersonales. El profesor ha señalado en un artículo sobre los
laboratorios vivénciales en Colombia (Ogliastri, 1980) cómo instituciones
estatales
(INCORA
e
ICA),
universidades
e
Incolda
promovieron
intensivamente hacia 1968 los laboratorios vivénciales; algunos de ellos con el
apoyo de la AID norteamericana, enviaron profesionales de muy diversas
disciplinas a un entrenamiento al Instituto de Relaciones Humanas en Puerto
Rico. Él mismo, antes de ir a los Estados Unidos a realizar estudios doctorales
en teoría organizacional, publicó un instrumento sobre procesos grupales
(Ogliastri, 1971). Posteriormente, en los Estados Unidos escribió un artículo
(Ogliastri, 1980) sobre los laboratorios vivenciales, que reflejaba ya una visión
sociológica crítica sobre este instrumento que tan febrilmente ocupaba la
atención de profesores, consultores y empresarios. Pero más allá de la
información que se presentando, ¿qué características tuvo este proceso de
tecnificación a la vez que "humanización" de la labor gerencial en que fueron
tan activas estas universidades? .A continuación se señalan algunos:
a) Hubo una rápida transferencia de ideas y trabajos de la versión -moderna en
ese
momento- de las relaciones humanas (el D.O.), con una influencia
norteamericana
predominante:
los
profesores
colombianos
y
norteamericanos iban y venían con frecuencia. Los libros en inglés llegaban
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
con celeridad inusitada. Había fondos amplios de las fundaciones Rockefeller y
Kellog (en la Universidad del Valle), de la Fundación Ford (en Ingeniería de la
Universidad de los Andes), para becas y perfeccionamiento del profesorado.
En fin, esto ofrece material de sobra para refutar cualquier duda sobre la
realidad de la dependencia cultural y científica que, simultáneamente,
denunciaba la corriente latinoamericana de los "dependentistas". De este
fenómeno no estuvieron exentas las universidades estatales. Así, por ejemplo,
fuera del caso de la Universidad del Valle, por estos mismos años una misión
suiza (hoy Iprosco) entraba a dar asesoría, que duró varios años, al
Departamento de Administración de Empresas de la Universidad Nacional de
Colombia, dejando allí una huella perdurable. Algunos de los profesores
suizos fueron también entusiastas del “desarrollo organizacional”.
b) Los empresarios que apoyaban y participaban en estos programas
educativos en Cali y Bogotá, tenían poder que iba más allá de sus propias
empresas. Especialmente en las primeras promociones, por ejemplo el
caso de alta gerencia de los Andes, constituían un grupo de presidentes
de grandes empresas (no necesariamente multinacionales), directores de
institutos descentralizados, ministros y altos dirigentes sindicales. Varios
entusiastas salieron a promover las nuevas ideas de motivación, participación, trabajo en grupo. De hecho, se comenzaron a crear
departamentos de "D.O." en algunos casos en otros, se rebautizaron los
nombres que parecían ya algo desgastados de "relaciones industriales" o el
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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más simple de "personal". Lo que interesa subrayar es que esto sucedió en
la que en ese momento era una de las más grandes empresas privadas del
país (Bavaria); en la gigantesca empresa estatal de telecomunicaciones
(Telecom); en el Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena). El "D.O." orientó
un programa de asesoría a las empresas de amplia cobertura, en varias
empresas del grupo Corona; en una gran multinacional del ramo textil, hoy
desaparecida (Celanese); en la mayor empresa de seguros del país
(Colseguros); la filial de Exon (Intercol) de tiempo atrás, a fines de los años
sesenta contó con consultores internacionales tan reputados como
Frederick Herzberg (Dávila, 1977); en la IBM desde 1966 se había creado
una unidad de "desarrollo gerencial", cuyo primer director fue el fundador
de la ingeniería industrial en la Universidad Industrial de Santander
(Guillermo, Camacho).
c) En términos profesionales, la ingeniería industrial jugó un papel
importante desde donde se impulsaron varias de estas iniciativas
ingenieros industriales en cuya formación se combinaba el "desarrollo
organizacional" con un muy fuerte énfasis cuantitativo (investigación
operacional, estadística). A comienzos de los años setenta trabajaban en
D.O. en numerosas empresas privadas y públicas. Aunque la universidad
mencionada desempeñó un papel muy importante en la difusión del D.O.,
hay que precisar que esta orientación de la ingeniería industrial, que se
veía como poco ortodoxa, era diferente de la que caracterizaba gran parte
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
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de las escuelas de ingeniería industrial, a nivel nacional, en donde había
una orientación taylorista (énfasis en producción, racionalización del
trabajo, evaluación de oficios). El caso de la UIS, la Universidad
Tecnológica de Pereira y la Universidad Nacional (Medellín), todas ellas
públicas, y de la Universidad de América, privada, son ejemplos,”En las
universidades públicas, expresa este autor, la situación fue más
compleja; allí el bagaje de asignaturas técnicas siguió inalterado; la
“Humanización de la Ingeniería Industrial” implicó una formación socioeconómica-política-critica,
produciéndose
una
“Humanización
Olicotamizada” (Forcadas, J., 1978: 32). El profesorado que impulsó las
ideas del D.O. venía también en su mayoría de la ingeniería industrial. La
necesidad de una formación en ciencias sociales pareció inminente. Un
núcleo importante de ellos fue al exterior a adelantar estudios de postgrado
en sociología, en psicología, en teoría organizacional. Los otros impulsores
del D.O., es decir varios de los consultores, venían de una variedad de
profesiones: abogados, sicólogos, filósofos, economistas, administradores,
sociólogos.
d) Las consecuencias del D.O. de aquellos años (1969-1975) no parecen
haber significado un cambio sustancial que marcara un hito en la
productividad y el desempeño de las empresas. En varios casos, los
programas de D.O. carecieron de continuidad, -varios se cerraron o
desaparecieron gradualmente-; en otros fueron esfuerzos aislados que
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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respondieron al interés de unos pocos entusiastas, sin que hubiera detrás
de ellos un diagnóstico sólido de las necesidades de las empresas;
algunos de éstos fracasaron; otros adquirieron una perspectiva más real,
a la larga una orientación revitalizada para los departamentos de
relaciones industriales. En general, parecería que la experiencia misma
se encargó de darle a esta versión de las "relaciones humanas" su
dimensión verdadera. Los factores tecnológicos, económicos y políticos de
carácter interno a las organizaciones, y externo a ellas, son determinantes
de la vida de las organizaciones. El "factor humano" (más tarde lo llamaron
"talento humano"; para otros siempre ha sido la "fuerza de trabajo") no
era una abstracción que pudiera verse exclusivamente en términos de sus
relaciones interpersonales, de sus sentimientos y de su pequeño grupo
de trabajo. Los sindicatos no podían desarmarse y una negociación
colectiva era más determinante, cada dos años, del futuro de la empresa
que cualquiera de las actividades educativas hacia las cuales,
equivocadamente, se habían orientado muchos de los programas de D.O.
Aún si no se hacían las anteriores consideraciones, había una razón muy
pragmática para que del entusiasmo los empresarios y altos gerentes
pasaran al escepticismo: los resultados de la inversión que los programas
de D.O. implicaban eran a largo plazo, no eran tangibles. No afectaban la
productividad.
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
e) El foco de las acciones del D.O. no fue la planta de producción ni los
obreros mismos, aunque hay unas pocas excepciones (Serna, J., &
Morales, L., 1974). Su acción se centró a nivel de los profesionales, la
gerencia media y la alta gerencia de las organizaciones. En varios casos,
fueron realmente programas de formación de cuadros gerenciales dentro
de las empresas centrados en desarrollar habilidades de trabajo en grupo,
relaciones interpersonales, comunicaciones, etcétera.
f) Las aplicaciones del "D.O.", por una parte, se redujeron a unos pocos de
los modelos existentes, no dando cabida a otros avances teóricos y a
aplicaciones que dentro de las mismas relaciones humanas se estaban
dando. Así por, ejemplo, los aportes de Vroom, Lawler y Porter, Argyris y
Fiedler quedaron oscurecidos frente a la cosificación que se impuso de
fragmentos de McGregor, la popularización del modelo motivacional de
Maslow o la repetición rutinaria de una docena de ejercicios grupales.
g) Por otro lado, se concedió muy poca atención a las etapas de
diagnóstico y de evaluación, distorsionándose así algunos modelos
teóricos. La prioridad estuvo en las "intervenciones". En esto influyó la
carencia de una formación investigativa en ciencias sociales por parte de
los consultores. A partir de la segunda mitad de la década de los setenta
hubo reorientaciones en el campo académico y un desgaste progresivo
de quienes en éste o en la práctica profesional no evolucionaron.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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Volviendo al caso de la ingeniería industrial de la Universidad de los
Andes, el "D.O." llevó a su profesorado hacia la sociología y la
psicología, con una acentuación de la teoría y de la investigación
empírica. Hacia 1975 existía ya un programa de investigación sobre
clima organizacional que se había iniciado dos años antes, y que con la
participación de los estudiantes con sus tesis de grado, había conducido
a la elaboración de un instrumentó de diagnóstico (el Tecla, o test de
clima organizacional (Sudarsky, 1977).
Se realizaron los ya mencionados estudios de casos sobre experiencias de
"D.O." dirigidos por el profesor Ogliastri, así como estudios sobre perfiles
motivacionales siguiendo el modelo de McClelland (Sudarsky, 1974), sobre
enriquecimiento de trabajo y una adaptación de la herramienta de diagnóstico
de Likert, estos últimos ya mencionados en este capítulo. Había un énfasis en
"conocer la realidad", en donde la evolución del "D.O." corría pareja con
investigaciones
en
gestión
tecnológica,
sociología
política
e
historia
empresarial. En el campo docente, un énfasis teórico y la apertura hacia un
espectro más amplio y equilibrado (teoría burocrática, sistémica y situacional) y
con un componente investigativo, se concretó en el "área de organizaciones"
creada en 1977, a la que pertenecían profesores de ingeniería industrial,
administración y psicología. El seminario de "D.O." se ofrecía ya con menos
regularidad, habiéndose dado por última vez en 1979. Los intereses de los
mismos profesores seguían en los cursos básicos de "organizaciones", a nivel
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
avanzado se había creado en 1978 un seminario y un programa investigativo
sobre el sindicalismo en Colombia, que duró hasta finales de los años ochenta;
entre 1977 y 1980 ofrecieron también un seminario sobre el proceso de
industrialización en Colombia.
En síntesis, en el breve lapso de diez años se había producido el auge y el
posterior reflujo de las ideas de las “relaciones humanas” en Colombia, tanto a
nivel académico en las instituciones que habían sido más activas en su
promoción, como en el sector productivo. Sin duda que este planteamiento
requiere para ser válido de una información menos parcial de la que se dispone.
Así, por ejemplo, el espectro de las universidades es muy complejo y el "caso"
sobre el que se tiene información no es, en forma alguna, representativo. En
cuanto al sector productivo y estatal, la información es igualmente fragmentaria.
Es así como nuevas versiones de las relaciones humanas, por ejemplo el
análisis transaccional que llegó al país hacia 1978, tuvieron una acogida y radio
de acción más restringido. Y no hubo detrás de sí, al menos que fuera visible,
el respaldo de una institución universitaria. A él se convirtieron algunos
consultores, antiguos del "D.O." que realizaron "intervenciones" en varias
empresas, incluidas algunas multinacionales.
Más recientemente, la aparición de los "círculos de participación" y la teoría Z
han puesto de presente la repetición de ciertos rasgos característicos del
proceso de difusión de ideas y tecnología (o difusión de innovaciones).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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Es así como por parte de algunos consultores se han planteado
equivocadamente como una novedad. Apareció en 1982 un best-seller (Ouchi,
1982), que fue traducido rápidamente. Y algunas universidades comenzaron a
introducir cursos sobre el tema, respondiendo en parte al afán de sus
estudiantes de estar "actualizados". Un instituto (Asociación Colombiana de
Control de Calidad) realiza cursos y seminarios y se ha difundido en varias
publicaciones gerenciales y reuniones profesionales. Una relación detallada de
estos eventos y publicaciones se encuentran en desarrollo organizacional: una
perspectiva académica de Ogliastri (1984) y los seminarios que ofreció en
1983 y 1984, a nivel gerencial en la Universidad Javeriana y en la Universidad
de los Andes. Al menos siete grandes empresas privadas (manufactureras, de
seguros, financieras) adelantaron programas de "círculos de participación" que
ya han sido analizados (Gaitán y otros, 1985). Aunque la aureola de novedad y
panacea no ha desaparecido totalmente, se nota por parte de estas empresas
bastante sensatez sobre las limitaciones y posibilidades de lo que están
haciendo. A la mayoría de ellas los "círculos de participación" no llegaron por el
canal de las universidades, sino a través de las casas matrices o de la
participación de sus gerentes en programas educativos en el exterior,
principalmente. En otros, fue a través del "efecto demostración" de algunas
empresas en foros especializados. Un ejemplo, el primer foro nacional de
círculos de participación reunido en Bucaramanga en junio de 1983 bajo los
auspicios de una empresa de esa ciudad. Es previsible que rasgos parecidos a
los anteriores rodeen la difusión de los planteamientos de excelencia
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
"humanizada" que traen Peters y Waterman (1984) cuyo libro fue traducido en
1984. En uno y otro caso, teoría Z y "excelencia gerencial", la diferencia con el
"D.O." radica en que, en los años ochenta, se volvió sobre la necesidad de que
la participación y demás ideas deben producir resultados, aumentar la
productividad, llevar a una excelencia que es medible en términos de utilidades,
expansión y nuevos productos, en una época de crisis y recesión económica.
El efecto de las actividades de relaciones humanas sobre las relaciones laborales no parece haber sido importante, al menos si se miran los pocos casos
conocidos. Se podría pensar que como resultado de estos programas, se
hubiera producido "paz laboral" en estas empresas.
Algunas evidencias muestran que éste no ha sido el caso. Así, por ejemplo,
dos de las grandes entidades estatales (una en el ramo de telecomunicaciones,
otra en petróleos) que a comienzos de los años setenta desplegaron intensa
actividad en D.O. tienen una historia -previa y posterior al D.O.- de agudo
conflicto laboral y sonadas huelgas ilustrativas de las tendencias del
sindicalismo contemporáneo en nuestro país: radicalización, nuevas estrategias
de lucha sindical, sindicalización de técnicos y profesionales, así como en el
sector público, incluida la prestación de servicios públicos, (trabajo de
Contreras, 1982 acerca de recientes conflictos y negociaciaciones laborales en
ECOPETROL, la empresa estatal de petróleos). En una empresa multinacional
muy activa ya a fines de los setenta en estas actividades, ellas han coexistido
con un sindicato de izquierda que ha realizado en los 25 últimos años cuatro
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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huelgas de resonancia nacional. En otras, las actividades de los círculos de
participación han contado con la oposición sindical; y mientras se propagan los
círculos, obreros y patronos se sientan a la mesa de negociaciones a discutir
pliegos de peticiones. Pero no hubo una oposición frontal, ni una posición beligerante de alguna de las centrales obreras acerca de las relaciones humanas,
lo cual se asemeja a la experiencia en los Estados Unidos.
En 1982 se reprodujo en una revista académica de una Universidad Católica, la
vieja crítica que data de 1948, del sociólogo C. Wright Mills a las relaciones
humanas, que tres años antes se había traducido como lecturas universitarias
en la Universidad de los Andes y había reproducido luego una universidad
privada de Medellín. Finalmente, un inventario de ponencias presentadas a los
Congresos Nacionales de Investigadores en Administración celebrados en
1982, 1983 y 1984, indicó que la temática de "recursos humanos y
organizaciones" era la que había recibido mayor atención dentro de la
incipiente
investigación
sobre
administración
que
realizan
nuestras
universidades.
1.11. La globalización como contexto en el que surge la teoría
contemporánea de la gestión
En este aparte se procura presentar una descripción de los principales cambios
sociales, económicos, tecnológicos, administrativos que generaron una nueva
estructura social internacional a partir de la gran crisis de los años treinta,
216
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
analizar el nuevo escenario de globalización y sus efectos en la organización
del comercio mundial, en los procesos de modernización, industrialización, la
política de intervención del Estado, el fortalecimiento del sindicalismo, los
avances tecnológicos, la expansión de las organizaciones del Estado y las
empresas multinacionales en interacción con procesos locales.
De los conceptos estudiados en la teoría contemporánea de administración se
destacan los siguientes: organizaciones como sistema abierto, estructura
informal, liderazgo, motivación, gerencia estratégica, gestión participativa,
Gestión de Calidad total, procesos de autoorganización v autoaprendizaje,
interacción con procesos ecológicos, estructura compleja en red de
organizaciones, productividad y eficacia social.
Perspectiva de las teorías contemporáneas en el contexto de la globalización
El conjunto de cambios sociales, culturales, económicos y de avances
tecnológicos y de gestión se han convertido en el escenario del fenómeno de la
globalización. Con estos hechos se producen nuevas formas de relaciones
sociales de propiedad, nuevas estructuras de poder de élites y se produce
también una nueva forma cultural y la tecnología (Bell, D., 1976). En el ámbito
industrial se producen cambios a gran escala, provocados por la crisis de los
recursos energéticos y la obligación de rediseñar una estructura que responda
de manera más racional y eficaz a las necesidades presentes para una
sociedad
pos-industrial.
El
conocimiento
científico-tecnológico
ha
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
217
proporcionado tecnologías de información fáciles de decodificar, en una
sociedad cuya ideología se caracteriza por una comunicación transparente, por
la multiplicidad de discursos y centros de decisión, es decir, una sociedad con
una propuesta que da lugar a la postmodernidad (Lyotard, J., 1992).
Aparece el concepto “desarrollo sostenible” con el que se hace alusión al nuevo
compromiso social y biológico de las organizaciones modernas frente al uso y
manejo de tecnologías limpias y la preservación del ambiente. Desde la
sociología, Niklas Luhman (1998) que se refiere a la sociedad actual con el
concepto de sociedad compleja, aludiendo también a organizaciones
complejas, indicando igualmente que no existe integración en la sociedad de
hoy, pues lo que existe es una multiplicidad de situaciones viables o una,
“pluralidad de lógicas” en los sistemas sociales caracterizados por su
naturaleza paradójica, flexibles, con el concepto de complejidad, también se
señala el alcance multidimensional de los problemas sociales que involucran la
vida, la sociedad y los ecosistemas, en este sentido Edgar Morán (1999),
explica la interacción y emergencias de los procesos en espiral de desorden y
orden simultáneos y su evolución a niveles más elevados de organización.
La globalización comprende el alcance mundial de comportamientos sociales,
culturales,
de
desarrollo
de
conocimiento
científico-tecnológico
interdependiente, en el manejo de la comunicación y la información y sus
efectos en la estructura del mercado mundial.
218
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Un aspecto importante del proceso reciente de globalización es la forma de
organización
del
comercio
mundial
actual,
las
políticas
de
alcance
internacional, como la denominada política "neoliberal". La anterior política, con
el argumento de la necesidad de modernizar la estructura formal de la gestión
pública, ha propiciado reformas eliminando organizaciones, reestructurando,
fusionando, forzando decisiones de eficiencia y mayor carga tributaria. Muchas
de las medidas derivadas han funcionado en países desarrollados; pero, en
general en países en vías de desarrollo, han generado graves problemas
sociales como el desempleo, desequilibrios económicos y violencia. La muestra
más reciente de la anterior medida la representa el caso de la Argentina.
Bajo el anterior escenario, durante las dos últimas décadas ha tenido lugar un
proceso de reestructuración de alcance internacional, basado en la política de
achicar la estructura de las organizaciones del Estado y propiciar cambios en
las políticas de desarrollo de conocimiento, industrialización y comercio
mundial. Los elementos descritos mantienen una relación directa con el
desarrollo de la sociedad y las nuevas organizaciones surgidas en el seno lo
nuevos procesos industriales, hechos que también han sido decisivos para el
desarrollo
de
la
teoría
del
“management”
contemporáneo
o
teoría
contemporánea de gestión.
En el proceso de modernización del siglo XX la expansión de las corporaciones
o empresas multinacionales constituyen un fenómeno social de primer orden,
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
219
son el campo y el objeto de estudio principal de las Ciencias Sociales, de la
teoría contemporánea de administración y de los procesos de globalización de
la sociedad.
1.12. De la teoría de los sistemas a la teoría contemporánea de gestión
1.12.1. Teoría General de Sistemas (TGS)
El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación al campo de la
teoría organizacional, de la teoría general de sistemas, cuyos conceptos
básicos fueron desarrollados por el biólogo Ludwing Von Bertalanffy a
comienzo de la década de los años 30 del siglo XX, quien expuso en la
Universidad de Chicago, la idea de desarrollar una teoría de sistemas para
integrar el conocimiento. En 1950 se publicó: The Teory of Open Systems in
Physics’ y Biology y en 1968, General System Theory. (Bertalanffy, L.., 1950).
La teoría general de sistemas (TGS) constituye un movimiento interdisciplinario de
sistematización y desarrollo del conocimiento que se consolidó durante la
Segunda Guerra Mundial, cuando los científicos encontraron obstáculos de
aislamiento y comunicación para analizar problemas comunes a partir de
conocimientos en áreas diferentes y muy especializadas. La TGS intenta superar
las
limitaciones
del
conocimiento
humano
desarrollado
en
áreas
o
220
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
compartimientos separados y desintegrados. En relación con esta dificultad
generada por el alto grado de especialización, los textos de lógica refieren la
anécdota de un grupo de hombres ciegos que debían describir un elefante a
partir de su ubicación diferente y particular, originando una gran discusión por la
imposibilidad de poseer una visión total del animal (Churchman, W., 1968).
1.12.2. El concepto de sistema
El concepto de sistema se refiere a una abstracción de la estructura o conjunto
de relaciones entre elementos o subsistemas, sus funciones o procesos y
productos en interacción con un ambiente. También se concibe el sistema
como un método o modelo teórico interdisciplinario orientado al análisis del
comportamiento de fenómenos inorgánicos (físicos) y orgánicos (seres vivos,
seres humanos) que, mediante una estructura en interacción con su ambiente
en movimiento, logran sinérgicamente unos procesos, un producto (Guevara,
E. & Martínez C., 1972). Las ciencias dedicadas a los fenómenos físicos como
las que han estudiado los organismos vivos y sociales tienen en común el
universo en movimiento, los seres sociales como principales actores,
presentando alguna analogía en los procesos de nacimiento, supervivencia,
organización, evolución y muerte.
Al analizar una máquina desde la perspectiva de sistema hay que considerar
sus fuentes de energía, la estructura del motor, el proceso o procesos que
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
221
puede realizar, los servicios que presta. Se puede analizar un organismo o ser
vivo: los órganos y células que componen su estructura, los procesos que
puede desarrollar, su crecimiento, los insumos que necesita para funcionar, los
resultados que produce, su capacidad de adaptación a cambios en el ambiente.
Ashby (1956) define un sistema como un método para analizar y predecir el
comportamiento de un fenómeno a través de uniformidades.
Sistema significa concebir un conjunto de variables que ofrezcan la uniformidad
requerida (Ashby R.W., 1956). Este autor acepta las posibilidades de un
enfoque objetivo del concepto desligado de cualquier observador, o un enfoque
práctico en el cual el sistema se define según las variables que le interesen a
algún observador dado.
Para Checkldand, P. (1981) el concepto de sistema se refiere a una
epistemología, una "metodología suave" o una metodología de sistemas
blandos (MSB), una construcción mental del pensamiento humano, un modelo
para el análisis de la realidad social. Para él, el conocimiento puede ser
expresado en lenguaje sistémico.
La finalidad de esta metodología es generar un proceso de aprendizaje
sistémico en el cual los involucrados, con diferentes valores, puedan examinar
el universo de alternativas de los demás y las posibilidades de cambio para
lograr el consenso. Según Kast y Rosenzweig (1981): “Un todo unitario
organizado, compuesto por dos o más partes componentes o subsistemas
222
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
interdependientes y delineado por los límites identificables de su ambiente o
suprasistema” (Kast, E. & Rosenzweig, E. 1981: 107).
Edgar Morin (1977) se refiere a la TGS en La Méthode, como un problema de
método para modelizar. En su trabajo Science Avec Conscience (1982) precisa
que la misión de este método (sistémico) es invitar a pensar acerca de la
complejidad. En igual sentido se pronuncia J. L. Le Moigne (1990), quien
señala que la TGS se ha convertido en una teoría de la modèlisation destaca
el criterio de evolución, el carácter teleológico, la pertinencia de la definición
acorde con las intenciones implícitas o explícitas del diseñador y la interacción
global del sistema con el medio.
1.12.3. Componentes o partes de un sistema
De acuerdo con el concepto de sistema presentado por Kast y Rosenzweig, el
sistema tiene los siguientes componentes: uno es la influencia recíproca, o
relaciones de interdependencia de los elementos constitutivos del sistema,
noción que desde un principio fue resaltada por Von Bertalanffy, para quien el
sistema es un complejo de elementos que actúan recíprocamente. Un segundo
elemento se refiere al hecho inequívoco de que “Un solo elemento no forma
ningún sistema. La dificultad reside sólo en que la frontera entre diversos
grupos de elementos no es siempre fácil de trazar”. El tercer elemento se
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
223
designa por el carácter holista totalizante de los diversos elementos
interactuantes que lo constituyen. Es decir, que el holismo es precisamente lo
contrario al elementalismo; éste último ve al todo como la suma de sus partes.
El sistema se comporta como un todo completo y coherente, en el cual el
cambio en una de sus partes origina un cambio en todas las demás, igualmente
en el sistema en conjunto.
El concepto de "sinergia"
El concepto de sinergia expresa una propiedad de los sistemas que se refiere a
la energía superior que logran las partes del sistema mediante su interacción o
coordinación, originando fuerzas y procesos que los elementos del sistema no
lograrían por separado. Según R. Cartel, (Katz, D & Kahn, R. 1979:75) sinergia
significa: “La suma total de energía que un grupo puede manejar”. La anterior
idea se aplica también a la organización de elementos o estructura a partir de
dos o más elementos coordinados para desarrollar funciones o procesos que
aisladamente no podrían realizar.
Dos ejemplos: la máquina que deja de funcionar por la falta de cualquiera de
sus partes y, en un sistema social, un trabajador con una cultura individualista
que puede rendir aisladamente por encima del promedio pero que en grupo no
puede rendir lo mismo, en tal sentido es conocida la afirmación del profesor
Takeuchi en una conferencia en la Universidad Nacional de Bogotá (2005): “(...)
un colombiano produce más que un japonés pero dos japoneses rinden más
que tres colombianos”.
224
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
1.12.4. Elementos básicos de los sistemas
Son cuatro los elementos o partes básicas para el análisis de un fenómeno o
de un problema desde la perspectiva sistémica: insumos o entradas, estructura
y procesos, productos o salidas, ambiente o entorno.
a) Insumos o entradas
Se refieren a la energía, recursos e información que importan de su ambiente y
que son necesarios a los sistemas para su funcionamiento o la realización de
los procesos de transformación.
b) Estructura y procesos
Son las relaciones entre los elementos y las funciones del sistema, es el tejido
que une los elementos y adquieren atributos, capacidades, funciones, procesos
que aisladamente no pueden desempeñar. Cada elemento se relaciona con el
sistema en conjunto, con el universo. El estudio del todo lleva al análisis, a la
descomposición en sus partes, a sus relaciones o estructura. En sociología
Talcott Parsons (1937) ha aplicado los conceptos de estructura, función,
sistema social, integración, adaptación y control de tensiones sociales
(Parsons, T., 1937).
c) Productos o resultados
Mediante las propiedades de transformación adquiridas a través de las
funciones de la estructura y procesos, los sistemas elaboran, construyen unos
productos, producen unos resultados.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
225
c) Ambiente, entorno o suprasistema
Es el elemento holístico que relaciona el sistema con el todo, es su entorno, su
universo, contexto, ecoesfera con el cual interactúa. La primera ley de la
ecología se refiere a que cada parte se relaciona con el universo. Según
Commoner: “Esto refleja la existencia de una red elaborada de interconexiones en la
ecoesfera: entre diferentes organismos vivos, y entre las poblaciones, especies y
organismos individuales y medios físicos químicos” (Commoner, B.: 112). La
propiedad de jerarquía de los sistemas establece el límite del dominio de las
partes del sistema en interacción con el todo o ambiente del cual hacen parte.
Desde Darwin, una propiedad importante de los sistemas se refiere al supuesto
de movimiento, cambio o dinámica del entorno.
Darwin (1859), con su teoría de la evolución de las especies por selección
natural, contribuyó al desarrollo de la noción de cambio constante o evolución
permanente del universo; señaló que los organismos, al evolucionar, se
transforman continuamente para adaptarse a esa evolución, estableciendo que
variaciones genéticas que mejor se adaptan al ambiente son seleccionadas
para sobrevivir. El entorno en evolución se compone de múltiples variables
dinámicas en interacción con el sistema, supuesto acorde también con la ley de
la relatividad expuesta por Einstein.
226
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
1.12.5. Visión de sistema cerrado y entropía
Los sistemas cerrados suponen poca capacidad de interacción con el
ambiente, su comportamiento es predictivo, determinístico, son gobernados. La
perspectiva de sistema cerrado se refiere a las relaciones entre los elementos
del sistema con bajo grado de interacción con su ambiente: son gobernados,
dirigidos, manejados, programados, no tienen capacidad de respuesta ante
cambios no previstos. Tienden a presentar procesos de entropía, o sea, que no
tienen capacidad para responder a fuerzas destructivas que provienen del
entorno y que tienden a paralizar su funcionamiento. La concepción del mundo
con un comportamiento mecanicista v visión de sistema cerrado descuida el
análisis de la interacción con el entorno y tiende a coincidir con las ideas
estáticas de la física de Newton y el pensamiento de Descartes.
a) Entropía
El término entropía (positiva) significa transformación y tendencia al caos, se
refiere a la segunda ley de la termodinámica que establece que los sistemas
físicos para lograr movimiento transforman energía pero van hacia el caos,
hacia la degradación, al desorden, porque una parte de la energía se pierde,
hasta alcanzar un estado de parálisis en donde el sistema llega a ser incapaz
de transformar energía y funcionar. En el enfoque del análisis de sistema
cerrado lo principal es la relación entre insumos y productos. Un 100% o un
coeficiente de eficiencia significa que el sistema exporta por lo menos la canti-
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
227
dad de energía que consume para su funcionamiento; la eficiencia se refiere al
mínimo consumo de energía y al máximo de resultados. Los elementos
esenciales del análisis con enfoque de sistema cerrado se centran en la
relación de insumos, procesos y salidas, como se puede observar a
continuación (Figura 12):
INSUMO
ESTRUCTURA
PROCESO
PRODUCTOS
Figura 12. Elementos básicos de los sistemas cerrados.
El ejemplo típico de análisis en esta perspectiva son las máquinas, las cuales
entre más simples son más cerradas, entre más automatizadas son más
complejas y dan lugar a procesos negentrópicos (con entropía negativa) o
cierto grado de respuesta ante cambios o perturbaciones del ambiente que
tienden a paralizar el funcionamiento del sistema. Aunque no es deseable, las
organizaciones pueden ser analizadas desde una perspectiva mecanicista de
sistema cerrado en donde el énfasis se centra en la relación de eficiencia:
insumos, resultados.
b) Característica del sistema abierto y entropía negativa o negentropía
Los sistemas abiertos se caracterizan por el énfasis en la relación sistemaentorno, y su capacidad para manejar entropía negativa, es decir: tiene
228
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
capacidad
de
autodirección,
de
autogobierno,
autoorganización,
autorregulación y se caracterizan por un comportamiento probabilístico.
c) Entropía negativa o negentropía
La entropía negativa o negentropía es la propiedad de los sistemas abiertos
para transformar energía destructiva en energía constructiva o capacidad de
generar energía para enfrentar el caos y lograr supervivencia o crecimiento
del sistema. En el artículo "Disorder and Order" (1981), Heinz Von Foerster,
físico vienes que ha investigado desde 1949 estos conceptos, se refiere al
concepto entropía, definido por Clausius a mediados del siglo XVII, como
una magnitud que mide la incapacidad para originar energía o producir
trabajo, movimiento de las máquinas a partir de la ausencia de diferencia o
variabilidad de temperaturas. La falta de diferenciación, la fusión, la
confusión (por ejemplo de temperaturas), aumenta con el caos, con el
desorden. Cuando se juntan dos recipientes, uno frío y uno caliente, el más
caliente tiende a enfriarse y el más frío a calentarse: se origina energía para
que las máquinas trabajen, transformando calor o vapor en trabajo.
Su opuesto, la entropía negativa o negentropía es una propiedad de orden a
partir del desorden, de procesos que son capaces de controlar el desorden, de
mantener la variedad necesaria para mantener las diferencias, por ejemplo de
conseguir diferenciación de temperaturas en la unión de los recipientes frío y
caliente, con el fin de lograr que el sistema continúe funcionando mediante la
energía originada en esas diferencias. Se clasifican como sistemas abiertos los
organismos vivos, desde el nivel de la célula, las organizaciones sociales, que
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
229
son sistemas complejos. Acerca del comportamiento de sistemas vivos,
Bertalanffy afirma: “Los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y
pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de
orden y organización creciente” (Bertalanffy, L., 1976: 5).
Charles Perrow (1973) observa acerca de las organizaciones en la teoría de
gestión
contemporánea:
“Las
organizaciones
son
extremadamente
complicadas (...) pero en una cosa todas las variadas escuelas de análisis
organizacional parecen estar de acuerdo ahora: las organizaciones son
sistemas y en verdad son sistemas abiertos” (Perrow, Ch., 1973). Frente a la
entropía, caos o crisis, los sistemas abiertos desarrollan procesos de entropía
negativa mediante mecanismos de retroalimentación o autocontrol, de
adaptación, de autoorganización. El concepto de sistema abierto es importante
en la medida en que enfatiza en el análisis de la interacción con el ambiente en
evolución constante y en la capacidad de reprogramación y autoorganización
del sistema para responder a la incertidumbre. Los cambios son negentrópicos
o manejables por el sistema, o entrópicos: desfavorables al equilibrio del
sistema o perturbadores como, por ejemplo, la sobrecarga en los sistemas
físicos o biológicos, el estrés o angustia en los sistemas psicosociales, la crisis,
el caos en los sistemas abiertos, el ruido o interferencia en los sistemas de
comunicación.
230
Las
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
organizaciones
son
sistemas
complejos
con
capacidad
de
au-
toorganización y carácter cibernético. Von Foerster (1984) en “Principios de
Autoorganización en un Contexto Socio Administrativo” clasifica dos tipos de
sistemas: el sistema máquina trivial (MT) y el sistema máquina no trivial (MNT)
o compleja. El sistema tipo MT se caracteriza por presentar tres elementos
básicos: entrada, función y salida con un flujo de análisis unidireccional,
propiedades de predictibilidad, comportamiento independiente de la historia, y
sintética y analíticamente determinables. Los sistemas MNT son dependientes
de la historia, sintéticamente determinables y analíticamente indeterminables e
impredictibles (Von Foerster, 1996).
El concepto de funcionamiento cibernético circular es aplicable a las máquinas
complejas o máquinas no triviales MNT, por analogía a las organizaciones
complejas que se desenvuelven en un entorno incierto, con capacidad de
autoorganización. El mismo autor, en su conferencia "Sobre sistemas
autoorganizadores y sus ambientes", pronunciada el 5 de mayo de 1960, define
un sistema autoorganizador como aquel que tiene capacidad para incrementar
su orden interno, para consumir energía y orden de su ambiente estructurado,
aceptando la realidad ambiental sugerida en el principio de relatividad y
aplicando en su comprensión dos principios: "orden a partir del orden" y "orden
a partir del ruido" (Von Foerster, 1996: 39).
El concepto de sistemas autoorganizadores se relaciona con las nociones de
proceso cibernético (de naturaleza realimentadora, circular o de feedback, con
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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capacidad de percepción, de observar y observarse a sí mismo), autonomía
(capacidad para regirse por sus propias leyes), autorreferencia o conceptos de
segundo orden (capacidad de una operación para tomarse a sí misma como
objeto: pensar el pensamiento, administrar la administración, cibernética de la
cibernética.
También se le denomina autología, para referirse a aquellos conceptos
aplicados a sí mismos y que pueden necesitarse a sí mismos para existir, y
autopoyesis (noción de circu-laxidad introducida por Maturana y Varela, que
significa la capacidad para autogenerarse, para construir su propio tejido, para
interactuar y reproducir los mismos componentes en los sistemas biológicos,
para crear procesos cognitivos) (Von Foerster, 1996 y Varela, 1988, 1996).
Morin analiza la complejidad o el carácter de segundo orden de las
organizaciones en los siguientes términos: “Lo que nos ha llevado a considerar
la organización como un concepto de segundo orden o recursivo cuyos
productos o efectos son necesarios para su propia constitución: la organización
es la relación de las relaciones, forma lo que transforma, transforma lo que
forma, mantiene lo que mantiene, estructura lo que estructura, cierra su
apertura y abre su cierre, se organiza al organizar y organiza al organizarse. Es
un concepto que forma bucle consigo mismo, cerrado en este sentido, pero
abierto en el sentido de que, naciendo de interacciones interiores, mantiene
relaciones e incluso opera intercambios con el exterior” (Morin, 1977: 162).
232
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
1.12.6. Análisis de las organizaciones como sistemas abiertos
Se destacan cuatro características y elementos del análisis de las organizaciones como sistema abierto (Figura 13).
2. Entradas o
insumos
1. Estructura interna y procesos
Nivel
administrativo
Nivel
3. Salida o
productos
técnico
4. Ambiente
5. Mecanismos de
Retroalimentación
Figura 13. Características y elementos del análisis de las organizaciones como
sistema abierto.
Organizaciones como sistemas abiertos planifican y controlan
recursos,
insumos, energía y resultados en interacción con el entorno; estructura interna
con procesos dinámicos y complejos; interacción con un entorno dinámico y
complejo. Además tienen capacidad de retroalimentación para evaluar los
resultados.
Sistema de gestión de insumos y resultados
El sistema de gestión direcciona los procesos de planeación o teleológicos: a
través de centros de decisión determina la importación y exportación de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
233
insumos, de energía, de información, de servicios, de recursos, estándares de
ejecución y orienta los resultados frente a los objetivos formulados y a los
cambios del entorno. Los principales procesos del sistema administrativo son la
planeación y organización estratégica, la diferenciación de funciones, la
integración de funciones críticas, el control de resultados frente a las demandas
dinámicas del entorno, la realimentación como proceso respuesta a los
cambios del ambiente.
a) Carácter teleológico del sistema de gestión
El comportamiento de los sistemas es de carácter teleológico o de orientación
mediante fines, objetivos definidos. Al menos desde Taylor es claro que el
sistema de administración define los procesos de planeación, organización y
control del trabajo y los recursos físicos.
Churchman se refiere al diseño de sistemas sociales y concibe el sistema de
administración como: “(...).el elemento que determina los objetivos generales y
que relaciona los estándares del subsistema con el todo (...) Es el subsistema
que considera el plan general y que implementa su razonamiento” (Churchman,
W., 1968:24). Según Max Weber, las organizaciones modernas, los sistemas
sociales tienen un comportamiento racional: su acción se orienta de acuerdo
con los fines, comprenden una racionalidad técnica que mide la eficiencia de la
relación insumos o resultados.
234
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
b) Equifinalidad y resultados
Equifinalidad se refiere a la propiedad de poder partir de diferentes puntos para
llegar al mismo fin. Es un enfoque alternativo de la relación cerrada o
mecanicista de causa efecto. Significa que siempre habrá un nuevo método
para llegar al mismo fin, por ejemplo de eficiencia, eficacia, desarrollo social.
Los criterios de planeación se basan en la eficiencia potencial que tiende a
centrarse en los costos de funcionamiento (la que se diseña en el sistema) y
real (la que se logra en el funcionamiento práctico), en los criterios de
productividad, calidad y eficacia social. Eficacia social se refiere al impacto
social de la acción de las organizaciones, a la distribución social de beneficios
a partir de los logros de eficiencia y productividad; es el grado de
responsabilidad social de la organización.
El sistema de gestión se apoya en el subsistema de información (compuesto de
directrices de dirección y retroalimentación, lenguajes de computador y
aplicaciones de software) para medir resultados en relación con planes,
estructura y recursos. La actividad administrativa ha prestado atención a la
información de los resultados de ingresos y salidas mediante diferentes
métodos; quizás el más antiguo y conocido es el de la doble entrada, propuesto
por Lucas Paciolo desde mediados del segundo milenio.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
235
Los métodos y sistemas de información de resultados de gestión se
desarrollaron notablemente durante el siglo pasado no sólo en el área contable,
sino además en las áreas críticas: producción, financiación, ventas, compras,
personal y servicio al cliente, apoyándose en la idea de sistema abierto, el
desarrollo de los ordenadores o computadores y las tecnologías de
información.
Con este enfoque Stafford (1972) psicólogo militar con estudios de filosofía,
siguiendo el planteamiento de Ashby de la búsqueda de uniformidades para el
análisis del comportamiento predictivo de los sistemas, se propuso establecer
las invarianzas -el requisito de variedad- en el análisis del comportamiento de
los sistemas sociales y diseñó el Modelo del Sistema Viable (MSV). Viable se
refiere a un sistema social autónomo, orgánico. El modelo es aplicable en el
diagnóstico, seguimiento y evaluación del comportamiento de organizaciones;
comprende los conceptos de estructura y la relación con las siguientes cuatro
funciones:

Producción (define los mecanismos de procesamiento o ejecución de los
bienes o servicios que elabora la organización).

Planeación, estrategia, políticas e investigación (define la expectativa
estratégica, la misión y los objetivos del sistema).

Inteligencia (recursividad).

Coordinación: capacidad del sistema para responder a los cambios del
ambiente, a los desafíos, amenazas y oportunidades. Su orientación es
236
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
hacia la integración de la estructura externa (mercados, condiciones
políticas, situación social) e interna; de control (capacidad de apoyo y
desarrollo de los recursos humanos, financieros y físicos de la
organización, su asignación inmediata o a corto plazo), de regulación y
monitoreo (definición de mecanismos para determinar la objetividad y
autenticidad de la información).
El VSM (1981) supone efectividad en el sistema de información, busca
establecer un método de medición del comportamiento del sistema con
respecto a los valores e índices de realidad (es), capacidad (podría ser) y
potencialidad (debería ser).
Además del VSM, existen otros modelos propuestos para la evaluación y
seguimiento del comportamiento de organizaciones: uno de ellos es el sistema
de soporte administrativo (CyberSyn de Syncho, 1990) que parte de un
diagnóstico de la estructura organizacional (por ejemplo con el método del
VSM) y luego establece el análisis de una fase de perfeccionamiento de
aquellas áreas en donde el cambio es deseable y factible (Espejo, R., 1993).
Mike Jackson señala, además, el chequeo y muestreo de los supuestos
estratégicos de Masón y Mitroff (Challeng Strategic Planning Assumptions,
1981) y la administración interactiva de Warfield (Societal Systems: Planning
Policy and Complexity, 1976) (Jackson, M., 1994).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
237
c) Estructura interna y procesos dinámicos complejos
Las organizaciones o sistemas abiertos poseen una jerarquía o estructura
social interna formal e informal. La estructura interna está compuesta de
subsistemas, de una jerarquía o estructura interna de centros de decisión que
determinan la importación de energía (hidráulica, animal, humana, vapor,
derivados del petróleo, eléctrica, nuclear y solar; recursos e información
(lenguaje, simbología codificada) del entorno.
El sistema técnico se refiere al nivel de la estructura de la organización que
cuenta con procesos para producir tecnología. Estos son: los métodos,
conocimientos especializados (tecnología blanda, software) y los instrumentos,
máquinas y herramientas (hardware o tecnología dura) aplicables en la producción de bienes y servicios. La estructura interna presenta una diferenciación y
límites en los niveles de poder, autoridad y funciones, con capacidad de
procesos de planeación, coordinación sinérgica de recursos y subsistemas,
ejecución y control en relación con el ambiente.
Esta estructura interna posee también un conjunto de actividades relacionadas,
de las cuales sobresalen los subsistemas:

Estratégico

Técnico
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238

De apoyo

De investigación

Operativo
Las actividades de investigación o innovación son imprescindibles en el análisis
de estructura interna de las corporaciones y se formalizan a través de las
denominadas unidades de Investigación y Desarrollo (I & D).
Wiener se refiere al concepto de "caja negra”, que representa una parte de un
aparato a través del cual se puede operar y hacer que funcione sin necesidad
de tener información o conocer su estructura interna.
El concepto es aplicable al análisis de sistemas abiertos o máquinas complejas
y sistemas de información que tienen capacidad en algún grado de autocontrol:
por ejemplo un computador, un televisor, un auto, los cuales podemos manejar
sin necesidad de conocer la estructura y la mecánica de sus partes físicas.
Stafford Beer (1959) conceptúa que las organizaciones se pueden analizar con
el concepto de caja negra, idea que consideramos muy discutible; creemos que
ello es posible tan sólo para un análisis limitado de éstas, pues consideramos
conveniente analizar los sistemas sociales con la perspectiva de transparencia
y procesos dinámicos de la estructura interna.
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239
d) Entorno o estructura externa dinámica y compleja
La TGS establece que los sistemas sociales tienen el carácter de interacción con un ambiente o contexto social global compuesto de variables
sociales, económicas y ecológicas. La idea de variable se refiere
específicamente a la hipótesis básica de la TGS que establece que el
ambiente cambia permanentemente. Las variables externas se encuentran
fuera del sistema, pero afectan el funcionamiento del sistema en doble vía.
Existen diversas formas de abordar el análisis del ambiente social de las
organizaciones. Joan Woodward (1965) y un grupo de investigadores del
Instituto Tavistock analizaron el ambiente de acuerdo con el tipo de tecnología
y establecieron la relación con la estructura interna, concluyendo que el
ambiente de tecnología de proceso continuo o de pequeños lotes, utilizado en
diferentes industrias, era adecuado para una estructura interna orgánica (de
comunicación lateral, interacción social, gestión consultiva, prioridad en los
objetivos de la organización), y que para un ambiente de tecnología de
producción en masa era adecuado un sistema de estructura interna clásica o
burocrática formal.
e) El entorno situacional o contingente
El entorno situacional o contingente es considerado por Lawrence & Lorsh
(1973) desde el enfoque administrativo como un proceso de diferenciación
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240
(crecimiento de la estructura y en recursos) e integración (coordinación de las
funciones complejas y los recursos). El entorno o ambiente es de carácter
contingente y un, estudio de empresas, ellos lo delimitan mediante tres,
variables para ser analizadas en tres sectores industriales: envases, alimentos
y plásticos:

Grado de incertidumbre, cambios.

Cambios técnicos o desarrollos tecnológicos en el entorno.

Cambios en el mercado, nuevas demandas por productos nuevos,
nuevos competidores.
De acuerdo con estas variables, Lawrence & Lorsh (1973)
clasificaron las
empresas estudiadas de acuerdo con uno de tres ambientes:

Entorno estable o de cambios lentos: industria de envases.

Entorno de variabilidad media: industria de aumentos.

Entorno dinámico: empresa de plásticos
En este sentido Lawrence & Lorsh. (1973) encontraron que en cada sector
había empresas de bajo y alto rendimiento y que los resultados dependían del
sistema de administración adecuado al ambiente. Las de alto rendimiento en el
ambiente estable aplicaban un sistema de administración con una estructura
jerárquica caracterizada por un bajo grado de diferenciación y alto grado de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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241
integración en los tres niveles superiores. Las empresas de alto rendimiento en
el ambiente dinámico (sector de plásticos en esta investigación) tenían una
estructura con alto grado de diferenciación, poseían capacidad de negociación,
control sobre los conflictos v contaban con un departamento de integración,
equipos interfuncionales de coordinación en los tres niveles superiores de la
jerarquía, comunicación abierta con los directores y un sistema de información
transparente.
1.12.7. TGS y estructural funcionalismo
Otra forma de estudiar el entorno social puede ser mediante el enfoque del
estructural funcionalismo, uno de cuyos principales expositores es Talcot
Parsons. Para él la estructura social significa: “Un conjunto de relaciones de
unidades pautadas relativamente estables” (Parsons, T., 1951: 39). Se
establece la relación fines y cultura del sistema social con la estructura social
interna de las organizaciones y los resultados esperados o funcionales. De
acuerdo con el rol que les corresponde asumir, los individuos en el sistema
social se responsabilizan de unas funciones con las cuales existe
correspondencia de estatus o conjunto de derechos acordes a la jerarquía del
rol. El comportamiento y resultados del sistema social se deben analizar dentro
de un estado cambiante, de adaptación o equilibrio social y supervivencia.
242
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Las organizaciones son subsistemas del sistema social, con "requerimientos
funcionales" con relación al sistema social. El entorno de la organización es
complejo y variable, su análisis implica una tarea de selección prioritaria de
variables sociales, culturales, económicas, ecológicas, en relación con los
cambios que pueden afectar a la supervivencia o crecimiento de la
organización estudiada. En los análisis recientes del comercio mundial se ha
venido insistiendo en el cambio de un sistema cerrado por una economía de
sistema abierto, determinando una política económica dirigida a estimular una
apertura para un mayor intercambio de bienes, servicios y capital con el resto
del mercado mundial. Lo cuestionable es que no existen las mismas
condiciones para todos los países, ni el mismo énfasis en la política de apertura
que además sea recíproca.
Una perspectiva compleja de la relación sistema entorno es la que presenta
Edgar Morin (1977) en El Método, Naturaleza, de la Naturaleza, en donde se
refiere al entorno, la totalidad originada en las transacciones de carácter físico,
biológico y antroposociológico, que dan lugar a la superestructura denominada
ecoorganización.
1.12.8.
Capacidad
de
retroalimentación,
autoorganización
y
autorregulación
El concepto de retroalimentación se origina en el proceso de entropía negativa
de los sistemas abiertos, complejos. La retroalimentación o “feedback”, puede
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
243
traducirse como la capacidad del sistema organizacional para autoorganizarse
y autocontrolarse en interacción con los cambios (perturbadores o de
oportunidad) del entorno. Wiener, en su planteamiento de la cibernética, se
refiere a la propiedad de retroalimentación que involucra una perspectiva de
sistema abierto y significa capacidad de autocontrol en interacción con la dinámica del entorno. La retroalimentación, según Kast y Rosenzweig (1981), se
refiere a la capacidad del sistema para importar continuamente información del
ambiente para adaptarse y mantenerse en equilibrio dinámico autosostenido
mediante procesos de diferenciación y autoorganización.
Los conceptos de cibernética y retroalimentación van más allá de la idea
mecanicista de relación lineal causa-efecto, y se refieren a los efectos y la
capacidad de respuesta o de retorno en la interacción entre dos o más
sistemas, en sus cadenas causales de carácter circular o a los mecanismos de
autocorrección frente a las desviaciones de la relación, concepto fértil para el
análisis de la interacción de individuos, grupos y organizaciones con su
ambiente externo dinámico y la capacidad de autodeterminación, autodirección,
autoorganización, autogobierno. Relacionando el concepto de retroalimentación
o bucle retroactivo con la cibernética, afirma Edgar Morin: “La idea de bucle
retroactivo emergió en y por la cibernética wieneriana (corrective feed-back
loop). La noción nace en y para la organización de realizaciones complejas
(acoplamiento de un ordenador y de un radar para guiar el curso de un proyectil
antiaéreo en función de las modificaciones del trayecto del blanco). La idea
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adquirió una gran amplitud con el desarrollo de las regulaciones automáticas,
en las que dispositivos de retroacción negativa anulan las desviaciones
respecto de las normas asignadas a las máquinas. Pero el desarrollo de la idea
de regulación y de la idea de corrección de la desviación casi han ahogado la
idea misma de bucle” (Morin, 1977: 212).
1.12.9.
Aportes del enfoque sistémico a la teoría de gestión
contemporánea
El enfoque sistémico ha contribuido al desarrollo de la teoría de gestión
contemporánea mediante las siguientes ideas: el concepto de organización
como sistema abierto, en interacción con un ambiente dinámico. El carácter
teleológico del sistema organizacional con capacidad de planeación estratégica
según el criterio de eficacia, productividad, calidad en interacción con el
entorno, el énfasis en variables del entorno, incluido el servicio al cliente, la
relación con proveedores y la relación con otras organizaciones. El concepto de
eficacia (específicamente de eficacia social) o impacto social de la acción o
funcionamiento los sistemas sociales en el entorno, incluido el social y
ecológico.
El análisis de la estructura interna formal e informal y la filosofía de
participación
y
autoorganización.
Los
conceptos
de
retroalimentación,
autoorganización y autorregulación. Sistemas de información gerencial
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Colombia”).
245
automatizados. El enfoque ecológico, que responsabiliza a las organizaciones
sociales de la conservación y descontaminación del ambiente físico.
Una aplicación de estos conceptos ha permitido el desarrollo del enfoque de la
administración y planeación estratégica, de trascendencia en la teoría de
gestión contemporánea. Se trata de proyectar el comportamiento de variables
del ambiente para establecer ajustes de mayor eficiencia y eficacia social en el
largo plazo.
La teoría de gestión contemporánea se apoya fundamentalmente en la
contribución de los conceptos de las ciencias del comportamiento y del enfoque
sistémico. Bertalanffy se refiere al impacto de estos conceptos en los siguientes
términos: “Esta tendencia está señalada por el surgimiento de un haz de
nuevas disciplinas como la cibernética, la teoría de la información, la teoría
general de sistemas, la teoría de los juegos, de la decisión, de las colas y otras;
en la aplicación práctica están el análisis de sistemas, la ingeniería de
sistemas, la investigación de operaciones, etc. Difieren en supuestos
primordiales, técnicas matemáticas y metas, y con frecuencia resultan
insatisfactorias y hasta contradictorias. Coinciden, no obstante, en ocuparse, de
una u otra manera, de "sistemas, "totalidades" u "organización", y en conjunto
anuncian un nuevo enfoque” (Bertalanffy, L., 1976: 197).
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246
En los años cincuenta se realizaron varios estudios de carácter administrativo
con la perspectiva de sistema abierto, bajo el supuesto de que el sistema de
administración adecuado depende de la velocidad de cambio de su ambiente.
En Londres, en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, en 1958, los
sociólogos industriales Bums y Stalker realizaron una investigación en varias
empresas industriales con el enfoque de sistema abierto.
Llegaron a la
conclusión de que en un ambiente estable el sistema de administración
mecánico es el correcto, y que en un ambiente dinámico el sistema de
administración que parece más adecuado es el orgánico. Sistema de
administración orgánico significa para estos autores una gestión con las
características de:

Comunicación lateral.

Interacción social.

Gestión consultiva y no sólo de órdenes.

Prioridad en los objetivos totales de la organización.
El Sistema de administración orgánico, es equivalente al sistema de gestión
participativa. Sistema de administración mecanicista significa un sistema de
gestión autoritaria con las características de la administración clásica: jerarquía
formal de control y autoridad, comunicación vertical, alto grado de
especialización de funciones, énfasis en el estudio del sistema técnico.
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247
a) Enfoque sistémico situacional o contingente
Lawrence y Lorsh (1973) realizaron una innovación al análisis organizacional
aplicando la perspectiva sistémica. Estudiaron la relación entre ambiente y
administración, llegando a una conclusión novedosa al afirmar que no hay una
mejor forma de organización o un sistema administrativo único y mejor para
todas las organizaciones y todos los entornos. Algunas organizaciones pueden
lograr máximo rendimiento con un sistema de administración burocrático, otras
con un sistema de administración orgánico que preste atención al factor
humano. En conclusión, para ellos el problema del mejor sistema de
administración es situacional, contingente y depende del entorno complejo, del
sector industrial o de actividades en el cual esté ubicada la organización.
Recientemente se ha desarrollado la noción propuesta por Hammer & Champy
(1994), como proceso de reingeniería de negocios (PRN), que consiste en "la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez". Este enfoque se presenta con un
enfoque sistémico, pero bien podría denominarse el scientific “management”
adaptado a los sistemas de información con apoyo del computador.
El concepto de reingeniería se refiere a procesos de cambio y rediseño radical
del sistema organizacional con el propósito de mejorar la relación entre
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cambios del entorno, insumos o nuevas fuentes de energía: factor humano,
conocimientos, información, máquinas, materiales y resultados de eficiencia.
En el trabajo sobre estrategia y estructura, en los capítulos sobre la historia de
las empresas industriales, el historiador Alfred Chandler (1966) se apoya en la
perspectiva sistémica para analizar el desarrollo de grandes empresas
norteamericanas. Así mismo, Collins y Porras (1994) aplicaron la perspectiva
sistémica e histórica para estudiar firmas multinacionales que han funcionado
durante más de un siglo
b) Análisis crítico del enfoque de sistema abierto
La TGS ha intentado establecer un marco conceptual integral con la idea de
totalidad en movimiento, sistema abierto en interacción con su ambiente
dinámico, criterio de comportamiento ideológico y sinérgico de las partes
interrelacionadas
en
la
estructura,
conceptos
de
retroalimentación,
autoorganización y gestión estratégica de los sistemas sociales. Sin embargo,
presenta la debilidad de la omisión del análisis evolutivo, característico de los
métodos ahistóricos de investigación social. Otra limitación de la TGS
corresponde a su tendencia neopositivista, la cual busca explicar el
comportamiento y funcionamiento de las organizaciones por analogía con
comportamiento de los fenómenos biológicos. Al respecto Cruz F. (1982)
analiza: “Pensar la organización como una realidad perteneciente al universo
de las realidades biológico orgánicas es introducir de entrada, un poderoso
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
249
obstáculo epistemológico en el proceso de conocimiento de la verdadera
naturaleza de las organizaciones empresariales (...) Lo que de ahí se sigue no
es otra cosa que imaginar el orden interno de la organización como un derivado
de las leyes naturales del organismo (Cruz K., F., 1982: 43).
c) Limitaciones de la TGS y funcionalismo
El estructural funcionalismo concibe la sociedad como un sistema social,
interpreta el comportamiento de la sociedad determinado por una estructura
sociocultural dinámica que delimita el rol de los actores sociales en su objetivo
de sobrevivir y desarrollarse, concepto análogo a la racionalidad social
planteada por Max Weber. Talcott Parsons, en su libro El Sistema Social
explica el funcionamiento de la sociedad bajo un enfoque de sistema abierto,
analizando los conceptos de estructura social y acción social. El "sistema
cultural", símbolos y valores estructurados y compartidos orientan la acción
social. La gran teoría, como la denomina Wright Mills, no ha podido responder
aún al reto de una ciencia única, total, que resuelva la complejidad de los
problemas de la sociedad actual. El enfoque del análisis de estructura social en
la perspectiva del estructural funcionalismo parece limitado. Mills (1996)
propone una alternativa en el estudio de las relaciones de poder: una estructura
social de élites, con niveles diferentes caracterizada por un comportamiento
independiente del determinismo económico. Existen desde luego limitaciones
en relación con la explicación exhaustiva del comportamiento de las
250
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
organizaciones cuando se aplican conceptos de la física, como movimiento
mecánico, energía, entropía, negentropía, y de la biología como, equilibrio
homeostático, salud, enfermedad, crecimiento, muerte, en contextos que no
siempre permiten explicar y predecir el comportamiento de los fenómenos
sociales. Desde el punto de vista de lo sustancial y la forma, refiriéndose al
estructural-funcionalismo, Mills (1959) señala una crítica que aún hoy en día
sigue siendo válida: “Cuando pensamos en lo que representa una palabra,
tratamos de sus aspectos semánticos; cuando la consideramos en relación con
otras palabras, tratamos de sus características sintácticas. Empleo estos
términos taquigráficos porque suministran un modo económico y preciso para
decir lo siguiente: la gran teoría está ebria de sintaxis y ciega para la
semántica”. (Mills, W., 1959).
Mike Jackson defiende el pensamiento sistémico porque provee a la práctica
administrativa de ideas como racionalidad, comprensión, bienestar humano y
emancipación. No está de acuerdo con los teóricos sociales identificados con el
pensamiento posmodernista, quienes rechazan las nociones de racionalidad y
emancipación, en las cuales se basa el proyecto de la Ilustración: "liberación
del hombre de la tutoría", en términos de Emmanuel Kant, madurez de los
individuos para tomar sus propias decisiones, capacidad para discernir entre lo
falso y verdadero, entre una buena y una mala conducta. Supone que: “(...) el
pensamiento sistémico crítico no busca volver a crear una teoría sistémica
unificada para volver a sobreponerse a la fragmentación mediante una visión
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
251
globalizante. Pero sí desea llevarnos más allá de la fragmentación (...)
Debemos pensar en las consecuencias sociales en el diseño de un sistema.
Debemos mostrarnos críticos ante la parcialidad en el diseño de nuestros
sistemas y métodos (...) No podemos seguir creyendo en una teoría sistémica
que provea un conocimiento ilimitado” (Jackson, M. C., 1994: 19).
Para Narciso Pizarro1(990) la teoría de redes sociales (fundamentada en la
teoría de grafos) presenta una fuerte perspectiva para el desarrollo de la teoría
sociológica de las organizaciones: esta teoría ha generado un conjunto de
investigaciones de la élite social analizada por sus relaciones en red, en
Estados Unidos, Holanda y España, generando un método de investigación
que ha contribuido a reconsiderar las cuestiones más relevantes del sistema
social: la estructura de las élites, la función del Estado en la integración social,
la naturaleza y función de la burocracia en el sentido weberiano, la interacción
dialéctica entre las estructuras de clase y las formas de "'racionalización" o de
institucionalización de la dinámica de estas estructuras.
Después de un poco más de un siglo de vigencia y evolución de la teoría de la
administración y expansión de las organizaciones, la problemática vigente es la
del impacto social: problemas de desempleo, aumento de los niveles de
pobreza y concentración de la riqueza, grandes conflictos sociales. El reto,
entonces, es el de lograr que las organizaciones modernas contribuyan
mediante sus sistemas de gestión a lograr una sociedad más justa, con una
252
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
distribución equitativa de los ingresos y capaz de crear empleo en armonía con
su ambiente. Se trata de amarrar incrementos de productividad con
incrementos en el salario real, de distribuir equitativamente las mejoras de
productividad entre la empresa, sus trabajadores y la comunidad, en un
proceso de gestión de complejidad y de sistemas complejos en el que
interactúan múltiples intereses en conflicto. La eficacia social, en términos de
responsabilidad social de las organizaciones frente al mejoramiento de la
calidad de vida de la sociedad en su conjunto, se encuentra pendiente.
El mejoramiento de la actitud crítica, el criterio de recontextualización, la
capacidad de autoaprendizaje e investigación deben ser la óptica para evaluar
los futuros compromisos de la contribución teórica de la gestión.
2.
Calidad total
2.1. Surgimiento de la filosofía de la calidad total
El interés por la calidad total que apareció con gran fuerza en la década de los
80, en el siglo XX, y se proyecto hacia una concepción nueva en la gestión de
las organizaciones independientemente de su naturaleza estatal o privada.
Esta concepción fue instaurada con gran difusión en el Japón en los años 50
del siglo pasado, hecho que ha provocado en nuestro país una prevención
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
253
relativa a acudir al uso de algunos métodos en procura de la calidad en la
industria o en los servicios, pensando equivocadamente en su origen -japonésy por lo tanto en las diferencias culturales que nos separan del mundo oriental.
La filosofía de la calidad total en la gestión empresarial surgió en los años 20
del siglo pasado en los Estados Unidos, por el interés que manifestaron
compañías como la Wester Electric y los laboratorios Bell Telephone de AT &
T, en procura de mejorar y difundir las técnicas de control de calidad en los
procesos productivos. Históricamente, se presento un hecho altamente
significativo cuando en 1940 el profesor Edwards W. Deming fue llamado a
participar en el comité de expertos por parte del ministerio de guerra de
Estados Unidos, con el propósito de desarrollar un proyecto de técnicas
estadísticas para el control de calidad en las industrias.
Al finalizar la segunda guerra mundial, Deming fue invitado al Japón. En este
país se había oído de sus teorías y lo útil que resultaron para las empresas de
Estados Unidos, durante la guerra: en consecuencia, pronto empezó a darles
lecciones sobre control estadístico de la calidad; su forma de pensar fue, sin
embargo, más allá de las simples estadísticas. Deming predicó la importancia
del liderazgo de la gerencia superior, por la asociación cliente - proveedor y la
mejora continua en el desarrollo de productos y procesos de manufactura. Los
gerentes japoneses adoptaron éstas ideas y el resto, como ordinariamente se
dice, es historia. La influencia de Deming sobre la industria japonesa fue tan
grande que la Unión of Japanese Scientists and Engineers estableció en 1951
254
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
el Deming Application Prize, para reconocer las empresas que demuestren un
elevado nivel de logros en la práctica de la calidad. Deming fue distinguido por
la autoridad máxima del Japón. Hasta 1980 Deming era poco conocido en los
Estados Unidos, hasta que en un programa de la NBC se difundió aquel
principio que decía “si Japón (…) ¿por qué nosotros no?” Mediante el cual se
resaltó la contribución de él en aquel país. Fue invitado por empresas como:
Ford, General Motors, y Protector & Gamble para trabajar con ellos, con el fin
de mejorar sus procesos de calidad. Deming no les diseñó un programa de
mejora de la calidad; centró su propósito más bien en cambiar la perspectiva
total de la administración, y a menudo de manera radical. Trabajó con pasión
en su tierra natal, sabiendo que le faltaba poco tiempo hasta su fallecimiento en
1993, a los 93 años de edad.
En la historia de la Gestión de Calidad empresarial, se cuentan a su favor
varios hechos ocurridos en la segunda mitad del siglo XX, entre los que se
destacan: el evidente desarrollo del Japón vinculado con la adopción del
sistema de Gestión de Calidad, obteniendo magníficos resultados expresados
en la eficiencia de esta gestión y por supuesto con el renovado proceso de
competitividad: acontecimiento en posible correspondencia con el particular
fenómeno económico y social producido después de
finalizar la segunda
guerra mundial y caracterizado por su prosperidad y desarrollo. También se
presenta el fuerte impulso dado a la Gestión de Calidad en los años 80 del siglo
XX en occidente, hecho evidente en países como Estados Unidos en donde
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
255
desde el gobierno se impulsa, mediante la creación del premio Malcom
Balbrige, cuyo propósito es el de propiciar altos niveles de calidad en los
productos y servicios empresariales. La intención compartida de los grandes
empresarios americanos cuya eficacia alcanzó óptimos resultados se puede
resumir en las siguientes estrategias utilizadas por ellos y sus empresas, con el
fin de llevar a cabo la campaña de promoción de calidad en 1988 en los
Estados Unidos. A continuación, López Ruperez (1994:41) señala las
estrategias para alcanzar la calidad según los empresarios norteamericanos:

Conviértete en socio de tus clientes.

Implica a los empleados en el negocio de tu empresa.

Colabora activamente con los proveedores.

Mide la satisfacción del cliente.

Innovar, innovar y renovar.

Compite sobre la base de una mejora continua.
En Europa la Gestión de Calidad aparece mediante la creación de premios
como: The European Quality Award, (EQA), a raíz de la intención establecida
por la fundación europea para la gestión calidad,
creada en 1988, por un
conjunto de empresas europeas en las que se destacan: Electrolux, la KLM,
Nestlé, Wolksvagen, etc.
Inglaterra e Italia
Mientras que en países como Alemania Francia,
en los años 80 se llevaron
acabo algunas acciones
y
programas con el objeto de desarrollar las campañas de calidad mediante la
256
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
creación de premios nacionales, y así incentivar la aparición de instituciones
dedicadas a garantizar y certificar la calidad, de ésta manera se ha propiciado
el acercamiento entre las empresas y la administración pública, con el
propósito de convertir la estrategia de calidad en una filosofía empresarial y
por medio de ésta se alcancen óptimos resultados. En Colombia el proceso de
Gestión de Calidad ha tenido una incidencia interesante en el ámbito industrial,
a pesar, que han sido pocas las empresas que adoptaron esa estrategia como
la manera de mejorar sus niveles de producción. Las iniciativas han sido
tomadas
por aquellas empresas que alcanzaron el mayor desarrollo
administrativo y que simultáneamente experimentaron a través de poner en
práctica ideas y técnicas de desarrollo organizacional, participación y gerencia
de calidad total a partir de los años 70.
Algunos ejemplos son los siguientes: “Bavaria: empresa que experimentó un
fracaso en su intento de aplicar una estructura que comprendía un
departamento de desarrollo organizacional creado en 1970 y cerrado en 1973
Carvajal; Corona; Concretos premezclado; Caja Social de Ahorros; Colmen;
Foto Japón; Fabricato; Texmerald; Industria Milia; Laboratorios Orégano;
Incolvesto; Organización del grupo Suramericana; Banco de Occidente;
Transeje; 3M; Proquinal y muchas otras”. (Mariño, H., 1996).
En el sector público en Colombia se han realizado algunos intentos de
modernización de la gestión pública. En la constitución de 1991 se introducen
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
257
las siguientes estrategias divulgadas por la teoría contemporánea de la
administración:

Fortalecimiento de la función pública.

Mecanismos organizacionales para la participación de la comunidad en
decisiones y en el control de resultados.

Descentralización, búsqueda de autonomía, delegación, autonomía local
para que los municipios del país (más de 1060) puedan llegar a decidir
sobre el 7% del presupuesto nacional (Ley 60/ 93) y mejoren su
eficiencia financiera.

Control de eficacia de los resultados: especialmente mediante los
artículos 209-267 y 343, se obliga a las organizaciones del Estado a
evaluar los resultados de su gestión de acuerdo con criterios de
eficiencia, eficacia, economía, equidad y medio ambiente.
Ha sido evidente que, en la práctica de la gestión de organizaciones de
negocios y del Estado, la teoría contemporánea ha propiciado un conjunto de
ideas y herramientas con el propósito de aumentar la productividad, la calidad y
la eficacia de las organizaciones.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
258
2.2. Concepto de calidad
El término calidad proviene del vocablo latino
qualitas-atis. El diccionario
(Espasa, 1995) lo define como: “el conjunto de cualidades de alguna persona o
cosa, definido también como excelencia”. Deming, citado por Mariño, (1991)
afirma que “la calidad consiste en la
necesidades de los clientes” y,
contribución a satisfacción de las
la describe como un grado predecible de
uniformidad y confiabilidad a bajo costo y acorde con el mercado. Crosby, P.B.
(1979) define la calidad como la “acomodación a las exigencias de los clientes”.
El doctor Mariño, citado por Lock Smith en su obra Cómo Gerenciar la Calidad
Total (1990), la define en un marco universal “como la satisfacción permanente
de las necesidades y expectativas de los usuarios, clientes y consumidores
externos e internos de una empresa”.
La calidad se define de muchas formas, sin embargo, todas apuntan a lo
mismo, pensar en cuáles son las necesidades del usuario del producto y/o del
servicio y sus expectativas y, tratar de satisfacerlas. Algunas de estas
definiciones son:

Para W. Edward Deming (1990) “la calidad no implica lograr la
perfección, implica la producción eficiente de la calidad que el mercado
demanda”.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

259
Según Kaoru Ishikawa (1993) “la calidad quiere decir calidad del trabajo,
calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso,
calidad de las personas, incluyendo los trabajadores, los gerentes y los
ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la organización, calidad de los
objetivos, etc. todo esto orientado hacia el consumidor, no hacia el
productor. La calidad total significa que todo individuo en todos los
niveles organizacionales de la empresa debe estudiar, practicar y
participar en el Control de Calidad del Producto, del Servicio, del Costo,
de la Cantidad y de las Entregas”. (Ishikawa, K.., 1993: 119).

Serna, Humberto (1998) afirma que “la calidad total es la satisfacción
permanente de las necesidades y expectativas de los usuarios, clientes
y consumidores externos e internos de la empresa en términos de
oportunidad, cumplimiento, precio, costo y servicio. La calidad es la
razón de ser de la organización y la hacen las personas para personas.
la calidad total significa calidad de vida, información, organización,
recursos humanos, estrategia, procesos administrativos, productivos o
comerciales, es decir, calidad en todo” (Serna, H., 1998: 26).

Juan Barón Leguizamón (2003) interpreta que “la calidad es el
cumplimiento de las expectativas y requerimientos del cliente interno o
del cliente externo, en términos de oportunidad, cumplimiento, precio,
costo y servicio” (Barón, J., 2003: 42).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
260

Un programa de Calidad Total “es un sistema estructurado que busca
generar la participación de toda la organización en la plantación y la
puesta en marcha de un proceso de mejoramiento continuo, hasta
superar las expectativas de los clientes” (Coate, L., 1992: 70). Este
sistema se basa en la hipótesis de que el 90% de los problemas, es de
los procesos y no de los empleados.

Para Gento P. S. “La implantación de la calidad total en una institución
educativa ha de entenderse como la puesta en marcha de procesos de
mejora continua de la misma: esto supone que siempre existirá la
posibilidad de optimización, o de mejora de la satisfacción de cuantos
están implicados en el propio centro o institución. Este planteamiento
radical
dará
pie
a
una
nueva
cultura
de
centro,
basada
fundamentalmente en la fe, en su propia ilimitada capacidad de
perfeccionamiento y, sobre todo, de auto perfeccionamiento.” (Gento P.
S.,1998: 3)
La calidad ha tenido aplicaciones y adaptaciones específicas de acuerdo con
los teóricos y estudiosos más reconocidos actualmente: Ishikawa, Deming,
Juran y Crosby; sin embargo, sus diferencias son más de forma que de fondo,
pues, todos se fundamentan en los principios básicos de la calidad total y, por
tanto, presentan las siguientes características comunes:
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
261

Resaltan la participación de la gente.

Destacan el compromiso de la gerencia con la calidad.

Hacen énfasis en la importancia de satisfacer las necesidades del cliente
interno y del cliente externo.

Se fundamentan en el control estadístico de la calidad.

Orientan los niveles administrativos, operativos y comerciales hacia el
proceso.

Dan una especial importancia a la educación y la capacitación.
Para lograr la aplicación de un enfoque de Calidad en la educación, se hace
necesario tomar como punto de partida una definición de calidad, de acuerdo
con la naturaleza y características propias de la educación, ya que en ésta, el
cliente es de naturaleza diferente el de la industria y el comercio, porque éste
varía de acuerdo al nivel de formación en que se encuentre el estudiante, es
decir, en el nivel preescolar, básica primaria y secundaria o incluso media
vocacional. El cliente es el padre de familia y, en el nivel superior, el cliente
además del padre de familia es el estudiante; teniendo en cuenta que en todos
los niveles de formación, el cliente básico y general es la sociedad.
Definir calidad en la educación, es una tarea difícil, por ser la educación una
actividad humana y, por la diversidad y complejidad de los factores que en ella
intervienen, los cuales son en gran medida incontrolables; por esta razón, no
puede reducirse a la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente,
ya que, no siempre el estudiante, cliente directo del proceso, es consciente de
262
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
sus verdaderas necesidades; por lo tanto, su satisfacción no necesariamente
es un índice de la buena calidad del servicio. En consecuencia, la definición
que a continuación se presenta está de acuerdo con el fin de la educación:
“calidad en la educación se entiende como la formación del hombre integral,
capaz de responder a las expectativas creadas en sí mismo, su familia, la
industria y la sociedad, y por lo tanto, capaz de contribuir al mejoramiento y
desarrollo del país. Entendiéndose por hombre integral, un hombre con una
identidad cultural propia, formado en los valores respetados en la sociedad en
la que se desenvuelve y además, educado desde el punto de vista académico
de tal forma, que tenga las herramientas técnicas y metodológicas necesarias
para afrontar cualquier problema en el campo profesional en el que se
desempeñe.
Con relación al sector educativo, afirma Gento P. S. (1996): “el enfoque de
calidad aplicado a la educación no es muy distinta de otros servicios sociales”.
La dificultad de la conceptualización de su producto o resultado se pone en
evidencia
si
consideramos
el
cúmulo
de
definiciones
que
han
ido
produciéndose sobre la misma a lo largo de la historia. En este sentido, es
importante tener en cuenta que el objetivo de todo programa de calidad, es
siempre ofrecer un producto y/o servicio de mayor calidad a menor costo,
objetivo que sólo se logra mediante un proceso de mejoramiento continuo. Por
esta razón, sin importar qué tan ambiciosa parezca la definición antes dada, es
posible alcanzarla, si todos los estamentos de las instituciones son conscientes
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
263
de la necesidad de una mejora continua, lo que pone de manifiesto uno
planteamientos básicos de calidad, como, el hecho de que todas las personas
involucradas en una organización sean partícipes del proceso de cambio, lo
que implicaría un compromiso de cada uno de los agentes decisores de la
educación, la familia, la sociedad, el educando y los educadores; además, las
personas que elaboran el curriculum, las de bienestar estudiantil, las de
servicios generales, etc., en busca del mejoramiento de la calidad de todos y
cada uno de los procesos educativos.
Cuando se habla de un cambio hacia la educación de calidad, se plantea su
implementación a partir de los primeros niveles de formación como son:
preescolar y básica primaria, pero para que esto sea posible, es necesario
educar, capacitar y concientizar a los docentes y/o administrativos y, al mismo
tiempo, trabajar con las Facultades de educación para que concienticen a los
futuros docentes de las necesidades de realizar una labor con calidad y de
calidad. Además, es necesario hacer ver la importancia de que cada una de las
personas que intervienen en el proceso, contribuyen desde su propia realidad y
experiencia con cuestionamientos y propuestas, que permitan identificar las
fallas y mejorar continuamente su labor y la de los demás y, que exista una
intercomunicación o interdependencia entre todas las entidades educativas
para clarificar la finalidad de la educación en términos de formación y
capacitación que, en últimas, es la satisfacción de los clientes, que en este
caso, son los educandos, los padres de familia y la sociedad en general.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
264
En síntesis: “Toda persona que trabaja en o para el sistema educativo, debe
ser consciente y responsable del hecho que, con la calidad de su trabajo está
contribuyendo a la calidad de la educación” (León, L.E., 2003:84).
Pero, para lograr una educación de calidad, lo anterior no es suficiente; se
requiere realizar todo un proceso que cree unas condiciones básicas
necesarias, que son:

Lo primero y lo más importante, es concebir a las universidades como
“empresas y organizaciones” de servicio, en donde la búsqueda de la
excelencia comience en el salón de clases, que es una instancia clave
en cada universidad, ya que es allí, donde se expresan contenidos y se
realiza el proceso de formación.

Lo segundo, pero no menos importante, es partir de la premisa que
como organización de servicios posee características particulares y que
el proceso de prestación del servicio se apoya en primer lugar, en la
labor del personal docente, quien debe contar con conocimientos
específicos, en segundo lugar, el cliente hace parte del proceso, ya que,
es parte activa del proceso de formación, en tercer lugar, la prestación
del servicio depende en gran parte de la habilidad del docente para
prestarlo, en cuarto lugar, es necesario ubicar problemas relacionados
con el bienestar de los clientes.
Las características anteriores, deben ser consideradas de acuerdo a la
universidad en la que se presten los servicios básicos de formación, ya que,
cada una tiene una filosofía y unas políticas propias, que definen sus objetivos
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
265
y logros, tanto a nivel académico como administrativo.
Reconocer que las universidades constituyen organizaciones, requiere hacer
un mejor uso de los recursos y asegurar una mejor asignación de los mismos;
es decir, saber gerenciar; en el sistema educativo superior se considera que el
gerente debe ser un profesor, porque esto asegura que cuente con las
habilidades necesarias para administrar una compleja unidad como lo es una
universidad. Es así como, muchos rectores, decanos y directores se
seleccionan bajo este supuesto, sin tener en cuenta si poseen habilidades en el
manejo administrativo; lo que es en general un error, ya que es conveniente
que ellos, además de ser docentes, sean administradores o posean
conocimientos en administración, para que puedan dirigir la complejidad de una
universidad, actuar sobre los objetivos, a veces, problemáticos de la educación,
concentrar la atención y, desarrollar objetivos pedagógicos sólidos; igualmente,
garantizar la eficiencia en el uso de los insumos fundamentales de la
organización con los profesores de alto nivel y la información actualizada.
Lo anterior, supone que la gerencia y el liderazgo deben colocarse en la unidad
que presta el servicio, es decir, que a los directores de los departamentos se
les debe otorgar un nivel de autoridad y capacidad decisorio que aparece
centralizado en Facultades y consejo superior. Deben crearse las condiciones
que les permita participar en la definición de los paquetes de servicio, en la
selección, entrenamiento y desarrollo de su principal activo: el profesorado, e
266
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
igualmente se les debe convertir en líderes que promuevan la participación
fluida de todos los estamentos para establecer proyectos de perfeccionamiento.
El propósito de este proceso, es evitar y eliminar las ineficiencias, para lo que
es necesario establecer un enfoque que permita definir con relativa precisión
las áreas básicas de la universidad, como son: la de recursos humanos,
planeación estratégica, servicios de información, etc.; la gerencia y los criterios
de calidad, que deban incluirse, con los cuales deben administrarse tales
áreas. Para esto, la universidad debe verse como un todo, ya que, se trata es
de mejorar toda organización por lo que es necesario definir los servicios que
presta cada área.
En consecuencia, un proceso de calidad, debe centrarse en los sistemas de
liderazgo y gerencia, el sistema de costos, el desarrollo de la estructura
organizacional y la definición de todas las áreas que integran y hacen posible la
educación; debe ser implementado de acuerdo con las características propias
de cada institución y debe dar a cada área la misma importancia, porque en el
desarrollo del proceso, todas son iguales.
El proceso de transformación hacia la calidad, debe estar orientado por
principios estratégicos, como los siguientes:
a) El cliente es el elemento fundamental del proceso, hacia él están
dirigidos los servicios que se suministran. Identificar al cliente es
fundamental para iniciar el proceso de mejoramiento.
En el servicio
educativo a todos los niveles. Es posible establecer al menos dos tipos
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
267
de clientes: el primero de ellos es el estudiante y su familia, quienes
reciben el servicio durante el proceso de formación; el segundo cliente o
terminal, está constituido por las empresas de bienes y servicios,
organismos públicos y centros de investigación que demandan
profesionales con formación completa y actualizada, ya que, la
universidad debe suministrar el servicio correcto en forma idónea, en el
tiempo establecido y el cliente adecuado. En consecuencia, debe
desarrollar mecanismos que permitan perfeccionar una relación estrecha
con el cliente, conocer sus expectativas aspectos del servicio para estar
en capacidad de modificarlos de acuerdo a las necesidades cambiantes
de los clientes, esto en lo que hace relación a lo que se conoce como
cliente externo.
b) Adoptar la noción de cliente interno, lo que conduce a mejorar las
relaciones entre departamentos, pues, debe tenerse en cuenta que, los
profesores de un semestre superior son los clientes de los profesores de
los semestres anteriores y que las áreas que conforman la organización,
son clientes y proveedores de las restantes. Esto último, es lo que
permite asegurar y mejorar la calidad durante el proceso y hacerlo bien
desde la primera vez. Asegurar la calidad final de un servicio o producto,
se hace posible en la medida en que se asegura la calidad de los
proveedores, los insumos y el proceso hasta llegar al bien o servicio
final.
268
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
c) Liderazgo en la alta dirección de la organización y la participación de
todos. La organización educativa, cuenta con áreas similares a las de la
empresa manufacturera, tales como: mantenimiento, recursos humanos,
mercadeo, planificación, administración y finanzas, investigación y
desarrollo y, planificación del proceso de suministro del servicio. Es
necesario mejorar cada área en el marco del enfoque común de la
calidad de toda la organización, ya que, todas las actividades
administrativas, docentes, de investigación, etc., son perfeccionables.
d) La necesidad de utilizar datos y el pensamiento estadístico, lo que
constituyó un hecho clave y un cambio radical en la manera de gerenciar
que exige, a su vez, el análisis de la variabilidad de los procesos.
e) Mantener un proceso dinámico de mejoramiento del servicio. El punto de
partida para este proceso, es la definición del servicio, saber con la
máxima claridad posible cuál es el servicio que se va a prestar; después,
se debe ir al cliente, para ver cómo recibió y experimentó el servicio;
para determinar puntos de contacto con el cliente y así, establecer áreas
problema y formular proyectos de mejora, lo mismo debe hacerse, con
las distintas áreas que conforman la organización, para lograr la
satisfacción del cliente tanto interno como externo.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
269
Este proceso de mejoramiento debe ser continuo, permanente y de carácter
estratégico; además, debe tener definidos unos indicadores que permitan medir
y evaluar su desempeño. Se puede afirmar que, esta nueva filosofía gerencial
no es muy conocida y, en consecuencia, su potencial se ha subestimado y
desaprovechado. De ahí que el primer paso sea difundir sus fundamentos y
consideraciones básicas entre todas las personas interesadas: directivos,
administrativos, docentes y comunidad educativa. “La
calidad se hace, la
calidad se construye y no se puede improvisar. Por lo tanto, toda empresa debe
formar, capacitar y entrenar a todos sus colaboradores para que construyan la
calidad, como lo hacían los artesanos hace muchos siglos” (Mariño, 1991: 48).
La calidad se fundamenta en el estímulo que alcance en las personas que
tengan que ver con la institución, ya sea en el ámbito interno, o externo, así se
puede transformar las empresas educativas hacia la eficiencia y la excelencia
del servicio. Porque la sumatoria de pequeños mejoramientos continuos
personales e institucionales conduce a un mejoramiento formativo aplicado en
el trabajo cotidiano como una filosofía existencial que produce: desarrollo
socioeconómico, igualdad de oportunidades educativas y de ejercicio laboral,
desarrollo productivo y justicia social.
¿Por qué hablar de calidad?: “la calidad de un producto o servicio es el grado
de conformidad de todos sus factores relevantes y característicos con respecto
a las necesidades del usuario, todo esto limitado a un precio mayor y a un
tiempo de entrega” (Cárdenas, J. H., 1992: 5). Cuando se utiliza el concepto de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
270
calidad, se piensa inmediatamente en el consumidor, usuario o cliente. Si no
existieran estilos de clientes, no habría necesidad de hablar de calidad, que
implica
pensar
cuáles
son
sus
necesidades,
sus
expectativas
para
satisfacerlos.
La calidad comienza con la educación y termina con la educación, y se logra
con la participación de todos, por lo que hay que educar a todo el personal en
esta concepción filosófica. Asuad Múnera,
en su
libro Hacia un Modelo
Gerencial de la Calidad Total, afirma que es “una filosofía de cambio, basada
en una estrategia educativa, fundamentada en el ser humano. (Asuad Múnera:
1992). El gerente rector que administra con enfoque de filosofía de calidad es
el encargado de comunicar y vender las visiones creadas en su medio
ambiente y lograr una respuesta de la organización para la práctica de la visión
o dirección, con un proceso de posicionamiento consciente ante el futuro
institucional.
Berry H, Thomas (1992), citado por (López Rupérez, 1994:52), destaca como
principios importantes de la cultura de la calidad total los siguientes:

El cliente es lo primero.

El trabajo en equipo y la colaboración son esenciales.

El cliente interno es importante.

La satisfacción del cliente determina todos los indicadores importantes
de calidad.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

271
La mejora continuada y a largo plazo es preferible a una mentalidad de
soluciones rápidas, puntuales y orientadas tan sólo a corto plazo.

Los hechos y los datos son importantes, las suposiciones y las
conjeturas no lo son.

Hay que preocuparse más por encontrar soluciones que por plantear
problemas o descubrir fallos.

El juego de la calidad implica a todos, y no es correcto sustraerse a él.

La gestión de la calidad no es un programa aislado, sino un proceso o
conjunto de procesos de carácter integral.

La calidad total es un fenómeno intensivo desde el punto de vista de
las personas, no del capital.
Rupérez (1994) señala cómo el liderazgo, las estrategias, las políticas, las
personas y los recursos tienen su razón de ser en la medida que contribuyen a
la mejora de la eficacia y de la eficiencia de los procesos, básicos y de apoyo,
que caracterizan la actividad de la empresa. La calidad total se distingue por el
interés que manifiesta por cada una de las siguientes acciones referidas a los
procesos tanto operativos como de gestión:

Identificación

Gestión

Evaluación y control

Innovación y mejora
272
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
La identificación hace referencia, particularmente, a aquellos procesos que
resultan críticos para el desarrollo de la actividad de la empresa y que le
aportan en mayor medida valor añadido. Constituye una tarea previa en una
perspectiva de mejora continua de la empresa. La gestión de los procesos, e
incluso su propia definición, es sometida a evaluación y control a través de la
medida de una serie de parámetros indicadores. Su conocimiento hace posible
la introducción de medidas correctoras en la gestión, la revisión de los
procesos básicos y la identificación de sectores en los que es posible introducir
modificaciones innovadoras, con vistas a una mejora de los resultados y a una
mayor adecuación del sistema de las necesidades del cliente.
Rupérez (1994) señala cómo la satisfacción de los clientes constituye la
primera y principal meta a cuya consecución se orientan todos los principios y
las acciones anteriormente descritos. Aquí el término cliente hace referencia a
los clientes externos, sean estos directos o indirectos. Es preciso disponer de
un sistema de identificación, no sólo de las necesidades del cliente y de sus
preferencias respecto de los productos y los servicios que ofrece la compañía,
sino también de su nivel de satisfacción.
Hay que remitirse de nuevo al moderno concepto de calidad para destacar el
papel que desempeña la percepción del cliente en la definición de la calidad.
Los resultados de la valoración detallada de los clientes permitirán identificar
áreas de mejora potencial y poner en marcha, consiguientemente, los
oportunos mecanismos correctivos en ese proceso de adaptación de la
empresa al cliente y a sus expectativas.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
273
2.3. La gestión de calidad y la calidad total
El interés por alcanzar la calidad ha dado lugar a establecer un conjunto de
procedimientos o sistemas de gestión, dirigidos a instaurar al concepto mismo
de calidad, como la base fundamental de la existencia de la empresa. Esta
proyección de la gestión de la empresa, como lo indica López Rupérez, se ha
conocido también con el nombre de Gestión de Calidad y para lograrlo se
plantan los siguientes procesos de acuerdo con la Gestión de Calidad en la
Shell Internacional Petroleum: planeación de la calidad, que supone la
identificación de los clientes, la definición de sus necesidades y el diseño de
productos y de servicios que satisfagan esas necesidades; control de calidad,
que lleva consigo la medición, la comparación y, en su caso la corrección para
asegurar que sus productos y los servicios se elaboren o se presten de
acuerdo con los requerimientos de la calidad previamente planificados; mejora
de la calidad, en tanto que esfuerzo continuado para eliminar las prácticas
antieconómicas y para aumentar -con criterios de eficiencia -los niveles de
satisfacción del cliente.
Según Rupérez (1994), debe entenderse que la calidad total es entonces “un
enfoque de la Gestión de Calidad”, con lo cual se amplía la cobertura del
concepto, es decir, que se hace participe de la calidad al conjunto total de
funcionarios, empleados y procesos de la empresa.
274
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
La calidad total se une a criterios de eficiencia, donde se constituye en un
marco amplio y complejo que no puede reducirse a una simple definición. Sin
embargo, profundizar en los principios, estrategias, en las técnicas y en las
herramientas que tal sistema
tiene
constituye una tarea propia de
esta
filosofía.
Para la obtención de resultados, se reconocen como los componentes más
relevantes del Modelo de Gestión de Calidad europeo los siguientes: el
liderazgo, la estrategia y las políticas, las personas, los recursos, los procesos,
dirigidos en igual dirección con el propósito de lograr los objetivos de la
organización
tales como: la satisfacción de los clientes, la satisfacción del
personal, el impacto en la sociedad y también los resultados económicos y
financieros; es importante describir cada componente.
2.3.1. Liderazgo: generalidades y liderazgo pedagógico
a) Generalidades
Paúl Hersey & Kenneth H. Blanchard (1993) definen el liderazgo como un
concepto mucho más amplio que el “management”. El liderazgo “es el proceso
de influir en la actividad de un individuo a un grupo con el intento de que se
realicen metas en una situación dada”, “(…) cualquier estilo de liderazgo que
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
una persona deba usar con individuos o grupos dependerá del
275
nivel de
disponibilidad de la gente que el líder está intentando influir”. En calidad total se
puede hablar de un liderazgo transformacional, tal como lo concibe (Avolio, B.,
1994) “(…). El líder plantea la visión que da sentido al trabajo de los
empleados”. El líder es el que orienta el cambio y el desarrollo, además el que
hace que haya claridad entre el presente y el futuro.
Algunos autores como Deming, Crosby, Ishikawa y Jurán señalan como
características de la acción del liderazgo las siguientes:

Crear el sentido de conciencia para el cambio.

Construir el sentido del propósito y la dirección.

Desarrollar una filosofía y una cultura que fundamenta el cambio.

Establecer el valor añadido del mejoramiento continuo.

Construir la confianza y reducir el temor.

Entender las diferencias y potencial individual.

Proveer de mecanismos para el auto- desarrollo o la realización del
propio potencial.

Iniciar las nuevas estrategias de solución de problemas.

La intencionalidad del liderazgo se proyecta hacia la transformación de
las organizaciones mediante la mejora de la visión de las mismas.
Los principios para transformar la práctica del mangement son instaurados
como un grupo de reglas interrelacionadas que inciden en el comportamiento
inter e intra organizacional. Anderson, Rungtusamatham y Schroeder (1994)
276
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
plantean que el liderazgo permite que se cumplan los 14 puntos de Deming;
esta clase de liderazgo es denominada “visionario”, y lo relacionan como la
capacidad del “management” para practicar y orientar la visión a largo plazo de
las organizaciones
y así orientarlas por los cambios que requieren los
consumidores, contrario al “management” cuya función es el rol interno de
control. Este tipo de “management” contempla aspectos tales como la
transparencia de la visión, la jerarquía de orientación, la supervisión como
acción de dirigir, el cambio en la participación como el reconocimiento al
empleado y a la vez el establecimiento de un plan a instaurar cambios en la
organización. El pensamiento administrativo de Deming constituye una base
fundamental para comprender
el papel esencial que juega el líder dentro de
las organizaciones: por ello, es importante destacar los elementos centrales de
la filosofía de Deming: éste se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los
productos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y
proceso de manufacturas.
Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la
mala calidad. Se puede deducir que igual puede ocurrir en los procesos
educativos; de la misma manera, la inconsistencia en el servicio frustra a los
clientes y daña la reputación de las instituciones educativas. Para poder
disminuir las variaciones, Deming proponía un ciclo sin fin sobre el diseño,
prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado y, a
continuación rediseño, y así sucesivamente. Declaraba que mayor calidad lleva
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
277
a más productividad, lo que a su vez conduce a un poder competitivo a largo
plazo.
La filosofía de Deming, identificó “un sistema de profundos conocimientos”. La
comprensión de los elementos de este “sistema” proporciona el conocimiento
crítico necesario para comprender y apreciar los “14 puntos” (Deming W.W.,
1990):

Crear y publicar un enunciado de objetivos y propósitos de la empresa
para
todos
los
empleados.
La
administración
debe
demostrar
constantemente su compromiso.

Tanto la administración gerencial como todos los empleados deben
aprender la nueva filosofía.

Comprender el propósito de la inspección para la mejora de los procesos
y reducción de costos.

Terminar con la costumbre de asignar contratos basados simplemente
en el precio de venta.

Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y el
servicio.

Instituir la capacitación.

Enseñar e instituir el liderazgo.

Eliminar el miedo, crear confianza. Crear un clima para la innovación.

Los esfuerzos de equipo, grupos y áreas de personal asesor deben
optimizarse para cumplir objetivos y propósito de la empresa.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
278

Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo.

Eliminar las cuotas numéricas de producción. En vez de ello, conocer e
instituir métodos de mejora. Eliminar la administración por objetivos; en
vez de ello, conocer las capacidades de los procesos y cómo mejorarlos.

Eliminar barreras que despojan a las personas del orgullo de un trabajo
bien realizado.

Alentar la educación y la auto superación para todos los empleados.

Entrar en acción para que se lleve a cabo la transformación.
El sistema de profundos conocimientos de Deming está formado por cuatro
partes interrelacionadas:

Apreciación de un sistema.

Comprensión de la variación.

Teoría del conocimiento.

Psicología.
Cada una de estas partes se analiza aquí:
Sistema es un conjunto de funciones o actividades dentro de una organización,
que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organización. Un sistema de
producción está compuesto de muchos subsistemas más pequeños, que se
interactúan entre sí.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
279
Los componentes de cualquier sistema deben interactuar juntos, si es que éste
ha de ser efectivo. Cuando las partes de un sistema interactúan, los
administradores no podrán manejar bien el sistema simplemente administrando
esas partes, lo que constituye uno de los problemas de las organizaciones
tradicionales orientadas funcionalmente, que han intentado administrar las
relaciones representadas por organigramas verticales en lugar de administrar
las relaciones horizontales entre las funciones. A menudo, esto da como
resultado que los administradores vean los síntomas de los problemas y no las
causas subyacentes.
La teoría de Deming puede ser aplicada al campo educativo, como una forma
de administrar personal y procesos educativos. Todas las personas que
trabajan dentro del sistema pueden contribuir a su mejora, lo que acrecentará
el gusto de trabajar. Muchos factores dentro del sistema afectan al rendimiento
individual de un empleado, por ejemplo:

La capacitación recibida.

La información y los recursos proporcionados.

El Liderazgo de supervisores y gerentes.

Las interrupciones en el trabajo.

Políticas y prácticas administrativas.
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Colombia”).
280
En este orden de ideas es esencial comprender que un sistema gobernado solo
por causas comunes se conoce como sistema estable. Es fundamental para la
administración de cualquier sistema comprender qué es un sistema estable y
las diferencias entre causas de variación especial y común. Si no se
comprenden cuáles son las variaciones en un sistema, no se puede predecir su
desempeño. Según la teoría de Deming, al intentar mejorar un proceso, la
administración puede caer en dos errores fundamentales:

Tratar como causa especial cualquier falla, queja, error, ruptura,
accidente o carencia, cuando de hecho ésta se debe a causas comunes.

Atribuir a causas comunes cualquier falla, queja, error cuando de hecho
se debe a una causa especial.
En el primer caso, modificar un sistema ya establecido puede incrementar las
variaciones en él.
En el segundo, se pierde la oportunidad de reducir la variación, porque se
supone de manera errónea que no es controlable. Se puede deducir que la
administración debe trabajar siempre tendiendo a reducir las variaciones,
puesto que con una menor variación se benefician tanto el productor como el
consumidor: el productor al necesitar menos inspección, al experimentar menos
desperdicio y retrabado, al obtener una productividad más elevada. El
consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos tienen
características similares de calidad. Esta ventaja puede resultar especialmente
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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281
importante cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes
cantidades del producto en sus propias operaciones de manufactura o servicio.
En términos de variación, la misma se puede reducir por causas comunes
cambiando la tecnología del proceso.
La tecnología del proceso -máquinas, personas, materiales, métodos y proceso
de medición- queda al control de la administración y no de los operadores de la
producción:
simplemente
pudiera
ser
imposible,
o
incluso
resultar
contraproducente, presionar a los operadores para que se desempeñen a
niveles más elevados de calidad.
Teoría del conocimiento se refiere a la tercera parte
de los profundos
conocimientos, es la teoría del conocimiento, la rama de la filosofía ocupada en
la naturaleza y ámbito de los conocimientos, sus presuposiciones y bases, y en
general, la confiabilidad en las declaraciones de conocimientos. Deming hizo
hincapié en que el conocimiento no es posible sin la teoría, y la experiencia por
sí misma no establece una teoría. Cualquier plan racional, por simple que sea,
requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamiento y la
comparación de los rendimientos. Un enunciado carente de predicción o de
explicación de los eventos del pasado no incluye ningún conocimiento. La
experiencia solo describe -no puede ser probada ni validada- y por sí misma no
es de ayuda para la administración.
La teoría, por otra parte, muestra una relación causa y efecto que puede
utilizarse en la predicción. Copiar un ejemplo de éxito sin comprenderlo a
través de su teoría puede llevar al desastre. Muchas se han embarcado en el
282
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más reciente procedimiento de moda aconsejado por asesores empresariales,
sólo para verlos fracasar.
Los métodos que se han conservado con éxito están cimentados en teorías.
Esta idea implica que las decisiones de la administración deben estar basadas
en hechos y no en corazonadas o instinto. Datos objetivos, así como un
proceso sistemático de solución de problemas, aportan una base racional para
la toma de decisiones. Permiten distinguir entre mejora y cambio, y planear
entre aprendizaje y mejora. La Psicología ayuda a comprender a las personas,
la interacción entre ellas y sus circunstancias, la interacción entre líderes y
empleados, y cualquier sistema de administración. Gran parte del pensamiento
administrativo de Deming se basa en la comprensión del comportamiento
humano y en tratar a las personas con justicia.
Las personas son diferentes entre sí. Un líder debe estar consciente de estas
diferencias y trabajar para optimizar las capacidades y preferencias de todos.
La mayoría de gerentes operan en el supuesto que todas las personas son
iguales. Sin embargo, un verdadero líder comprende que las personas
aprenden de diferente manera y a distinta velocidad, y administran el sistema
en consecuencia.
Las personas están motivadas extrínseca e intrínsicamente. El miedo no motiva
a las personas; más bien evita que el sistema alcance todo su potencial. Las
personas nacen con su necesidad de amor y estima en sus relaciones con
otras personas. Algunas circunstancias les dan dignidad y autoestima. Por otra
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parte, aquellas circunstancias que les niegan aquellas ventajas sofocarán la
motivación intrínseca.
Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no serán productivas ni
estarán enfocadas en principios de calidad. La psicología nos ayuda a nutrir y a
preservar estos atributos positivos, innatos en las personas; es así como se
entiende que, para alcanzar el éxito de las organizaciones, se comprende que
éste depende del desempeño de los trabajadores, para lo cual se requiere de
aquellas personas que los guían -el líder- hacia el logro de las metas que
apuntan a la calidad.
b) Liderazgo pedagógico
El concepto de liderazgo en el campo educativo, se puede analizar a través de
las ideas de Gento P. S. (1998), quien propone el concepto de liderazgo
pedagógico al interior de su Modelo de Calidad Total para las Instituciones
Educativas, señalando que, este tipo de liderazgo, cumple una función esencial
dentro del mismo. El autor considera que el “líder es aquella persona (o grupo
de personas) capaz de provocar la liberación desde dentro, de la energía
interior de otros seres humanos, para que estos voluntariamente se esfuercen
hasta alcanzar, de el modo más eficaz y confortable posible, las metas que
dichos seres humanos se han propuesto lograr, para su propia dignificación y
la de aquéllos entre quienes conviven” (Gento, P., Samuel, 1998: 62).
En
consecuencia, el liderazgo debe ser una característica propia de todo
directivo docente, para demostrar
su capacidad de dirección y lograr la
consecución de la calidad en los procesos pedagógicos.
284
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
El liderazgo en el campo educativo contempla diferentes niveles que varían
significativamente según la responsabilidad de los diferentes estamentos de la
comunidad educativa, en este sentido, el líder debe realizar un intento por
descubrir una serie de relaciones entre las personas de una organización e
incorporar los elementos del mundo social y natural para llegar a ser una
persona exitosa.
El liderazgo pedagógico, en el Modelo de Calidad Total en Instituciones
Educativas propuesto por Gento S. (1998), es un referente fundamental,
modelo descrito en la Figura 14:
Producto Educativo
Identificadores
Satisfacción
de personal
del centro
Satisfacción
de
alumnos
Efecto
de
impacto
Metodología educativa
Disponibilidad
de medios
personales
y materiales
Organización
y
Planificación
Gestión
de
recursos
Predictores
Liderazgo Pedagógico
Figura 14. Modelo de Calidad Total en Instituciones Educativas
(Fuente: Gento, P. S., 1998: 58)
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285
Todos los componentes (identificadores y predictores) del Modelo de Calidad
Total en las Instituciones Educativas propuestos por Gento Palacios (1998),
son importantes, destacándose en la base del modelo: el liderazgo pedagógico,
que en el modelo, es considerado no sólo una cualidad, sino una función que
está destinada a ayudar a la institución educativa a alcanzar sus objetivos y a
satisfacer sus necesidades. El liderazgo pedagógico involucra funciones de
planeación, información, evaluación, control y estímulo y, aquellos otros
componentes, que permitan orientar y asistir a la comunidad educativa. En el
Modelo de Calidad Total descrito anteriormente, para las instituciones
educativas, el Liderazgo Pedagógico juega un papel fundamental como
predictor de calidad. Al respecto, Gento P. (1995) afirma que: “el ejercicio del
liderazgo ha de contemplarse en varios niveles o ámbitos de actuación, puesto
que las oportunidades para dinamizar la acción de grupos de personas son
múltiples y diversas”. De esta afirmación de deduce que, debe surgir en la
comunidad educativa el
deseo de hacer las cosas mejor,
desarrollar la
confianza, asumir con compromiso y claridad la misión institucional y, cambiar
la cultura dando buen ejemplo a través de la actuación. En este sentido, ¿qué
implica el ejercicio del Liderazgo Pedagógico desde el directivo hasta el
docente?
En síntesis, el Liderazgo Pedagógico buscará transformar una situación en
otra, tratando de satisfacer las necesidades, deseos y demandas de los
estudiantes y del personal del Centro Educativo, optimizando los recursos
financieros, de tiempo, tecnológicos y humanos.
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286
El prototipo de Liderazgo Pedagógico es tipificado por Gento, P. S. (1996)
como: carismático, afectivo, visionario, profesional, participativo, cultural,
formativo y de gestión, como se ilustra en la Figura 15:
Carismático
Liderazgo
Afectivo
Visionario
Del director
Pedagó-gico
Profesional
Participativo
Cultural
Formativo
De Gestión
Figura 15. Liderazgo pedagógico del director de una institución educativa.
(Fuente: Gento, P. S., 1996: 197).
Los tipos de liderazgo del director de una institución educativa propuestos por
Gento, P. S. (1996), se describen brevemente así:

Liderazgo carismático: el director del centro ha de ser una persona cuyo
atractivo personal-profesional, determina que otras personas se sientan
a gusto a su lado y potencia la aproximación confiada al mismo, de
cuantos se encuentran próximos a su entorno.
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
287
Liderazgo afectivo: en las relaciones que mantenga con todas las
personas de la institución educativa y con otras ajenas a la misma. El
director ha de mostrar en todo momento, una especial delicadeza, para
tratar a cada uno con extrema consideración y aprecio, reforzando en lo
posible la dignidad de todas las personas y haciéndolas acreedoras a
manifestaciones de estimación.

Liderazgo visionario: como líder pedagógico, para entusiasmar a
profesores y otros profesionales que trabajan con él para lograr una
educación de calidad. el director ha de tener visión anticipadora de
cuáles son los planteamientos más convenientes para la solución de los
retos y alternativas del futuro, así como, percepción previa de las
consecuencias que pueden derivarse de las soluciones que se arbitren.
Al director, como líder educativo de la institución, corresponde la
responsabilidad última de plasmar, comprometer y difundir la misión
educativa u orientación básica de tal institución.

Liderazgo profesional: el director impulsa la trayectoria del centro y de
sus miembros, hacia aquellos aspectos específicos cuyo funcionamiento
y mejora inciden en la calidad de un centro educativo. Ello supone que,
el director se implique activa y totalmente con las tareas de los
profesores en este sentido.
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Colombia”).
288

Liderazgo participativo: supuesto que la misión básica de un líder es la
de suscitar la funcionalización del potencial de los miembros de su
grupo, el liderazgo educativo, ha de promover la participación activa de
cuantos están implicados en el proyecto global del centro.

Liderazgo cultural: el director del centro ha de brindar a la consolidación
de la cultura particular o perfil específico de su propio centro educativo.
Esta cultura propia, que arrancará de la concepción pedagógica del
mismo y que se consolidará a través de su propia tradición, requiere
para su afirmación, que sea asumida por todos los miembros de la
comunidad educativa.

Liderazgo formativo: siendo una de las características esenciales del
auténtico líder la promoción de la formación continua de sus
colaboradores, cuando este liderazgo se ejerce por el director de un
centro educativo, esta orientación formativa se dirigirá hacia los
aspectos peculiares de ésta institución.

Liderazgo de gestión: representa el tipo de liderazgo con menos carga
específica de carácter pedagógico. Para lograr auténticas instituciones
educativas de calidad, parece obligado que las funciones de este tipo de
liderazgo se reduzcan y, en todo caso, se supediten a las de mayor
contenido educativo.
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289
En la implementación de un plan de calidad en un centro educativo, se debe
comenzar con el desarrollo del equipo de liderazgo y éste debe proponer una
visión y unos valores compartidos, así como, la creación y fortalecimiento de
las capacidades de liderazgo a través la formación de dicho equipo.
El profesor Deming ha llegado a afirmar que el 85% de problemas de calidad
en las organizaciones son problemas de dirección, de esta afirmación se
deduce que, especialmente los directivos, deben ser líderes. Al respecto, López
R. F. (1994: 35) afirma: “Se entiende por liderazgo el compromiso efectivo de
los cuadros directivos de la organización y del propio presidente o director
general con la calidad; lo cual se traduce, en primer término, en establecer
desde el máximo nivel ejecutivo los objetivos de calidad y en conducir a toda la
empresa hacia su consecución” (López R.F., 1994: 42). Lo anterior implica que,
se desarrolle una determinada competencia para la práctica del liderazgo
pedagógico desde la Gestión Directiva, la Gestión Administrativa y la Gestión
Pedagógica. Por lo que se hace necesaria la formación en calidad
en la
dirección del talento humano.
El Plan de Calidad Total en la dirección del talento humano, según Patrick, J. A.
y Furr Diana S. (1997) se ocupa “de la necesidad de aplicar principios de
calidad de un modo sistemático”. En este sentido, se pude afirmar que, el
centro educativo permanentemente está enfrentado a la complejidad de los
cambios, lo que exige la aplicación de una cultura de trabajo especial,
para
290
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
poder ofrecer el mejor servicio tanto a los clientes externos como a los internos.
2.3.2. Estrategia y políticas
Estos son elementos importantes para llevar a cabo la gestión empresarial de
alto nivel. Mediante las políticas se definen las orientaciones fundamentales de
la empresa, la estrategia indica la manera mediante la cual se deben asumir
las orientaciones que imitan los demás en los niveles de la organización.
Cuando se definen las políticas al interior de la empresa, se están asumiendo
compromisos formales por parte de los miembros de la empresa, que se
comunican y se difunden progresivamente y con convicción: todo esto es lo que
hace que la calidad se difunda con diferentes estrategias y acciones que son
aplicadas por el usuario y por los empleados de la misma.
Para lograr la calidad se deben instaurar estrategias tales como la
determinación de planes y objetivos de calidad en los diversos niveles a corto y
mediano plazo, la formación del personal tendiente a mejorar la calidad, el
fortalecimiento de las diferentes formas de comunicación (interna y externa), y
para evaluar los resultados del proceso de calidad, se debe evaluar
periódicamente.
La calidad debe convertirse en estrategia y eje fundamental de la cultura de la
organización, llegando hacer una filosofía, donde la cultura se establece en el
órgano de cohesión de las organizaciones y a la vez la fuerza controladora de
los compromisos que se llevan a cabo al interior de las organizaciones.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
291
2.3.3. Las personas
Una de las principales bases de la gestión de calidad total la constituye la
gestión de las personas, el potencial humano está por encima de todo tipo de
recursos
en una empresa como por ejemplo: los recursos técnicos y
tecnológicos. Se afirma que, en cualquier organización o empresa, la gestión
de las personas es muy importante para lograr el éxito esperado. En el enfoque
de la filosofía de calidad en una empresa, es importante el aporte de cada uno
de los empleados, puesto que la calidad motiva a que los individuos y el
colectivo
procuren
cumplir
buenos
niveles
de
rendimiento
para
ser
competitivos, es así como la motivación y la competencia se convierten en
elementos impulsores del modelo de gestión de calidad.
La política de formación permanente del personal es un elemento fundamental
dentro de la gestión del talento humano, convirtiéndose con frecuencia en la
principal estrategia del logro de la calidad. Además, con la formación no solo se
manejan el conocimiento y competencias sino a la conducta humana que
interioriza actitudes y valores propios de la filosofía de la calidad. Para lograr lo
anterior, es importante fortalecer la motivación para lograr la aplicación de la
calidad en la organización.
En la organización, se deben mejorar para beneficio del talento humano
aspectos como: la comunicación y la participación; el reconocimiento y las
recompensas y la cualificación en general, de su desempeño profesional. Es
así como, en la filosofía de la calidad total la optimización en la gestión del
292
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
talento humano y de los recursos materiales, tecnológicos, financieros y de
información mejoran notablemente la eficiencia económica de la gestión de
calidad en la empresa.
2.3.4. Procesos
El liderazgo, las estrategias, las políticas, las personas y los recursos son parte
fundamental en la gestión de calidad, puesto que ellos coadyuvan en el avance
de lograr la eficacia y la eficiencia de los procesos, fundamentales y de sostén
que caracterizan las actividades de la empresa.
2.3.5. Satisfacción de los clientes
Se establece como meta principal hacia la cual se deben dirigir tanto los
recursos como los procesos señalados anteriormente: para lograr la calidad es
importante conocer al cliente externo, para mejorar las deficiencias que se
presentan en el tratamiento de éste.
2.3.6. Satisfacción del Personal
Esta es otra meta, sólo que en este caso es que el cliente es interno, los
empleados de la empresa: por ello, es necesario establecer sistemáticamente
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
293
los niveles de satisfacción del personal, para que sus expectativas sean
previstas y cubiertas. Para esto se debe tener en cuenta:

Imagen de la empresa

Información y comunicación

La formación

El trabajo, las relaciones y las responsabilidades

La entrevista anual

La calidad total

La gestión de personal

La seguridad

La evolución
Lo anterior, con el objeto de lograr la suficiente información dirigida a detectar
los aspectos correspondientes a la gestión de las personas, a fin de corregir lo
que esta bien.
2.3.7. Impacto en la sociedad
Esta es otra de las metas, hacia la cual las empresas
establecen
una
cobertura global, a pesar de reconocerse vínculos distintos, de menor
intensidad
respecto de los que
mantiene con los propios clientes. Las
personas, las organizaciones, las instituciones y los medios de comunicación
que hacen parte
del contexto geográfico de la empresa deben llegar a
posicionar la compañía bajo una buena imagen,
mediante la valoración
294
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
positiva de los vínculos que se establecen
mutuamente atendiendo, los
compromisos. La gestión de calidad debe influir en el entorno social de la
empresa y en la percepción que tenga la sociedad sobre la influencia de la
empresa.
2.3.8. Resultados económicos
¿Lo único importante son las cifras?
Hasta la década de los cincuenta, las teorías empresariales estaban enfocadas
con el paradigma “lo único importante son las cifras”; pero actualmente el
paradigma plantea “la gente, tanto el cliente como el empleado, son el centro
del universo empresarial” y se reemplaza la jerarquía vertical y rígida por un
carácter horizontal y flexible. Una de las teorías desarrollada de acuerdo con
éste paradigma es la Calidad Total, con la que se inicia la preocupación por la
calidad de los productos manufacturados, mediante la implantación de métodos
estadísticos de control de la calidad, dado que, en las nuevas industrias de
producción masiva, la inspección directa era inoperante y no la aseguraba.
Aquí, es importante recordar que, el experto en estadística Edwards Deming,
aplicó los criterios del método anteriormente dicho, no al control de la calidad
física de los productos, sino, al control de los mismos procesos y de la gestión
empresarial; lo que constituye el fundamento revolucionario de la nueva teoría
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
295
de la Calidad Total, que él y otros enseñaron al personal técnico de las
industrias de la guerra norteamericana. Sin embargo, el desarrollo de esta
teoría no se dio en Estados Unidos, debido a que en ese momento por la
posguerra, el mundo de los negocios apreció más la cantidad que la calidad y,
además, a la falta de competencia extranjera que le planteara un desafío a la
supremacía económica estadounidense.
La mayor receptividad y aceptación de la teoría se logró en Japón, debido en
gran parte a la idiosincrasia del pueblo japonés y a su filosofía de mejoramiento
continuo, cuando en 1950 Deming en conferencias dictadas sobre sus estudios
y experiencias a nivel, tanto de industrias manufactureras como de servicios,
enseñó a los japoneses los métodos de Control Estadístico de Calidad (CEC) o
Control Estadístico de Procesos (CEP) y también asesoró a los altos
ejecutivos; pero, estos no utilizaron solamente el CEP en forma cada vez más
avanzada, sino que, además, desarrollaron una forma de administración con
participación, la cual aprovechaba los conocimientos y habilidades de cada
empleado, en todos los niveles, por medio de equipos humanos y sistemas de
sugerencias, y siempre con la mira puesta en el cliente. Las empresas
japonesas no solamente se esforzaron por mejorar continuamente los procesos
para reducir la variación o eliminar los defectos sino que también innovaron
constantemente, a fin de avanzar más, para dejar atrás a los competidores.
El mundo reconoció los resultados del mejoramiento continuo de los productos,
para satisfacer las necesidades del consumidor a comienzos de la década de
296
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
los ochenta, cuando los productos japoneses se impusieron en los mercados
internacionales por su alta calidad y precios razonables. Uno de los países más
afectados fue Estados Unidos, quien a partir de ese momento y como
respuesta al desafío japonés, fortaleció el estudio y la aplicación de las teorías
de la Calidad Total, dejando de lado otras teorías promulgadas en las
Facultades de administración con respecto a las empresas, los servicios y aún
a la educación.
Fue así como, los principios de Deming llegaron a conformar lo que se conoce
como Calidad Total, por lo que Deming es considerado el padre de esta teoría.
Evidencia de esta situación fue la creación en Japón del premio Deming en
1951, máximo galardón que se entrega a las organizaciones por su gestión y
productos de calidad total.
2.4. Administración de la calidad total
El término Administración de la Calidad Total (TQM), comúnmente se ha
utilizado para identificar el sistema de Administración de la Calidad Total. El
término “Administración de la Calidad Total” se creó en el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos. Posteriormente, se rebautizo como “Liderazgo
de la Calidad Total”, ya que en la forma de pensar militar, el liderazgo es de
rango superior a administración. Administración de la calidad total es un
esfuerzo completo de toda la empresa -mediante el involucramiento total de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
297
toda la fuerza de trabajo y con un enfoque de mejora continua- que las
empresas utilizan para lograr la satisfacción del cliente.
Administración de la calidad total es a la vez una filosofía administrativa
completa y un conjunto de herramientas y procedimientos para su puesta en
práctica. De hecho, la idea de administración de calidad total lleva su tiempo en
occidente. En los años 50, A. V. Feigenbaum (1991) reconoció la importancia
de una forma completa de encarar la realidad e invento el término control de la
calidad total. Feigenbaum observó que la calidad de productos y servicios
estaba influida directamente por lo que él llamaba las 9M (por sus términos en
ingles): mercados, dinero, administración, personas, motivación, materiales,
máquinas y mecanización, métodos modernos de información y requisitos
crecientes en los productos. Sus conceptos se aplican de una manera amplia a
la
administración
general. Los japoneses adoptaron el concepto de
Feigenbaum, rebautizándolo como control de calidad para toda la empresa.
Waynes Reiker (1983) señaló los siguientes aspectos del control de la calidad
total practicado en Japón:

El énfasis en la calidad se extiende al análisis del mercado, diseño,
servicio a los clientes y no sólo a las etapas de producción para fabricar
un producto.

El énfasis en la calidad se dirige a la operación de todos los
departamentos desde los ejecutivos hasta el personal de las oficinas.

La calidad es responsabilidad del individuo y del grupo de trabajo, y no
de ningún otro grupo, como por ejemplo la inspección.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
298
Hay dos tipos de características de calidad que percibe el cliente: los que
satisfacen y los que motivan, y sólo éstas últimas están fuertemente
relacionadas con ventas repetidas y con una imagen de “calidad”. El primer
cliente de una pieza o de un elemento de información, por lo general, es el
departamento que sigue en el proceso de producción. El control de calidad tuvo
éxito en el Japón por tres razones claves (Juran, J. M., 1988: 8):

Los gerentes generales se hicieron cargo personalmente en dirigir la
revolución de la calidad

Todos los niveles de empleados y funciones se sometieron a
capacitación en administración para la calidad

La mejora en la calidad se efectuó a una velocidad continuada y rápida.
Desafortunadamente, las siglas formadas con 3 letras (MBO, MRP, JIT, SPC,
SDT, CQI, TQM) generalmente sugieren una última moda empresarial, que
finalmente desaparecerá. Aunque algunas empresas continúan usando el
término Administración de la Calidad Total (TQM),se está estamos empezando
a ver que estas siglas desaparecen entre los profesionales en las empresas.
Esto de ninguna manera sugiere que la administración de la calidad total fue
una moda destinada al fracaso; en vez de ello, los principios de la calidad total
se están integrando de una manera total en los negocios, hasta el punto que
esa administración ya no se considera como algo nuevo y diferente; sus
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
principios representan simplemente la forma en que deberían
299
ser
administradas las organizaciones para una excelencia en el desempeño.
Principios de la calidad total:
Los principios son sencillos:

Enfoque al cliente

Participación y trabajo en equipo

Mejora y aprendizajes
Con la calidad total, una organización busca activamente identificar las
necesidades y expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los
procesos de trabajo aprovechando los conocimientos y experiencias de fuerza
de trabajo y mejorar continuamente cada una de las facetas de la organización.
2.4.1. Enfoque al cliente
La definición moderna de la calidad, según Juran, J. M. (1998) se centra en
cumplir o en exceder las expectativas del cliente, por lo que él, es el principal
juez de la calidad. Muchos factores, basados en la experiencia general de
adquisición, propiedad y servicio para el cliente, incluyen en la percepción de
valor y resatisfacción. Las empresas deben enfocarse sobre todo en los
atributos de los productos y servicios que contribuyen al valor percibido por el
cliente y que conducen a su satisfacción. Para hacerlo, los esfuerzos de una
empresa necesitan extenderse mucho más allá que simplemente cumplir con
300
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
las especificaciones, reducir defectos y errores o eliminar quejas; deben incluir
tanto el diseño de nuevos productos que realmente satisfagan al cliente, como
responder con rapidez a las demandas cambiantes de clientes y mercados.
Desde una perspectiva de la calidad total, todas las decisiones estratégicas
que efectúe una empresa son “impulsadas por el cliente”. En otras palabras, la
empresa muestra una constante sensibilidad a las nuevas necesidades de
clientes y mercados; también miden los factores que muestran la satisfacción
del cliente. Una empresa cercana a su cliente sabe lo que éste desea, cómo
utiliza sus productos y anticipa necesidad que quizás éste no esté en
condiciones de expresar. También desarrolla de manera continua nuevas
técnicas para obtener retroalimentación de sus consumidores. Una empresa
también debe reconocer que los clientes internos son tan importantes para el
aseguramiento de la calidad como los externos que adquieren el producto. Los
empleados que se ven a sí mismos tanto como clientes como proveedores de
otros empleados comprenden cómo su trabajo está vinculado con el producto
final. Después de todo, la responsabilidad de cualquier proveedor es
comprender y cumplir con los requerimientos del cliente de la forma más
eficiente y efectiva posible.
Son actividades imprescindibles en una organización, según Serna H. (1998) la
ética empresarial, la salud y seguridad pública, el entorno y compartir
información relacionada con la calidad en las comunidades geográficas y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
301
empresariales de la empresa; además, el apoyo a la empresa -dentro de límites
razonables de sus recursos- a actividades nacionales, industriales, gremiales y
comunitarias y, compartir información no propietaria relacionada con la calidad;
rinde beneficios de largo alcance.
2.4.2. Participación y trabajo en equipo
Joseph Juran dio crédito al uso total por parte de los administradores
japoneses de los conocimientos y de la creatividad de toda fuerza de trabajo,
como una de las razones de los rápidos logros en calidad en Japón. Cuando
los administradores les proporcionaron a los empleados herramientas para
tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar aportes, estaban
virtualmente garantizando que resultara productos de mejor calidad y mejores
procesos de producción. Los empleados a quienes se les permita participar –
tanto de manera individual como en equipo – en decisiones que afecten sus
puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones sustanciales a la calidad.
En cualquier organización, quien mejor entiende su trabajo y cómo mejorar
tanto el producto como el proceso, es aquél que lo ejecuta. Capacitando a los
empelados para pensar de manera creativa y premiando las buenas
sugerencias, los administradores pueden desarrollar la reatada y la confianza.
Esta actitud representa un profundo cambio en la filosofía típica de la gerencia
general. La concepción tradicional era que la fuerza de trabajo debía ser
“dirigida”, es decir, -mencionándolo de manera menos formal-, la fuerza de
302
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trabajo debería dejar su cerebro fuera de la planta. No son suficientes sólo
buenas intenciones para fomentar que el empleado se involucre; la tarea de la
administración incluye formular sistemas y procedimientos y después
implementarlos para asegurar que la participación se convierta en parte de la
cultura.
Los administradores pueden fomentar la participación poniendo en marcha
sistemas
de
sugerencias
que
actúen
con
rapidez,
proporcionen
retroalimentación y premien las buenas ideas. Estos sistemas deberán también
dar reconocimiento a logros de equipos y de individuos, compartir en toda la
organización las experiencias de éxito, alentar la toma de riesgos al eliminar el
miedo a equivocarse, promover la formación de equipos de participación de
empleados, y dar apoyo financiero y técnico para que los empleados
desarrollen sus ideas. La delegación de autoridad a los empleados, sin
limitarlos con reglas burocráticas, para tomar decisiones que satisfagan a los
clientes, muestra el más elevado nivel de confianza. La verdadera delegación
de la autoridad sólo puede ocurrir en una organización impulsadas por el
cliente, que adopta ideales de la calidad total. Marrito y American Express son
ejemplos de dos empresas que delegan de autoridad y premian a sus
empleados por calidad en el servicio.
Otro elemento importante en la calidad total es el trabajo en equipo, que enfoca
la atención en las relaciones cliente-, proveedor y alienta la participación de la
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Colombia”).
303
totalidad de la fuerza de trabajo en la solución de problemas en el sistema,
particularmente aquellas que van más allá de límites funcionales. Irónicamente,
aunque los equipos para la solución de problemas se introdujeron en Estados
Unidos en los años 1940 para ayudar a resolver problemas en el piso de la
fábrica, no tuvieron éxito debido, principalmente a la resistencia de la
administración a aceptar las sugerencias de los trabajadores. Los japoneses,
sin embargo, iniciaron en 1962 una amplia implementación de equipos de
trabajo similares conocidos con el nombre de círculos de calidad, con
resultados impresionantes.
Finalmente, la idea volvió a Estados Unidos, y ahora es creciente el
funcionamiento de equipos auto-dirigidos. Estos equipos combinan trabajo en
equipo y delegación de autoridad en un poderoso método para involucrar a los
empleados. Un tipo importante de equipo de trabajo es el equipo de funciones
cruzadas. Tradicionalmente, las organizaciones estaban integradas de manera
vertical, vinculando todos los niveles de la administración de manera jerárquica.
La
calidad
total
requiere
la
coordinación
horizontal
entre
unidades
organizativas. Con frecuencia, la mala calidad es el resultado de rupturas en
las responsabilidades que aparecen cuando una organización está enfocada
únicamente hacia estructuras verticales siendo incapaz de reconocer
interacciones horizontales (como las que ocurren entre diseño e ingeniería,
ingeniería y manufactura, manufactura y embarques, embarques y ventas).
304
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
La estructuración vertical conduce a competencia interna, en vez de promover
lo mejor en toda organización. Un enfoque hacia el proceso, por otra parte, que
se concentra en la obtención de resultados a partir de insumos, aporta mejor
información sobre cómo opera verdaderamente la organización. Una forma
adicional de promover el trabajo en equipo son las asociaciones. Las
asociaciones entre empresa y sindicatos, y entre clientes y proveedores, son
comunes en compañías que practican la calidad total. Las asociaciones
también pueden servir a intereses más generales en la comunidad, al
vincularse con organizaciones educativas. Muchas empresas líderes han
adoptado colegios y universidades, y han capacitado profesorado y
administradores en la calidad total o están colaborando con los sistemas
escolares de la comunidad para mejorar la educación primaria y secundaria.
Trabajo en equipo y participación que involucre a todos en una organización,
así como a los interesados externos como proveedores y clientes, conducen a
la creatividad, a la innovación y al beneficio mutuo.
2.4.3. Mejora y aprendizaje continuo
La mejora continua tiene sus raíces en la revolución industrial. A principios del
siglo XX, Frederick Taylor, llamado “el padre de la administración científica”,
creía que la administración tenía la responsabilidad de encontrar la mejor
manera de efectuar un trabajo y capacitar a los trabajadores en los
procedimientos apropiados. Los estudiosos de tiempos y movimientos se
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
305
convirtieron en actividades cotidianas, del ingeniero industrial, quien buscó
subdividir las tareas en sus elementos fundamentales, eliminando movimientos
y operaciones inútiles. El ingeniero industrial actuaba como el experto que
definía la forma en que debían ejecutarse las tareas; la supervisión era un
medio de asegurar que los trabajadores hicieran lo que se les decía. En la
filosofía de Taylor el énfasis estaba en la eficiencia y en la productividad. Este
procedimiento ayudó a revolucionar la manufactura y convirtió a Estados
Unidos en la potencia industrial líder del mundo. La mejora y el aprendizaje
continuo deberían ser parte integral de la administración en todos los sistemas
y procesos. La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental pequeña y gradual- como a una de descubrimiento -grande y rápida-. La
mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas:

Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios
nuevos y mejorados.

Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.

Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.

Mejorando la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo.
La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse adelante en el
mercado, reducir errores y defectos y mejorar la productividad, han sido
siempre objetivos esenciales de los negocios. La importancia de mejorar la
sensibilidad y el desempeño del tempo del ciclo es algo nuevo. Conforme más
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
306
negocios compiten en servicio, el éxito en estos mercados demanda ciclos de
introducción del producto y de los servicios cada vez más breves y una más
rápida respuesta a los clientes. Estos aspectos representan cuando los
procesos de trabajo llenan a la vez metas de calidad y de respuesta. Por lo
tanto, la mejora en los tiempos de respuesta debería ser preocupación central
de los procesos de mejora de calidad en las unidades de trabajo. Las mejoras
de importancia en el tiempo de respuesta pudieran requerir una simplificación
importante de los procesos y, a menudo, impulsar mejoras simultáneas tanto
en la calidad como en la productividad, por lo que los objetivos de tiempo de
respuesta de calidad y productividad deben considerarse en forma conjunta.
El aprendizaje se refiere a la adaptación a los cambios, lo que conduce a metas
y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentación
entre la práctica y los resultados. Un ciclo de aprendizaje tiene cuatro etapas:

Planeación

Ejecución de los planes

Evaluación del avance

Revisión de los planes, con base en lo encontrado en la evaluación
No es nueva la idea de aprendizaje organizacional. Tiene su raíz en la teoría
general de los sistemas (Von Bertalanffy, 1950) y en la dinámica de los
sistemas (Forrester, J. W. 1961) desarrolladas en los años 50 y 60, así como
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
307
en las teorías del aprendizaje provenientes de la psicología organizacional.
Peter Senge, profesor de Massachussets Institute of Technology (MIT), se ha
convertido en el principal defensor del movimiento de una organización que
aprende, a la que define como: “(…) una organización que está continuamente
ampliando su capacidad de crear su futuro. Para este tipo de organización no
es suficiente simplemente sobrevivir. El “aprendizaje de supervivencia”, o lo
que más a menudo se conoce como “aprendizaje adaptativo”, es importante, de
hecho, es necesario. Pero para una organización que aprende, el “aprendizaje
adaptativo” debe estar acompañado por un “aprendizaje generador”, un
aprendizaje que incremente nuestra capacidad creativa”, (Senge, P. M., 1990:
14).
Senge indica de manera repetida: “a la larga, un superior desempeño
dependerá de un aprendizaje superior”. Una mejora de aprendizaje continuo
debe formar parte normal de las actividades de trabajo cotidiano de todos los
empleados; debe enfocarse a eliminar la fuente de los problemas y estar
impulsada por oportunidades para hacerlo mejor, así como por la necesidad de
corregir problemas que ya pudieran haber ocurrido.
2.5. Los procesos en la administración de la calidad
Un proceso es una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr
algún resultado: generalmente crear un valor agregado para el cliente. Los
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
procesos comunes del negocio comprenden la adquisición de conocimientos
sobre cliente y mercados, llenar o surtir los pedidos de los clientes, comprar,
desarrollar nuevos productos o servicios de planeación estratégica, entrega de
productos o servicios, distribución, investigación y desarrollo, administración
de la información, medición del desempeño y capacitación. Esencialmente,
todo trabajo en una organización se lleva acabo mediante un proceso.
Es necesario conocer las fuentes que permiten identificar los procesos que se
deben desarrollar en una organización: tales fuentes son reconocidas en la
misión desde la cual se originan los procesos llamados misionales y que, por
su afinidad conceptual, se deberían desarrollar para lograr la visión de futuro,
es decir, la otra clase de procesos llamados visionarios. Los procesos
misionales establecen los procesos básicos en los que la organización debe
trabajar, ya que en ella se indica quienes son los clientes a los que se ha
decidido servir, con qué productos, en qué mercado geográfico, con qué
tecnología, basado en una filosofía de administración específica, con una
imagen corporativa deseable, acorde con otra directriz del rumbo estratégico,
junto con los principios y valores corporativos. Sin embargo, la identificación de
los procesos misionales, no completa el cuadro de procesos; es necesario
identificar qué procesos están relacionados con la visión de futuro. Los
procesos visionarios indican en cuáles factores críticos de éxito, competencias
claves o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano
y largo plazo, y tales procesos no están esbozados en la misión.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
309
Los procesos misionales y visionarios nos indican cuales con los pocos
procesos vitales sobre los que se apoya la organización educativa y en los
cuales la gestión de gerencia debe colocar toda su atención, concentrándose
en su mejoramiento para lograr competitividad. La identificación y clasificación
de los procesos implica entender la existencia de dos grandes clases de
procesos, sean estos de carácter misional o visionario. Ellos son procesos
organizacionales o procesos funcionales. Los procesos organizacionales
implican trabajo en equipo interfuncional, crítico para el éxito de la
organización. Los procesos funcionales son todos aquellos bajo el control de
un área o función, que requieren trabajo en equipo intrafuncional y que pueden
ser concebidos a su interior. Es a través del despliegue de políticas como se
establecen las políticas estratégicas (objetivos vitales y estrategias) de la
organización y donde los procesos organizacionales que la soportan son
identificados y se les asigna prioridad.
La identificación de los procesos requiere, en primer lugar, acordar un
entendimiento común acerca del proceso general, en los que trabajan la
organización o en este caso la institución universitaria. Esto puede hacerse
analizando cómo se maneja el cliente desde que entra hasta que sale en sus
interacciones con la organización o cómo se entregan los productos desde su
diseño hasta que llega el bien a manos del consumidor o se presta el servicio al
cliente. Se trata de construir un mapa general de los procesos, con la visión
panorámica de los mismos. Este mapa de procesos puede construirse
310
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
describiendo el trabajo que se realiza de principio a fin en cada gerencia
funcional, con base en la estructura tradicional existente, dibujándolo en un
diagrama de flujo. Los mapas de procesos permiten mostrar cómo fluye el
trabajo a través de la organización, presentando con simplicidad cuáles son los
principales procesos en que se trabaja en cada uno de ellos, convirtiendo las
entradas en resultados, construyendo un gráfico claro y completo del trabajo.
Se puede hablar de macro procesos para referirse a los principales procesos
que realiza una organización, en el sentido de las pocas actividades esenciales
para cumplir con su misión y avanzar hacia su visión de futuro.
Toda organización requiere identificar los procesos claves que realiza o debería
realizar. No obstante que las actividades desarrolladas en cada proceso clave
son especificas en cada organización e influenciadas por el sector de actividad
donde opera, sus procesos pueden ser similares a los utilizados por otras
organizaciones.
En la educación como en cualquier campo, se requiere una organización
exitosa para ofrecer el servicio. Igualmente, se necesita tener un conocimiento
de los requerimientos de su mercado a través de una estrategia corporativa
para identificar productos y el mismo servicio que se va a ofrecer, diseñando
entonces tales productos y el mismo servicio. Finalmente, el producto debe ser
producido y entregado o, en otro término, el servicio debe ser prestado. Cada
uno de los pasos anteriores requiere un proceso. Adicionalmente, se requieren
en una organización educativa otros procesos para desarrollar el talento
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
humano y gerenciar los recursos
311
de todo tipo a disposición de la misma
institución.
El objetivo en esta primera etapa de identificación, es obtener un acuerdo sobre
un conjunto
de procesos organizacionales relacionando con los siguientes
aspectos descritos, cuántos son, quiénes intervienen en ello, cuál es la relación
entre ellos, etc.
A continuación, se enuncian los macro procesos, o procesos principales que
se tienen en cuenta en una organización:

Procesos gerenciales

Estrategia corporativa

Manejo de relaciones externas

Transformación de la cultura organizacional

Procesos Operativos

Entender los mercados y clientes

Diseñar el portafolio

Comercializar y vender

Manufacturar y entregar

Operar y prestar el servicio

Servicio a clientes externos

Procesos de Soporte

Desarrollo del talento humano

Sistema de información
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
312

Gestión ambiental

Sistema financiero y recursos físicos
Es posible hacer un análisis de actividades e identificar las interrelaciones entre
todos los macro procesos en la organización. Existen unas interfaces entre las
actividades, las cuales son los puntos en que una parte de la institución
depende de la salida de otra unidad como entrada para realizar su proceso.
Estas
interrelaciones crean los clientes internos en la organización.
En consecuencia, la organización concebida como un todo, es un conjunto
estructural de procesos, instaurados para fascinar a los clientes externos con
los productos (bienes y servicios) ofrecidos.
Clasificación de los procesos
Una vez identificados los procesos principales, la segunda actividad es su
clasificación de acuerdo con el mapa general de los mismos. Estos se pueden
hacer desagregando cada proceso principal en los subprocesos que lo
constituyen, detallando, utilizando el procedimiento de cascada. Así, por
ejemplo,
si se toma el proceso principal de entender los mercados y clientes, se podría
tener la siguiente clasificación (Figura 16)
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
PROCESO
313
SUBPROCESO

Determinar expectativas y necesidades de los clientes

Efectuar evaluaciones cualitativas
Entender mercados y

Realizar entrevistas individuales
Clientes

Conducir grupos foco

Efectuar evaluaciones cuantitativas

Diseñar e implantar encuestas

Monitorear satisfacción con productos y servicios

Monitorear satisfacción con resolución de quejas

Monitorear satisfacción con comunicaciones

Determinar debilidades en la oferta e productos y servicios
mercado

Identificar nuevas innovaciones que satisfacen necesidades
o en los requerimientos

Determinar reacciones de los clientes a la oferta de los
del cliente
competidores
Medir la satisfacción
de los clientes
Evaluar
cambios
en
el
Figura 16. Clasificación de los procesos
El anterior ejemplo ilustra cómo un proceso macro se divide en tres
subprocesos, que a su vez poseen varias actividades o elementos del proceso
de menor nivel. La clasificación de los procesos es importante porque
establece cuáles son las salidas o resultados que se producen y establece
dónde se inicia el siguiente paso de
todo el proceso. Esto exige a la
organización una definición de quién produce las salidas y revela las fronteras
de cada subproceso que, por lo general, en la parte más ambigua y menos
314
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
clara es: la interfase entre una etapa y otra, donde nadie se mete, y donde se
origina la mayor falta de efectividad. Otro de los beneficios de ésta clasificación
es la exigencia a la alta gerencia en la designación del dueño del proceso y,
por tanto, definir explícitamente quién tiene la responsabilidad por la gerencia
de todo el proceso y rendir cuentas por toda su gestión.
2.5.1. Procesos organizacionales y funcionales
Otra clasificación general de los procesos desarrollados en una organización
consiste en dividirlos en procesos organizacionales o en funcionales, lo que
facilita la asignación de responsabilidades. Los procesos funcionales: son
subprocesos de los procesos organizacionales. Los gerentes han colocado su
atención, tradicionalmente, en los procesos funcionales, pero es la gerencia de
los procesos organizacionales la que requiere cambiar el paradigma existente,
a lo ancho de toda la estructura organizacional, desde que se tiene la idea de
desarrollar un producto hasta que se entrega en las manos del cliente y se le
brinda el servicio. Los procesos organizacionales involucran a toda la
organización o a buena parte de ella para agregar valor a los clientes externos.
Los procesos funcionales son actividades
que transforman entradas en
salidas, requeridas normalmente por un cliente interno en la organización y que
son ejecutadas al interior de una misma área funcional los procesos
organizacionales son procesos de carácter horizontal o transversal cuya
responsabilidad no es exclusiva de un solo departamento.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
315
En una institución educativa, por ejemplo, la programación de matriculas es un
proceso organizacional. El esquema convencional limita este proceso al
departamento administrativo. Por lo general, la coordinación administrativa
programa a las secretarias para éste proceso, sin embargo, es un proceso que
involucra prácticamente a todo el personal de la institución. Los procesos
funcionales, por el contrario, son de carácter vertical: se desarrollan por lo
general al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos
del cliente interno. Siguiendo con el ejemplo de una institución, los informes
entregados por la rectoría agregan valor a los administrativos (clientes internos)
que han solicitado tales informes después de seleccionado el personal.
2.5.2. Procesos gerenciales, operativos y de apoyo
Nótese que los macro procesos se han clasificado en tres grandes tipos:
procesos gerenciales, procesos operativos y procesos de soporte. Los
procesos gerenciales son procesos que se realizan para brindar dirección a
toda la organización, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter
único. Estos procesos son responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan
con su guía y liderazgo. Los demás procesos, en una organización, son las
actividades que realiza ésta para agregar valor a lo que entrega a sus clientes,
usuarios o consumidores, y cualquiera de ellas se puede clasificar en procesos
esenciales, llamados también operativos o primarios; y en procesos de soporte
o apoyo.
316
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
En una institución prestadora de servicios de educación, los procesos
esenciales, que indican las actividades primarias, son los procesos de atención
al estudiante y padre de familia. Entre estos procesos, se tienen: atención del
Departamento de Bienestar Estudiantil;
Secretaría de nivel de atención al
usuario; Educación a los Docentes; auditorias o evaluaciones al sistema de
calidad. En estas organizaciones, los procesos esenciales son desarrollados
para que la institución garantice la mejor aplicación de los recursos disponibles
y la seguridad sobre los recursos destinados a la educación de los estudiantes,
buscando asegurar el equilibrio más favorable entre los riesgos y beneficios.
De otro lado, están los procesos de apoyo o soporte a los procesos esenciales.
Son procesos que tienen que ver con la infraestructura de la organización,
desarrollo del capital humano con que cuenta, desarrollo tecnológico,
adquisición, sistemas de comunicación e información, entre otros. Así, por
ejemplo, son procesos de soporte todos los procesos administrativos, todos
aquellos relacionados con mantenimiento y adecuación de la planta física,
manejo de suministros, relación con proveedores, sistema de inventarios,
almacenamiento,
distribución
de
áreas,
información,
comunicaciones,
mantenimiento de la planta física, compra de material y suministro de los
mismos,
acondicionamiento de la planta física, limpieza, mantenimiento de
áreas comunes, manejo de recursos financieros, pagos (de servicios,
proveedores, empleados, etc.) y atención al usuario.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
317
En una Institución Educativa el mapa de sus procesos lo constituyen los
siguientes componentes:

Desarrollo de estrategias

Desarrollo del portafolio

Servicios de atención al usuario

Promoción y mantenimiento de la planta física

Proceso financiero

Logística

Tecnología de información

Gestión humana
El enfoque de gerencia de procesos se basa en entender y analizar los
diferentes procesos y las actividades que los conforman, para efectos de
poderlos mejorar sistemáticamente, estableciendo un esquema sencillo pero
efectivo de lo que una organización hace. Sin lugar a dudas, la gerencia de
procesos es uno de los elementos esenciales de la administración exitosa de
las organizaciones de principios del siglo XXI.
2.6. Componentes de la calidad en educación
Conceptos
como
internacionalización,
mundialización,
universalización,
globalización, gestión del conocimiento, capital intelectual, son expresiones que
circulan actualmente con relativa propiedad para hacer referencia a sociedades
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
interrelacionadas e interdependientes. En este sentido, el concepto de
globalización ha ganado terreno en la mente de los individuos que componen
la sociedad actual, y con él se señala un fenómeno sociológico según el cual
nos podemos considerar ciudadanos y ciudadanas del mundo; pero menos, de
una determinada nación. Tal inclinación en la conciencia de los seres
humanaos se viene acentuando como parte de la evolución humana,
alcanzando niveles complejos por naturaleza, caracterización, fines y objetivos
que persigue: en esa perspectiva se ha propiciado la búsqueda de escenarios
convivenciales, comerciales, económicos, financieros, ideológicos, territoriales,
culturales, educativos y de influencia política que trascienden las fronteras de
los estados.
La globalización es un hecho que ha tenido históricamente antecedentes en
distintas etapas de la historia de la humanidad a través de hechos de carácter
político, económico, militar, ideológico, cultural etc. Mediante estos se
han
ejercido diferentes esfuerzos para acentuarse con una intencionalidad de
dominio. En el siglo XX la educación expresa el fenómeno de la globalización
por medio de modelos y enfoques educativos con los cuales se pretendió con
sus fines y objetivos una convergencia pedagógica en donde los criterios,
experiencias, métodos y didácticas se convirtieran en un fenómeno de
globalidad. El criterio clave de la globalización es la competitividad, la forma
dominante de capitalismo que produce una serie de efectos profundos
diferenciados en cada estado o país, especialmente sobre el funcionamiento de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
319
sus economías, con profundas implicaciones en sectores tales como la
educación.
De la competitividad se derivan mandatos universales en desregulación,
privatización y restricción de la intervención pública en los procesos
económicos: de tal modo, se establecen unos moderadores entre las fuerzas
económicas externas y la economía nacional, y pasan a convertirse en
organismos para adaptar las economías nacionales a las exigencias de la
economía global. Sin pretensiones de erudición en estos temas, se hace
necesario articularlos de manera sencilla a la reflexión, ya que no es
recomendable acometer cambios paradigmáticos en los procesos de
administración y gestión de las instituciones educativas sin contextualizar tan
complejas situaciones.
Es así como, en la actualidad, se puede reconocer que
tanto la actividad
industrial como los procesos económicos influyen de manera directa y
significativa en el campo educativo, y aún más, en la Educación Superior: de tal
forma, que hoy en día se ha llegado a considerar a la educación como un
servicio que redunda en beneficio del grupo humano al cual va dirigido, bajo la
concepción de la calidad, entendida como una realidad compleja integral y
holística que implica armonizar, tejer una urdimbre con los diferentes aspectos
que componen la dialéctica institucional: eficacia en la prestación de los
servicios, mediante procesos eficientes y satisfactorios, tanto para los usuarios
320
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
directos e indirectos como para el personal de la institución responsable de
lograrlo.
Han existido y subsisten todavía en el campo del servicio educativo
considerables y diversos obstáculos que impiden reconocer en sus resultados
con alguna precisión la calidad de los mismos, entre los que se pueden señalar
algunos más visibles que otros como: las diferentes concepciones y
significaciones que se han tenido en la educación, también la participación
importante de la subjetividad del maestro relativa a la ejecución de algunas
acciones educativas y al enfoque pedagógico elegido, y además la influencia
que se ejerce sobre el SER
y la conducta del estudiante. Se reconoce,
entonces, que se presentan serias dificultades para establecer los criterios y los
grados de calidad en una institución dedicada al servicio educativo: luego se
hace necesario recurrir a algunos aspectos que puedan recibir valoración, para
poder evaluar y determinar la valoración misma
de los procesos y de la
organización educativa.
Los aspectos a que se hace alusión y que pueden ser susceptibles de
valoración con la intención de determinar elementos de eficacia y eficiencia,
son los componentes de calidad, tales como: los procesos, los logros, los
medios, los recursos y el entorno educativo. Mediante estos se hace posible
determinar los grados de calidad alcanzados en una institución, los cuales son
evidentes a través de aquellos indicadores que permiten identificar los logros y
los factores que posibilitan determinar la calidad de la organización educativa:
formación, compromiso del equipo directivo, buena información etc.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
321
2.7. Medidores e indicadores de calidad
Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y conocer qué está
sucediendo con él, el responsable debe instituir medidores o indicadores, así
tal cual como su nombre lo indica que permitan medir o indiquen el nivel de
desempeño de dicho proceso. Es muy difícil administrar un proceso que no se
pueda medir. Con razón se ha dicho “lo que no se puede medir, no se puede
controlar; lo que no puede controlar, no se puede administrar; lo que no se
puede administrar es un caos”. Por desgracia, la cultura de la medición no es
una práctica común en muchas organizaciones.
Estos medidores e indicadores deben ser usados,
entre otros propósitos,
para:

Evaluar el desempeño del proceso contra las metas de mejoramiento,
permitiendo medir el grado de cumplimiento de las metas en relación
con los resultados obtenidos.

Establecer si el proceso es estable o no y, por tanto, definir si las causas
detrás de los resultados son comunes o especiales para definir el tipo de
mejoramiento requerido.

Fijar el nivel de desempeño alcanzado por el proceso para servir de
punto de referencia en procesos de comparación con las mejores
prácticas.

Mostrar tendencias, evaluar efectividad y proveer señales oportunas de
precaución.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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322

Establecer bases sólidas para identificar problemas o detectar
oportunidades de mejoramiento.

Proveer medios para evaluar las medidas correctivas y preventivas.

Facilitar la comunicación entre el dueño del proceso y quienes lo operan
entre estos y la gerencia, entre personas relacionadas con el proceso.

Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el
proceso sigue siendo suficientemente competitivo.
2.7.1. Características de los buenos indicadores y medidores
Cada indicador o medidor debe satisfacer los siguientes criterios:
a) Poderse medir
Esto significa que lo que se desea medir se pueda medir, ya sea en términos
del grado o frecuencia de la cantidad. Por ejemplo, el número de salones
ocupados o porcentaje de ocupación de una institución.
b) Tener significado
El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que
lo usan. Lo importante es que tenga significado para todas las personas
participes en el proceso. Por tanto, todo medidor debe tener una descripción,
esto es, una breve definición sobre qué es y qué pretende medir.
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Colombia”).
323
c) Poderse controlar
El indicador debe poderse controlar. Por ejemplo, las condiciones atmosféricas
afectan el transporte de productos de una fábrica a puntos de venta, pero tales
condiciones no se pueden controlar: cualquier intento por controlarlas es inútil.
En cambio se pueden controlar los
efectos de las lluvias en el tiempo
requerido para una acción.
Ejemplos de medidores o indicadores son:

Número de órdenes de compra

Costo total de la calidad

Costos de la capacitación

Número de empleados

Alumnos atendidos

Número de errores en la facturación

Rotación del personal

Porcentaje de utilización de la planta física

Horas de servicio de un equipo

Variación en la ejecución del presupuesto

Número de personas capacitadas

Clientes satisfechos

Porcentaje de clientes fascinados

Tiempo de espera en la resolución de un reclamo

Quejas solucionadas

Frecuencia de accidentes
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324

Valor económico agregado
2.7.2. Tipos de Indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede
de ser de proceso o de resultado. En el primer caso, se pretende medir qué
está sucediendo con las actividades; en el segundo se quiere medir las salidas
del proceso. Un programa universitario X
nos sirve para ilustrar en qué
consisten unos y otros. Por ejemplo, los indicadores
de resultado son: el
número de asignaturas ganadas y suspendidas. Se puede discriminar estos
indicadores cuando el estudiante aprobó los créditos de las asignaturas o los
reprobó. El promedio que obtuvo al finalizar el semestre, es otro medidor de
resultados. En cambio, indicadores de proceso son, por ejemplo, el número de
horas de clase, la cantidad de créditos ganados en las asignaturas, el número
de actividades desarrolladas. También se pueden clasificar los indicadores en
indicadores de eficacia o eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los
resultados propuestos. Indica entonces si se hicieron las cosas que se debían
hacer, si se está trabajando en los aspectos correctos del proceso. Los
indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer: por tal motivo, en
el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo
que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos irrelevantes para el cliente. En
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325
contraste, un medidor de eficiencia mide el rendimiento de los recursos
utilizados en las actividades ejecutadas dentro del proceso, ¿se están usando
de manera óptima los recursos asignados para la realización del proceso? El
conjunto de eficacia y eficiencia es conocido con el término efectividad. No
obstante, no existen medidores que midan la efectividad; se mide la eficacia o
la eficiencia del proceso. Por ejemplo, un indicador de eficacia es el nivel de
satisfacción de los clientes o usuarios de un servicio.
Es posible que el nivel de satisfacción de los clientes sea del 25%, después de
la medición que se realice de éste aspecto fundamental en cualquier proceso.
Este resultado indica que los clientes no están satisfechos, que su grado de
satisfacción es bajo y, por tanto, se están realizando actividades incorrectas
que no agregan valor a los usuarios del proceso. Pero es posible que el
proceso sea muy eficiente, entregándole al usuario información al instante que
no requiere. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del
proceso, se concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el
rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad. Por ejemplo, en una institución al considerarla como un proceso
global, un indicador de eficiencia es el porcentaje de ocupación de la misma: si
la ocupación en un año es del 82%, esto significa que la institución está
desperdiciando los recursos y los maestros a su disposición, ya que con las
mismas personas y recursos podría obtener una ocupación del 100%. Se dice
que un proceso es efectivo cuando es eficaz y eficiente. Sin embargo, no existe
un indicador de efectividad: o es de eficacia o de eficiencia, pero no existe uno
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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326
que mida de manera simultánea ambos aspectos. Por tal motivo, se debe tener
indicadores que midan tanto la eficacia como la eficiencia del proceso.
2.7.3. Medidores o indicadores de resultado
Estos indicadores miden la conformidad o no conformidad de la salida de un
proceso, esto es, bienes o servicios (producto) con los requerimientos del
cliente. En otras palabras, miden la efectividad de satisfacer al cliente. Los
clientes definen la calidad de lo que necesitan en términos de dimensiones o
características de calidad tales como: precio, tiempo de atención, trato
humanizado, calidad de servicio, condiciones de la atención, actitud de servicio,
entre otras más. Esto significa que es importante conocer y considerar las
necesidades y expectativas del cliente, del usuario, al desarrollar medidores o
indicadores de resultado. Las siguientes etapas conducen al establecimiento
adecuado de los mismos:

Definir las salidas importantes del proceso.

Identificar los requerimientos validos para tales salidas.

Desarrollar los medidores e indicadores de resultados.
En este sentido si el objetivo operacional del gerente financiero es dar un
manejo óptimo a los recursos de efectivo y pagar a tiempo a los proveedores.
Las salidas importantes de éste proceso pueden ser:
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
Acogerse a descuentos.

Proveedores pagados a tiempo.

Mejorar las relaciones con los proveedores.

Incrementar el flujo de caja.

Proveedores satisfechos.
327
De otro lado, hay que escuchar las necesidades y expectativas de sus clientes
(en este caso, son los proveedores de bienes y servicios de la organización)
para determinar los requerimientos validos; el ejemplo siguiente ayuda a
concertar entre las partes tales requerimientos:
Requerimiento válido = necesidad y expectativas razonables
Siempre hay que tener en cuenta cada una de las necesidades y expectativas
acordadas como crítica con los clientes y preguntar SI o NO:

¿Es razonable?

¿Se entiende?

¿Se puede medir?

¿Se puede lograr?
Si todas las respuestas son afirmativas, el requerimiento es válido. Cualquier
respuesta negativa implica mayor negociación entre las partes hasta obtener
una respuesta afirmativa. Si no es posible obtener un sí, entonces el
requerimiento no es válido y no debe ser aceptado como tal. En el ejemplo
(Figura 17), las dos salidas son:
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328
SALIDA
Proveedores pagados a tiempo
REQUERIMIENTO VÁLIDO
El pago se realiza dos días antes de expirar la factura.
Tomar todos los descuentos ofrecidos por pronto
Tomar descuentos
pago.
Figura 17. Ejemplo de medidores o indicadores de resultado
Tan pronto se han identificado los requerimientos válidos para las salidas, se
debe establecer una manera de medirlo. Esta medición, cuando se compara
con el respectivo requerimiento válido, se convierte en el indicador de
resultados.
La siguiente guía puede ser de utilidad:

Hacer que el indicador y el requerimiento valido estén relacionados lo
más cerca posible.

Para cada elemento especificado en el objetivo o meta debe existir el
correspondiente indicador de resultado. Si se dice “exacto y a tiempo”,
debe ser susceptible de medir qué tan exacto y qué tan a tiempo es el
proceso.

Medir intervalos que permitan hacer modificaciones útiles.

Es importante medir con suficiente frecuencia para evitar que se pueda
hacer demasiado daño si las cosas van mal. Pero, de otro lado, también
es muy costoso medir muy frecuentemente. Es preciso encontrar el
balance adecuado para cada indicador.

Describir cómo medir para obtener los resultados confiables.
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
329
Describir las acciones específicas que debe realizar una persona para
hacer una medición. Dar
suficientes detalles de tal manera que
cualquier persona que haga la medición obtenga los mismos resultados
bajo las mismas condiciones. La medición es confiable cuando es
consistente, incluso cuando la medición la hacen diferentes personas.

Para ocurrencias vitales o raras se puede usar un indicador de segundo
nivel. El indicador de fatalidades puede ser un indicador de resultado.

Cuando la conformidad sea mayor al 80%, se debe medir el porcentaje
defectuoso para mayor impacto visual. Por ejemplo, si el porcentaje
promedio de usuarios satisfechos con los servicios es 95% en un año y
se mide el nivel de satisfacción mensualmente, es mejor utilizar una
escala con la gráfica respectiva, mostrando como indicador de resultado
el complemento, es decir, el porcentaje de clientes insatisfechos, que
varía de 0 a 5% con incremento ½ %.
2.7.4. Medidores o indicadores de proceso
Cuando se ha documentado un proceso y se posee un diagrama de flujo del
mismo, se pueden establecer puntos de control, esto, es actividades o eventos
a través de los cuales se controla el proceso. Se denominan medidores o
indicadores de proceso a estos puntos de control. Los indicadores de proceso
se diferencian de los indicadores de resultado en que miden la variación
330
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Colombia”).
existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, esto es, cómo se
hace el mismo. En contraste con los medidores o indicadores de resultado que
miden las salidas del proceso, la conformidad o no conformidad general con los
requisitos válidos, miden el qué hace el proceso.
Algunas guías prácticas:
a) Escoger puntos de control en el proceso, de tal manera que, cuando se
midan, permitan chequear cómo se está desempeñando el proceso.
Tratar de establecerlos en aquellos pasos donde ocurre un cambio
lógico en el flujo del proceso (al tomar una decisión, un cambio de flujo
entre departamentos, etc.).
b) Decidir cómo medir cada punto de control para recolectar datos que
puedan mostrar la variación actual de ese paso en el proceso. Los
gráficos de control son la herramienta preferida para estos efectos.
c) Ya sea que el medidor o indicador sea de procesos o de resultado,
seleccionar
lo más significativo, tomando en consideración los
siguientes aspectos prácticos:

¿Qué desea medir?

¿Qué datos existen actualmente, con qué frecuencia se obtienen,
están disponibles?

¿Qué tipo de datos se tomarán, variables o atributos?

¿Quién debe recolectar los datos?

¿Cómo se obtendrán?

¿Con qué periodicidad?
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331

¿Cuántos datos se requieren para el análisis del proceso?

¿Qué tan rápido desea detectar cambios en el proceso?

¿Cuál es el costo de obtener los datos?

¿Cómo se analizarán los datos?

¿El análisis es manual o a través del software?

¿Necesitan las personas que operan el proceso entrenamiento en
recolección de datos y su análisis?

¿Qué medidores se utilizan actualmente y son apropiados?
Finalmente, para cada indicador o medidor escogido, se hace una descripción
específica indicando la unidad de medida utilizada y la periodicidad de la
medición.
2.7.5. Elaboración de Indicadores
Las técnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso
sugerido para hacerlo es el siguiente:
a) Paso 1° definir los atributos importantes
Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada), se
puede obtener el mayor número de ideas acerca de medidores o indicadores
que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del mismo, la
eficacia y la eficiencia, según sea el caso. Así mismo, los atributos más
importantes que deben tener el medidor o indicador. Luego, por consenso,
332
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seleccionar los más apropiados. En esta etapa inicial de identificación y
selección de medidores, el equipo humano encargado de establecerlos debe
ser cuidadoso en describirlos, de manera tal que sean verdaderos indicadores.
Tener un medidor requiere que algún valor numérico puede usarse para
representar la cantidad sugerida. La descripción de medidores comienza
típicamente con frases como “el número de” “la cantidad de” o “el porcentaje
de”. Sin embargo, la colección de números puede representarse en frases tales
como: “un gráfico de Pareto de” o “un grafico tipo torta de”. Debe recordarse
que las propiedades no físicas de un proceso también pueden ser medidas.
Opiniones, percepciones, actitudes, pueden medirse cuando se desarrolla el
instrumento adecuado para ello, usualmente en la forma de entrevistas o
encuestas. Durante está primera fase de identificación de potenciales e
indicadores, no se deben hacer consideraciones sobre qué tan prácticos,
válidos o apropiados son, ya que la idea es generar una amplia gama de
posibilidades y tener el mayor número posible de ideas innovadoras.
b) Paso 2° Evaluación de los medidores o indicadores propuestos
Con base en la selección, el equipo de mejoramiento del proceso evalúa los
medidores o indicadores propuestos en el paso anterior con base en la validez
y practicidad de los mismos. Los medidores deben ser válidos para tomar
decisiones, de tal manera que un cambio en él es indicativo de que se ha
presentado un cambio en el resultado o en las actividades medidas y debe
tomarse acción. Así mismo, el indicador debe ser fácil de crear, mantener y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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333
usar. Analizar, entonces, aspectos como si los datos están disponibles y se
encuentran en una computadora, si se posee software disponible para extraer
los datos deseados y manipularlos después de extraerlos de la base de datos,
como también si se cuentan con el conocimiento y la experiencia para producir
el análisis deseado de los datos.
c) Paso 3°
Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar
redundancia o duplicidad.
En el evento que exista en operación algún tipo de indicador, simplemente
compare los resultados obtenidos con la ejecución de los dos primeros pasos,
sugeridos anteriormente, contra los medidores o iniciadores que utiliza
actualmente y establezca si hay redundancia o duplicidad innecesaria.
Evalúelos en relación con los mismos criterios y defina si vale la pena seguir
con ellos o desecharlos. Una última recomendación: no se trata de formular
una cantidad enorme de indicadores o de medidores que nadie analice en la
práctica. Procurar establecer el menor número posible de medidores o
indicadores, para usarlos de verdad en la toma de decisiones, y así, controlar,
mejorar y comparar el proceso.
334
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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
2.8. Evaluación como elemento esencial de la calidad en la educación:
¿qué es, cómo, por qué y para qué?
Cuando se habla de evaluar algo, se encuentra implícita la idea de calidad
porque la calidad es un juicio, una valoración que se hace de ese algo, en este
caso, de la educación que promueve una institución entre sus estudiantes.
Como toda valoración, desde el punto de vista epistemológico es relativa, ya
que depende del patrón con que se compara lo que se valora. Es tan estrecha
la relación calidad – evaluación, que al incluir uno de ellos, el otro se da de
manera implícita. Si esto es así, ¿por qué aparecen sistemas de evaluación
diferentes? La respuesta está en la generación de expectativas diversas en
diferentes contextos socio históricos y en la búsqueda de soluciones que
respondan a las necesidades, a las expectativas, intereses y motivaciones del
momento.
En cuanto a las estrategias metodológicas para abordar la evaluación, lo más
tradicional y sencilla es aquel que la considera como conjunto de actividades,
mediante programas que delimitan el diseño, los cursos y el tiempo. La
exigencia del modelo se centra en contrastar el proyecto original con los logros
alcanzados. La persona responsable sólo asume la responsabilidad de
identificar las anomalías en la institución, el nivel, el grado o dependencia; pero
en ningún caso, asume la responsabilidad de emitir juicios de valor mas allá de
la confrontación prevista en el instrumento usado para la recolección de datos.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
335
Algunos diseños de evaluación se centran en la cultura satisfaciente, su motor
desencadenante está en la evaluación en la calidad del servicio que se oferta
como actividad por ello, el instrumento tiene que fundamentarse en unos
criterios de validez interna y externa, siendo las fuentes de información los
archivos, registros y documentos. Los datos que se sistematizan para la
evaluación se fundamentan en la premisa del papel que juegan en el servicio
prestado, sin relación con el estudiante.
En este tipo de evaluación lo que interesa es la existencia del servicio, la
realización de la actividad, el nivel de utilización y la lógica de la norma dentro
del sistema. La interacción evaluador-evaluado es innecesaria y su existencia
puede considerarse un signo de disfunción. Los indicadores utilizados tienen
como propósito medir variables relacionadas con tiempos, actividades, costos,
entre otras, y todos aquellos datos que reflejen directamente los objetivos de la
organización. Según esta concepción evaluativa, los componentes: actividadrecursos reflejan la existencia de la vida institucional y los que utilizan esta
metodología asumen la validez como una herramienta para demostrar su valor
y mérito. Los indicadores de actividad reflejan el funcionamiento, es decir, qué
se hace y cuántas veces se hace algo en el tiempo determinado para dicha
actividad. Los indicadores de recursos miden su nivel, por ejemplo:

Nivel de preparación de los docentes.

El número de horas que se utiliza la biblioteca o las instalaciones
deportivas.
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336

La distribución del costo por estudiante matriculado.

Porcentaje de estudiantes que utilizan los laboratorios o los servicios de
orientación y consejería escolar.

Porcentaje de reuniones realizadas por los organismos colegiados en
relación con el plan estratégico anual.

Tasas anuales del uso de los medios educativos e informáticos.

Sistema de comunicación entre la familia-la escuela y los docentes en
determinado período escolar.
Este tipo de modelo deja de lado el impacto o los aportes que se reciben de un
determinado servicio, para centrarse en la atención que se les ofrece a los
usuarios. Para las familias, es suficiente con que los estudiantes queden bien
resguardados en el sistema educativo, importándoles muy poco la calidad de la
información que se maneja para la formación de sus hijos e hijas. Desde la
perspectiva de los resultados, surge un movimiento de características
radicalmente diferente al movimiento humanista centrado en corregir las fallas
del modelo satisfaciente, enfocado en una nueva propuesta de racionalidad, la
cual se denomina cultura optimizante y pasa, de la eficacia centrada en las
actividades, a la eficiencia basada en objetivos.
La cultura optimizante se define por la existencia de valores institucionales
comunes aceptados por todos o por la mayoría de los miembros, pero con muy
poca participación de estos en las decisiones de la organización. Tal situación
no viabiliza la verdadera interiorización de los valores fundamentales de la
cultura organizacional, la cual se acepta por la presión ejercida para su
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Colombia”).
337
cumplimiento, requisitos que se establecen en el contrato laboral y regulado su
cumplimiento mediante la implementación de múltiples mecanismos. La
optimización coloca la actividad en función del objetivo y, por lo tanto, el “qué
hacer” y “cómo hacerlo” se subordina a éste.
2.9. Algunos referentes acerca del aseguramiento de la calidad en la
educación
El aseguramiento de la calidad en educación avanza de manera paralela al
desarrollo de los procesos de industrialización, y los ministerios del ramo en los
distintos países son los encargados de su regulación mediante las reformas y
contrarreformas. En los últimos cincuenta años, se ha acumulado una
multiplicidad y diversidad de normatividades tratando de establecer los
procedimientos que garanticen la calidad que ofertan las instituciones
educativas; sin embargo, el éxito de estas reformas ha sido muy relativo, por la
complejidad y muchas veces trivialidad en sus aplicaciones: cada gobierno
cambia las normas siguiendo intereses políticos o personales; la relación entre
enseñabilidad y educabilidad no siempre responde a la lógica de lo que
verdaderamente deben aprender los estudiantes para ser competentes; el
aseguramiento implica la desestructuración de costumbres, tradiciones, normas
y costumbres para la que los estamentos de la institución generalmente no
están preparados. La introducción de principios como la apertura al entorno de
338
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
los procesos de análisis, la participación activa de estudiantes, docentes y
directivos, el establecimiento de estándares no sólo para los procesos
curriculares, sino para el desempeño docente y la gestión académicoadministrativa, producen mucha tensión y recelo.
El aseguramiento va más allá de la evaluación como control, ya que es una
concepción que coloca la calidad como parte integral de la cultura institucional
evidenciable en todo proceso. El fin último del aseguramiento es que el proceso
funcione óptimamente, de tal forma que los estudiantes y docentes que no
cumplan los estándares fijados sean mínimos. Mientras que el control de
calidad se ubica en los productos finales, el aseguramiento se centra en el
proceso: por lo tanto, implica la gestión de los procesos de definición, diseño y
ejecución del programa para minimizar los rechazos hacia esta nueva cultura.
La introducción de esta cultura debe hacerse de manera gradual, por ejemplo,
la aplicación de pruebas bimensuales o trimestrales, aunque en la práctica
persista el modelo de control final: evaluación institucional que se hace al
finalizar el periodo escolar siguiendo el modelo recomendado por las instancias
universitarias. El paso de una gestión fundamentada en los objetivos terminales
a un proceso centrado en competencias y el que permanentemente se está
sometiendo a contrastación, no es algo sencillo. En su tránsito por la Educación
Superior, el estudiante es un consumidor de productos: ¿cuáles son estos
productos?, ¿cómo se relacionan con la filosofía del aseguramiento de la
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
339
calidad institucional? Las actividades de los docentes, las del propio estudiante,
los saberes del docente y que se articulan a los que tiene el estudiante para
desarrollar nuevas estructuras cognitivas, los libros, los documentos, los
materiales, las guías que se utilizan para trabajar en laboratorio, el proyecto
educativo, los planes y reglamentos universitarios, entre otros, son indicadores
de los productos visibles que consume el estudiante en su tránsito por la
institución universitaria.
Cada uno de estos productos incluye una serie de componentes, que implica
calidad. Por ejemplo, la actividad pedagógica que desarrolla el docente incluye
la planificación de sus sesiones presenciales y no presénciales en tiempos,
contextos y ambientes de aprendizajes determinados, los documentos y
bibliografías de apoyo, la preparación de ayudas educativas, láminas, gráficos,
vídeos, programas computarizados, guías, talleres, entre otros; las actividades
complementarias de atención a los estudiantes, seguimientos, tutorías,
refuerzos, nivelaciones, talleres de recuperación, trabajos de campo, la
corrección
de
ensayos,
controles
de
lecturas,
talleres,
evaluaciones,
resúmenes, ejercicios, etc., son entre otros, los componentes que consumen
los estudiantes, producen aprendizajes, desarrollan competencias y sobre los
que tienen un grado variable de satisfacción.
El aseguramiento de la calidad supone el establecimiento de estándares en
cada elemento clave. Por ejemplo, si el docente utiliza transparencias, el
sistema de aseguramiento implicaría que en la elaboración se tendrían en
cuenta aspectos como los siguientes:
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Colombia”).
340

Finalidad

Tamaño de la letra

Combinación de imágenes y texto

Bloques de información
El uso de las transparencias en el acto pedagógico incluye otros componentes
de mayor complejidad para asegurar la calidad del uso:

Momento de la presentación

Rol del docente y del estudiante

Gestualidad del docente

Dominio en el uso por parte del docente

Duración

Relación con la temática

Motivación de los estudiantes

Fortalecimiento del aprendizaje por parte del estudiante
Como todo sistema, la educación supone unas entradas (inputs o insumos),
unos procesos (el conjunto de la actividad en que están implicados estudiantes
y docentes) y unas salidas (output o productos). El aseguramiento de la calidad
trata de especificar todos los requisitos de estas tres partes, de tal manera que
sea posible identificar los problemas en el punto en que se producen las
desviaciones y puedan darse los correctivos adecuados para su solución. A
finales de la década de los cincuenta, la definición de calidad toma un nuevo
rumbo, al concebirse como aptitud para el uso, lo cual amplía la idea de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
341
aseguramiento, dando un vuelco a planteamientos tales como organización,
programación y evaluación, entendiendo que no sólo los materiales (entrada al
sistema) y el proceso de enseñanza son los factores determinantes de la
calidad, sino también el diseño, las especificaciones, fines, objetivos y metas
del currículo. Este nuevo enfoque de la calidad lleva a propuestas de
diversificación a partir de las cuales se busca la comprensión de que no todos
los estudiantes aprenden al mismo ritmo: por lo tanto, los modelos
homogéneos no tienen cabida en este proceso.
2.9.1. Antecedentes en el contexto colombiano
El día 28 de Octubre de 1982, el director ejecutivo de ASCUN, P. Alfonso
Borrero, comunicó al director del ICFES, doctor Humberto Serna Gómez, el
propósito de llevar a cabo un seminario sobre evaluación institucional y de
programas en sus dos sentidos clásicos, autoevaluación y hétero-evaluación,
en consonancia con la política gubernamental de concertación del desarrollo,
ajustados a la autonomía universitaria consagrada en el artículo 18 del Decreto
80 de 1980 y, adecuados a la creatividad y acertada iniciativa de las
universidades, y que obedeciera al merecimiento y naturaleza de la
universidad: la autonomía. Este seminario formaría parte del Segundo
Seminario General del Simposio permanente sobre universidad. Bajo el
principio de concertación,
el ICFES y ASCUN asumen el compromiso de
direccionar tanto el proceso formativo como normativo de la autoevaluación
342
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Institucional, entendida como: paso inicial que imprima forma definida a la
Planeación Institucional.
En ese momento, las instancias anteriores promueven nacionalmente el
concepto general de la autoevaluación institucional como: un proceso
permanente y participativo, mediante el cual, la institución obtiene, registra y
analiza información útil, confiable y apropiada para la identificación de sus
aciertos y debilidades en función de una toma de decisiones eficientes, que
contribuyan a la efectividad de los procesos de planeación y cambio para lograr
desarrollo institucional (ICFES, 1994). Este documento sentó las bases
conceptuales, metodológicas y técnicas para lo que serían posteriormente
(1986) los Lineamientos Generales para la Acreditación.
En diciembre 28 de 1992 se promulga la ley 30 para la organización del
servicio público de la Educación Superior, y el establecimiento de un nuevo
enfoque para buscar la calidad de la Educación Superior, la acreditación y
establecimiento del sistema nacional de información (artículo 53); autonomía y
flexibilidad de currículos; programas e investigación (artículos 28 y 29) y la
suprema inspección y vigilancia (artículos 31, 32 y 33). Con esta normatividad
se abre camino a una de las reformas educativas de mayor alcance en la
dinámica social de la Educación Superior en Colombia. Conceptos tales como
autonomía, potencialidades del ser humano, calidad del servicio educativo,
formación
integral,
interdisciplinariedad,
relaciones
institucionales,
comunidades académicas, autoevaluación y acreditación, forman, entre otros,
la urdimbre conceptual que soportan los Decretos Reglamentarios promulgados
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
343
posteriormente para la ejecución de la ley: tal es el caso del decreto 2566 de
Septiembre 10 del 2003, debido a las fuertes implicaciones que tiene sobre el
sistema universitario nacional.
Los conceptos de autonomía y flexibilidad están apoyados por la constitución
nacional que en el artículo 68, declara que el Estado garantiza la libertad de
enseñanza, aprendizaje, investigación y cátedra, y el artículo 69 garantiza la
autonomía universitaria: ésta no se crea, no se concede; se garantiza. He aquí
la correspondencia Ley 30 Constitución Nacional. La internacionalización
impuesta en todas partes exige, a su vez, el desarrollo de una cultura de la
comparabilidad, la cual se encuentra muy desarrollada en la Comunidad
Europea y Estados Unidos, ésta es una tendencia que apenas se esta
posicionando en América Latina y el Caribe, claramente expuesta en la Ley 30
y operacionalizada en el Decreto 2904 de 1994 sobre acreditación y el sistema
nacional de acreditación, donde los factores de análisis, características,
variables y los indicadores son los principales elementos para introducirse en la
dinámica de identificación y precisión de la calidad de los procesos
académicos-administrativos de las instituciones de Educación Superior.
La herramienta pedagógica fundamental para estas instituciones fue el
Proyecto Educativo Institucional (PEI), con enfoque estratégico. El sistema
nacional de acreditación publicó una serie de cartillas didácticas respecto a la
implementación del modelo nacional de autoevaluación con fines de
acreditación. El último de estos documentos es una versión preliminar de los
344
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
lineamientos para la acreditación de programas (abril de 2004). Un documento
de mayor afinamiento y concreción a los anteriores, el cual recoge la
experiencia e impacto de la acreditación en Colombia, los avances en la
construcción de una política integral de calidad es la acreditación institucional.
La fundamentación teórica, legal y metodológica y la autorregulación son entre
otros aspectos
referentes importantes para que una institución logre
alta
calidad.
Con la reestructuración del sistema educativo nacional y sus organismos
fundamentales, Ministerio de Educación y el Instituto Colombiano para el
Fomento de Educación Superior, ICFES, entre otros se crea el Viceministerio
de Educación Superior. Las funciones del ICFES fueron replanteadas, el
organismo rector de la Educación Superior en Colombia asumió las funciones
de evaluación con la responsabilidad de las siguientes pruebas nacionales:
prueba de estado para los estudiantes del grado once, calendarios “A” y “B”,
pruebas saber para los estudiantes de 5° y 9° grados de básica primaria y las
pruebas ECAES (Exámenes de Calidad de la Educación Superior), todo esto
según el decreto 1781 del 26 de julio del 2003. Desde esta perspectiva, el
ICFES se convierte en el organismo recto y coordinador del diseño, aplicación,
obtención y análisis de los resultados de las diferentes pruebas de Estado en el
marco de las políticas definidas por el Ministerio de Educación Nacional.
En términos puntuales, no existen líneas divisorias o fronteras respecto al
desarrollo de una cultura de la autoevaluación permanente en las instituciones
educativas, su práctica es connatural a la responsabilidad social de las
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organizaciones escolares para ofertar un servicio de óptima calidad. Desde
esta perspectiva, tampoco existen modelos o recetas mágicas para su
constitución, obedece a la libre decisión de sus agentes fundamentales de
implementarla, con la finalidad de contar con una herramienta estratégica que
proporciona información valida para orientar la toma de decisiones en el
proceso de gestión. De allí el por qué la autoevaluación es independiente de la
acreditación, aunque normativamente se le reconozca como un paso
fundamental para llegar a ella.
La autoevaluación parte de la decisión institucional de auscultar en la relación
dinámica interna -medio social-, cómo se desarrollan y proyectan los aspectos
misionales de la institución, el impacto de cada uno de sus componentes, la
pertinencia y la contextualización de su proyecto educativo.
En la incorporación de la autoevaluación como parte fundamental de la vida
institucional, hay que tener en cuenta que la organización es a su vez un
sistema de valores, con potenciales que deben aflorar a través de la cultura
corporativa; en este sentido, la ética como principio axiológico se convierte en
una exigencia de las organizaciones abiertas, permeando la cultura institucional
y es un componente extraordinariamente rentable porque fortalece el
empoderamiento y la motivación eficiente de sus agentes. En este sentido, la
ética institucional se refiere al reconocimiento y aplicación de los valores y
normas compartidas por todos los miembros de la comunidad de aprendizaje
en el marco del Proyecto Educativo. En la medida que las empresas educativas
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van ganando complejidad y
los entornos sociales son más grandes, los
mecanismos de control habitual tienden a perder eficiencia y gana importancia
la obligatoriedad los estándares morales, con los cuales sea posible discernir
acerca de la validez y justicia de nuestras instituciones, fundamentadas en el
principio de universalización, que se expresa de la siguiente manera: “Una
acción, norma o institución es justa o correcta cuando puede ser aceptada por
todos los afectados en un diálogo libre y simétrico” (Cortina, A., (2000:127).
2.9.2. Principios de la Autoevaluación en una Facultad
La práctica cotidiana de la autoevaluación implica tener en cuenta varios
principios, los cuales se articulan dialógica y sistémicamente. Estos son:
a) Institucional
Llevar a la práctica un proceso de autoevaluación, como aspecto fundamental
de la cultura institucional, requiere que éste tenga un reconocimiento y
legitimación institucional, el cual debe ser plenamente reconocido por los
diferentes estamentos que la conforman.
b) Independiente de la acreditación
La autoevaluación es trascendente, no se concibe ni se aplica con el único
objetivo de responder a las exigencias de normatividades relacionadas con la
acreditación del servicio que se presta. Su función va mas allá de este proceso
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normativo e instrumental, obedece a la lógica de la participación activa y del
compromiso de sus miembros para colocar en un sitial privilegiado la
institución, con respecto al encargo social, que compete a la naturaleza
universal de sus funciones.
c) Ética
Toda organización educativa debe tener un código ético centrado en la
determinación clara de sus fines misionales, para producir un bien por el cual
cobra legitimidad: qué medios utiliza para producir el servicio social de la
educación; los hábitos, costumbres y valores que construyen colectivamente en
su historia; y el carácter suficiente para la toma de decisiones acertadas en
relación con las metas establecidas.
La función social de la institución escolar es desarrollar procesos formativos
educativos de calidad, de acuerdo a las necesidades y expectativas de la
sociedad
y, respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que se
comparten en la misma.
d) Integral
El proceso de autoevaluación institucional debe ser sistémico, dialógico y
holístico, para no dejar de lado ninguno de los procesos y aspectos que lo
componen, por sencillo, que parezcan.
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Analítica
La autoevaluación obedece a la lógica de construir nuevas estructuras
cognitivas, valorativas, de acción y de gestión, con respecto a su objetivo
social: de allí el por qué se desarrolla a la luz de los procesos de análisis y
síntesis
propuestos
desde
determinadas
concepciones
metodológicas,
participativas, de acción participación, evaluativos, investigativas entre otras.
e) Gestionaria
El proceso de autoevaluación debe ser movilizador de voluntades y
responsabilidades para posicionar la institución en el contexto y hacerla
permeable a los cambios: una gestión fundamentada en la reflexión de las
finalidades de la institución y apoyada en la participación real de sus
estamentos, la cual contribuye a desarrollar la responsabilidad y la capacidad
de diálogo, de escucha activa, de planificación, administración, ejecución,
seguimiento y evaluación al aprendizaje del trabajo en equipo.
f) Comparativa
El proceso de autoevaluación, centrado en un determinado modelo,
proporciona dimensiones, categorías, variables, logros, e indicadores que
orientan el proceso de recolección de datos, cuyo análisis viabiliza la
comparación con los fines, objetivos y metas establecidas en determinados
tiempos y espacios; pero también permite comparar lo que es la institución con
lo que la sociedad espera que sea ella, y lo que otras instituciones ofertan para
posicionarse en el entorno social.
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g) Fáctica
Todos sus procesos, componentes, acciones y resultados deben ser
susceptibles de verificación, mediante la implementación de un determinado
diseño: sea éste cualitativo, cuantitativo o integral.
h) Apoyarse en sistemas de información
Para que la autoevaluación se convierta en una herramienta eficiente y eficaz
cuyos resultados ayuden a la toma de decisiones, requiere, que esté soportada
en un sistema de información, tanto de la dinámica institucional como del
contexto externo, toda vez que la autoevaluación, debe ubicarse en la relación
dialógica de estos contextos. Como resultado de este principio, gradualmente
se va sistematizando una buena base de datos confiables, de gran importancia
para la vida de la institución.
i) Aplicable, tanto en su proceso como en sus resultados
La Facultad como parte de la institución posee la capacidad de aprender,
desaprender, y reaprender para emprender; sin embargo, para que este
proceso
sea
realidad,
demanda
voluntad,
disposición,
compromiso
y
dinamización para poder comprender la importancia de los resultados de la
autoevaluación. La puesta en práctica de los resultados en el contexto del
aprendizaje continuo de la escuela se fundamenta en cuatro pilares (Senge,
1990-25):
350
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
Desarrollar un modelo de centro compartido, lo cual implica contar con
un equipo cohesionado, una comunidad educativa participativa y unos
órganos de gobierno que funcionen.

Proyecto de futuro: innovaciones, adaptaciones, visiones de las
oportunidades de mejora, abiertos a las innovaciones educativas
coherentes con el modelo de centro compartido.

Estilo de liderazgo aceptado: tanto el líder como su estilo, deben ser
plenamente aceptados.

Cultura evaluativa integrada: aprender permanentemente de la
dinámica evaluadora, con un sentido de mejoramiento continuo.
j) Meta evaluativa
La autoevaluación debe crear las competencias, habilidades y estrategias para
efectuar evaluaciones de la autoevaluación con la finalidad de verificar
pertinencia, coherencia y contextualización de sus procesos.
2.10. Hacia una conceptualización acerca de los estándares de calidad
La iniciativa de establecer un sistema nacional de estándares de calidad
educativa para determinar qué deben aprender los estudiantes y cómo sabe la
sociedad que han aprendido, por qué y para qué han aprendido y surge en los
Estados Unidos en la década de los ochenta y, desde entonces, es objeto de
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351
diferentes reflexiones, debates y desarrollos en todos los Estados y por parte
de asociaciones de profesores, comunidades e institucionales de investigación.
Posteriormente, el tema de los estándares fue recomendado a América Latina y
el Caribe por parte de los organismos internacionales, para ser tenido en
cuenta en las reformas y contrarreformas educativas. Hoy en día, a la par con
los temas de currículo, evaluación y calidad de la educación, hace parte de
muchos proyectos en marcha en varios países. En 1998 la comisión
internacional sobre educación, equidad y competitividad económica, establece
una serie de recomendaciones para el logro de la transformación real de la
calidad de la educación en América Latina: el tópico fundamental de estas
recomendaciones se refiere a la necesidad de establecer el sistema de
estándares para la educación en sus diferentes niveles y medir el avance en su
cumplimiento y, para ello, las pruebas nacionales e internacionales para los
estudiantes sería uno de los patrones claves de comparabilidad de la calidad
de la educación.
El estándar se define como: “Una delimitación específica de los conocimientos
desde el punto de vista conceptual y procedimental que debe ser adquirido por
la totalidad de estudiantes en un determinado nivel educativo; en términos
estrictamente académicos, política y socialmente validados que constituyen un
lenguaje común para todas las instituciones y actores y están sujetos a
evaluación sistemática” (Ministerio de Educación Nacional, 2003:15). En teoría,
un estudiante o ser humano competente es aquel capaz de combinar
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efectivamente cuatro tipo de saberes: un saber conceptual (o simplemente
saber), un saber procedimental (aplicar los conocimientos adquiridos), un saber
actitudinal (modos de actuar del sujeto) y un saber metacognitivo (saber
aprender, desaprender, reaprender y emprender). La persona demuestra una
competencia cuando decide poner el conocimiento conceptual a su servicio y
del entorno donde se desenvuelve, en forma afectiva y eficiente. Además, es
capaz de reflexionar y enriquecer el proceso y avanzar hacia mejores niveles
de desempeño en nuevas situaciones y contextos. En la búsqueda de los
referentes próximos que contextualicen el proceso de autoevaluación como
herramienta de primer orden para obtener información confiable acerca de la
calidad de la gestión académico-administrativa de la organización escolar,
encontramos un buen referente en la Ley General de la Educación (Ley 115 de
1994).
No fue explícita en cuanto a la autoevaluación pero, sí lo dejó implícito en los
Artículos 73 y 74. El primero se refiere al Proyecto Educativo Institucional,
apuntalado por la evaluación diagnóstica, la cual bien concebida, desde una
perspectiva estratégica y de aseguramiento continuo de la calidad, se convierte
en un proceso de autoevaluación, si se tiene en cuenta que el Proyecto
Educativo debe responder por la calidad de los servicios que oferta una
determinada organización escolar.
El Gobierno Nacional establecerá estímulos o incentivos para la investigación y
las innovaciones educativas y para aquellas instituciones sin ánimo de lucro,
cuyo Proyecto Educativo haya sido valorado como excelente de acuerdo con
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Colombia”).
353
los criterios establecidos por el Sistema Nacional de Evaluación y, finaliza en el
parágrafo, el Proyecto Educativo Institucional debe responder a situaciones y
necesidades de los educandos de la comunidad local, de la región y del país,
ser concreto, factible y evaluable. El Sistema Nacional de Acreditación queda
claramente establecido en el artículo 74 de la mencionada ley, en los siguientes
términos: “El Ministerio de Educación Nacional con la asesoría de la Junta
Nacional de Educación, JUNE, establecerá y reglamentará un Sistema
Nacional de Acreditación de la calidad de la educación formal y no formal y de
programas a que hace referencia la presente ley, con el fin de garantizar al
Estado, a la sociedad y a la familia que las instituciones educativas cumplen
con los requisitos de calidad y desarrollan los fines propios de la educación”.
En estos términos, las condiciones legales están claramente establecidas: el
Proyecto Educativo debe reorientarse en términos de cumplir el mandato y la
autoevaluación; desde el punto de vista metodológico, debe obedecer a las
decisiones institucionales, en términos de diseñar colectivamente un modelo: el
cual debe ser consecuente con la política de mejoramiento continuo, definida
por sus órganos de dirección. En el modelo se deben tener en cuenta los fines,
objetivos, metas, métodos, técnicas y medios del proceso de autoevaluación. Si
el norte es la filosofía de mejoramiento continuo, la autoevaluación debe ser un
proceso permanente y no de un ejercicio de final del año para cumplir el
mandato oficial: en todas las instituciones educativas se llevará a cabo, al
finalizar cada período estudiantil, una evaluación de todo el personal docente y
administrativo, de sus recursos pedagógicos y de su infraestructura física para
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proporcionar el mejoramiento de la calidad educativa que se imparte. Dicha
evaluación será realizada por el consejo directivo de la institución, siguiendo
criterios y objetivos preestablecidos por el Ministerio de Educación Nacional
(artículo 84 de la Ley General de la Educación, Ley 115, de 1994).
3.
Historia de la Universidad en Colombia
3.1. La universidad en la época colonial
Durante la primera etapa de la colonización española, una vez instalada la Real
Audiencia en 1550, los conventos fueron autorizados para impartir instrucción a
clérigos y seglares en cátedras de gramática y lectura. Así lo hicieron las
primeras órdenes monásticas que llegaron al Reino, es decir, franciscanos,
agustinos y dominicos. Colegios y Universidades con autorización para dar
títulos de licenciados y doctores sólo aparecen a comienzos del siglo XVII. En
1605, Fray Bartolomé Lobo Guerrero funda el Colegio de San Bartolomé y a
mediados de la centuria, en 1654, aparece el Colegio Mayor de Nuestra Señora
del Rosario, creado por Fray Cristóbal de Torres. En 1623 los jesuitas reciben
autorización real para fundar la Universidad Javeriana, institución que otorgaría
los primeros títulos de doctor en jurisprudencia y teología. Tres años más tarde,
los dominicos establecen la Universidad Tomística que sólo funciona realmente
a partir de 1636. Por la misma época se abren colegios seminarios en
Popayán, Tunja y Cartagena (Salazar, Fr. J., 946).
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355
Colegios y Universidades solían tener tres ciclos de estudio: artes, teología y
cánones. El ciclo de artes, que correspondía al tradicional “Studium Genérale”
(Estudio General) de las Universidades medievales, era un período de
iniciación equivalente en sus fines al bachillerato moderno. Duraba de dos a
tres años y en él se enseñaban gramática, retórica, lógica, metafísica y algo de
matemáticas y física. Los de teología y cánones duraban cuatro años. El
contenido de todas estas materias se tomaba de Aristóteles, Santo Tomás y los
maestros escolásticos. La enseñanza se hacía en latín. Sólo a fines del siglo
XVIII, en 1791, un estudiante de la tomística, don Pablo Plata, se atrevió a
sostener sus exámenes en castellano, causando con ello un verdadero
escándalo en la República de las Letras (Vergara, J.M., 1931).
El método de enseñanza era de rigurosa estirpe escolástica se fundaba en la
“dictatio y la disputati”. Primero el maestro leía un texto y luego los alumnos
absolvían preguntas y sacaban conclusiones. Tomando las frases leídas por el
maestro como premisas, venía la conclusión precedida del respectivo ergo. De
ahí el nombre de enseñanza ergotista de que tan desdeñosamente hablaban
los virreyes y los neogranadinos contemporáneos de Mutis y Caldas, que
reclamaban una educación fundada ya sobre métodos modernos y cuyo contenido fueran las ciencias experimentales. Los temas preferidos eran de
carácter teológico: la gracia, la predestinación, el probabilismo, la inmaculada
concepción, la comunión de los indios. Si se trataba de lo que entonces se
llamaba física, las disputas versaban sobre el movimiento, la fuerza o la
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Colombia”).
generación de los animales. En jurisprudencia se estudiaban las Partidas, las
Municipales y los textos de los grandes canonistas y filósofos escolásticos,
Melchor Cano y Suárez en particular. Éste último fue prohibido a raíz de la
expulsión de los jesuitas de los territorios americanos, ordenada por Carlos III
en 1767, porque sus enseñanzas resultaban contrarias al regalismo imperante
en los medios gubernamentales, es decir, al sistema que daba a los reyes el
control de la Iglesia.
Los exámenes eran frecuentes, pues se realizaban cada cuatro meses. Al final
de cada ciclo se presentaba la tremenda. El examinador abría un texto de
Aristóteles al azar, en torno al cual se hacían preguntas, se argumentaba, se
contra argumentaba y se concluía. El jurado aprobaba o desaprobaba. Todo en
público y en latín. El ingreso a las Universidades estaba limitado a quienes, tras
el proceso, comprobaran limpieza de sangre, es decir, que descendían de
criollos o españoles. O, como se decía en el lenguaje de la época, que no
tenían máculas ni sangre de la tierra. A estas discriminaciones y restricciones
se hacían con frecuencia excepciones, pero la discriminación era la regla
general (Jaramillo, J., 1968).
Este tipo de educación universitaria satisfizo las necesidades de una sociedad
en que las únicas funciones especializadas eran la sacerdotal y la jurídica.
Preparaba curas y abogados, que necesitaban estudiar teología, leyes y algo
de lógica. Correspondía a una sociedad agraria, comercial y minera,
actividades que se desarrollaban con la tecnología y las prácticas más
primitivas, transmisibles por tradición, en las cuales para nada entraban
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
357
conocimientos científicos o técnicos que superaran la tecnología del neolítico.
La agricultura desconocía la técnica del abono o no la usaba.
Los arados eran de madera y por excepción de hierro, y la rotación de cultivos
y el mejoramiento de las semillas eran desconocidos. Las manufacturas y el
comercio presentaban un panorama idéntico de simplicidad. Para la hilandería
y tejeduría los españoles habían importado el telar vertical, independizando el
proceso del cuerpo del tejedor; pero, aparte de este progreso y de la
introducción de la lana y el lino como materias primas, las técnicas de tejeduría
siguieron al nivel de lo indígena prehispánico. Algo semejante podría decirse de
la minería, que hasta fines del siglo XVIII seguía explotando casi
exclusivamente los aluviones o los "oros corridos", como se decía entonces,
que abundaban en ríos y quebradas. Las actividades comerciales y la
organización de La Hacienda Pública desconocían la contabilidad, de manera
que podían controlarse con los rudimentos de las matemáticas. A finales del
siglo XVIII se trató de instaurar la contabilidad por partida doble para el control
de las cuentas de las cajas reales, pero muy pronto hubo de volverse al
sistema tradicional de cargo (ingresos) y data (gastos), porque los tesoreros y
recaudadores no pudieron asimilar el nuevo sistema.
La cultura media de los habitantes del Reino, aun de las clases altas, tampoco
exigía una educación diferente. Como los únicos objetivos eran mantener el
status de persona educada y prepararse para salvar el alma, bastaban la
educación religiosa, el latín y algún conocimiento de los clásicos. La mentalidad
secular y sobre todo la mentalidad lucrativa y ambiciosa de bienes terrenales
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).
que caracteriza el espíritu económico y empresarial moderno no habían surgido.
En Colombia las Universidades se establecieron tardíamente. La primera
cátedra de gramática fue erigida en Santa Fe en 1563 y la primera de filosofía
en 1573. (Groot, J. M., 1956). La primera Universidad fundada fue la de Santo
Tomás, en 1580, en comparación con la de Santo Domingo, instituida en 1538,
y con las de Lima y México, en 1551. En 1622 aparece la Universidad
Javeriana; en 1653, el Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario; en 1715,
el Colegio Mayor de San Buenaventura; en 1803, la Universidad de Antioquia;
en 1826 comenzó la primera fase de la actual Universidad Nacional; en 1827
se organizaron las del Cauca y de Cartagena; en 1886, el Externado de
Colombia; en 1904, la Universidad de Nariño, y en 1923, la Universidad Libre
de Colombia. En el último año, y contando a la recién creada Universidad Libre,
solamente nueve Universidades funcionaban en el país, porque las dos
restantes habían sido suspendidas años o décadas atrás (Hernández de Alba,
G., 1969).
Diversas investigaciones, entre las que se destaca la reciente de Silva
Michelena y Sonntag Héctor (1970), demostraron que la Universidad creció en
América Latina durante La Colonia y La Independencia. Colombia no fue
excepción. La Universidad colonial se levantó sobre modelos medievales
españoles, aunque aquí perdió la importancia que poseía en la formación
corporativa de algunos países europeos. Si bien en sus comienzos no actuó
como mecanismo de diferenciación social, porque su primer objetivo consistió
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
359
en formar al clero local o capacitar la capa secundaria de funcionarios para la
administración española, parece que muy pronto dedicó sus esfuerzos a la
instrucción de la "aristocracia peninsular y criolla" (Escobar, A. B., 1965).
Esta circunstancia separa, por lo menos en lo que atañe a la Universidad en
Colombia, el modelo indicado de su desarrollo europeo. En Europa los
estamentos sociales involucrados en la Universidad fueron, hasta La
Revolución Francesa, más o menos bajos, en cierta manera siempre la
justificación de la Universidad fue la de ser popular. No sólo por la procedencia
de las gentes que en ella se educan sino por los que reciben su irradiación sin
ser sus alumnos (Valbuena, Á. & Prat., 1956).
Al referirse a la Universidad medieval, Jorge Eliécer Ruiz anota: "las
Universidades no son otra cosa que la manifestación, en el terreno del saber,
de las corporaciones de maestros y aprendices. Una corporación que por su
misma índole espiritual no económica, encarnaba los anhelos de una sociedad
espiritual y ecuménica. Durante mucho tiempo conservó estos rasgos
corporativos, por varias razones, entre las cuales las principales son las
siguientes: el número de aprendices era limitado; los conocimientos
comunicables eran también limitados y básicamente se reducían a las materias
del trivium y el cuadrivium; la institución gozaba de la protección de una autoridad ecuménica y los métodos de su gobierno y del ejercicio de su función se
basaban en la autoridad. Logró mantenerse al margen de las disputas políticas
y escapó a la creciente politización de la vida occidental" (Ruiz, J. E., 1966:
250).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
360
El propósito de educar a la aristocracia española y criolla fue anunciado con
extraordinaria claridad por Fray Cristóbal de Torres, fundador del Colegio
Mayor de Nuestra Señora del Rosario. Guillermo Hernández de Alba explica la
situación y cita al prelado: "Toma de la sociedad colonial los hijos más ilustres,
piedras preciosas en sangre, llama a los primeros colegiales Fray Cristóbal, y
con este puñado de selección vuelca sobre el Nuevo Reino tierra fecunda, la
semilla Tomista como institución nacional. 'Por cuanto las rentas de este
Colegio han procedido precisamente de los bienes de este Reino y
Arzobispado, estatuimos que ninguno pueda ser colegial, que no sea
patrimonial, o por lo menos español, que goce de sus privilegios, y sea súbdito
de los ilustres señores Arzobispos, nuestros sucesores; mas podrán ser
convictores de cualquier parte que sean, pues han de traer consigo la renta de
qué sustentarse y no parece equidad privar de tanto bien a cualquiera que
tenga las prendas de nobleza y suficiencia que han de tener los demás
colegiales y abrimos esta puerta para que haya en cualquier parte personas
consumadas que hayan estudiado en este Colegio" (Hernández, G.,1969:189).
Universidades, colegios mayores y seminarios estaban limitados por fuertes
discriminaciones. Se presentaban excepciones, pero se lograban después de
largos y enojosos procesos y siempre como gracia especial, excepcional, de
las autoridades. En el proceso de ingreso al Colegio de Nuestra Señora del
Rosario debía resultar bien probado:

La legitimidad de nacimiento del alumno y de sus padres.

Que su padre no se ocupaba de oficios bajos y mucho menos infames
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361
por las Leyes del Reino.

Que no tenía sangre de la tierra y si la tuvieran sus progenitores, que
hubiera ya desaparecido.

Que era persona de grandes esperanzas para la República.
3.2. La Universidad en el siglo XIX
La Revolución Francesa y la consolidación que para la burguesía significó el
régimen napoleónico transformaron radicalmente a la Universidad. La nueva
clase en el gobierno exigió modificaciones profundas en la estructura
corporativa de la enseñanza superior, tales como la estatización, la
profesionalización, etc. Ella no gobernaría con el "derecho divino de los reyes",
porque su poder encontró fundamento en la riqueza y la habilidad para
manejarla, por lo cual fue importante, y quizás decisivo, acumular
conocimientos y cultura. La composición social de la Universidad varió
esencialmente, tanto por requerimientos de la burguesía como por la
proletarización masiva de la población. Aunque el fundamento del análisis de
Ruiz es diferente, su conclusión es perspicaz: "Napoleón creó la Universidad
moderna que era, si creemos a los metafísicos, una suerte de antiuniversidad,
La autoridad provenía de la administración del Estado; el presupuesto venía del
Estado; la ciencia venía en ocasiones del Estado en forma de códigos" (Ruiz, J.
E., 1966:253).
En Colombia, desde el punto de vista de la composición social, no es posible
362
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establecer diferencia entre la Universidad colonial y la post-independista.
Ambas tuvieron como objetivo principal suministrar Educación Superior a los
hijos de las familias de altas clases: en La Colonia, integradas por funcionarios
de la Corona, terratenientes y comerciantes criollos; durante el siglo XIX y
primeras décadas del XX, formadas por terratenientes, grandes comerciantes,
industriales
y
funcionarios
del
gobierno,
algunos
de
los
anteriores
descendientes de los militares que alcanzaron la fortuna en la guerra contra
España y, otros, de los amigos y validos del General Tomás Cipriano de
Mosquera, que remataron los "bienes de manos muertas".
A mediados del siglo XIX, la Universidad participó sólo tangencialmente en los
grandes debates del radicalismo y en las guerras civiles que fueron
consecuencia de las contradicciones y rivalidades que afectaban a la capa más
poderosa de la sociedad. En artículo publicado en El Correo Nacional del 18
de julio de 1891, el cronista que R. M. C. hace "el recuento de lo que tenemos",
en universitaria: "Tres Facultades profesionales, que pudieran ser, con el
tiempo, base de una Universidad: las de medicina, jurisprudencia y
matemáticas; y cuatro colegios: antiguos del Rosario y San Bartolomé, y los
nuevos llamados Menor del Rosario y Liceo Nacional. La Escuela de Medicina
es lo más respetable que poseemos. Allí hay estudios serios, disciplina pero
sin rigor, modales y sobre todo espíritu de corporación, indispensable, en la
vida de esa clase de institutos”. El método de los estudios y el modo como se
realizan satisface, en lo posible, nuestras necesidades. La prosperidad de esta
Escuela se debe a muchas y felices causas Desde que se fundó, ha
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Colombia”).
363
permanecido sustancialmente una misma, sin sufrir alteraciones con los
cambios de gobierno, ni las vicisitudes políticas; ha vivido ajena a las
maldecidas contiendas de partido; y sus profesores van a enseñar en ella, con
noble deseo de transmitir sus conocimientos y por amor a la ciencia. Durante la
última guerra regentando sus cátedras sin remuneración pecuniaria. Después
de estas consideraciones sobre los colegios en general, permítasenos decir
nuestro humilde parecer sobre el Mayor de Nuestra Señora del Rosario.
Cuando un hombre gasta su vida entera en fundar un Instituto, y se empobrece
para enriquecerlo, y le da reglas y estatutos, es injusticia no respetar hasta
donde se pueda la voluntad del fundador. El Rosario fue creado por el
Arzobispo Fray Cristóbal de Torres, sobre el modelo de uno de los colegios
universitarios más famosos de Europa: el del Arzobispado de Salamanca.
Estudiando las constituciones del Colegio, aparecen en ellas como puntos
esenciales los siguientes:

Es un Colegio de internos. Sólo a ellos otorgó el fundador las nobilísimas
prerrogativas de colegiales.

De enseñanza superior y profesional. Lo revela el currículo de estudios y
hasta el nombre de Mayor que le dio.

De nobles. Un fraile, miembro de una comunidad mendicante, no pudo
dar esa disposición movido por preocupaciones nobiliarias. Quiso él que
se dictasen acá enseñanzas de las que sólo pueden seguir personas
que dedican su vida al estudio. En aquella época sólo los nobles tenían
desahogo pecuniario que se lo permitiese.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
364

Autónomo. Según las constituciones, el colegio se basta a sí mismo, y
por sí mismo se gobierna. Dio el señor Torres el patronato a los
arzobispos de Santa fe, usurpándolo los Reyes de España y, lo heredó
el presidente de la república, quien lo posee legítimamente por
prescripción.

Para enseñar la doctrina católica y la filosofía tomista. Es punto obvio,
que no requiere pruebas.
He aquí, según parece, “lo esencial. Lo demás de las constituciones quedó
sujeto a perfección y mejoras. Ni podía entenderlo de otro modo varón de tan
levantado carácter como el señor Torres. El internado felizmente se conserva.
Pero el Rosario no es hoy colegio de enseñanza superior. Tiene, es verdad, el
pomposo título de Facultad de Filosofía y Letras. Mas donde se enseña francés
y castellano, aritmética y doctrina cristiana y caligrafía, no hay Facultad
Universitaria” (RMC., 1891:63).
Por decreto número 1238 de 1892, el gobierno reorganizó la instrucción pública
secundaria y profesional. Este estatuto tiene extraordinario interés porque
describe minuciosamente el sistema de enseñanza vigente entonces. Aquí sólo
se enfocará la atención en el sistema de becas que establece el capítulo
XXVIII. Estas eran en total 114, de las cuales 74 correspondían a los
Departamentos y 40 al Gobierno Nacional. Los candidatos a las primeras eran
propuestos por los gobernadores, y para las segundas se seleccionaban dentro
de las solicitudes que las personas presentaban al Ministerio de Instrucción
Pública con los siguientes datos:
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Su edad.

Los estudios que haya hecho;

Su buena conducta;

Que no padece enfermedad contagiosa ni crónica;

Que es apto para los estudios;

Que carece de recursos para costear su educación.
365
El artículo 186, en el periódico oficial determinaba: "En igualdad de circunstancias, el gobierno tendrá en cuenta los servicios prestados a la causa pública
por
la
familia
del
peticionario;
y
cuando
las
circunstancias
fueren
completamente iguales decidirá la suerte". Las becas estaban fijadas en $30
mensuales; eran en propiedad (hasta la terminación de los estudios del
beneficiario); se revocaban por mala conducta, pérdida de los exámenes, retiro
de la carrera, e implicaban obligaciones bastante bien precisadas en la disposición aludida. Por ejemplo, el artículo 177 ordenaba que "los alumnos
pensionados asegurarán con una fianza, a satisfacción del Ministerio de
Instrucción Pública, que seguirán sus estudios hasta terminarlos en las
respectivas Facultades, cumpliendo puntualmente con sus deberes; que en el
caso de que por mala conducta, falta de aplicación, reprobación en los
exámenes, o abandono voluntario de la carrera sin causa legítima comprobada,
pierdan alguno o algunos de los cursos que tienen obligación de ganar,
reintegrarán en el Tesoro la suma que hubiere costado su educación, la cual le
será liquidada, con aprobación del Ministerio de Instrucción Pública por el
rector respectivo; y que una vez concluida su carrera profesional estarán
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
366
durante tres años a disposición del gobierno para prestar a la República los
servicios correspondientes a la profesión que hubieren estudiado, con las
remuneraciones que les asignen las leyes y los decretos dictados en ejecución
de éstas". Los becarios debían vivir en "casas de pupilaje", sujetos a
reglamentos y vigilancia directa por empleados del gobierno. En fin,
condiciones de elección, requisitos de vida, comportamiento y estudio de tal
manera rigurosos que permiten dudar sobre las intenciones de democratización
de la enseñanza superior, por lo menos en lo que atañe al mecanismo de becar
a un estudiante por cada cincuenta mil habitantes (Periódico oficial., 1891:5).
3.3. Los elementos del cambio de la universidad en el siglo XX
Al comenzar el siglo XX y durante sus tres primeras décadas, la Universidad
conservó su composición elitista. Se caracterizó también, por la excelente
calidad de la enseñanza que impartía, atributo fundamentado sobre la situación
privilegiada de sus alumnos y profesores:

Atendía a reducido número de estudiantes y la relación entre éstos y
profesores favorecía mucho al proceso de aprendizaje y permitía aprovechar
todos los recursos docentes disponibles. Entre 1920 y 1929, por ejemplo, el
número de egresados de la Universidad fue sólo 393, de los cuales 210
estudiaron medicina; 109, ingeniería; 45, derecho y 29 agricultura; en este
cuatrienio, y en los tres siguientes, ninguna mujer egresó de la universidad
(ICETEX: 1964).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

367
Los estudiantes que provenían de familias ricas y cultas aportaban al
proceso educativo cierta ilustración, buenos conocimientos sobre artes y
ciencias, experiencia en la estructura institucional, hábitos de estudio y
motivaciones para aprender, todo lo cual la universidad aprovechó,
ordenó, sistematizó e integró con facilidad (Torres, G., 1956). La
socialización dentro de familias muy cultas, la instrucción suministrada
por las mejores escuelas nacionales o extranjeras, el contacto que casi
desde el nacimiento mantuvieron con las organizaciones económicas,
políticas, etc., plantearon a los estudiantes exigencias que les
permitieron ejercitar la inteligencia, formar el criterio, excitar la
imaginación, entrenarse en el uso de abstracciones, de tal manera que
cuando entraron en la Universidad su rendimiento fue alto y la
enseñanza provechosa. Crearon además en el grupo de profesores
expectativas muy elevadas que justificaron requisitos académicos que,
más adelante, despoblaron a la Universidad de quienes no pudieron
cumplirlas por sus distintas condiciones sociales.
Durante el siglo XIX la economía colombiana se caracterizó por el casi total
predominio de las actividades agropecuarias y extractivas, la mayor parte de
ellas de baja productividad y en buen volumen destinadas a la exportación. La
concentración de la propiedad de la tierra en enormes latifundios, la utilización
de sistemas tradicionales de cultivo y el escaso interés de las clases
poseedoras (formadas durante la Colonia y con varias capas superpuestas
368
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
durante la Independencia y la República), por incrementar el
mediante la inversión y la administración,
rendimiento
mantuvieron deprimido al sector
agropecuario. La explotación minera tampoco alcanzó volúmenes de
producción muy altos, salvo quizás en Antioquía y en los renglones de los
metales preciosos. Hubo a lo largo del siglo numerosos intentos por establecer
industrias, pero abortaron porque fueron excepcionales los gobiernos que
brindaron protección: casi todos adoptaron políticas librecambistas con alguna
energía.
Esta economía giró en torno del imperio inglés, predominante en el mundo
hasta las últimas décadas del siglo, intereses centrados en la importación de
materias por su escasa dotación de recursos naturales. Fue natural que la
estructura social de Colombia tomara de acuerdo con estas condiciones: la
clase terrateniente
se fortaleció, mantuvo alta su tasa de acumulación y
conservó intacto el predominio político. Todos los demás grupos se ajustaron
en mayor grado a la situación, aunque algunos (como los comerciantes de importación y aquellos vinculados a la infraestructura que servía los intereses de
exportación) prosperaron en alguna medida.
El cambio del centro de gravedad hacia los Estados Unidos significó profundas
modificaciones. En primer lugar, la nueva potencia estaba favorecida por ricos
y variados recursos naturales que le permitieron orientar su comercio exterior
hacia la exportación y concentrar su interés importador sólo hacia algunas
materias primas y productos agropecuarios.
El profesor Sunkel (1969) destaca: "la traslación del centro de gravedad
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
369
económico mundial de la economía británica a la economía norteamericana
tiene una enorme significación para la explicación del funcionamiento de la
economía de los países periféricos durante las últimas décadas. En efecto, en
contraste con la economía británica, que se complementaba con las economías
periféricas, la economía norteamericana es más bien una economía
competitiva para los países periféricos. Esto se refleja no sólo en la importancia
que el comercio tiene cuantitativa y cualitativamente en ambas economías, sino
también en la contribución que ambas economías hacen para la provisión de la
liquidez que requiere el sistema de comercio internacional para su eficiente
funcionamiento. En relación con lo primero, es de hacer notar que en el período
1870 y 1909 las importaciones de Gran Bretaña alcanzaban al 26% de su
ingreso nacional, en tanto que sus exportaciones sólo alcanzaban al 20%. En el
caso de Estados Unidos en el período de 1944 a 1953, el coeficiente de
importaciones alcanza solamente al 4% de su ingreso nacional, en contraste
con un 6 por ciento en el coeficiente de exportación" (Sunkel, O., 1969:380).
También la nueva metrópoli había acumulado gigantescos ahorros públicos y
privados que requerían campos de inversión
capital
garantizara
utilidades
considerables.
en donde la rentabilidad del
Se
generó
entonces
un
movimiento masivo de capitales hacia los países atrasados (Michelena, S &
Sonntag., 1969). En este sentido, Lippi describe lo ocurrido de la siguiente
manera, “Después llegó la Guerra Mundial (se refiere a la primera) y los
Estados Unidos se integraron rápidamente a los más representativos de la era
industrial y capitalista. El progreso fue rápido y contundente. Por el año de
370
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
1920 los norteamericanos habían acumulado más de la mitad de la reserva
mundial del oro. La producción de sus fábricas valía más de 40.000 millones de
dólares, aunque se había vendido por menos de 2.000 millones en 1860. Hasta
el mayor mercado del mundo estaba inundado de productos: el valor de su
comercio exterior superaba en 1874 los 1,000 millones de dólares, ascendía a
más de 4,000 millones en 1913 y, en 1922, se acercaba a los 7.000 millones.
A partir de 1890 se produjo una gran demanda de compradores extranjeros de
productos
acabados
y
después
de 1920, a pesar de de los inmensos
préstamos a Europa, se vio la necesidad de crear nuevos campos de inversión
y de genio explorador de los norteamericanos. Que Colombia es uno de estos
campos lo comprueban sobradamente las páginas siguientes" (Fred J. R.,
1970:11).
Este proceso cambió radicalmente, aunque lentamente las condiciones
sociales del país. Los terratenientes-exportadores comenzaron a estancarse,
mientras las capas de la élite que habían orientado sus actividades económicas
hacia la importación, la industria, los servicios financieros, etc., surgieron con
vigor y prosperaron rápidamente. Muy pronto, buscarían afianzarse en el poder
político y reorganizar la estructura económica de acuerdo con sus intereses.
Después de La Primera Guerra Mundial y acompañando al cambio económico,
se inició el cambio cultural. Los miembros de las altas clases colombianas que
viajaron por los Estados Unidos y Europa regresaron con fuertes aspiraciones
de progreso económico, modificaron sus escalas de valores, y aprovecharon el
dinero que fluía desde Norteamérica para adelantar vastos programas de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
371
modernización. Entre 1923 y 1928 ingresaron a Colombia cerca de quinientos
millones de dólares Urrutia, M. (1969), cuyo impacto económico y social
penetró en varios órdenes, creció la red de carreteras y caminos que
conectaron
regiones
hasta
entonces
muy
apartadas
y
establecieron
vinculaciones entre subculturas y economías que habían crecido en
compartimentos estancos, con lo cual se abrieron nuevas posibilidades para las
inversiones.
3.4. Visión de la nueva universidad
Para desarrollar con vigor a la industria nacional, para el presidente López era
indispensable la abundante oferta de trabajo calificado, y que a la universidad
le correspondía aportar mano de obra técnica en cantidad suficiente.
En 1935, el doctor Alfonso López afirmó: "la Universidad colombiana deberá
preocuparse muchos años por ser
una escuela
de trabajo más que una
academia de ciencias. Es urgente ponernos al día en el manejo elemental de
una civilización importada, cuyos recursos ignoramos y cuyos instrumentos
escapan a nuestro dominio. Mientras ello no ocurra no habrá autonomía
nacional, no habrá independencia económica, no habrá soberanía" (Archivo del
Congreso., 1935:33).
Posada dice al respecto: "Esta concepción desarrollista albergaba igualmente
una idea clara acerca de la formación, 'cuadros'
técnicos, formación que
372
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
además López consideró que era tarea preferentemente estatal ya que la
educación no debía dejarse en manos de la iniciativa privada” (Archivo del
Congreso., 1935:31).
La Ley 68 de 1935 reorganizó la universidad Nacional y facultó al gobierno para
construir La Ciudad Universitaria. Fue presentada al Congreso de 1935 por don
Carlos Prada, representante por Santander del Sur, "quien en momento de
ocupar su curul en La Cámara, desempeñaba el alto cargo de director del
departamento de Universidades del Ministerio de Educación" (Echandía, D.,
1936: 89). El autor del proyecto escribe en la Exposición de Motivos: "en
verdad la Universidad Nacional no puede seguir ofreciendo el espectáculo de lo
que no es: una entidad, ni una federación de entidades como dice el
Excelentísimo señor Presidente en su magistral mensaje al Congreso, sino la
dispersa maquinaria de una fábrica de doctores de cuatro carreras que está
súper produciendo profesionales sin acomodarse a la urgencia de preparar al
ciudadano para habilitar su propio país y dominarlo”. En virtud de esta Ley,
desde el primero de abril de 1936 "la Universidad adquirió la autonomía que tan
inútil como voluntariosamente solicitara durante tantos años" (Echandía, D.,
1936: 90).
La trascendencia de la medida no necesita relevarse artificialmente. Basta
mostrar el desorden, la anarquía y la separación que existía en la estructura
eufemísticamente denominada Universidad Nacional. El doctor Gabriel Durán
Camacho, siendo Rector de la misma, consignó en su informe al Ministro de
Educación en 1936: "Entre estas diversas entidades (se refiere a las
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
373
dependencias del Ministerio de Educación que fueron incorporadas por La Ley
68 a La
Universidad Nacional) no existía conexión ninguna y limitaban su
actividad a la enseñanza de las profesiones especiales de cada una, haciendo
imposible dentro de sus programas la elección vocacional de los estudiantes en
forma lógica" (Echandía, D., 1936: 107).
La Oficina de Planeación ilustró tal dispersión sobre un plano de Bogotá
correspondiente a 1937 que "presenta la localización de las Facultades, escuelas e institutos que, posteriormente, integraron la Universidad Nacional. En
aquella época, esas unidades funcionaban dispersas en la ciudad, en casas
propias o arrendadas, generalmente adaptadas para fines de docencia. Las
Facultades
eran
independientes
entre
sí,
académica,
física
y
administrativamente. No constituían Universidad en el sentido real de la
palabra" (Boletín Universidad Nacional., 1969:5).
La disposición legal que se comenta incorporó, en parte, los principios de
reforma universitaria que habían inspirado al movimiento de Córdoba, en 1918:
autonomía v cogobierno, aunque en este último aspecto no fue muy radical.
El doctor Alfonso Araujo, Ministro de Educación Nacional, informó al Congreso
de 1939: "la Universidad depende en absoluto, para su sostenimiento, de los
fondos que le destina la Nación, los cuales han venido en aumento constante
como puede apreciarse en el siguiente detalle (Figura 18), que comprende años
anteriores y subsiguientes a la organización autónoma del instituto” (Araujo, A.,
1939: 69):
374
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
AÑO
FONDOS
1934
$
228.639.86
1935
$
257.068.11
1936
$
677.686.00
1937
$
832.306.68
1938
$ 1.060.250.00
1939
$ 1.105.000.00
Figura 18. Aumento de fondos destinados por la Nación
También informaba al Ministro que hasta julio de 1939 el gobierno había
gastado $ 2.056.497.64 en las obras de la Ciudad Universitaria. Al hacer un
inventario de las realizaciones de 10 años de autonomía, otro Ministro de
Educación, Germán Arciniegas, enumera la creación de Facultades como la
de Agronomía (al incorporar en 1939 el Instituto Agrícola Nacional), y la de
Minas que
asimiló la escuela Nacional de la materia en Medellín las de
farmacia, veterinaria y odontología; la diversificación de especializaciones en
derecho, medicina, filosofía y letras, etc. El Ministro de Educación Germán
Arciniegas expone así la orientación y propósitos generales de la Universidad
Nacional: "Tiene como propósitos principales en la dirección de sus actividades
docentes, investigativas y culturales, la racionalización de los estudios hacia las
necesidades, presentes y futuras de la práctica profesional, y su orientación de
acuerdo con las exigencias y las condiciones del país. Teniendo en cuenta
estos dos factores, se ha iniciado una revisión general de los planes de estudio
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
375
de las diferentes Facultades y escuelas de la Universidad, revisión que en
algunas de ellas ya se está poniendo en práctica" (Arciniegas, G., 1939: 69).
El mismo Ministro, en párrafo siguiente que merece destacarse. Señala, por
otra parte: “se procura la reducción, dentro de lo posible, de la duración de los
estudios, para satisfacer más prontamente la necesidad que el país tiene de
aumentar el número de sus profesionales y para poder dar calidad a un número
mayor de estudiantes, ya que la cantidad de aspirantes a seguir una carrera
liberal es cada vez más grande. Por todo ello, además de la revisión de los
programas y los planes de estudio de los institutos ya establecidos, la
Universidad ha creado algunos cursos anexos y proyecta crear otros. No es
fácil estudiar el proceso de fundación de Universidades en Colombia, el
siguiente es un registro por siglos (Arciniegas, G., 1939: 69). (Figura 19).
SIGLO
UNIVERSIDADES FUNDADAS
PROPORCIÓN
XVI
1
1.06%
XVII
2
2.13%
XVIII
1
1.06 %
XIX
6
6.38%
XX
84
89..37%
TOTALES
94
Cifras analizadas tomando el
100%
Figura 19. Registro de universidades fundadas en los últimos siglos.
Sin embargo, si se piensa que las Universidades de Santo Tomás, Javeriana y
Mayor de San Buenaventura experimentaron largos períodos de suspensión o
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
376
desaparición y sólo volvieron a funcionar bien avanzado el Siglo XX, la
proporción que a éste corresponde aumenta a 92.55°/o. Con la misma
consideración anterior y haciendo el número de Universidades fundadas o
restablecidas en el XX igual a 100, se tiene que las creadas desde 1950
inclusive (74 Universidades),
corresponden al 88,10°/o (6 nacionales, 6
departamentales y 62 privadas). Atendiendo al registro histórico en el año 1973
se contabilizan 94 instituciones de Educación Superior:
Cuando el tratamiento estadístico se repite para los años comprendidos entre
1950 y 1973, ambos inclusive, se obtiene como resultado que: entre 1950 y
1959 se fundaron o restablecieron 14 Universidades, cifra que representa el
18.92°/o del total del período; entre 1960 y 1973 se crearon 60, que es el
81.08% (2 nacionales, 4 departamentales y 54 privadas). Todo lo anterior
demuestra que:

La multiplicación de Universidades es muy reciente.

El fenómeno se acelera en las últimas décadas.
Las explicaciones habituales giran alrededor de la creciente demanda por
Educación Superior, la cual se justifica con requerimientos de la expansión
demográfica y económica. A veces incluye consideraciones sobre la educación
como requisito para la movilidad social; se añaden la ausencia de planificación
y control, la presión política, etc. Por ejemplo, en 1959 la Misión de la
Fundación Ford (Richard Morse y otros) anotaba: "Esta proliferación de
instituciones durante los 30 últimos años -lleva consigo una funesta duplicación
de esfuerzos- se podría atribuir a diversos factores. En primer lugar, antes de la
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
377
fundación de la Asociación Colombiana de Universidades, no había una entidad
central planificadora que pudiera adecuar el crecimiento de la Universidad a las
necesidades del país convenientemente. En segundo lugar, ciertas figuras
políticas querían favorecer a determinadas regiones o a determinados grupos
sociales. La tercera razón podría encontrarse en la tendencia que tienen las
Universidades privadas a convertirse en entidades de lucro. Finalmente, es
preciso tener en cuenta la pretensión de cada municipio o región de considerar
que la fundación de una Universidad es timbre de progreso” (Morse R. & otros.,
1962:197).
Ya antes, en 1956 el Padre Lebret se había negado a examinar “el problema
difícil y delicado de la organización de conjunto de la enseñanza superior".
Recomendaba: “Conviene a la vez respetar las iniciativas privadas que
contribuyen al mejoramiento de la red total y dan más calidad a la enseñanza, a
través de una competencia sana, y asegurar al menor costo el máximum de
eficacia en función de las múltiples necesidades por satisfacer. La
multiplicación de Facultades paralelas, mediocremente dotadas de profesores
que dictan cursos deficientes, puede ser una compensación de consecuencias
molestas. El país no ha adquirido aun bastantes riquezas para permitirse
soluciones dispendiosas en exceso y generadoras de graduados de
competencia discutible" (R. P. Louis J., 1962:161).
En su Plan de junio de 1957, el Ministerio de Educación Nacional describe y
critica el proceso de multiplicación de Universidades: "la Universidad en el país
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
378
se venía desarrollando en una forma moderada hasta aproximadamente el año
de 1930, pero a partir de esa época hasta nuestros días el desarrollo que ésta
ha tenido ha sido enorme, pero sin orden ni calidad. Este desarrollo, cuyas
consecuencias se analizan a todo lo largo de este trabajo, ha obedecido a
varios factores, entre ellos los siguientes:

La falta de un organismo capaz de hacer una planeación teniendo en
cuenta las necesidades y capacidades del país.

El deseo de muchos mandatarios de diversa categoría de hacer una
obra considerada como un bien para determinada sección del país o
para determinado núcleo social.

En algunos casos, el afán de lucro ha hecho que se utilice la educación
universitaria como buen negocio.
Mucha gente cree, con la mejor intención, que el tener en su ciudad o
departamento una Universidad o un remedo de la misma, significa un progreso
para la comunidad. Si se considera el desarrollo de la Universidad durante
los últimos 25 años, y se piensa que el gobierno durante este mismo período
solamente en dos oportunidades ha tratado de legislar el régimen universitario,
y que, en cambio, en el mismo lapso, para el bachillerato se han estudiado
más de diez reformas y puesto en práctica algunas de ellas, se encuentra como
un hecho claro que
ha habido descuido por parte del Estado en el
cumplimiento de su función orientadora de esta importantísima rama de la
educación" (MEN., 1967:41).
En los documentos publicados por el Instituto Colombiano para el Fomento de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
379
la Educación Superior (ICFÉS) bajo el título "La Educación Superior en
Colombia-Documentos Básicos para su Planeamiento", publicó 60 en total de
los que se contaron 36 que hacían referencias al tema de la multiplicación de
las Universidades y sus consecuencias para la calidad de la enseñanza, la
duplicación de esfuerzos, aumento de costos, requerimientos de inversión y de
formación de profesores, etc. Para ilustrar este trabajo se han seleccionado 3
de estas 36 mencionadas. La primera es del doctor Edwin T. Ríos: "Puede ser
verdad que abrir una nueva Universidad en Colombia es supremamente fácil y
excepcionalmente difícil cerrarla, una vez se haya abierto. Es definitivamente
cierto que la acción sin reglamentación de la educación post secundaria en
Colombia requiere normalización" (MEN., 1967:61).
En 1966, la matrícula en las instituciones colombianas de educación superior
parece que ha crecido en número de estudiantes a 50.100, lo que significa un
incremento 104.5°/o. Este avance en la matrícula constituye un logro
significativo. Sin embargo, “el crecimiento, hablando en sentido crítico, parece
haberse caracterizado por los siguientes aspectos:

Por el desarrollo de una estructura ruinosa,

Por la insuficiente atención a los requerimientos de mano de obra del
país,

Por la falla en el desarrollo de instituciones de excelencia,

Por una menos que adecuada atención a las técnicas de administración.
En otras palabras, las principales fuerzas que conforman la expansión
de la Educación Superior parecen haber sido la presión estudiantil y las
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
380
decisiones, más o menos arbitrarias, de los centros de poder" (Benson
Ch & y Pedro Rojas., 1967).
El doctor George C. Félix (1967) recomienda un sistema minucioso de criterios
y requisitos para el
establecimiento de Universidades públicas y privadas,
entre los que se destacan:

Para las públicas: prueba sobre necesidades de educación universitaria
y desarrollo de
mano de obra no satisfechas por instituciones
existentes; demostración de matrícula no inferior a 250 estudiantes con
proyección mínima a 800 a los seis años de iniciadas
las labores:
localización en área urbana de tal modo que entre el 80 y 90% de la
población estudiantil no diste más de una hora del organismo, en tanto
que del 10 al 20% que resta sea de población rural y obtenga facilidades
de alojamiento; el lugar deberá haber sido sede, durante 8 años por lo
menos, de instituto universitario; el gobierno local y el departamental deberán ofrecer recursos y apoyo legal;

Para las privadas: condiciones similares más probada capacidad
financiera de los dueños que garanticen locales, terrenos, equipos, etc.,
para albergar por lo menos a 500 estudiantes y para asegurar
remuneraciones apropiadas al personal docente y de servicio.
Redundaría añadir información sobre este tema. De todas maneras, el
fenómeno no se refuta seriamente. Permanece presente desde las
primeras tentativas de analizar a la Universidad colombiana, aunque
pocas veces se ha profundizado en él hasta encontrar las verdaderas
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
381
causas (Félix, JC., 1967).
En este contexto es importante exponer los argumentos presentados por Rama
G. (1970) quien atribuye la proliferación de Universidades a la presión que han
ejercido las capas más recientes de la clase media para obtener acceso a la
Educación Superior. Rama indica que "la incorporación de las clases medias a
la Universidad en la inmediata post-guerra tuvo la voluntad de utilizar las
instituciones para realizar sus proyectos de movilidad social, competitiva e
individualista, hecho que no sólo modificó tal sistema, sino que originó el
fenómeno de la proliferación de Universidades como modalidad de control del
reclutamiento de las élites, al mismo tiempo que, como forma de satisfacer las
mencionadas
proviene
demandas
de las clases medias". Añade: "Tal situación no
de un proyecto de extensión de la educación superior ni está
motivada en una racionalización de los recursos disponibles, sino que
constituye un producto de los esfuerzos encontrados de los distintos grupos
sociales, en que unos intentan acceder a la educación y otros se esfuerzan
por limitar a aquéllos el acceso". Como resultado encuentra "un sistema
universitario estratificado por la diferenciación de las instituciones según el
origen social de su población
estudiantil y según las diversas calidades
académicas de las instituciones participantes en el sistema” (Rama G., 1970:
111).
A los argumentos citados anteriormente agrega los análisis sobre el valor
diferencial de los títulos conferidos por distintas Universidades y sostiene, que
la proliferación de Universidades, se da a partir de una situación de la clase
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
382
media. Compuesta por capas de diversa antigüedad, se debe a las siguientes
razones:

Unas se han desarrollado en Bogotá para atender fundamentalmente
"el crecimiento de las clases medias inconvenientemente educadas o
carentes de oferta compatible con la condición de empleados de muchos
de sus integrantes

Otras, como respuesta a la demanda de las clases medias provinciales
con problemas de formación preuniversitaria y de desplazamiento a las
grandes ciudades universitarias del país. Recaba en el bajo nivel
académico de éstas y aquéllas y afirma que "muchas de ellas no
merecen el apelativo de Universidades".

Las consecuencias principales de la política educativa que siguió la
administración López, por su naturaleza pueden clasificarse de la
siguiente manera, previa advertencia de la interrelación que afecta a
todos los procesos:
3.4.1. Académicas
Descendió la calidad de la enseñanza que impartían las Universidades, por las
siguientes razones:
a) La matrícula se
expandió bruscamente (Ingvar Sven-Nilson & otros,
1961), sin que antes operaran mecanismos eficaces para la preparación
de profesores, por lo cual se hizo necesario reclutarlos dentro de grupos
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
383
sin tradición ni preparación suficientes; las relaciones profesoresalumnos, aulas-alumnos, materiales educativos-alumnos, disminuyeron
todas y se requirieron muchos años, grandes esfuerzos y cuantiosas
inversiones para restablecerlas a niveles razonables. A las nuevas y
desfavorables condiciones de enseñanza debe añadirse que esta época
coincidió con un período de enorme y rápido crecimiento de la ciencia,
renovación de los procesos técnicos, administrativos, etc., cuya
influencia en Colombia aumentó a medida que la infraestructura
económica se modernizó para encajar dentro de condiciones cada vez
más dependientes de las grandes metrópolis (Jaramillo, J., 1970: 223).
b) Los estudiantes que, como se apuntó antes, aportaban parte esencial a
la educación, dejaron de hacerlo y se transformaron en sujetos pasivos
de la enseñanza: procedían ahora, mayoritariamente, de la clase media
hasta entonces poco cultivada, sin mayor tradición de hábitos de estudio
porque su desarrollo transcurrió acosado por necesidades económicas
inmediatas y vitales y pocas veces sintió preocupación por mejorar.
Exigieron de la Universidad que cumpliera una función para la que no
estaba preparada como era la de suministrar, desde sus bases más
elementales, la preparación, los conocimientos y demás instrumentos de
alta cultura que caracterizaron a sus egresados en el tiempo anterior.
c) Prejuicios de clase, más el descenso en la calidad, más la apertura
384
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
hacia centros universitarios internacionales, generaron corrientes de
migración de la alta clase hacia los Estados Unidos y Europa. No
convenía que el muchacho, cuidadosamente formado en el seno de la
familia destacada, compartiera las bancas de la Universidad con gentes
de otras clases. Esta consecuencia determinó cambios en el país
todavía sin evaluar. Formó la clase dirigente que al comenzar la década
de 1960 asumió la dirección de empresas y de organizaciones estatales
con nueva escala de valores la que, si bien aún no ha conducido a
enfrentamientos directos, impacta fuertemente sobre la organización
social, económica y política del país.
3.4.2. Laborales
Las clases que comenzaron a ingresar al a Universidad desde 1936 estaban
acostumbradas, por condicionamiento secular, a identificar al rico y poderoso
señor con el "doctor". Aquejadas por frecuente espejismo, creyeron que su
riqueza, su influencia y su poder procedían de su título académico, al cual la
imaginación popular dotó de algún poder mágico que evidentemente no tenía.
Pocos advirtieron que la situación ventajosa de clase era la que determinaba el
privilegio cultural, y constituía requisito sine qua non para el acceso a la
Universidad.
De esta manera, cuando la Universidad se abrió como escuela para los
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
385
estratos populares, éstos buscaron el diploma que, de acuerdo con su simple
razonamiento, les conduciría automáticamente a las altas esferas económicas
y sociales. En los planes de numerosos universitarios, estudiar para adquirir
conocimientos, habilidades y destrezas con precio fijo en el mercado laboral,
ocupó lugar secundario y hasta marginal: su inercia apenas cedió lo
indispensable para alcanzar el rendimiento académico mínimo que les
acreditara el codiciado galardón, y la calificación profesional que obtuvieron
varias generaciones de egresados fue calificada como deficiente.
Si la universidad constituía uno de los instrumentos de diferenciación social
más eficaces, y si sus títulos sustituían en alguna medida al reconocimiento
nobiliario que, con tanta cautela, dispensaba La Corona, debía reflejar todo el
conjunto de valores de los hidalgos de derecho y hecho y de sus
descendentes. Se explica entonces su renuncia a incorporar dentro de las
cátedras cualquier materia que oliera, así remotamente, a utilidad, trabajo o
beneficio por esfuerzo personal. La enseñanza superior -y, en general, todos
los niveles de la educación- encontraban objetivos y justificación en la creación
de personalidades éticas, capaces de apreciar y de crear artes puras,
totalmente desvinculadas de sus aplicaciones ordinarias. El cambio de rumbo
que el pensamiento del doctor López proyectó para la Universidad no fue
quizás interpretado correctamente por su ejecutor, el doctor Darío Echandía,
porque el brillante colegial del Rosario decantaba el espíritu humanista de la
más vieja tradición universitaria.
Al retomar el hilo de la historia de la Universidad en Colombia, debe recordarse
386
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
el propósito original de la burguesía colombiana al permitir, desde 1936, a otras
clases sociales acceder a la Universidad: consistía fundamentalmente en
capacitarlas como 'cuadros' técnicos y administrativos que atendieran a la
expansión y modernización de sus negocios: y que, de ninguna manera, en
este objetivo se asignaba valor a la multiplicación del número de doctores
disponibles. De algunos documentos oficiales de la época, como por ejemplo
de las transcripciones de los debates de la Ley 68 de 1935, puede inferirse que
también se perseguía capacitar a la burocracia del Estado, como era evidente
que reclamaría la reestructuración planteada por la reforma constitucional en
trámite.
Hasta comienzos del siglo, el manejo de los negocios públicos fue
responsabilidad de la alta burguesía: ésta puede calificarse como orgullosa y
súper-culta capa superior de la población; pero, cuando el crecimiento y la
mayor complejidad del trajo en las empresas económicas les exigió atención
preferencial y tiempo completo en la administración y gerencia, se convenció
de la conveniencia de facilitar su relevo como clase que en las posiciones
políticas y procedió a llenar con gente de la clase media que demostró merecer
su confianza mientras se reservaba cuidadosamente el poder de las decisiones
últimas o el de tomar aquéllas de trascendencia económica.
Dos poderes comenzaron a coexistir: el real, directamente manejado por la
alta clase; el formal, cedido a la media. Las ventajas fueron múltiple porque, por
una parte, cesaron obligaciones complejas tediosas que sustraían tiempo y
energía de los negocios y, por la otra, se ofreció para consumo popular la
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
387
imagen de democracia activa y renovadora, como fue presentada por la
"revolución en marcha" y regímenes siguientes.
Pero los nuevos profesionales no sabían o habían aprendido mal sus
profesiones. Particularmente, para quienes se incorporaron a la empresa
privada el desengaño no tardó en llegar. Desdeñando sus títulos o diplomas,
los empresarios exigieron productividad y, cuando no alcanzaron los niveles
previstos, los lanzaron a la calle sin respeto ni consideración.
En 1963, en el "Seminario de Asuntos Académicos" realizado en El Paso
(Texas), los representantes de las Universidades colombianas incluyeron
recomendaciones equivalentes. En su informe final se diseñaron las líneas
principales del Plan Básico de la Educación Superior y del sistema Instituto
Nacional de Educación Media (INEM), ambos orientados y enlazados por esta
idea fundamental. Tampoco la riqueza, la influencia y el poder llegaron como
esperaban. Quedó apenas para ellos la proletarización o la medianía, en los
casos más afortunados, con el trágico agravante de la distancia formal que el
inmaculado tránsito por la Universidad había establecido con el proletariado
apenas analfabeto. Emprendieron el camino de la política y el servicio del
Estado en donde no era indispensable demostrar mucha eficiencia y que
brindaba, a la vez, oportunidades para aprender o vegetar. Algunos se
distinguieron en estas actividades hasta que el populismo triunfante al final de
los 60 abrió paso a otros grupos sociales.
3.4.3. Educativas
388
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Estos fenómenos no pasaron inadvertidos, a quienes estaban, de buena fe,
preocupados por la educación. La primera y natural reacción consistió
asignar al bachillerato la mayor parte de la culpa. Se contaba, obviamente, con
el testimonio autorizado de profesores universitarios que abundaban en sus
quejas sobre pésima preparación de los bachilleres cuya educación debían
continuar. Fue así como se inició el largo camino de reformas, contrarreformas,
modificaciones y añadidos al pénsum y estructura de la educación media y que
permite contabilizar 94 disposiciones legales entre 1940 y 1971.
El propósito general de la legislación fue expresado en dos de los
considerándos del Decreto 925 de 1955 que dicen: " es unánime en el país la
convicción de
que el actual bachillerato tiene graves fallas, tales como el
excesivo número de materias, desarticulación, el recargo de los programas, la
ausencia de criterio psicológico en la selección y distribución de asignaturas, la
orientación hacia un memorismo estéril que reduce las posibilidades y el interés
de las inteligencias jóvenes, desarrollando en cambio pasividad de los alumnos
por los defectos del sistema y las inmoderadas exigencias, las tareas
domésticas (...). Que las Universidades colombianas confrontan el serio
problema de la inadecuada preparación de los alumnos egresados del
bachillerato" (MEN., 1959:75).
3.5. La Universidad en las décadas setenta, ochenta y noventa
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
389
Para abordar la evolución reciente de la Educación Superior en Colombia, es
necesario mencionar algunos fenómenos que han determinado de una forma
más directa su realidad actual. En 1968 se crea el Instituto Colombiano para el
Fomento de la Educación Superior. ICFES, con un espectro amplio de
funciones, que van desde el fomento hasta la inspección y vigilancia, pasando
por la elaboración de pruebas de Estado y los sistemas de información. Es
importante aclarar que, al ejercer dualidad de funciones como el fomento de la
Educación Superior, pero a la vez ejercer la inspección y vigilancia, proliferaron
las llamadas universidades de garaje: éstas carecían de la infraestructura física
adecuada y por supuesto de los requerimientos de calidad de orden
administrativo y académico. En 1980, se expide el Decreto Ley 80, a partir del
cual se unifica el Sistema Nacional de la educación post-secundaria, se fijan los
requisitos que debe tener un establecimiento de Educación Superior y se
redefinen las funciones del ICFES frente a las universidades.
En estos años es evidente un fuerte crecimiento de la cobertura, tal como
sucedió en otros países de América Latina, y una ascendente participación de
la Universidad privada en la matrícula total, todo ello enmarcado en un
ambiente de intervención y control que caracterizó las relaciones entre las
Universidades y el Estado. En 1992 se promulgó la Ley 30 como un desarrollo
de La Constitución Colombiana, expedida el año inmediatamente anterior. Esta
Ley generó un nuevo marco para la Educación Superior, fundado en el
reconocimiento de La Autonomía Universitaria, y sus aciertos, así como sus
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
390
debilidades que han determinado en gran medida los logros y dificultades que
la Educación Superior Colombiana ha enfrentado en los últimos años.
Para entender la estructura y el funcionamiento general de La Educación
Superior en Colombia es importante considerar aspectos relevantes como los
siguientes:

Su normatividad está enmarcada por la Constitución Política y la Ley 30
de 1992, de Educación Superior. Posteriormente, tiene desarrollos en la
Ley 115 de 1994 o Ley General de Educación. A partir de allí, el marco
normativo se completa con decretos reglamentarios y con sentencias de
la Corte Constitucional.

Es entendida como un servicio público que puede ser ofrecido tanto por
el Estado como por particulares, y se realiza con posterioridad a la
educación media.

Se establece la autonomía universitaria, con la que el Estado otorga a
las universidades el derecho a definir sus estatutos, designar sus
autoridades académicas y administrativas, crear, organizar y desarrollar
sus programas académicos, definir y organizar sus labores formativas,
académicas, docentes, científicas y culturales, otorgar los títulos
correspondientes, seleccionar a sus profesores, admitir a sus alumnos y
adoptar sus correspondientes regímenes y establecer, arbitrar y aplicar
sus recursos para el cumplimiento de su misión social y de su función
institucional.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

391
El Estado garantiza la calidad del servicio educativo a través de la
práctica de la suprema inspección y vigilancia de la Educación Superior.

Las políticas y planes para el desarrollo de la Educación Superior son,
primeramente, propuestos por el Consejo Nacional de Educación
Superior
(CESU),
organismo
con
funciones
de
coordinación,
planificación, recomendación y asesoría, integrado por representantes
de todas las instancias relacionadas con la Educación Superior.

Existe un Sistema Nacional de Acreditación (SNA) para programas e
instituciones, de carácter voluntario y temporal, que fomenta y reconoce
altos niveles de calidad en la Educación Superior. Para orientar y liderar
dicho sistema, se conformó el Consejo Nacional de Acreditación (CNA),
organismo encargado de aplicar las políticas de acreditación diseñadas
por el CESU.

Se han definido varios tipos de IES
(Instituciones de Educación
Superior) según su naturaleza y objetivos (Instituciones Técnicas
Profesionales, Instituciones Tecnológicas, Instituciones Universitarias y
Universidades).

Actualmente funciona el SNIES (Sistema Nacional de Información de la
Educación Superior) con el objeto de orientar a la comunidad sobre la
calidad, cantidad y características de las instituciones y programas del
sistema, así como, analizar toda la información sobre la Educación
Superior en Colombia. Sin embargo, este sistema no ha cumplido
plenamente con sus objetivos, debido a que su funcionamiento carece
392
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
de los principios de coordinación necesarios para tal fin y sus datos son
muchas veces fragmentarios y desactualizados, lo que genera una
evidente dificultad para la formulación de políticas y definición de
indicadores de calidad y eficiencia.
3.6. Evolución de la Universidad en la última década
Al describir la evolución del sistema de Educación Superior en Colombia se
aprecia que ha tenido importantes cambios especialmente desde finales de la
década del noventa: estos se han venido profundizando y se han puesto en
marcha tanto en el Plan de Gobierno de la administración Pastrana (19982002), así como en la Revolución Educativa del gobierno Uribe. Como
consecuencia de estos procesos, la organización institucional del sistema se ha
modificado y se han fortalecido las políticas dirigidas a ampliar la cobertura, así
como las estrategias orientadas a incrementar la eficiencia del sector y las
acciones para mejorar y asegurar la calidad del servicio prestado por la
Educación Superior en el país. En este sentido, la política actual con respecto
al sistema de Educación Superior se encuentra enmarcada en el plan de
desarrollo del gobierno Uribe, puntualizado en la estrategia, de la Revolución
Educativa. Ésta
cuenta con tres grandes objetivos de política: mejorar la
eficiencia del sector educativo, ampliar la cobertura y mejorar su calidad (Plan
Sectorial., 2002 - 2006).
A continuación, se describe sobre la Educación Superior:
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Las políticas más significativas llevadas a cabo en los últimos años

Las características de la oferta

La cobertura y el acceso

La calidad

La financiación
393
3.6.1. Las Políticas para la Educación Superior en las últimas décadas
En el marco de mejorar la eficiencia del sector, se ha llevado a cabo una
reforma a la organización institucional del sistema de Educación Superior,
proceso iniciado en la administración Pastrana (1998-2002). Estos cambios han
tenido como objetivo fortalecer el Ministerio de Educación Nacional -MENcomo la entidad responsable de dirigir, coordinar y evaluar en su conjunto el
sistema de Educación Superior. El decreto 2230 de agosto de 2003 reformó
principalmente las funciones y la estructura del MEN y el Instituto de Fomento a
la Educación Superior (ICFES). Ahora el MEN cuenta con un Viceministerio de
Educación Superior, que es el responsable de la definición de políticas,
planeación y asistencia técnica, evaluación y seguimiento de los programas y
proyectos nacionales, así como de funciones que correspondían anteriormente
al ICFES, como son la inspección, la vigilancia y el fomento (en conjunto con
Colciencias) de la Educación Superior en el país.
El decreto 2230 de agosto 8 de 2003 modifica el MEN y se dictan otras
disposiciones. De esa manera, el ICFES se concentra, a partir de ahora,
394
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
únicamente en el desarrollo del Sistema Nacional de Pruebas. Adicionalmente,
se ha venido trabajando en la modernización del ICETEX, con el objetivo de
mejorar su eficiencia y focalizar y ampliar la cobertura de sus programas hacia
estudiantes con menores recursos.
La estrategia de ampliación de cobertura comprende el proyecto: Acceso con
Equidad a la Educación Superior ACCES, la racionalización de recursos, la
modernización de la gestión de las Instituciones de Educación Superior -IES- y
la promoción de la educación técnica y tecnológica.
El programa ACCES es financiado primordialmente con recursos de un crédito
externo con el Banco Mundial, que empezó a ser gestionado durante el
gobierno anterior, y cuenta con tres componentes: el primero, busca promover
la equidad en el acceso, mediante la provisión de créditos educativos
focalizados principalmente en estudiantes de bajos recursos e incentivar la
formación técnica y tecnológica; el segundo está orientado a fortalecer el
programa de formación doctoral, y el tercero tiene como objetivo elevar la
capacidad institucional de las entidades sectoriales.
Con el propósito de racionalizar los recursos y modernizar la gestión de las
Instituciones de Educación Superior, IES se proponen planes de gestión y
desempeño con las instituciones públicas, así como la promoción de programas para reducir la deserción y la repetición de los alumnos. Adicionalmente, el
artículo 84 de la Ley 812 de 2003 o Ley del Plan estableció una nueva
metodología de asignación de los recursos del presupuesto general de la
nación a las IES oficiales, según la cual hasta el 12% de dicho presupuesto
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
395
sería redistribuido con base en indicadores de gestión. El porcentaje restante
se distribuiría conservando el esquema establecido en la Ley 30 de 1992. En el
año 2004 se asignó el 4% de los recursos de funcionamiento de acuerdo con
los siguientes indicadores:

Metas de cobertura y calidad para 2004

Desempeño, de acuerdo con la información de 2003.
Para el 2005 se tenía previsto distribuir el 8% de los recursos con base en una
evaluación de las metas de cobertura y calidad establecidas en 2004, además
de los indicadores que se definieran con las instituciones educativas (MEN:
2004). Sin embargo, la sentencia C-926 de 2005 de la Corte Constitucional
declaró inexequible dicho artículo y por lo tanto los recursos se deberán
distribuir con base en los criterios establecidos en la Ley 30 de 1992. No
obstante el fracaso legal de este nuevo esquema de asignación de recursos, el
reporte de información oportuna y la construcción de indicadores de evaluación
de la gestión de las Instituciones de Educación Superior (IES) son instrumentos
que pueden servir tanto a las instituciones educativas como al gobierno y la
sociedad en general.
Para contribuir al mejoramiento de la calidad de la Educación Superior, se ha
conformado un Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación
Superior -SNIES-: el sistema está conformado por: el Ministerio de Educación
Nacional –MEN -, el Consejo Nacional de Educación Superior -CESU-, el
Consejo Nacional de Acreditación -CNA-.el Instituto Colombiano para el
396
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Fomento de la Educación Superior -ICFES-, la Comisión Nacional Intersectorial
para el Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior -CONACES- y
las Instituciones de Educación Superior-, IES-. El sistema busca, no solamente
mejorar la calidad, sino también generar un sistema que "se autorregule, se
autoevalúe y ponga en marcha permanentemente procesos de mejoramiento"
(MEN: 2004).
Entre las acciones llevadas a cabo para el aseguramiento de la calidad y dando
continuidad a los procesos iniciados durante la administración anterior, se
encuentran el establecimiento de los estándares mínimos de calidad que los
programas deben cumplir para obtener el Registro Calificado (Decreto 2566 de
2003). Se ha continuado con el proceso de acreditación de alta calidad,
tanto de programas como de instituciones, con los Exámenes de Calidad de la
Educación Superior –ECAES- y el fortalecimiento del Sistema Nacional de
Información de Educación Superior -SNIES-. El programa de mejoramiento de
la calidad se apoya entonces en la información del SNIES y la del Observatorio
del Mercado Laboral -OML-, el cual brinda actualmente información sobre el
desempeño laboral de los egresados y en un futuro también sobre las necesidades del mercado.
El fortalecimiento del SNIES (Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la
Educación Superior) y el OML son proyectos que hacen parte del programa
ACCES y, por consiguiente, han recibido apoyo del crédito del Banco Mundial.
Finalmente, en el componente de apoyo a doctorados del programa ACCES se
buscará financiar estudios de doctorado y se dotará a las IES con
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
397
infraestructura y tecnologías adecuadas para el desarrollo de estos programas.
El objetivo es fomentar la investigación en las IES y su articulación con el
Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología.
En general, las políticas actuales de Educación Superior y las reformas
llevadas a cabo en este marco tienen como objetivo organizar el sistema,
reconociendo no sólo la importancia de definir claramente las funciones de las
entidades involucradas para hacer más eficiente y dinámico el sector, sino
también la necesidad de realizar un seguimiento a los resultados y la gestión
de las IES. Asimismo, las estrategias se orientan a ampliar el acceso con
equidad y a mejorar la calidad mediante una estrategia sistemática que implica
el fortalecimiento del sistema de aseguramiento de la calidad.
3.6.2. Características de la oferta de la Educación Superior
a) Instituciones de Educación Superior
En el año 2004 los estudiantes de Educación Superior en Colombia fueron
atendidos por instituciones de cuatro tipos: 1- técnicas profesionales, 2Tecnológicas, 3- Universitarias y 4- Universidades. Como se observa (Figura
16), entre 1999 y 2004 el número de IES se incrementó en 46 instituciones, es
decir entre 9 y 10 en promedio por año, Lo que significa que ha continuado la
expansión del sector con el mismo dinamismo observado durante la década del
90, como producto de los incentivos generados por la Ley 30 de 1992
398
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
(Sarmiento, A. & Otros, 2002).
Este comportamiento se explica por el crecimiento que se dio en las
instituciones
Universitarias
privadas,
instituciones
tecnológicas
y
las
instituciones técnico-profesionales y, en menor medida, por incremento de las
Universidades oficiales y privadas desde el año 1999 al 2004. En este sentido,
la relación numérica y porcentual se ilustra en la Figura 20.
Inst.
Año Total
Universidades
Carrera profesional
Universitarias
Carreras técnicas y
Inst.
Inst. Técnico
Tecnológicas
Profesionales
Carrera tecnológica
Carrera técnica
tecnológicas
Total
Oficiale
s
Privada
s
199
200
9
200
200
0
200
1
199
2
200
4
200
9
200
0
200
1
199
2
200
4
200
9
200
0
200
1
2
4
230
290
310
319
326
88
94
101
103
107
192
196
209
216
219
95
70
95
78
102
88
105
97
112
99
40
17
40
21
45
23
46
24
49
24
55
53
55
57
57
65
59
73
63
75
PARTICIPACIÓN PORCENTUAL
Total
Oficiale
s
Privada
s
1999
Año
2000
2001
2002
2004
1999
2000
2001
2002
2004
31%
32%
33%
32%
33%
59%
68%
67%
68%
67%
Año
Total
Total 1999- 16.0%
Oficiales 1999- 21,6%
04
04
Universidades
62
64
67
65
64
20
22
22
22
23
42
42
45
43
41
53
53
53
52
51
11
11
11
11
11
42
42
42
41
40
Inst.
Inst. Técnico
42%
24%
32%
Tecnológicas
42%
27%
34%
44%
26%
33%
44%
25%
34%
44%
24%
36%
58%
76%
68%
58%
73%
66%
56%
74%
67%
56%
75%
66%
56%
25%
64%
CRECIMIENTO ANUAL (%)
21%
Profesionales
21%
21%
21%
22%
79%
79%
79%
79%
78%
Universidades Instituciones
Inst.
Inst. Técnico
Universitarias
17,9%
41,4%
22,5%
41,2%
Tecnológicas
3,2%
15,0%
profesionales
3,8%
0,0%
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Privadas 1999- 13,5%
14,5%
41,5%
Año Total Universidades Instituciones
04
Universitarias
Total 1999
230
95
70
2000
2001
2002
2004
Oficiales 1999
2000
2001
2002
2004
Privadas 1999
2000
2001
2002
2004
290
310
319
326
88
94
101
103
107
192
196
209
216
219
Total
Oficiales 1999
2000
2001
2002
2004
Privadas 1999
2000
2001
2002
2004
Año
2.4%
Instituciones
4,8%
Inst. Técnico
Tecnológicas
62
Profesionales
53
95
78
102
88
105
97
112
99
40
17
40
21
45
23
46
24
49
24
55
53
55
57
57
65
59
73
63
75
PARTICIPACIÓN PORCENTUAL
Año
31%
32%
33%
32%
33%
59%
68%
67%
68%
67%
Total
399
64
67
65
64
20
22
22
22
23
42
42
45
43
41
53
53
52
51
11
11
11
11
11
42
42
42
41
40
Instituciones
Inst. Técnico
Tecnológicas
Profesionales
Universidades
42%
24%
42%
27%
44%
26%
44%
25%
44%
24%
58%
76%
58%
73%
56%
74%
56%
75%
56%
25%
CRECIMIENTO ANUAL (%)
Universidades
32%
34%
33%
34%
36%
68%
66%
67%
66%
64%
21%
21%
21%
21%
22%
79%
79%
79%
79%
78%
Instituciones
Inst. Técnico
Instituciones
Tecnológicas
profesionales
Total 1999- 16.0%
17,9%
41,4%
3,2%
3,8%
Oficiales 1999- 21,6%
22,5%
41,2%
15,0%
0,0%
Universitarias
04
Privadas 199913,5%
14,5%
41,5%
2.4%
4,8%
04
Figura 20. Instituciones de Educación Superior, 1999-2004.
04
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Años: 1999-2002 y el año 2004. MENSNIES. Nota: Las Instituciones de Educación Superior incluyen principales y seccionales.
3.6.3. La cobertura y el acceso a la Educación Superior

Matrícula en instituciones según nivel de formación, 2002 - 2006
400
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
La relación de matrícula de los años 2002 al 2006 en los niveles (ciclos de
formación en el sistema educativo colombiano) de doctorado, maestría,
especialización, técnica profesional, tecnológica y universitaria se detalla en la
Figura 21.
NIVEL
2002
Doctorado
2003
2004
2005
2006
350
583
675
949
1,006
6,776
8,978
9,975
12,188
12,422
Especialización
55,133
43,783
39,893
44,423
41,094
Técnica Profesional
54,422
84,973
120,494
128,003
156,905
Tecnológica
128,897
139,633
142,879
161,247
177,430
Universitaria
754,570
781,403
799,808
865,228
912,872
1,000,148
1,050,353
1,113,724
1,212,037
1,301,728
Maestría
TOTAL
Figura 21. Matrícula en instituciones según nivel de formación, 2002 - 2006
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Año: 2002 y 2003 a 2006. MEN-SNIES

Tasa de crecimiento: instituciones públicas y privada, 2002 - 2006
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
401
La tasa de crecimiento relacionada con la cobertura y el acceso a la Educación
Superior en las instituciones públicas y privadas en los años 2002 al 2006, se
presenta en la Figura 22.
2002
2003
2004
2005
2006
Pública
13.2
8.9
9.1
18.7
12.6
Privada
-4.2
2.2
3.7
0.9
2.5
Figura 22. Tasa de crecimiento: instituciones públicas y privadas 2002 - 2006
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Año: 2002 y 2003 a 2006. MEN-SNIES

Crecimiento según origen institucional: públicas y privadas, 2002 2006
Figura 23. Crecimiento según origen institucional: públicas y privadas, 2002 - 2006
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Año: 2002 y 2003 a 2006. MEN-SNIES

Tasa de cobertura bruta, 2002 – 2006
402
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
AÑO
2002
2003
2004
2005
2006
Tasa de Cobertura
20.9
21.4
22.6
24.6
26.1
Figura 24. Tasa de cobertura bruta, 2002 - 2006
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Año: 2002 y 2003 a 2006. MEN-SNIES

Tasa de absorción de la Educación Superior, 2002 - 2006
Figura 25. Tasa de absorción de la Educación Superior, 2002 – 2006.
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Año: 2002 y 2003 a 2006MEN-SNIES
Número de instituciones de Educación Superior según carácter y origen
institucional, 2006, (Figura 26).
INSTITUCIÓN
OFICIAL
PRIVADA
TOTAL
Técnica Profesional
11
38
49
Institución Tecnológica
16
43
59
Universidad
32
44
76
Institución Universitaria
23
72
95
82
197
279
TOTAL
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
OFICIAL
PRIVADA
TOTAL
TOTAL
Institución
Universitaria
Universidad
Institución
Tecnológica
Técnica
Profesional
300
250
200
150
100
50
0
Figura 26. Número de instituciones de Educación Superior, 2006.
Fuente: Estadísticas de Educación Superior. Año: 2006. MEN-SNIES

Número de instituciones de Educación Superior según carácter y
origen institucional, 2007, (Figura 27).
403
404
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
OFICIAL
PRIVADA
TOTAL
TOTAL
Universidad
Institución
Universitaria
Institución
Tecnológica
Técnica
Profesional
120
100
80
60
40
20
0
Figura 27. Número de instituciones de Educación Superior según carácter y
origen institucional, 2007.
Fuente: Estadísticas de Educación Superior. Año: 2007. MEN-SNIES

Porcentaje en
participación. Instituciones de Educación Superior
(IES) según carácter y origen institucional, 2006 (Figura 28).
OFICIAL
PRIVADA
TOTAL
Técnica Profesional
13.4
19.3
17.6
Institución Tecnológica
19.5
21.8
21.1
Institución Universitaria
28
36.5
34.1
Universidad
39
22.3
27.2
100
100
100
TOTAL
Figura 28. Porcentaje en participación, 2006.
Fuente: Estadísticas de Educación Superior. Año: 2006 MEN-SNIES
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

405
Número de programas de Educación Superior
El número total de programas de Educación Superior ofrecidos en 2002 era de
6.430, de los cuales el 74% correspondía a programas diurnos, el 24% a
programas nocturnos y el resto a distancia. Las instituciones oficiales ofrecen el
34% de los programas y las privadas el 66% restante. En el período 1999-2002
el número total de programas se incrementó en un 60%, lo cual refleja la
autonomía universitaria para crear programas establecidos en la Ley 30 de
1992. Este aumento ocurrió en mayor proporción en el sector privado,
principalmente en programas nocturnos y a distancia, lo cual genera retos muy
grandes en términos de lograr la alta calidad de los programas ofrecidos
(Figura 29).
Año
Total
Diurno
Nocturno A Distancia
Total
1999
4.015
2.982
928
105
2000
5.330
3.644
1.517
169
2002
6.430
4.618
1.559
253
1999
1.519
1.211
248
60
2000
1.789
1.410
300
88
2002
2.216
1.766
337
113
1999
2.496
1.771
680
45
2002
3.532
2.234
1.217
81
2002
4.214
2.852
1.222
140
Nacional
Oficiales
Privados
Figura 29. Número de programas de Educación Superior
406
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Número de programas según sector y jornada (Figura 30).
Crecimiento % anual
Período
Total
Diurno
Nocturno
A Distancia
Total
1999-2
60%
55%
68%
141%
Nacional
Oficiales
Privados
1999-2
1999-2
46%
69%
46%
69%
36%
80%
88%
211%
Figura 30.
Número de programas según sector y jornada
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Años: 1999 a 2002

Matrícula por modalidades y niveles
Con respecto a los incrementos por modalidad y áreas del conocimiento, la
información existe consolidada hasta el año 2002. El mayor crecimiento ocurrió
en los programas de doctorado, cuyo número de matriculados prácticamente se
duplicó en el período en mención.
El mayor número de personas matriculadas en doctorado en el primer semestre
de 2000 se debió a la creación de 10 programas nuevos en el país, 6 en
instituciones oficiales y 4 en privadas. Por áreas del conocimiento, los nuevos
programas de doctorado se distribuyen de la siguiente manera: cuatro en
matemáticas y ciencias naturales, tres en humanidades y ciencias religiosas,
uno en ciencias de la educación y uno en ingeniería, arquitectura y afines. Así
mismo, en el período en mención se dio un incremento del 47% en el número
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
407
de alumnos en la modalidad técnica profesional, mientras que la cantidad de
programas de esa modalidad creció en un 45.6%. El crecimiento fue superior
en el sector privado (55,6%) y en los programas nocturnos (95.7%). En
términos generales, los estudiantes en Colombia continúan prefiriendo cursar
programas
universitarios
y
en
menor
proporción
programas
técnicos
profesionales.
En relación con estudios de postgrado, las especializaciones son las que
atraen el mayor número de estudiantes, teniendo casi ocho veces más
matriculados
que
las
maestrías.
Esto
se
puede
deber
a
que
las
especializaciones no sólo son más cortas que las maestrías sino que también
son más baratas.

Número promedio de estudiantes por institución de Educación
Superior
Con el propósito de analizar el tamaño institucional en Educación Superior en
el país, se presenta el número promedio de alumnos atendidos por IES. De
acuerdo con la información existente, mientras que en el año 2002 una
institución de Educación Superior en Colombia tenía en promedio 2014
estudiantes, en el año 2004 este número se incrementó a 3387 estudiantes.
Aunque el promedio creció en los últimos años, el tamaño es reducido
comparado con los estándares internacionales. Por ejemplo, Argentina en 1993
contaba con una matrícula total de 1.028.000 estudiantes, muy similar a la
408
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
colombiana para el año 2002 sin embargo, para esa época en Argentina sólo
existían 69 instituciones (32 públicas y 37 privadas), con lo que el promedio de
estudiantes por institución era de 14.898 (Figura 31a. y 31 b..)
AÑO
TOTAL
OFICIAL
PRIVADA
1992
2.104
2.518
1.927
1999
3.124
3.345
3.024
2000
3.210
3.579
3.049
2001
3.142
3.645
2.915
2002
3.116
4.046
2.689
2004
3.387
4.587
2.800
Figura 31 a: Número promedio de estudiantes por institución de Educación Superior
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Años: 1992 a 2004 MEN SNIES
5000
4500
4000
3500
AÑO
3000
TOTAL
2500
OFICIAL
2000
PRIVADA
1500
1000
500
0
1
2
3
4
5
6
Figura31b: Número promedio de estudiantes por institución de Educación Superior
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Años: 1992 a 2004 MEN-SNIES
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
409
a) Cobertura bruta en el país por departamento
Durante el período 2000-2004 la tasa de cobertura bruta pasó de 19,9% a
22,6%.
Cuando se compara esta cifra con las de algunos países, la cobertura en
nuestro país es inferior a la de Argentina (56%) y Bolivia (39%), en América
Latina, y está muy por debajo de países como Bélgica, Dinamarca, Corea,
Suiza, Gran Bretaña, cuyas tasas son superiores al 60%12. Según la Encuesta
Nacional de Hogares, para 2004 la tasa de cobertura era 26.5% y para 2005 de
28.9%. Al analizar la cobertura bruta en el país por departamento se encuentra
que, si bien las tasas más altas se presentan donde se encuentra concentrada
la
matrícula,
también
existen
Entidades
Territoriales
con
coberturas
importantes, como son: Santander (28,6%), Norte de Santander (22,9%),
Caldas (20,9%), Boyacá (19,2%) y Bolívar (15,3%) (Figura 32).
DEPARTAMENTO
TASA DE
TASA DE
TASA DE
COBERTURA 2002
COBERTURA2003
COBERTURA 2004
Amazonas
1.2%
5.2%
2.7%
Antioquia
22.3%
22.9%
24.7%
Arauca
1.5%
2.0%
2.5%
Atlántico
28.3%
26.9%
26.7%
410
Valle
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DEPARTAMENTO
Bogotá D.C.
48.3%
48.5%
51.2&
Bolívar
10.8%
12.7%
15.3%
Boyacá
17..5%
17.8%
19.2%
Caldas
19.4%
19.2%
20.9%
Caquetá
6.3%
6.8%
7.1%
Casanare
2.2%
2.7%
3.7%
Cauca
10.7%
11.0%
12.0%
Cesar
9.1%
9.5%
10.1%
Choco
15.8%
15.1%
15.7%
Córdoba
9.7%
10-8%
10.1%
Cundinamarca
9.6%
10.4%
10.9%
Huila
9.8%
9.6%
11.5%
La Guajira
10.5%
11.7%
10.8%
Magdalena
5.6%
6.8%
7.6%
Meta
11.1%
11.0%
11.9%
Nariño
9.1%
9.3%
8.8%
Norte de Santander
18.8%
21.9%
22.9%
Putumayo
2..3%
2.8%
3.2%
Quindío
18.9%
17.9%
20.0%
Risaralda
15.2%
16.4%
19.5%
San Adres
14.5%
12.7%
4.6%
Santander
26.5%
26.5%
28.6%
Sucre
7.7%
8.3%
7.2%
Tolima
15.0%
18.7%
21.4%
20.0%
19.9%
19.7%
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
TOTAL NACIONAL
21.0%
21.4%
411
22.6%
Figura 32. Tasa de cobertura bruta, población entre 18 y 24 años, por departamento.
Fuente: Estadísticas de la UNESCO 2001-2002. Portal de Internet www.unesco.org

Matrícula en primer curso
En el período 1999-2002, la matrícula en primer curso incrementó en
aproximadamente 90 mil estudiantes. El crecimiento anual fue de 17% entre
1999 y 2000, se desaceleró entre 2000 y 2001 y se recuperó con un
crecimiento del 13% entre 2001 y 2002. A pesar de este crecimiento, aún es
muy baja la asistencia en este nivel.

Estudiantes nuevos en primer curso (primíparos) y
graduados.
(Figura 33).
2002
2003
2004
Primíparos
259,900
291,106
322,092
Graduados
131,896
158,542
183,972
2005
340,805
2006
311,093
Figura 33. Estudiantes nuevos en primer curso y graduadosFuente: ICFES,
Estadísticas de Educación Superior, resúmenes anuales año: 2002 y 2003 a 2006 MEN-SNIES
412
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Tasa de deserción (Figura 34).
Anual
2003
2004
2005
2006
16.5
15.2
13.4
12.9
Figura 34. Tasa de deserción
Fuente: estadísticas de Educación Superior. Años: 2003 a 2006 MEN-SNIES

La inasistencia
De acuerdo con la Encuesta de Calidad de Vida realizada en 2003, y como se
aprecia a continuación, la principal razón de inasistencia escolar para la
población de 18 a 24 años, tanto hombres como mujeres, está relacionada con
los costos educativos elevados o la falta de dinero. Sin embargo, al pasar al
segundo principal motivo, se encuentra que en el caso de las mujeres está
asociado a las responsabilidades familiares y en el de los hombres a la
necesidad de trabajar o porque no les gusta o no les interesa el estudio. Al
comparar estos resultados con los de la Encuesta de Percepción Ciudadana
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
413
sobre Educación de 2005 realizada por Napoleón Franco para el Proyecto
Educación Compromiso de Todos, se encuentra que la mayoría de los
entrevistados considera que los mayores problemas de la Educación Superior
en Colombia son sus altos costos, la insuficiencia de becas, la falta de
expectativa de conseguir un buen trabajo después de terminados los estudios y
la insuficiencia de cupos en las (IES) oficiales. Ello confirma que las dificultades
económicas son una de las más relevantes barreras al acceso a este nivel
educativo. (Figura 35).
RAZONES PARA NO ASISTENCIA
HOMBRES
MUJERES
TOTAL
Considera que no está en edad escolar o que ya termino
2.3%
3.8%
3.1%
Costos educativos elevados o falta de dinero
46.5%
46.0%
46.2%
Falta de tiempo
5.9%
5.0%
5.4%
Responsabilidades familiares
5.1%
23.2%
14.9%
Por problemas de inseguridad
0.0%
0.1%
0.1%
Falta de cupos
1.2%
0.5%
0.8%
No existe centro educativo cercano
0.7%
1.4%
1.1%
Necesita trabajar
17.4%
7.1%
11.9%
No le gusta o no le interesa el estudio
15.7%
7.4%
11.2%
Tuvieron que abandonar el lugar de residencia habitual
0.1%
0.2%
0.2%
Por enfermedad
0.9%
0.7%
0.8%
Necesita educación especial
0.9%
0.5%
0.7%
Otra razón
3.4%
4.0%
3.7%
100.0%
100.0%
100.0%
TOTAL
Figura 35. Distribución porcentual de las razones de no asistencia, para
persona entre 18 y 24 años, 2003. Fuente: DANE, Encuesta de Calidad de Vida, 2003.
414
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Principales problemas de la educación en Colombia, expresado en
porcentajes de individuos (Figura 36).
%
2004
Altos costos de la Educación Superior
47%
67%
No hay suficientes becas
28%
36%
28%
ND
No hay suficientes cupos en las Universidades
27%
36%
No hay suficientes créditos
21%
22%
Los intereses de los créditos son muy altos
17%
23%
13%
ND
No existen alternativas para financiar la manutención de los jóvenes
13%
ND
No se promueven carreras útiles y pertinentes para el país
12%
16%
El proceso de admisión es muy complicado
10%
16%
PRINCIPALES PROBLEMAS DE EDUCACIÓN EN
COLOMBIA
No hay expectativa de conseguir un buen trabajo después de
finalizar la Educación Superior.
Mal manejo administrativo y financiero de las instituciones de
Educación Superior
Datos correspondientes al Año 2005
ND: Opción no disponible en la encuesta del 2004
Figura 36. Principales problemas de la educación en Colombia, expresado en
porcentajes de individuos.
Fuente: Educación compromiso de todos. Encuesta de percepción Ciudadana sobre
Educación, 2005.
Con el objetivo de reducir la barrera al ingreso causada por los altos costos
educativos, el gobierno se encuentra implementando el programa ACCES, así
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
415
como una estrategia de ampliación de cupos en las instituciones oficiales. En el
caso del crédito educativo, el programa ACCES amplía los recursos del
ICETEX, mejora las condiciones financieras de los créditos, otorga subsidios a
los estratos más bajos y prioriza la asignación de éstos en los grupos más
pobres. De acuerdo con el Sistema de Metas Presidenciales (SIGOB), en 2004
se legalizaron 20.307 de 26.289 créditos aprobados y en 2005, 16.463 de
22.261.
La aprobación de créditos por estrato socioeconómico muestra que los
estudiantes que se han beneficiado en mayor proporción son los de bajos
ingresos. Según el SIGOB, aproximadamente el 92% en 2004 y el 93% en
2005 de los nuevos créditos se asignaron a estudiantes de estratos 1,2 y 3, es
decir 24.223 y 20.592 respectivamente.
La asignación de créditos por estrato muestra que el proyecto ACCES es una
estrategia que podría tener un impacto sobre la equidad en el acceso a la
Educación Superior. Sin embargo, el efecto a largo plazo de esta estrategia
dependerá principalmente de su sostenibilidad financiera, la cual está relacionada con la capacidad futura de pago de los estudiantes y la capacidad
administrativa del ICTEX. Se define como crédito legalizado aquél que fue
aprobado y cumplió los requisitos de codeudores para firmar el contrato de
crédito y, por consiguiente, se procedió a su desembolso.

Utilización de los cupos
La expansión del sistema de Educación Superior en los últimos años no parece
ser el resultado de una estrategia de largo plazo coordinada y planificada, sino
416
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
de iniciativas individuales de las instituciones.
Esto se evidencia en que la oferta de cupos supera de manera significativa la
demanda efectiva. En el año 2002 el número total de cupos no cubiertos era de
más de 300 mil, aumentando en un 61% con respecto a 1999.
Este fenómeno es más dramático en el sector privado, donde se pasó de cerca
de 167 mil a alrededor de 276 mil de cupos sobrantes. En el caso del sector
oficial, esta cifra disminuyó en 2002 con respecto a 2001, pero no en el periodo
99-02.
Esto podría ser consecuencia de los acuerdos de gestión y desempeño
realizados con las instituciones oficiales durante el gobierno Pastrana, que
funcionaron durante el período 2001 a 2002, y con el esfuerzo que en este
sentido vienen realizando las instituciones oficiales en los últimos años.
La presencia de cupos no cubiertos puede parecer incomprensible o
paradójica, dado que la cobertura de la Educación Superior es muy baja, es
decir, hay demanda no satisfecha.
Este complejo fenómeno encuentra sus causas en diferentes factores como los
altos costos económicos de acceder a la Educación Superior, así como la
concentración de la demanda en un grupo reducido de programas académicos,
dado que puede existir una falta de coincidencia entre las preferencias de los
estudiantes, las demandas laborales y la oferta de las instituciones.
Por lo anterior, uno de los mayores desafíos del país es el establecimiento de
un sistema que disminuya las barreras económicas que afectan el acceso y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
417
cuente con un sistema eficiente de información que permita orientar a los
estudiantes, al gobierno y al sector productivo.

Acceso a la Educación Superior por sexo
Como se observa en la Figura 37, entre 1997 y 2003 la tasa de cobertura neta
aumentó. Con respecto a la diferencia por género, se observa que, aunque la
tasa neta es siempre mayor para las mujeres, la diferencia con los hombres no
es significativa y se ha mantenido en el tiempo.
TASA BRUTA Y NETA DE COBERTURA
19,00%
18,00%
17,00%
18,30%
15,00%
11,00%
15,00%
14,00%
12,00%
13,00%
13,00%
16,00%
14,00%
16,60%
PORCENTAJES
16,00%
10,00%
HOMBRES
MUJERES
1997
1999
2003
Figura 37. Tasas bruta y neta de cobertura por género, población de 18 a 24
años, 1997-2003
Fuente: MEN: Educación Superior Boletín Informativo Nº 2 Mayo – Junio 2004.
Acceso a la Educación Superior por niveles de ingreso
418
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
El acceso a la Educación Superior sigue siendo altamente inequitativo, a pesar
del leve incremento de la cobertura entre la población del primer cuantil de
ingresos -el 20% más pobre de la población- entre 1997 y 2003. En ese último
año la cobertura bruta en el primer cuantil era del 7%, mientras que en el 20%
más rico llegaba al 72%, es decir, diez veces más alta. Un dato que llama la
atención es que en este último grupo se presenta un descenso en la cobertura
con respecto a 1997 (Figura 38).
QUINTIL
TASA DE COBERTURA BRUTA
HOMBRE
1997 2003
MUJER
1997
TOTAL
TASA DE COBERTURA NETA
HOMBRE
MUJER
TOTAL
2003 1997 2003 1997 2003 1997 2003 1997 2003
1
3%
6%
4%
9%
4%
7%
3%
4%
2%
5%
2%
4%
2
8%
11%
11%
9%
10%
10%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
3
17%
18%
19%
22%
18%
20%
9%
10%
11%
13%
10%
11%
4
32%
33%
44%
34%
38%
33%
17%
17%
20%
22%
19%
20%
5
92%
74%
106%
70%
99%
72%
53%
42%
53%
42%
53%
42%
Figura 38. Tasa de cobertura en Educación Superior de la población de 18 a
24 años por sexo y nivel de ingresos, 1997-2003.
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior, resúmenes anuales año: 1997 a 2002 y
2003 MEN-SNIES.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

419
Las diferencias de género
Con respecto a las diferencias de género, se encuentra que hay mayor nivel de
asistencia de las mujeres de todos los cuantiles, excepto en el 2. En todo caso,
la cobertura para hombres y mujeres se ha incrementado en el período en
mención, menos en el segundo cuantil para el caso de las mujeres, donde se
observa un descenso en la tasa de cobertura bruta de dos puntos porcentuales
en 2003 y una tasa de cobertura neta estable. En síntesis, la gran diferencia de
acceso a la Educación Superior por nivel socioeconómico es preocupante y
contribuye a que se mantengan las brechas en la distribución de ingresos en el
país.

Distribución de los matriculados por origen
Como muestra la Figura 39, en diez años (entre 1994 y 2004) el número de
estudiantes matriculados aumentó en un 91,5%, al pasar de 576 mil a un poco
más de 1 millón cien. Este incremento se presentó principalmente en la década
del noventa, siendo éste de cerca del 52,3%, mientras que entre el año 2000 y
el 2004 el aumento fue del 18,2%. Paralelo al crecimiento de la matrícula
también se han presentado cambios en la composición de acuerdo con el
origen de la Institución. En el año 1994 el 35% de los estudiantes se
encontraban en Instituciones de Educación Superior Oficiales, en el año 2004
se ha incrementado esta participación hasta alcanzar el 44.5% de los alumnos
matriculados en el país.
Así mismo, durante el período 1999-2004 se revirtieron las tendencias
presentadas durante la década del noventa al darse una recuperación de los
420
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
matriculados oficiales; éstos crecieron un 67%, mientras los privados sólo se
incrementaron en un 5%. Este fenómeno puede estar relacionado tanto con la
crisis económica y la absorción que ha realizado la oferta pública de los
alumnos que desertaron del sector privado, como con la estrategia del gobierno
de mejorar la eficiencia en las instituciones oficiales y por consiguiente el mayor
aprovechamiento de la capacidad instalada en éstas.
Año
Matricula - total
Matricula Oficial
Matricula Privada
% Oficial
% Privada
1994
576.540
200.749
375.791
34,8%
62,2%
1995
644.188
212.053
431.135
32,9%
67,1%
1996
673.353
212.941
460.412
32,6%
68,4%
1997
772.291
251.003
521.288
32,5%
67,5%
1998
879.840
307.308
572.532
34,9%
65,1%
1999
877.944
294.398
583.546
33,5%
66,5%
2000
934.085
336.391
597.694
36.0%
64,0%
2001
977.243
358.108
609.135
37,7%
62,3%
2002
1.000.148
416.722
583.426
41,7%
58,3%
2003
1.035.006
447.188
587.818
43,2%
56,8%
2004
1.104.051
490.781
623.271
44,5%
55,5%
Figura 39. Matrícula Educación Superior por origen, 1994-2004.
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Años: 1997 a 2004 MEN-SNIES.

Matrícula total de Educación Superior por departamento y nacional
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
421
Al analizar la distribución de la matrícula a lo largo del país, se encuentra que los estudiantes
de Educación Superior (Figura 40), están concentrados en las zonas más pobladas del país: en
Bogotá (35,4%) en los departamentos de Antioquia (13,45%), Valle (8,35%) y el Atlántico
(6,09%).
Departamento
2001
2002
2003(1)
2004
Participación
Participación
2001
2004
Amazonas
116
99
444
239
0,01%
0,02%
Antioquia
138.020
13.202
136.173
148.539
14,12%
13,45%
Arauca
408
408
577
716
0,04%
0,06%
Atlético
67.540
68.365
66.244
67.256
6,91%
6.09%
Bogotá D.C.
345.478
362.304
367.450
391.227
35,35%
54,44%
Bolívar
32.311
25.637
30.119
36.802
3,32%
3,33%
Boyacá
24.064
26.508
26.833
28.652
2,46%
2,60%
Caldas
24.038
23.709
23.454
25.635
2,46%
2,32%
Caquetá
2.774
3.175
3.466
3.657
0,28%
0,33%
Casanare
821
765
948
1.292
0,08%
0,12%
Cauca
14.697
16.051
16.732
18.443
1,50%
1,67%
Cesar
9.168
10.117
10.801
11.658
0,94%
1,06%
Choco
5.929
7.007
6.927
7.421
0,61%
0,67%
Córdoba
16.132
14.917
16.647
15.717
1,65%
1,42%
Cundinamarca
16.836
20.286
22.425
24.049
1,72%
2,18%
Guainía
----------
----------
------------
100
0,00%
0,01%
28
----------
------------
159
0,00%
0,01%
Huila
9.289
10.690
10.634
12.898
0,95%
1,17%
La Guajira
4.243
5.952
6.813
6.485
0,43%
0,59%
Magdalena
8.298
8.618
10.548
11.814
0,85%
1,07%
Guaviare
422
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Meta
10.427
9.191
9.132
9.921
1,07%
0,90%
Nariño
17.55
17.566
18.187
17.250
1,80%
1,56%
Norte
26.835
30.083
35.344
37.181
2,75%
3,37%
979
885
1.097
1.265
0,10%
0,11%
Quindío
12.897
11.440
11.033
12.621
1,32%
1,14%
Risaralda
15.042
15.760
17.190
20.707
1,54%
1,88%
545
1.042
943
347
0,06%
0,03%
Santander
58.957
58.377
58.372
63.229
6,03%
5,73%
Sucre
7.162
7.379
8.075
7.033
0,73%
0,64%
Tolima
22.164
20.613
25.745
29.527
2,27%
2,67%
Valle
84.490
90.002
92.653
92.178
8,65%
8,35%
100,00%
100,00%
Santander
Putumayo
San Andrés
Total Nacional 977.243 1.000.148 1.035.006 1.104.049
Figura 40. Matrícula total de Educación Superior por departamento y nacional
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior. Años: 2001 a 2002 y 2003 a 2004 MEN-SNIES.

Relación alumno-docente en Educación Superior por origen de la
institución
Al analizar la eficiencia en el uso de los recursos humanos, se encuentra que la
relación alumno-docente aumentó durante el período 1999 -2002, al pasar de
10 a 12 alumnos por profesor. Al diferenciar entre sector oficial y privado, se
encuentra que el primero ha realizado un esfuerzo por incorporar un mayor
número de alumnos sin un incremento del número de docentes: en 1999 la
relación era de 11, y en 2002 de 14. Esto viene a demostrar, una vez más, que
existe un esfuerzo en las instituciones oficiales por lograr un mayor
aprovechamiento
de
los
recursos
disponibles.
Como
se
mencionó
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
423
anteriormente, es una política del actual gobierno el apoyo a las IES oficiales
para mejorar su gestión y eficiencia. En contraste, el sector privado sólo
incrementó su relación alumno-docente en un punto (Figura 41).
Año
Total
Oficial
Privado
1999
10
11
10
2002
12
14
11
Figura 41. Relación alumno-docente en Educación Superior por origen de la
institución
Fuente: ICFES, Estadísticas de la Educación Superior. Años: 1999 a 2002
4.
La calidad de la Educación Superior
A partir de la ley 30 de 1992, es creado el Sistema Nacional de Acreditación
(SNA), con el fin de garantizar que las instituciones de Educación Superior
cumplan con los más altos requisitos de calidad en el servicio educativo que
prestan y realicen sus propósitos y objetivos. Este proceso ha estado muy
ligado desde el principio a las ideas de la autonomía y la autorregulación,
complementadas con la exigencia de rendición de cuentas que se hace a la
Educación Superior desde distintos sectores sociales. Por tal motivo, debe
subrayarse que la legitimidad del Sistema está fuertemente ligada con los
propósitos de la comunidad académica misma y sus interacciones con la
424
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
sociedad. Dicha legitimidad es el resultado de una larga deliberación en la que
se han venido logrando consensos alrededor de los puntos centrales del
Sistema: el modelo y sus fases, el concepto de calidad, los factores y
características, la metodología para la autoevaluación, la evaluación por pares,
etc. La evaluación externa se entiende como un complemento a estos procesos
y, por lo tanto los actos de acreditación expresan fundamentalmente la
capacidad de autorregulación de las instituciones.
La acreditación surge atendiendo a la necesidad, expresada en múltiples
escenarios, de fortalecer la calidad de la Educación Superior y al propósito de
hacer reconocimiento público del logro de altos niveles de calidad. Se presenta,
además, en un momento crítico como respuesta a los imperativos del mundo
moderno, que otorgan un carácter central a la calidad de la Educación Superior
como medio de desarrollo del país. En Colombia, el proceso de acreditación no
surge en el marco de la inspección y la vigilancia del estado, sino en el de
fomento, reconocimiento y mejoramiento continuo de la calidad. De hecho, hoy
se reconoce que la principal y más efectiva inversión realizada, en el contexto
de la acreditación, no es propiamente la implantación del modelo mismo y de
sus procesos evaluativos, sino la inversión en la aplicación de planes de
mejoramiento institucional y de programas, que han diseñado las instituciones
como requisito para su entrada en el sistema o como resultado de la
autoevaluación y los informes de los pares académicos.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
425
Se puede decir que en Colombia la acreditación es de naturaleza mixta, en
tanto está constituida por componentes estatales y de las propias
universidades: lo primero, dado que se rige por la ley y las políticas del CESU,
es financiada por el estado y los actos de acreditación son promulgados por el
Ministro de Educación; y lo segundo, ya que el proceso es conducido por las
mismas instituciones, por los pares académicos y por el Consejo Nacional de
Acreditación (CNA), conformado por académicos en ejercicio, pertenecientes a
las distintas Instituciones de Educación Superior (IES).
El modelo de acreditación elaborado por el Consejo parte de un ideal de
Educación Superior y busca articular referentes universales con los referentes
específicos definidos por la misión y el proyecto institucional. Los lineamientos
para la acreditación que han sido publicados por el CNA (Consejo Nacional de
Acreditación), y que sintetizan la estructura del modelo, incluyen un marco
conceptual, unos criterios de calidad que dirigen las distintas etapas de la
evaluación,
unos
factores
o
áreas
de
desarrollo
institucional,
unas
características u óptimos de calidad. El modelo propone, además, variables e
indicadores, establece la metodología y define los instrumentos requeridos,
tanto para la autoevaluación, como para la evaluación externa de programas e
instituciones (CNA., 1998). Atendiendo a las sugerencias realizadas por el
CESU, se tomó la decisión de iniciar la acreditación por programas de pregrado
antes que por instituciones. Esta estrategia, que fue pensada teniendo como
fundamento el efecto multiplicador que podría tener esta primera unidad de
evaluación de la calidad de la Educación Superior, se realiza mediante la
426
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
evaluación de pares académicos, quienes examinan cómo los programas
cumplen las exigencias de calidad establecidas por las comunidades
académicas de la respectiva profesión o disciplina y su coherencia con la
naturaleza y los fines de la institución en relación con unos óptimos de calidad
que define el modelo del CNA.
Por otra parte, la acreditación institucional permite reconocer y diferenciar el
carácter de las instituciones como un todo, así como valorar el cumplimiento de
su misión y su impacto social. Esta acreditación complementa y asume como
requisito previo la acreditación de programas. Además, la acreditación
institucional ofrece la posibilidad de valorar la capacidad de las instituciones de
desplegar recursos físicos y humanos para el cumplimiento social de su misión,
de manera eficiente y responsable. Igualmente, permite ejercer de manera
diferenciada la función de inspección y vigilancia del Estado sobre La
Educación Superior que hoy se aplica indiscriminadamente y con altos costos
burocráticos a todas las instituciones, independientemente del reconocimiento
de su calidad. En este sentido, la acreditación institucional hará posible
distinguir diversos niveles de ejercicio responsable de la autonomía
universitaria.
En la acreditación Institucional según el Consejo Nacional de Acreditación, la
calidad se determina por el logro tanto de los fines como de los objetivos de La
Educación Superior, por la capacidad para autoevaluarse y autorregularse, por
la pertinencia social de los postulados de la misión y del proyecto institucional,
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
427
por la manera como se cumplen las funciones básicas de docencia,
investigación y proyección social, por el impacto de la labor académica en la
sociedad y por el desarrollo de las áreas de administración y gestión, bienestar
y de recursos físicos y financieros.
La acreditación institucional apunta
sustancialmente a valorar la capacidad de la institución para sostener, en el
mediano y largo plazo, su proyecto institucional y educativo, su capacidad para
enfrentar y dar respuesta oportuna a los rápidos cambios que plantea el
entorno. Es más, una mirada hacia delante, hacia el futuro.
La acreditación en Colombia no es un ejercicio de inspección y vigilancia, ni
tiene carácter punitivo; es diferente a la “acreditación previa”, la cual busca que
todos los programas de educación cumplan obligatoriamente con los requisitos
mínimos de calidad necesarios para su creación y su funcionamiento; es
diferente a los “estándares básicos”, ya que estos hacen referencia a los
requisitos mínimos y a la existencia de condiciones y recursos con los que
debe contar un programa para justificar su naturaleza académica y cumplir
adecuadamente las demandas sociales; su evaluación es obligatoria y se
realiza como parte del proceso de registro calificado de programas (Roa,
2002:21). La propuesta de reestructuración del sistema, que actualmente se
debate en Colombia, busca precisamente articular los distintos mecanismos de
evaluación en un verdadero Sistema de Aseguramiento de la Calidad que
articule en lo conceptual, en lo orgánico y en lo metodológico, los propósitos y
los procesos de evaluación en los distintos niveles, de tal manera que la
428
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
acreditación y el registro calificado de programas se complementen
adecuadamente.
4.1. El registro calificado y su impacto
Es importante hacer una breve referencia al devenir histórico del proceso de
evaluación por parte del Estado de las “condiciones mínimas de calidad” para
la oferta de programas de Educación Superior. Para referir dicho proceso,
Orozco (1997) se remonta a la década de los sesenta del siglo pasado, cuando
la Asociación Colombiana de Universidades ASCUN y el Fondo Universitario
Nacional recibieron por delegación del gobierno nacional la función de
inspección y vigilancia de la Educación Superior en convenio con la
Universidad de Berkley y diseñó un marco de acreditación Universitaria para el
país que en buena medida interpretaba los principios de las Universidades de
Estados Unidos.
A continuación se reseña el impacto del registro calificado nivel nacional e
internacional, en las instituciones, en las asociaciones, así como sus efectos y
sostenibilidad del sistema.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
429
4.1.1. Impacto a nivel nacional
En las Memorias Encuentro Nacional de Vicerrectores Académicos, se
encuentra que en el año de 1.968 con la creación del ICFES, se desarrolló por
22 años el sistema de evaluación previa y gubernamental para la autorización
del funcionamiento y reconocimiento legal de los programas académicos y de
las instituciones con fundamento en documentos que deberían presentar las
instituciones de acuerdo con una guía diseñada para el efecto. Luego, con la
expedición del Decreto 80 de 1.980 y sobretodo a partir de l.982, cuando se
puso en marcha un sistema nacional de evaluación institucional con la
participación de pares académicos, que contratados para el efecto, emitirían un
juicio al ICFES sobre el estado de desarrollo. El proceso con escasos logros,
condujo a que nuevamente La Asociación Colombiana de Universidades.
(ASCUN) solicitara a sus asociados desarrollar procesos permanentes de
autoevaluación.
La ley 30 de 1.992 dispuso como función del CESU y del ICFES, el
establecimiento de los requisitos mínimos para la creación y funcionamiento de
programas, tarea que se empezó a realizar con el concurso de las
Asociaciones de Facultades y que fue más lenta que la proliferación de
programas sin referentes académicos. Por otra parte, la exagerada explosión
legislativa condujo a excesivos trámites documentales, sin lograr el espíritu de
las condiciones necesarias para la creación de los programas.
430
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Sólo en el año 1998, a través del Decreto 272 y fundamentados en lo
establecido en el artículo 113 de la ley 115 de 1.994, se estableció que los
programas de educación deberán estar acreditados en forma previa de acuerdo
con los parámetros establecidos por el CESU. Para llevar a cabo ésta función,
fue delegado el consejo Nacional de Acreditación, quien por su experiencia en
el establecimiento de criterios y lineamientos de alta calidad podría desarrollar
los criterios y requisitos de creación y funcionamiento de dichos programas. De
ésta manera se inició la evaluación ex-ante fundamentada en un informe de
pares provenientes de comunidades académicas y como reconocimiento de la
evaluación existente.
El periodo de transición entre la formulación de los requisitos mínimos, el
desarrollo del proceso de acreditación, así como la función asignada al Consejo
Nacional de Acreditación- CNA -en procesos de evaluación previa, confundió
mucho a las instituciones, al gobierno y a los pares académicos cuando se
entremezclaron. Según Roa (2003) el lenguaje del discurso oficial y de algunos
expertos en el doble mensaje que ha oscilado entre la inspección y vigilancia y
el énfasis en la autonomía y la autorregulación. En el mismo sentido, se han
malentendido por algunos pares, las funciones propias de la verificación de las
condiciones mínimas para la creación y funcionamiento de un programa con
calidad y las muy diferentes, de la evaluación de un proceso de alta calidad
sustentado en procesos de autoevaluación.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
431
El Consejero Alberto Roa hace énfasis en que el proceso de verificación de
estándares básicos debe hacer parte del sistema integrado de aseguramiento
de la calidad. Resalta, además, que en una cultura de la inspección y control
como se ha pretendido enmarcar las condiciones mínimas, no es sostenible la
calidad en el largo plazo, pues tiende a burocratizarse y a perder su sentido en
lo procedimental. Es preferible fomentar una cultura de la autoevaluación y de
la autorregulación complementada con evaluaciones de carácter académico.
La acreditación como la verificación de estándares, entendidos como procesos
de evaluación académica sobre distintos niveles de calidad, no se opone, sino
que por el contrario, se complementan. Afirma Orozco. L. E. (1997): “El
cumplimiento del estándar es la base para garantizar a la sociedad que un
determinado programa tiene los requisitos y condiciones que la comunidad
académica, profesional y disciplinar, han establecido como propios de la
naturaleza de dicho programa. Es decir, que su ofrecimiento a la sociedad está
exento de distorsiones, ofertas engañosas y falta de transparencia”.
La evaluación de los estándares que conduce al registro calificado es una
evaluación exante, hace énfasis en los insumos y en los recursos, aunque
puede tener en cuenta los procesos, la acreditación en cambio asume de
manera integral y cualitativa los insumos procesos y productos, aunque es el
432
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
resultado de la evaluación externa y utiliza la autoevaluación como su principal
herramienta.
La diferencia sustancial entre ambas prácticas es el nivel en que se encuentran
con relación a la excelencia, así como el foco de atención y el abordaje
metodológico. Considera el CNA (1997), que el registro calificado y la
acreditación pueden ser parte del mismo continuo: son momentos diferentes,
que usan mecanismos distintos, dentro de un mismo proceso global de
aseguramiento social de la calidad. Los dos procesos comparten la evaluación
por parte de pares. Entonces, el Consejo Nacional de Acreditación considera
indispensable establecer los requisitos mínimos, donde la evaluación de pares
es la autoridad del saber, al ser reconocido por el evaluado como un par que
conoce y comparte sus saberes y pautas de acción, es decir, el lenguaje, los
métodos de trabajo, los valores, los conocimientos, las estrategias de prueba o
de refutación, y en general, los modos de producir y aplicar conocimiento.
En el año 2001, el gobierno nacional expide el decreto 792 de mayo 8, que
regula los estándares de calidad de los programas de pregrado en Ingeniería
para la creación, oferta y funcionamiento y se refiere a 16 estándares que
deben cumplir los programas; crea la figura de registro calificado y se dan dos
años para que los programas de pregrado en funcionamiento que no se
hubiesen acreditado se presenten para solicitar el respectivo registro. Lo mismo
se hizo con el decreto 917 de mayo 22 de 2001, para los programas de las
Ciencias de la Salud y más adelante para los programas de Derecho,
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
433
Psicología y Arquitectura. Se dijo en su oportunidad que se cumplía con el
mandato legal establecido en la ley 30 de 1.992, sobre los requisitos de
creación y funcionamiento empezando por las profesiones de más alto riesgo.
Los mencionados decretos recogieron los conceptos de las Asociaciones de
Facultades que desde años atrás por convocatoria propia y luego por la del
ICFES habían desarrollado criterios de requisitos Mínimos de funcionamiento;
también se consideró la experiencia del mismo Instituto que durante su larga
trayectoria había generado criterios jurídicos, organizacionales y de gestión. Lo
más polémico de ésta etapa estuvo en el discurso del gobierno alrededor de su
función de inspección y vigilancia frente al tema de la autonomía universitaria
tan importante en el momento. De la misma manera, sorprendió del decreto de
las ingenierías la reducción a 14 las denominaciones académicas básicas e
igualmente, las diferentes interpretaciones que se realizaron sobre la fecha en
que se vencían los antiguos registros y el plazo para la presentación de las
solicitudes de los nuevos registros.
Nuevamente se le asignó la función evaluadora al Consejo Nacional de
Acreditación y éste organismo, de gran prestigio, procedió a preparar los pares
para una labor distinta a la de acreditación de alta calidad pero manteniendo
los criterios de transparencia y de equidad. Igual que con la de alta calidad se
registraron pares de todo el país, intercambiando la evaluación entre Bogotá y
las demás regiones. La debilidad de la infraestructura administrativa del CNA
para responder a la gestión de procesos de alta calidad se hizo más evidente al
434
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
recibir la avalancha de programas para evaluación de registro calificado
durante el año 2002.
El ICFES tampoco tenía la capacidad de gestión para asumir el gran volumen
de solicitudes y documentación presentada y cumplir con la tarea de chequeo y
verificación que le correspondía, esto conllevo que los plazos de respuesta se
empezaron a vencer y a transcurrir los diez meses con que contaba el Estado
para dar respuesta a las mismas. Se agudizó más la situación ante la
reorganización del Ministerio de Educación Nacional, el traslado de las
funciones del ICFES, el empalme administrativo, la organización de los
organismos consultivos, las interpretaciones del papel del CNA ante los
registros calificados, la conformación de los CONACES (Comisión Nacional
Intersectorial para el Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior) y
la demora en la posibilidad financiera para contratar los pares y reanudar la
marcha del proceso.
Respecto al proceso de evaluación de requisitos mínimos de calidad, el
Consejero Guillermo Hoyos manifiesta que fue benéfico para todos: durante
estos dos años las instituciones avanzaron en una cultura de la calidad, se
mejoró el proceso de formación de pares, los procesos de autoevaluación y la
infraestructura física y académica. Igualmente, reconoce debilidad en muchos
programas en la investigación y en un bajo número de profesores de planta
como características más destacadas. En los programas de salud, aparecen
muchos inconvenientes con la relación con el antiguo ministerio de salud, los
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
435
convenios asistenciales y la falta de instalaciones adecuadas. Cree también
que nuevamente este proceso fue disuasivo y muchos de los programas no se
presentaron para solicitud de registro por no encontrarse preparados para
asumirlo. Se destaca, además, que durante el proceso se presentaron 98
denominaciones de ingeniería y el consejo aceptó la argumentación y encontró
justificadas 22 nuevas, aspecto que merece destacarse por la controversia que
se ha generado en la comunidad académica alrededor del tema.
4.1.2. Impacto a nivel internacional
El término Registro Calificado se enmarca en la nueva concepción educativa
que, ante la crisis de la función normativa de la educación que pretendía
alcanzar conductas formales, neutras y susceptibles de ser generalizadas,
aboga por un modelo en el que los programas académicos cumplan con unas
condiciones mínimas que garanticen la calidad. Concepción que viene a
introducir en la educación procesos que la avalen y resuelvan el problema entre
enseñar conocimientos y educar para la vida.
Las condiciones mínimas de funcionamiento de un programa o de una
institución se analizan a la luz de lo acontecido en el mundo académico
internacional y nacional sobre el concepto de calidad en la Educación Superior
y que muestra que éste no es único y está enmarcado en una trama de relación
436
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
de condiciones internas propias de los recursos, procesos, aspiraciones,
conocimientos de las propias instituciones y la demanda externa del entorno
cambiante en un contexto histórico de la sociedad de la cual hace parte.
En este sentido, la importancia de la evaluación de la calidad se ha hecho
dando mayor o menor importancia a los factores internos de las instituciones
para garantizar condiciones de desarrollo o a demandas sociales y por ello se
ha desplazado a través del siglo pasado en Europa y en algunos países de
América Latina, de la evaluación de los factores internos hacia la evaluación de
resultados con pertinencia social. Por otra parte, el mismo concepto de la
evaluación ha sufrido una evolución en enfoques y procedimientos, en este
sentido, señala Henkel, M. (1998) que los paradigmas se han desplazado
desde los enfoques positivistas hacia los hermenéuticos, y del énfasis de una
evaluación sumativa a una evaluación formativa. Sin embargo, el surgimiento
del nuevo paradigma no ha conducido a que se suprima el enfoque inicial,
coexistiendo así los dos. La cultura de la evaluación en el entorno mundial
muestra su vigencia, bien sea que operen aisladamente o en combinación.
En ese orden de ideas, los aportes más relevantes según Henkel, M. (1998),
para el actual enfoque de evaluación de la calidad, son: La interpretación
crítica, que evidenció que las acciones sociales requerían de abrirse al
concepto de los actores involucrados, pero que también continuó con la
evaluación
basándose
en
observaciones
sistemáticas,
mediciones
y
recolección de informaciones subjetivas, dándose una mayor importancia al
conocimiento socialmente útil. Se evidencia, pues, un mayor grado de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
437
complejidad entre los individuos y las interacciones con el medio, los procesos
y los impactos, en situaciones dependientes de contextos. Igualmente, al
manejar aspectos tales como prioridades y valores que no se definen desde
una perspectiva técnica, se desenvuelve dentro de un contexto político, es
decir, que una racionalidad instrumental no es suficiente para su orientación y
definición, pero sí lo es posiblemente para su marcha.Por lo general, la
información internacional demuestra que la implantación de sistemas y
procedimientos de evaluación de la calidad ha implicado un fuerte proceso de
negociación entre las instituciones de Educación Superior y las autoridades del
Estado, para que se acepten estas modalidades de relación y legitimar así, los
mecanismos evaluativos en las comunidades académicas. En este sentido,
Neave (1998) concluye que no son incompatibles la dirección política, la
autorregulación el control, y que pueden considerarse como funciones que
coexisten, localizadas en diferentes niveles de operación y de gobierno. A su
vez, Veld (1.998), en su análisis, observa que en muchos Estados se da un
lento pero gradual proceso de incremento de normas, así como un monitoreo
más cuidadoso, para lo cual se han desarrollado sistemas de seguimiento
basados en indicadores cuantitativos de desempeño con estándares definidos
centralmente.
En síntesis, se considera que la sociedad y el mismo Estado, en su
preocupación por la función social, no pueden ser entes pasivos con relación al
aporte de las instituciones a su entorno local, y se ha venido imponiendo la
rendición de cuentas a partir de los procesos de evaluación, en coherencia con
438
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
el proyecto de país. En principio, éste debe definir las grandes líneas,
propósitos prioridades y estrategias, que señalen lineamientos generales en
función de la calidad de la vida y el desarrollo de la comunidad nacional para
consolidar la autonomía universitaria como la responsabilidad que tienen las
IES frente a la calidad en el ejercicio de sus funciones. La experiencia
internacional lleva a deducir que la concepción de la calidad y su evaluación en
Colombia, han tomado el recorrido internacional y que falta un escenario más
concreto en cuanto al sector, a sus tendencias y a sus metas, no sólo de
cobertura sino de oferta pertinente para desarrollar la sociedad.
Es un imperativo “desarrollar un proyecto de país, de derroteros comunes y
propósito de consenso” como afirma Pabón, N. (2002), que responda a las
expectativas del contexto, al redimensionamiento social y que haga más fácil el
dialogo de todos los actores que interactúan en la definición del sistema de
aseguramiento de la calidad de la Educación Superior. Sería mucho más
provechoso seguir trabajando en dialogo permanente entre las comunidades
académicas, el gobierno y las instituciones frente a objetivos nacionales que se
traduzcan en criterios y ¿por qué no?, frente a estándares del sistema
Educativo en su totalidad que frente a decretos y regulaciones.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
439
4.1.3. Impacto en las instituciones
Los efectos de la legislación afectaron en primer lugar a los altos niveles de
Dirección (Alvarado, J.A., 2003), según los comentarios y preocupación de
decanos, directores y expertos en las diferentes áreas. En segundo lugar, con
mayor preocupación recibieron la legislación los integrantes de consejos y
comisiones responsables de los diseños curriculares, en relación con aspectos
tales como la capacidad y naturaleza de los laboratorios, los responsables de
las bibliotecas, ayudas educativas, recursos de tecnología y computación y los
responsables del bienestar universitario.
Así mismo, en serios aprietos se sintieron quienes tienen a su cargo las
soluciones y administración de planta física e instalaciones especiales. El
profesorado toma conciencia más profunda de su responsabilidad frente a la
más importante función universitaria, la docencia. Los investigadores, en
aquellas instituciones que tradicionalmente investigan, sintieron también las
ventajas y las deficiencias en algunos aspectos. En instituciones donde la
investigación estaba ausente, se generó preocupación y se revisaron
presupuestos y recursos para iniciar procesos, conformar equipos y nombrar
responsables para proponer y poner en marcha políticas y proyectos de
investigación. En fin, se deja que todos los estamentos de las Instituciones de
Educación Superior fueran impactados en forma preocupante, lo que
trascendió a los niveles estudiantiles y de servicios en general.
440
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
4.1.4. Impacto en las asociaciones
Las agrupaciones formales e informales de los altos directivos de las
Instituciones de Educación Superior, ASCUN, ASIESCA, ACICAPI, etc., y los
grupos y reuniones informales de Rectores y Directores, tomaron iniciativas
para comentar el contenido de las normas y decretos, y se adoptaron
propuestas generales de discusión y análisis de los alcances de esta nueva
situación, teniendo presente, eso sí, la correcta intencionalidad de frenar los
abusos y regular los usos en pro del logro de niveles de calidad en búsqueda
de la excelencia académica.
4.2. Docentes de Educación Superior
4.2.1. La formación de los docentes de Educación Superior como factor
de calidad
¿Cómo se aplican los principios que orientan los procesos de evaluación de
condiciones mínimas de calidad y la obtención del registro calificado desde el
enfoque de calidad de la Educación Superior?
Los docentes cumplen un papel relevante en la calidad de la Educación
Superior. De ahí la importancia de que cuenten con altos niveles de formación,
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
441
de manera que se logre transferir a las nuevas generaciones conocimientos de
punta que contribuyan al desarrollo del país en los diferentes ámbitos. Los
datos disponibles más recientes sobre este tema son del año 2002, en el que
se observaba que la mayoría de ellos era profesionales (39%), seguidos por los
especializados (33%) y los que tenían maestría (17%), no profesional (8%),
doctorado (3%), (Figura 42).
DATOS GLOBALES
Título
Total
AÑO
Oficial
Privado
1999
2002
1999
2002
1999
2002
No profesional
8.971
6.851
3.075
3.504
5.896
3.347
Profesional
40.617
32.212
11.019
10.519
29.598
21.693
Especialización
22.818
27.420
6.429
9.122
16.389
18.298
Maestría
11.878
14.414
4.992
5.466
6.886
8.948
Doctorado
1.882
2.445
878
1.066
1.004
1.379
86.166
83.342
26.393
29.677
59.773
53.665
TOTAL
442
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DISTRIBUCIÓN %
No profesional
10%
8%
12%
12%
10%
6%
Profesional
47%
39%
42%
35%
50%
40%
Especialización
26%
33%
24%
31%
27%
34%
Maestría
14%
17%
19%
18%
12%
17%
Doctorado
2%
3%
3%
4%
2%
3%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
TOTAL
Figura 42. Educación Superior docentes según título, por sector 1999-2002
Fuente: ICFES, estadísticas de la Educación Superior. Años: 1999 a 2002
Los profesores con doctorado representaban solamente el 3%, mientras que el
promedio en América Latina es de 9%. Esta distribución es similar entre
instituciones oficiales y privadas. En el período 1999-2002 se incrementó el
porcentaje de profesores con especialización y maestría, y se redujo el de no
profesionales y profesionales, hecho que evidencia un ligero mejoramiento de
los niveles de formación de los docentes.
4.2.2. Dedicación de los docentes
Además de altos niveles de formación, una mayor dedicación al ejercicio de la
docencia parece estar altamente asociada a mejor calidad educativa. Los
profesores de tiempo completo tienen posibilidad de realizar trabajos de investigación que contribuyen a la generación de nuevos conocimientos, así como de
transferirlos a los estudiantes. En el año 2002 solamente el 24% de los profe-
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
443
sores era de tiempo completo (profesores con una asignación académica de 40
horas), el 11% de medio tiempo (profesores con una asignación académica de
20 horas) y el 65% de cátedra (profesores con una asignación académica
inferior a horas). En instituciones privadas la proporción de docentes de cátedra
es considerablemente mayor: 74% frente a 49% en el oficial. Aunque entre
1999 y 2002 ha ocurrido una ligera reducción de los docentes de cátedra en
contraposición al incremento de los de tiempo completo y medio tiempo, ésta
no ha sido suficiente para revertir la tendencia de la dedicación de los docentes
contratados por las IES, lo cual podría tener consecuencias negativas sobre la
calidad de la educación.
De acuerdo con el estudio "Factores Asociados a la Calidad de la Docencia
Universitaria," los profesores de cátedra, al no contar con espacios
institucionales para preparar sus clases y desarrollar otro tipo de actividades
relacionadas con su función docente, pueden encontrarse limitados en su capacidad de producción intelectual y académica, lo cual genera un impacto en el
desempeño de las IES privadas (Figura 43).
Título
Total
Oficial
Privado
1999
2002
1999
2002
1999
2002
Tiempo completo
18.250
19.745
10.728
11.701
7.522
8.044
Tiempo parcial
8.303
9.289
2.973
3.385
5.330
5.904
Cátedra
59.613
54.308
12.692
11.451
46.921
39.718
86.166
83.342
26.393
29.677
59.773
53.665
TOTAL
444
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DISTRIBUCIÓN % COLUMNA
Tiempo completo
21%
24%
41%
39%
13%
15%
Tiempo parcial
10%
11%
11%
11%
9%
11%
Cátedra
69%
65%
48%
49%
78%
74%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
TOTAL
Figura 43. Educación Superior docentes según dedicación por sector 19992002
Fuente: ICFES, Estadísticas de la Educación Superior. Años: 1999 a 2002.
4.3.
Acreditación de programas universitarios
Colombia ha continuado con el proceso de acreditación de alta calidad de los
programas de las IES, así como de las instituciones mismas. Esta acreditación
es temporal y es solicitada por voluntad propia de las instituciones. El proceso
exige una rigurosa revisión y la verificación por parte de profesionales externos
del cumplimiento de los requisitos de calidad. Como se observa en la Figura
44, a septiembre de 2005 se encontraban acreditados 352 programas
académicos, es decir el 5,5% de los programas registrados, mientras que 512
se encuentran en proceso y 63 con recomendación.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
EN
445
PROGRMAS CON
ÁREA DE CONOCIMIENTO
PROCESO RECOMENDACIÓN ACREDITADOS
Agronomía, veterinaria y afines
10
1
16
Bellas artes
11
1
7
Ciencias de la educación
59
0
13
Ciencias de la salud
54
5
57
61
8
50
104
20
57
11
0
8
183
27
118
19
1
26
512
63
352
Ciencias sociales, Derecho, Ciencias
políticas
Economía, Administración y ciencias
afines.
Humanidades y ciencias religiosas
Ingeniería,
Arquitectura
y
ciencias
afines
Matemáticas y ciencias naturales.
TOTAL
Figura 44. Programas en proceso de Acreditación con recomendación y
acreditados por área de conocimiento, 2005.
Fuente: Consejo Nacional de Acreditación, septiembre de 2005.
El área de conocimiento con mayor número de programas acreditados es la de
ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines; en contraste, la que tiene el menor
número de programas es agronomía, veterinaria y afines.
446
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Con respecto a la acreditación de instituciones, durante 2003 se acreditaron en
el país cuatro (4) IES, en 2004 una (1), y cinco (5) instituciones hasta
septiembre de 2005. La acreditación institucional es un proceso similar a la
acreditación de programas. En ambos casos, se refiere a altos niveles de
calidad y tiene un carácter voluntario. Igualmente, las etapas de autoevaluación
y evaluación externa realizada por pares académicos, evaluación final a cargo
del Consejo Nacional de Acreditación y expedición del acto formal de
acreditación por parte del Ministro de Educación Nacional se llevan a cabo en
estos dos procesos. Sin embargo, también, existen diferencias tanto en el
significado como en los alcances; existen diferencias "(...) en cuanto a lo que se
evalúa en cada caso, diferencias de énfasis en cuanto a los propósitos mismos
de las dos acreditaciones y naturalmente diferencias de procedimiento.
Se advierte, por ejemplo, que en las evaluaciones tendientes a la acreditación
de programas se atiende a los conocimientos y habilidades correspondientes a
los paradigmas disciplinarios o profesionales, mientras que en las evaluaciones
externas de las instituciones se examinan prioritariamente la claridad, la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos expresados en las misiones y
proyectos institucionales, la pertinencia social de esas misiones y proyectos y
las realizaciones de la institución globalmente considerada". Lo anterior tiene
como consecuencia que, en el caso institucional, se requiere que en el examen
intervengan académicos reconocidos específicamente por su conocimiento de
las instituciones de Educación Superior consideradas como un todo.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
447
Además del proceso de acreditación de alta calidad, Colombia cuenta con
estándares mínimos de calidad, que son las condiciones mínimas que los
programas académicos deben cumplir para asegurar a los usuarios una oferta
educativa de calidad. El cumplimiento de esas condiciones mínimas permite a
las instituciones obtener el Registro Calificado por un período de siete años. En
oposición a la acreditación, que es un proceso voluntario, el registro calificado
es obligatorio para todas las instituciones y reemplaza el que anteriormente
expedía el ICFES.
Actualmente se están revisando todos los programas de Educación Superior, y
será el CONACES (Comisión Nacional Intersectorial para el Aseguramiento de
la Calidad de la Educación Superior) el organismo encargado de dar al
Ministerio de Educación el concepto sobre cada programa para que éste
entregue o no el registro calificado. En el área de ingeniería existen
actualmente 60 programas con
registro calificado y en ciencias de la salud 3. Los programas en educación
reciben un tratamiento especial desde la expedición del decreto 3076 de 1997,
reglamentario de la Ley 30 de 1992; en el artículo 15 de dicho decreto se
establece que los programas en educación necesitan de una acreditación
previa que consiste en un concepto del CNA que los acredita como programas
que cumplen con los requisitos mínimos de funcionamiento y calidad. A
septiembre de 2005, 821 programas del área de educación habían recibido
acreditación previa.
448
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
 Instituciones de Educación Superior acreditadas a septiembre 2005.
(Figura45).
UNIVERSIDAD
CIUDAD
VIGENCIA
Bogotá
8 años
Barranquilla
7 años
Medellín
6 años
Medellín
9 años
Universidad Externado de Colombia
Bogotá
7 años
Universidad Industrial de Santander
Bucaramanga
8 años
Cali
8 años
Universidad Tecnológica de Pereira
Pereira
7 años
Universidad de los Andes
Bogotá
9 años
Bogotá
6 años
Pontificia Universidad Javeriana
Universidad del Norte
Universidad Escuela de Administración y finanzas y
Tecnologías-EAFITUniversidad de Antioquia
Universidad del Valle
Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del
Rosario
Figura 45. Instituciones Educación Superior acreditadas a septiembre 2005
Fuente: Consejo Nacional de Acreditación, septiembre de de 2005.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
4.4.
449
Resultados de los Exámenes de calidad de Educación Superior
(ECAES) de egresados.
Los Exámenes de Calidad de la Educación Superior -ECAES- están
reglamentados por el Decreto 1781 de 2003. Consisten en las pruebas de
conocimientos que, en torno de los fundamentos disciplinares de cada
profesión, evalúan a los estudiantes de último año sobre su conocimiento de
los principios que determinan la teoría y la práctica de las mismas,
independientemente de los énfasis o matices que cada programa, en ejercicio
de su autonomía académica, desarrolle.
Este Observatorio presenta el ranking de los programas que, en todas las
versiones de los ECAES, han posicionado más estudiantes en el top de
mejores resultados. La información aquí presentada (tomada del ICFES)
constituye una guía de orientación sobre las tendencias de mejores egresados
vs. programas académicos y programas acreditados.
Mediante los Exámenes de Estado de la Calidad de Educación Superior ECAES se evalúan las competencias profesionales y académicas de los
universitarios, y han logrado consolidarse durante los últimos años. El Plan de
Educación 2000 - 2002 incorpora estos exámenes, y el Decreto 1716 de 2001
reglamentó la primera evaluación formal y voluntaria de estudiantes de los
programas de ingeniería mecánica y medicina. En el año siguiente se aplicaron
450
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
nuevamente pruebas a los estudiantes de ingeniería mecánica y medicina y,
por primera vez, se incluyó, el programa de derecho. En el año 2003, como
resultado de una convocatoria nacional en la cual participaron las IES oficiales
y privadas y las asociaciones de Facultades y agrupaciones de profesionales,
con la asesoría técnica permanente del ICFES, se propuso la elaboración de
pruebas para 26 carreras y se expidió el Decreto 1781 que reglamentó los
ECAES y los estableció como pruebas de carácter obligatorio.
En noviembre de 2003 se aplicaron los ECAES a 27 distintos programas de
pregrado, en 41 ciudades del país, a un total de 58.901 personas, entre
estudiantes de últimos semestres de carrera y egresados. En noviembre de
2004 se evaluaron 82.878 estudiantes y 2.654 egresados de 43 programas de
pregrado, los cuales corresponden a los mismos 27 evaluados en 2003 más:
administración,
bacteriología,
contaduría,
comunicación
e
información,
educación, economía, seis licenciaturas, medicina veterinaria, zootecnia y
trabajo social. La figura 46 ilustra el número de estudiantes y egresados
evaluados y el número de programas.
AÑO
Programas
Total Estudiantes y Egresados
2003
2004
2005
2006
27
23
50
55
58,901
85,532
88,635
77,589
Figura 46. Estudiantes evaluados
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
451
Fuente: Estadísticas de Educación Superior. Años: 2003 a 2006 MEN-SNIES
Los resultados de las pruebas informan sobre el desempeño de los estudiantes
tanto en el examen completo como en las diferentes áreas académicas o
tópicos disciplinares. El ICFES produce dos informes, uno individual y otro
institucional. Este último reporta los promedios, desviaciones estándar y
distribución de los puntajes obtenidos por los estudiantes de cada programa en
una institución. Adicionalmente, se entregan los datos nacionales como
referencia.
Con respecto a la escala de calificación, la aplicada en 2003 es diferente a la
utilizada en 2004. En 2003 los puntajes se encuentran en una escala entre O y
100 puntos, siendo O el menor puntaje y 100 el más alto. En 2004, el resultado
cuantitativo se obtiene a partir de la valoración de las respuestas dadas a todas
las preguntas del examen. Este resultado se expresa en una escala cuyo
promedio es 100 y su desviación estándar es de 10 puntos.
Algunos programas como arquitectura, licenciatura en educación básica con
énfasis en humanidades y lengua castellana y licenciatura en lenguas
modernas incluyen un proyecto o ensayo, además de la prueba escrita, el cual
se pondera de acuerdo con los pesos definidos por la comunidad académica,
para obtener el puntaje general. Cuando se analizan los resultados por programa se encuentra que tanto en 2003 como en 2004 las instituciones oficiales
fueron las mejor calificadas. En 2003 las IES oficiales obtuvieron en promedio
resultados mejores en 23 de los 27 programas evaluados, mientras que las IES
452
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
privadas únicamente lograron mejores resultados en ingeniería ambiental. En
2004 las IES oficiales obtuvieron mejores resultados en 34 de los 43 programas
evaluados. Por su parte, las instituciones privadas obtuvieron resultados más
altos en administración, licenciatura en lenguas modernas - francés y
psicología.
4.5. Registro calificado
4.5.1. Programas por Nivel de Formación con Registro Calificado y
programas inscritos en Sistema Nacional de Información de Educación
Superior SNIES (Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación
Superior) (Figura 47).
Nivel
Reg. calificado
Prog. SNIES
Prog. RC (%)
Doctorado
30
58
51.7
Maestría
164
324
50.6
Técnica Profesional
198
521
38
Tecnológica
550
949
58
Especialización
1,326
1,812
73.2
Universitaria
2,261
2,904
77.9
Figura 47. Número de programas por nivel de formación
Fuente: Estadísticas de Educación Superior. Año: 2006 MEN-SNIE
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
453
4.5.2. Programas por nivel de formación con registro calificado y
programas inscritos en el SNIES (Sistema de Aseguramiento de la Calidad
de la Educación Superior) (Figura 48).
Figura 48. Número de programas por nivel de formación
Fuente: Estadísticas de Educación Superior, resúmenes anuales año: 2006 MEN-SNIES
4.6. Grupos de investigación inscritos en Colciencias (Figura 49).
2002
2003
2004
2005
2006
Resto del Sistema
176
336
673
868
977
SUE
368
473
772
957
1,097
544
809
1,445
1,825
2,074
TOTAL
Figura 49. Grupos de investigación inscritos en Colciencias
Fuente: ICFES, Estadísticas de Educación Superior, resúmenes anuales año: 2002 y 2003 a
2006 MEN-SNIES
454
4.7.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Programas acreditados
La Figura 50 ilustra los programas acreditados en el año 2006.
Figura 50. Programas acreditados, 2006
Fuente: Estadísticas de Educación Superior, resúmenes anuales año: 2006 MEN-SNIES
En relación con los programas acreditados y reacreditados en alta calidad,
desde el segundo semestre de 2007 y comienzos de 2008, los recuadros que
están en color azul representan programas reacreditados (Figura 51).
Fecha de (re)acreditación
Institución
Programa
y duración
Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Ingeniería Metalúrgica
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Politécnico Colombiana Jaime Isaza Cadavid
Tecnología Agropecuaria
Febrero 6 de 2008 / 6 años
Universidad de Los Andes
Ingeniería Química
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Universidad de La Sabana
Psicología
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín
Psicología
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Universidad de Antioquia
Instrumentación Quirúrgica
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Universidad Surcolombiana
Contaduría Pública
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Universidad de Manizales
Mercadeo Nacional e Internacional
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Ingeniería Topográfica
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Universidad del Valle
Odontología
Febrero 6 de 2008 / 6 años
Universidad Santo Tomás, Bucaramanga
Odontología
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Colombia, Tunja
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
455
Universidad de La Amazonía
Medicina, Veterinaria y Zootecnia
Febrero 6 de 2008 / 4 años
Universidad de Antioquia
Licenciatura en Pedagogía Infantil
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Universidad de Los Llanos
Enfermería
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Politécnico Marco Fidel Suárez
Tecnología en Sistemas
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Politécnico Marco Fidel Suárez
Tecnología Financiera y Contable
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Universidad Mariana
Contaduría Pública
Noviembre 29 de 2007 / 4
INSTITUCION
PROGRAMAS
AÑOS
Universidad de Córdoba
Licenciatura en Informática y Medios Audiovisuales
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Universidad Santo Tomás -Bucaramanga-
Cultura Física, Deporte y Recreación
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Universidad Piloto de Colombia
Arquitectura
Noviembre 29 de 2007 / 6 años
Universidad Nacional de Colombia -Medellín-
Ingeniería Forestal
Noviembre 29 de 2007 / 6 años
Universidad Nacional de Colombia -Palmira-
Ingeniería Agronómica
Noviembre 29 de 2007 / 8 años
Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca
Bacteriología y Laboratorio Clínico
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Licenciatura en Educación Básica con énfasis en
Universidad de Antioquia
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Ciencias Sociales
Universidad de Antioquia
Ingeniería Eléctrica
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Escuela de Administración de Negocios EAN
Ingeniería de Negocios
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Escuela de Ingeniería de Antioquia
Ingeniería Biomédica
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Licenciatura en Ciencias Sociales
Noviembre 23 de 2007 / 6 años
Universidad de San Buenaventura
Licenciatura en Educación Pre-Escolar
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Licenciatura en Educación Básica con énfasis en
Universidad Pedagógica Nacional
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Ciencias Sociales
Universidad de Manizales
Derecho
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia
Ingeniería Agronómica
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Escuela Colombiana de Carreras Industriales
Técnica Profesional en Electromedicina
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Universidad Autónoma de Bucaramanga
Ingeniería de Sistemas
Noviembre 23 de 2007 / 6 años
Pontificia Universidad Javeriana
Ciencia de la Información
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Escuela Naval de Cadetes
Ingeniería Naval
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Escuela Naval de Cadetes
Oceanografía Física
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Universidad Autónoma de Bucaramanga
Administración de Empresas
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Universidad de La Sabana
Ingeniería de Producción Agroindustrial
Noviembre 23 de 2007/ 6 años
Universidad de Manizales
Contaduría Pública
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Universidad de Nariño
Zootecnia
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Pontificia Universidad Javeriana
Comunicación Social
Noviembre 23 de 2007 / 6 años
Universidad Santo Tomás
Ingeniería Electrónica
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Universidad Sergio Arboleda
Derecho
Noviembre 29 de 2007 / 6 años
Universidad Santo Tomás
Economía
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
Universidad Jorge Tadeo Lozano
Biología Marina
Noviembre 23 de 2007 / 4 años
456
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Universidad Externado de Colombia
Contaduría Pública
Noviembre 29 de 2007 / 6 años
Universidad Externado de Colombia
Economía
Noviembre 29 de 2007 / 6 años
Universidad Industrial de Santander
Ingeniería Mecánica
Noviembre 29 de 2007 / 4 años
Fundación Politécnico Grancolombiano
Mercadeo y Publicidad
Octubre 25 de 2007 / 4 años
Universidad Militar Nueva Granada
Contaduría Pública
Octubre 25 de 2007 / 4 años
Licenciatura en Educación Básica con énfasis en
Universidad Pedagógica Nacional
Octubre 25 de 2007 / 4 años
Humanidades, Español e Inglés
Universidad Santo Tomás - Bucaramanga
Ingeniería de Telecomunicaciones
Octubre 25 de 2007 / 4 años
Universidad de La Sabana
Comunicación Social y Periodismo
Octubre 24 de 2007 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia -Bogotá-
Arquitectura
sept. 10 / 6 años
Universidad Nacional de Colombia -Medellín-
Artes Plásticas
Sept. 10 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia -Palmira-
Diseño Industrial
Sept. 10 / 4 años
Universidad del Valle
Recreación
Sept. 10 / 4 años
Universidad de Medellín
Ingeniería Civil
Sept. 10 / 4 años
Técnica en Administración y Mercadotecnia
Sept. 10 / 4 años
Universidad de Antioquia
Comunicación Social
Sept. 10 / 4 años
Universidad de Antioquia
Ingeniería de Materiales
Sept. 10 / 4 años
Universidad de La Salle
Sistemas de Información y Documentación
Sept. 10 / 4 años
Universidad de Los Llanos
Medicina Veterinaria y Zootecnia
Agosto 13 / 4 años
Universidad Sergio Arboleda
Filosofía y Humanidades
Agosto 13 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia -Bogotá-
Lingüística
Agosto 13 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia -Bogotá-
Geografía
Agosto 13 / 6 años
Universidad Nacional de Colombia -Bogotá-
Ingeniería Agronómica
Agosto 13 / 8 años
Universidad de Caldas
Medicina
Agosto 13 / 6 años
Universidad de Caldas
Agronomía
Agosto 13 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia -Medellín-
Historia
Agosto 13 / 8 años
Fundación Politécnico Grancolombiano
Ingeniería de Sistemas
Agosto 13 / 4 años
Universidad de Manizales
Ingeniería de Sistemas y Telecomunicaciones
Agosto 13 / 4 años
Universidad de Antioquia
Traducción Inglés - Francés - Español
Agosto 13 / 4 años
Universidad de Antioquia
Administración de Empresas
Agosto 13 / 4 años
Universidad de Caldas
Licenciatura en Música
Agosto 13 / 4 años
Universidad Autónoma de Bucaramanga -UNAB-
Psicología
Agosto 13 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia - Manizales-
Ingeniería Electrónica
Julio 19 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia - Manizales-
Ingeniería Eléctrica
Julio 19 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia
Cine y Televisión
Julio 19 / 4 años
Universidad Nacional de Colombia
Música
Julio 19 / 6 años
Universidad de Pamplona
Microbiología
Julio 19 / 4 años
Escuela de Administración y Mercadotecnia del
Quindío
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Universidad de Antioquia
Física
Julio 19 / 6 años
Escuela Colombiana de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Julio 19 / 4 años
Tecnología en Seguridad e Higiene Ocupacional
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
Julio 19 / 4 años
Universidad Jorge Tadeo Lozano
Ingeniería de Alimentos
Julio 19 / 4 años
Universidad de La Sabana
Medicina
Julio 19 / 6 años
Universidad de Antioquia
Electrónica
Julio 5 / 6 años
457
Figura 51. Programas acreditados y reacreditados en alta calidad, desde el segundo semestre de 2007 y comienzos de
2008
Los recuadros que están en color azul representan programas reacreditados
Fuente: Consejo Nacional de Acreditación -CNA- Modificado el miércoles, 13 de febrero de 2008.
A continuación, se presentan los resultados de los programas de contaduría
que han registrado participación en los mejores ECAES (Figura 52).
Debajo de cada año aparece el número de estudiantes de esa institución que
clasificó en el rankig nacional de mejores ECAES. En la columna de sumatoria,
el total de alumnos aportados por esa institución al ranking nacional.
Finalmente, aparece, en colores diferentes, el estado del programa con
respecto a su acreditación (según la información publicada por el Consejo
Nacional de Acreditación -CNA-) bajo las siguientes equivalencias, así:
Amarillo
Programa con acreditación vigente
Rojo
Programa con acreditación vencida
Azul
Programa con acreditación, pero sin alumnos registrados en el ranking
Blanco
Programa sin acreditación
Figura 52. Equivalencias sobre estado del programa con respecto a su
acreditación (según la información publicada por el Consejo Nacional de
Acreditación -CNAFuente: Consejo Nacional de Acreditación -CNA- Modificado el miércoles, 13 de febrero de
2008.
458
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Resultados de programas de contaduría que han registrado participación en los
mejores ECAES. Modificado el martes, 11 de diciembre de 2007 (Figura 53).
PROGRAMAS DE CONTADURíA
2004
2005
2006
2007
Suma
Universidad Nacional de Colombia
10
18
10
15
53
Hasta mayo 2011
Universidad de Antioquia
2
5
1
13
21
Hasta mayo 2013
Universidad Javeriana -Bogotá-
3
1
2
6
Hasta octubre 2010
Universidad del Valle
1
3
4
Hasta agosto 2011
Universidad de Cartagena
1
2
4
EAFIT
1
2
3
3
3
1
3
2
3
1
Universidad Pedagógica y Tecnológica
de Colombia
Universidad Central
1
Universidad ICESI
1
Universidad Surcolombiana
2
Universidad del Atlántico
1
1
2
1
2
Fundación Universitaria Luis Amigó 1
1
Funlam- Medellín
Fundación Universitaria San Martín 1
1
BogotáFundación Universitaria del Área
1
1
Universidad Libre -Cali-
1
1
Universidad de Medellín
1
1
Andina –Bogotá-
Acreditación
Hasta agosto 2012
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Universidad Libre -Bogotá-
1
1
459
Hasta octubre 2008
Universidad de San Buenaventura 1
1
BogotáInstitución Universitaria de Envigado
1
1
Universidad de La Amazonía
1
1
Universidad de la Salle
1
1
Acreditada el 29 de nov. 2007,
Universidad Mariana
hasta 2.011
Acreditada el 23 de nov. de 2007,
Universidad de Manizales
hasta 2001
Corporación Universitaria de Ibagué Hasta abril 2008
CoruniversitariaUniversidad del Cauca
Vencida en febrero 2007
Reacreditada el 29 de nov. de
Universidad Externado de Colombia
2007, hasta 2.013
Universidad Autónoma de
Hasta febrero 2011
Bucaramanga
Universidad Militar Nueva Granada
Hasta octubre 2011
Fundación Universidad de Manizales
Vencida en diciembre 2006
Universidad Santo Tomás -Bogotá-
Vencida en diciembre 2006
Universidad Santo Tomás Hasta febrero 2009
Bucaramanga27
27
13
47
114
Figura 53. Resultados de programas de Contaduría que han registrado
participación en los mejores ECAES. Modificado el martes, 11 de diciembre de
2007.
Fuente: Consejo Nacional de Acreditación -CNA- Modificado el miércoles, 13 de febrero de
2008.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
460
4.8.
Efectos del proceso de calidad en la Educación Superior
¿Cómo se desarrollan los principios que orientan los procesos de evaluación
de condiciones mínimas de calidad y la obtención del registro calificado desde
el enfoque de calidad de la Educación Superior?
Cada institución orienta este proceso teniendo en cuenta las exigencias
requeridas y, por lo tanto, reorganiza su comunidad académica para afrontar de
acuerdo con sus recursos esta difícil situación.

Se integraron en primera instancia las comisiones o comités de
autoevaluación compuestos por los profesionales más calificados de que
se disponía internamente y se contrataron servicios de expertos
externos en el tema para informar y orientar a la comunidad académica.

Se diseñaron instrumentos de recolección de información y se dispuso
de personal calificado para procesar y analizar la información para, lo
cual se adquirieron recursos de software y se diseñaron programas
propios según las necesidades.

La revisión y la difusión más agresiva del PEI fue tarea que se cumplió
en todos los estamentos institucionales para lograr mayor comprensión,
entendimiento y compromiso con los principios, la filosofía, de modo que
los programas y todas las acciones internas fueran coherentes.

Las consultas al ICFES y al Ministerio de Educación Nacional fueron
múltiples, para aclarar los alcances de los contenidos de decretos y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
461
normas y la competencia de cada estamento para procurar su aplicación
y condiciones.

Los programas que estaban siendo objeto de preparación para presentar
condiciones iniciales de acreditación debieron interrumpir sus juiciosas
actividades para atender el paso o etapa previa de Registro Calificado,
haciendo más costosa y prolongada la tarea de lograr la acreditación.

El cambio de competencia de procesos que tenía el ICFES, y ahora se
pasan al Ministerio de Educación, causó serios traumas en los procesos
en marcha, por efecto del movimiento de archivos y la dificultad para
encontrar expedientes en medio de cerros de documentación sin
clasificar y la ausencia de personal suficiente para cumplir altas
funciones.

Los efectos de los Registros Calificados en la Instituciones de Educación
Superior han sido positivos, pero a costa de grandes esfuerzos, algunos
de ellos inútiles debido a la urgencia con que se expidieron decretos y
normas y la falta de tiempo para asimilarlas racionalmente, lo cual
produjo afanes y angustias innecesarias, que, pudieron ser evitadas, si
oportunamente hubieran sido racionalmente estudiadas y discutidas,
pues con el correr de los meses se ha puesto en evidencia la
improvisación y la ignorancia administrativa del gobierno, frente al ritmo
de marcha de los procesos académicos, que no permiten que se les
atropelle irracionalmente.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
462

Falta mucho camino por recorrer y el enorme volumen de documentos,
solicitudes y trámites que debe atender el Ministerio no permitirá,
seguramente, que se continúe con esta alocada avalancha de
requerimientos y exigencias que deben cumplirse en varios periodos
académicos para poder realizar los procesos de desarrollo diferido pues,
especialmente en términos económicos, los costos de operación se han
elevado significativamente, sin ser posible recargar exageradamente a
los usuarios el pago de sus servicios académicos de calidad.
4.9.
La sostenibilidad del sistema del proceso de calidad
Los efectos del proceso de calidad en la Educación Superior hacen pensar que
el futuro de la política planteada por el gobierno nacional para asegurar un
proceso que permita una evaluación previa para la obtención de los Registros
Calificados a juicio de la comunidad académica tiene muchos riesgos en su
sostenibilidad. Entre los más destacados merecen mencionarse los siguientes:
4.9.1. Capacidad de administración del proceso
Existe un gran número de programas que están esperando ser evaluados
desde hace dos años y los próximos, que serán objeto de evaluación,
aumentarán considerablemente; la acumulación se ha debido en parte, por
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
463
dificultades organizativas debida al proceso de transición, cuando se trasladan
funciones del ICFES al MEN, se crean y ponen en funcionamiento los
CONACES (Comisión Nacional Intersectorial para el Aseguramiento de la
Calidad de la Educación Superior) y el aseguramiento financiero para cumplir
con esta labor, todo lo anterior, implico dificultades en la capacidad
administrativa del proceso.
Sin embargo, haciendo una reflexión según datos suministrados por la
Subdirección de Aseguramiento del la Calidad de la Educación Superior SACACES- del Ministerio de Educación Nacional hoy se encuentran
registrados, en el nuevo SNIES 13, 795 programas académicos; de ellos
existen 7795 activos con estudiantes y hay 1296 programas con registro
calificado. Si los datos se aproximan a la realidad, la tarea de los CONACES en
la primera etapa es monumental, puesto que se trata de evaluar más de 4.000
programas en funcionamiento más los nuevos que se presenten.
4.9.2. La formación de los pares
La gran cantidad de pares que se requiere para desarrollar esta labor exige un
proceso de fin del sistema en su conjunto y una aproximación desde la
dimensión del sector y de la institución. Aunque esto hace parte del proceso, es
una labor que exigirá tiempo y mucho trabajo para que el sistema mismo
adquiera el prestigio requerido.
464
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
4.9.3. La situación económica del país y su impacto en la matrícula y en
las condiciones mínimas
Las instituciones privadas que aún no han logrado los niveles deseables
cuentan cada vez con menor número de estudiantes que les permita financiar
los procesos y se prevé un significativo número de programas que no
solicitarán registro, sobretodo las instituciones regionales y las de carácter
técnico y tecnológico, niveles en que a pesar de todos los esfuerzos
gubernamentales no han incrementado la población estudiantil. La cartera de
las instituciones cada día aumenta y son muchos los estudiantes que sólo
estudian una vez al año.
Las instituciones oficiales, en el mejor de los casos, han mantenido su
presupuesto en valor presente, lo cual determina que su presupuesto de
inversión sea muy pequeño o no exista y su planta de personal haya sido
congelada, es decir que los profesores contratados deben asumir toda la carga
docente, independiente de sus intereses, sus especialidades y su carga de
trabajo. Cuando se decide pedirles que aumenten la cobertura con los mismos
recursos,
se
les
está
pidiendo
que
sacrifiquen
su
presupuesto
de
funcionamiento para los gastos corrientes tratando de adecuar más
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
465
instalaciones y "sentar más estudiantes" en los mismos espacios para recibir
servicios educativos de calidad seriamente cuestionada.
4.9.4. El compromiso de la comunidad académica en el ejercicio de la
calidad.
Gran parte de los profesores que ocupan hoy las cátedras de la Educación
Superior han llegado allí sin una verdadera vocación educativa. Casi cualquier
profesional colombiano en alguna etapa de su vida ha sido profesor. Algunos
muy pronto se dan cuenta que esa no es su verdadera vocación. Otros sólo se
dan cuenta cuando han invertido gran parte de su vida productiva en un trabajo
que les ha permitido el desarrollo de su plan de vida, pero nunca les ha llenado
y menos les ha comprometido emocionalmente: este es un factor que debe ser
objeto de reflexión en la sostenibilidad del sistema.
El relevo generacional y conceptual en el profesorado ha sido muy lento, en
parte por los ingresos poco atractivos del medio, pero también porque para la
gran mayoría de los profesionales no forma parte de su plan de vida. Sólo
cuando llevan meses o años sin conseguir empleo se dan cuenta de que en
esta área existe una posibilidad real de trabajo.
466
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La comunidad de la Educación Superior conformada por un grupo mayoritario
de profesores que han llegado por necesidad al medio está muy poco
identificada con los objetivos educativos y el mejoramiento de la calidad de los
procesos.
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467
CAPÍTULO lV
PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN
1. Organización de la investigación
A partir del presupuesto de base, que sustenta la metodología de la tesis
doctoral, en el sentido de generar conocimiento y estrategias para el diseño de
un Modelo de Gestión para una Facultad Universitaria, se han considerado
diferentes aspectos como: no existe verdadera participación y compromiso por
parte de los diferentes estamentos de la Facultad, no hay articulación en el
desarrollo de las Funciones Sustantivas de la Educación Superior, por la
carencia de un Modelo de Gestión de Calidad, que comprometa en su
ejecución a directivos, administrativos, docentes, estudiantes, egresados y el
sector productivo.
Se identifica la necesidad de un trabajo altamente participativo, el Modelo de
Gestión de Calidad involucra a toda la comunidad académica de la Facultad,
porque es flexible y busca ser eficiente, eficaz y pertinente. En el proceso de
investigación, la interpretación de los resultados se sustenta desde la
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468
confrontación empírica y el marco teórico que fundamenta, el método y el
proceso de investigación.
Samuel Gento P. establece que el proceso metodológico, “nos sitúa ante las
actuaciones llevadas a cabo para poner de manifiesto
las evidencias que
queremos lograr o para comprobar la hipótesis o supuesto de que hemos
partido.
La definición de este proceso metodológico constituye, sin duda, la parte más
interesante de la investigación”. (Gento P. S.:2004:105).
El proceso de investigación involucra
entonces, aspectos que permiten
describir cada una de las etapas que se desarrollan en la investigación, a
través de éstas se obtiene conocimiento acerca de la realidad, para realizar la
sistematización de la información, que direccionará el fundamento de la
propuesta.
El proceso de investigación contempla los procesos logísticos del mismo, es
decir, cómo se logra el desarrollo de la investigación.
Las etapas del proceso metodológico de investigación son:

De exploración, que podría denominarse de trabajo preconceptual,
tendiente a conocer condiciones de todo tipo que permita el diseño del
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469
Modelo de Gestión de Calidad para una Facultad Universitaria teniendo
en cuenta la articulación de las Funciones Sustantivas de la Educación
Superior.

De preconceptualización, esta etapa hace posible la identificación de los
componentes y conceptualización del Modelo de Gestión de Calidad
para optimizar los procesos y resultados de las funciones de docencia,
investigación, extensión y proyección social propias de la Educación
Superior.

De intervención directa, en la que se diseña el Modelo de Gestión de
Calidad en forma concensuada con la comunidad académica.
La organización metodológica de la investigación, se ilustra en la Figura 54.
Este esquema es el resultado de adaptación, para los propósitos de esta
investigación de los planteamientos de Alvarado, S.V.; Cardona, D.; Duque de
A.A. y Sánchez, D. (1996).
470
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Coherencia
Desde la
Mirada
Crítica




Confrontación
Acercamiento de la
comunidad académica
Estrategia de indagación
Recolección de
información
Categorías
Proceso de
Recolección
información
Evidencia
Empírica
Interpretación
Interpretación de InstrumentosArgumentos
Estado del Arte
Evidencia
teórica
Intervención Directa Propuesta del
Modelo




Participativa de Estamentos
Formulación del Diseño
Análisis de Resultados
Inferencias
DISEÑO DEL
MODELO DE
GESTIÓN DE
CALIDAD
Investigación descriptivaExploratoria
Articulación
Discursiva
Fuente empírica
Exploratoria
Propuesta del Modelo de Gestión de Calidad para
una Facultad Universitaria consensuada con la
comunidad académica
Figura 54. Organización metodológica de la investigación.
Teniendo en cuenta el proceso de investigación, la metodología de la
investigación parte de la consideración de los objetivos que se han de
comprobar. Según el Webster´s International Dictionary, la investigación,
definida en su forma más operativa o descriptiva, consiste en: “La indagación o
examen cuidadoso y crítico en la búsqueda de hechos o principios; una
diligente pesquisa para averiguar algo” (Whitney, 1970:19). Esta definición no
contempla la investigación solamente como una búsqueda de la verdad, sino
como un intento de descubrimiento que se realiza de forma prolongada e
intencional. La investigación se define como el “proceso que procura obtener
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471
información relevante y fidedigna para atender, verificar, corregir o aplicar el
conocimiento”.
De acuerdo con las definiciones expuestas, se puede decir, que la
investigación educacional será un proceso de aplicación del método y técnicas
científicas a situaciones y problemáticas concretas que se puedan presentar en
el área educativa, con objeto de buscar respuesta a las mismas para, de esta
manera, obtener nuevos conocimientos o mejorar los ya adquiridos (Tamayo,
M., 1981: 21).
En la definición de Tamayo, se distinguen cuatro notas significativas, que son:

La investigación es un proceso y, por tanto, estará conformado por una
serie de fases de actuación, orientadas al descubrimiento de la realidad
del campo educativo o de uno de sus aspectos, en este caso la
concepción del Modelo de Gestión de Calidad y su aplicación en la
articulación de las Funciones Sustantivas de la Educación Superior.

Es importante que la investigación tenga como finalidad dar respuesta a
problemas desconocidos, para, así, promover el descubrimiento de
principios generales.

La investigación exigirá la rigurosa aplicación de un método y unas
técnicas científicas, en consonancia con el campo educativo.
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472

Por último, la investigación deberá referirse a problemas concretos
precisos y específicos, que estén inmersos en la realidad.
Las características de la investigación con base en los objetivos formulados
exigen circunscribir este estudio dentro del grupo de investigación denominada
aproximación descriptiva exploratoria, puesto que a través de este tipo de
enfoque investigativo se pretende analizar, entre otras cosas, la necesidad de
que tomen conciencia los diferentes estamentos de la Facultad, respecto a la
validez de un Modelo de Gestión de Calidad, que por una parte respeten las
prescripciones legales y por otra se adapten a las características y exigencias
del contexto.
Para hacer una aproximación a la unificación terminológica respecto a la
metodología investigativa, se hace referencia a las distintas denominaciones
que los autores atribuyen a este termino: Fox (1981) lo denomina “survey
aproas,” denominación reservada a investigación descriptiva, mientras que la
investigación descriptiva con intención de describir se le ha denominado
usualmente aproximación descriptiva “descriptive survey”; cuando se ha
mantenido la intención de evaluar en el campo de la investigación se ha usado
el término de investigación evaluativa “evaluative survey” y cuando la intención
de la investigación es comparar se ha denominado: investigación comparativa.
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473
2. Tipos de investigación
Los diversos tipos de investigación que se utilizan en el campo de la
investigación educativa posibilitan establecer el marco de referencia y la
justificación necesaria para examinar aquellos principios y procedimientos por
los cuales se formula el problema de investigación, se da respuesta al mismo y
se evalúa la fortaleza y grado de profundidad y alcance. Es indispensable el
conocimiento de las distintas clases de investigación para elegir la más
adecuada para abordar el problema a estudiar. En el tiempo que va corrido de
finales del siglo XX e inicio del siglo XXI, las discusiones metodológicas se han
centrado en la crítica de la metodología científica, utilizada en las ciencias
humanas y en los nuevos métodos que han ido apareciendo. Actualmente los
investigadores disponen de varias metodologías, marcos conceptuales o
sistemas de referencia que proporcionan los principios y procedimientos que
sirven de guía para el estudio de situaciones problémicas. Es claro que el
investigador debe tener saber que cuando va a resolver un problema es
conveniente en esta circunstancia poseer un cocimiento detallado de los
posibles tipos de investigación que pueden, seguir, porque mediante este
conocimiento se evitan las equivocaciones en la elección del método adecuado
para un procedimiento especifico.
Debe tenerse en cuenta que los tipos de investigación difícilmente se presentan
puros; generalmente se combinan entre sí y obedecen sistemáticamente a la
aplicación de la investigación. Tradicionalmente se presentan tres tipos de
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474
investigación (Tamayo, 2003: 43), de los que se desprende la totalidad de la
gama de estudios investigativos que trajinan los investigadores estos son:

Histórica: describe lo que era

Descriptiva: explica lo que es

Experimental: describe desde la realidad confrontable
El investigador debe ser capaz de describir los fenómenos que se propone
estudiar, para poder avanzar en la resolución del problema, motivo por el cual
en las primeras etapas de desarrollo de la investigación educativa, para
resolver los diversos problemas vinculados con la administración, la gestión de
programas académicos universitarios, la enseñanza, la investigación debe
comenzar señalando las condiciones existentes de la investigación. Su objetivo
consiste en llegar a conocer las situaciones costumbres, y actitudes
predominantes mediante la descripción exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas. Pero la investigación descriptiva no se limita a la mera
recolección de datos; la meta de los investigadores competentes es la
predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más
variables.
De los diferentes enfoques (Fox, l981), sistemas o tipos de investigación, se
opta por el enfoque descriptivo, ya que aquí se orienta hacia un análisis de los
problemas
del
presente,
que
ofrecerá
unos
datos
necesarios
para,
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475
posteriormente, responder a las exigencias inicialmente expuestas. En este
sentido, se trata de describir un conjunto concreto de fenómenos en función de
unos criterios previamente seleccionados. Una característica del sistema
descriptivo que se adapta a la investigación es la de ser un sistema abierto,
pudiendo ser tanto deductivo como inductivo. Toma como elemento
fundamental la conceptualización de lo que hacen los diferente estamentos de
la institución, utilizando como medio de comunicación la conversación. En
consecuencia, se puede considerar que las situaciones se construyen de
acuerdo con aquello que las personas están haciendo, ¿cómo lo están
haciendo? y ¿qué definiciones tienen de esas acciones? (Wittrock, l989: 341).
En el estudio descriptivo, el investigador no se limita a presentar puntos de
vista personales y datos basados en observaciones casuales, como ocurre en
cualquier investigación, sino que:

Examina las características del problema escogido.

Define y formula los objetivos.

Enuncia los supuestos en que se basan estos y los diversos
procedimientos adaptados.

Elige los temas y las fuentes apropiadas.

Selecciona o elabora técnicas para la recolección de datos.

Establece, para clasificar estos últimos, categorías precisas que se
adecuen al propósito del estudio y permitan poner de manifiesto las
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476
semejanzas, diferencias y relaciones significativas, así como realizar
clasificaciones.

Verifica la validez de las técnicas empleadas para la recolección de
datos,

Realiza observaciones objetivas y exactas.

Describe analiza e interpreta los datos obtenidos en términos claros y
precisos.
Por lo tanto, la presente investigación se centra en la metodología descriptiva,
puesto que se plantea un Modelo de Gestión de Calidad para articular las
cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior en una Facultad
Universitaria. Las razones que justifican este tipo de investigación
son las
siguientes:

La presente investigación registra, analiza y explica las situaciones que
se presentan en una Facultad Universitaria al desarrollar las funciones
sustantivas de la Educación Superior de una forma desarticulada.

La investigación descriptiva
no
es solamente una observación
sistemática, sino que, requiere su fundamentación desde un referente
teórico, porque posee el rigor científico como cualquier otra clase de
investigación.
Sobre la investigación descriptiva, Gento P. S., (2004) afirma que, propone
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477
descubrir lo que es de interés en la situación, en uno o más momentos del
tiempo que implica la interpretación del significado e importancia de lo que se
describe. Se considera entonces, la investigación de tipo descriptivo exploratorio como la modalidad investigativa que mejor se adapta y que tiene
mayor
coherencia
epistemológica
en
esta
investigación,
dadas
las
características del fenómeno a investigar, la relación de la comunidad
educativa con el objeto de investigación: las Funciones Sustantivas de la
Educación Superior.
Este tipo de investigación, permite la construcción de sentidos y de saberes
que promueven el cambio personal y colectivo. Además, por la estrategia
participativa del proceso investigativo propicia una permanente reflexión y dá
origen a un círculo hermenéutico en el que cada uno de los estamentos de la
comunidad educativa ofrece aportes y respuestas e incógnitas a la pregunta de
investigación formulada. La investigación descriptiva permite un proceso de
reflexión sistemática sobre los fenómenos a investigar en forma permanente.
En consecuencia, lo que se intenta es identificar, describir, y analizar las
variables que se relacionan con la articulación de las Funciones Sustantivas de
la Educación Superior y su aplicación en una Facultad Universitaria en este
sentido se espera
investigaciones.
que esta investigación sirva de base a futuras
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478
La estrategia participativa del proceso investigativo tuvo características propias
como:

Aplicar las técnicas e instrumentos de investigación para recoger las
evidencias.

Formular el Modelo de Gestión para una Facultad de Universitaria.

Comprender las prácticas administrativas y académicas de las
Facultades universitarias (la Salle, Javeriana y Universidad Nacional de
Colombia).

Reflexionar antes de la formulación del Modelo de Gestión y durante la
formulación para la identificación de las prioridades y, después de la
formulación, analizar los posibles efectos de dicho modelo.

A partir de la formulación del Modelo de Gestión, planificar las acciones
de calidad: éstas modificarán las prácticas administrativas y académicas
de la Facultad, mediante la comprensión de la realidad analizada.
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479
3. Métodos de trabajo en los estudios descriptivos
En relación con la aproximación descriptiva, existen tres métodos de trabajo
(Fox, 1981:80): estudio de masas, estudio de casos y estudios correlacionales.
3.1.
Estudio de masas
El estudio de masas no es indicado en cuanto que los datos que se van a
obtener no son extraídos de una población de representatividad universal y, por
tanto, sus resultados no serían susceptibles de generalización. Esta
generalización sería posible solamente en zonas de características similares a
aquellas que determina el contexto de nuestra investigación.
3.2.
Análisis de casos
En cuanto al análisis de casos, podría utilizarse en el sentido de que dentro la
investigación existe la necesidad de diseñar programas de formación del
profesorado en procesos administrativos. No obstante se desecha por la
inviabilidad del proceso dada la multiplicidad de casos, ya que pudiera
quedarse marginada la dimensión de formación del profesorado, que es el
núcleo de la investigación.
480
3.3.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Estudios correlaciónales
Como quiera que no se pretende establecer relaciones entre variables en la
misma población de interés, se descartan los estudios correlaciónales como
consecuencia de estos planteamientos. Se considera como uno de los métodos
más adecuados el denominado “retrospectivo” (Fox, 1981:484); otros autores
como (Kenlinger, 1981), suelen denominar a este tipo de investigación
“investigación ex post facto”. Siguiendo las indicaciones Fox, se hace una
distinción entre los estudios históricos y los retrospectivos, dada la gran
similitud entre ellos.
En los primeros se trabaja sobre datos obtenidos en el tiempo y contexto a los
que se refiere o enmarca la investigación, mientras que en los segundos se
obtienen los datos en el presente acerca de problemáticas pasadas con
permanencia en la actualidad.
En este caso, se toman los datos de las personas que existen hoy cuya
experiencia y recuerdo ofrecen la información necesaria para la clarificación del
problema.
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481
4. La triangulación
La triangulación es el método que permite establecer similitudes o contrastar la
información relevante obtenida a través de técnicas e instrumentos de
investigación, aplicados para la detección de situaciones particulares. Al
respecto, Gento P. S. (1998) considera que, se debe utilizar para “establecer
contrastes
desde
diferentes
perspectivas,
para
apreciar
acuerdos
o
desacuerdos y, para precisar elementos que permitan decidir sobre la
credibilidad de la información”. En virtud del mismo, diversos sectores o
personas valoran los mismos supuestos en situaciones sucesivas o
simultáneas. Posteriormente, deben compararse los resultados que cada uno
de los responsables de la evaluación ha obtenido, al objeto de extraer las
conclusiones más válidas y fiables.
El método de la triangulación, puede ser considerado desde diferentes
enfoques: al posibilitar la aplicación de varias metodologías en el análisis de
un mismo hecho, situación o fenómeno. Para fundamentar los tipos de
triangulación posibles, Gento, P. S. (1998) cita a Santos, M., quien considera
que existe la
triangulación de métodos (mediante la utilización de diversos
procedimientos); triangulación de sujetos (contrastando los diferentes puntos
de vista de los distintos sujetos en la explotación); triangulación de momentos
(explotación en diversos ángulos temporales); triangulación de expertos
482
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(contraste de opiniones de evaluadores, expertos ajenos a la evaluación, y
miembros de la comunidad escolar). De todos modos, el procedimiento
pretende eliminar la subjetividad apreciativa basada en un solo individuo u
observador, así como el sesgo que puede suponer la utilización de una única
fuente de evaluación.
En ocasiones, la triangulación se basará en el contraste de datos obtenidos por
diferentes fuentes o por la utilización de distintos métodos. En otros casos,
puede fundarse en la contrastación de los datos obtenidos por los distintos
miembros de un equipo de evaluación: cuando éstos hayan obtenido sus datos
y llegado a sus propios resultados, se pondrán en común para determinar la
coincidencia, que ratifiquen la información o las discrepancias, que deberán
aclararse o analizarse de nuevo.
En esta investigación, de acuerdo con los planteamientos metodológicos
analizados, se utiliza un sistema de triangulación, junto con la técnica del
cuestionario, la encuesta y la entrevista; para obtener los datos necesarios en
torno a las vertientes en las que se centra la investigación.
a) Cuestionario
Se intenta con el cuestionario obtener, de una manera sistemática y ordenada,
información sobre las variables que intervienen en nuestra investigación y,
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483
sobre todo, traducir los objetivos de nuestro trabajo en preguntas concretas a
fin de cumplir su función de conexión entre los objetivos de la investigación y la
situación real de la población a la que va dirigido (Sierra B., 1985; Cohen &
Manion, 1990); Fox, 1987; Colás & Buendía, 1992; Lázaro & Asensi, 1987;
Kerlinger, 1987).
El cuestionario, como instrumento de indagación, puede presentar ciertas
limitaciones, puesto que sólo muestra lo que las personas dicen y no lo que
hacen o son (Nisbet & Entwisle, 1980). En este caso se utiliza como punto de
partida convirtiéndose en peso especifico de la investigación.
De las diferentes formas de recogida de información directa (entrevista,
cuestionario, grabaciones, observación directa, conversaciones informales,
etc., el cuestionario ofrece más garantías y ahorra gran número de problemas.
El uso del cuestionario viene, pues, determinado por el objetivo último de la
investigación. Nada mejor, por tanto, para obtener datos sobre diferentes
aspectos que formular preguntas a un número suficiente de sujetos y
suficientemente amplias para dejar en libertad las posibilidades de respuesta
(Sierra B., 1985; Fox, 1987; Colás & Buendía, 1992; Cohen & Manión, 1990);
Kerlinger, 1987). La formulación abierta en todos los ítems ha dificultado la
interpretación de las respuestas; pero hay que reconocer que ha enriquecido
con la diversidad de matizaciones obtenidas, precisamente, por la utilización de
esta modalidad.
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484
Sobre la utilidad de los cuestionarios en general (Word, 1987) se le apunta que
al cuestionario se le pueden atribuir determinadas cualidades:

Es un buen punto de partida en el uso de métodos cualitativos.

Necesidad de explicar las condiciones que se dan en el contexto a partir
de las respuestas.

Es un medio adecuado de recogida de datos a partir de muestras más
amplias que aquellas en las que se usan, habitualmente entrevistas
personales.
A la utilización de cuestionarios en procesos de investigación cualitativa se les
atribuyen las ventajas siguientes (Selltiz, 1965:231):

Requiere poca habilidad.

Es valioso por su economía en tiempo y esfuerzo.

Puede suministrarse a un gran número de personas de forma
simultánea.

La forma de hacerlo llegar a los sujetos es muy variada.

Se
garantiza
uniformidad
en
las
respuestas
dado el carácter
estandarizado de las preguntas, instrucciones y demás elementos del
mismo.

Permite el anonimato de los sujetos a los que va dirigido.

Posibilita al sujeto el poder dar una respuesta de formas más elaboradas
y reflexiva.
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485
En el cuestionario el objeto de la investigación requiere un instrumento de
medida, claro y preciso, que se adopte a nuestro contexto o campo de trabajo.
Se puede decidir por una de dos opciones:

Elaboración personal y total de un cuestionario en función de los
objetivos e hipótesis.

Elección entre la multiplicidad de instrumentos de este tipo que ofrece el
mercado en la actualidad, elaborado por autores cuya capacidad
pedagógica y didáctica es indiscutible.
En principio, se decidió optar por la primera modalidad con el ánimo de insistir,
mediante los ítems adecuados, en aquellos puntos o cuestiones objeto de la
investigación.
Algunos
elementos
fundamentales
exigían
alguna
transformación, para facilitar tanto su nivel de comprensión como la disposición
de respuesta de los destinatarios, así como para recabar datos concretos
referidos al campo de actuación.
Es de anotar que la excesiva extensión, predispone negativamente a los
destinatarios a dar respuestas reflexivas. Como quiera que la disponibilidad de
tiempo del profesorado al que va dirigido el cuestionario no sea mucha, ello no
indica que merme el contenido del cuestionario para la finalidad que se
proponía.
486
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El cuestionario dirigido a los profesores quedó conformado por 9 preguntas. El
cuestionario aplicado estudiantes 9 preguntas y el dirigido a los egresados 6
preguntas, se estructuraron, a partir de los conocimientos derivados de una
sólida fundamentación teórica (Consejería de la junta de Andalucía, 1983,1992;
Delaire & Ordronneau, 199; Gairin, 1985-1988; García & Medina, 1986;
Lorenzo, 1986).
La formulación de los ítems en todos los casos abiertos, puede no solo
dificultar la investigación, sino aportar datos superfluos, que sesguen los
resultados. A pesar de que determinados autores como Cohen & Manion
(1990) recomiendan evitar las preguntas abiertas por su evidencia coste en
tiempo y dificultad de codificación no siempre es válido.
b) Encuesta
Las encuestas, incluyen, estudios que utilizan técnicas de recogida de datos,
de un cuestionario o una entrevista, suelen utilizarse junto con el cuestionario
refiriendo al mismo procedimiento. Algunos investigadores utilizan el término
encuesta para referirse al procedimiento para las diferentes fases que tienen
lugar en la elaboración del cuestionario hasta su presentación definitiva.
También suele reservarse a aspectos temáticos como encuesta por muestreo,
sondeo o encuesta de opinión; se suele dejar la noción de cuestionario para el
protocolo definitivo que se presenta a los sujetos. La encuesta dirigida a los
directivos consta de 6 preguntas.
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487
CAPÍTULO V
ESTUDIO EMPÍRICO
1. Muestreo
En las investigaciones que se lleven a cabo en el ámbito educativo, la
utilización de muestras ha sido y sigue siendo una práctica habitual. Desde la
publicación en 1934 por Neyman, en la Royal Statistical Society de Londres, lo
que puede considerarse como la primera investigación científica sobre el
muestreo de investigaciones, se ha venido profundizando en los principios y
normas básicas que han de regir el proceso de selección de una muestra a
partir de una población determinada. Se distingue esencialmente entre los
conceptos de población y muestra. Por población (Visauta, B. 1989: 144) se
entiende el conjunto de unidades sobre las que deseamos obtener cierta
información:

Un determinado grupo o sector de personas.

Una unidad compuesta.

Una serie de objetos no sociales: textos, discursos.
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488
Las características de toda población son las siguientes:

Correcta delimitación de la misma, de manera que cuando ésta esté
definida se pueda decidir si un caso pertenece o no a la misma.

La población que va a ser muestreada debe coincidir con la población
acerca de la cual se desea hacer inferencia.

En cuanto a la muestra, Visauta, B. (1989:145) la define como un
subconjunto de la población o universo cuya característica debe de
reproducir lo más adecuadamente posible. Sierra, B. (1985) establece
que las condiciones esenciales de la muestra han de ser las siguientes:

Que comprenda parte del universo y no la totalidad de éste.

Que su amplitud sea estadísticamente proporcionada a la magnitud del
universo.

La ausencia de distorsión en la elección de los elementos de la muestra.

Que sea representante o reflejo fiel del universo, de tal modo que
reproduzca sus características en orden a la investigación.
La muestra de la Facultad de Contaduría Pública está constituida, así:

Un decano, tres jefes de área que conforman el Consejo de Facultad y
un secretario académico (5 directivos).

Profesores de vinculación permanente (son el 5% del total, igual a 4).
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489

Profesores de vinculación por horas (son el 95% del total, igual a 77).

Estudiantes (total de estudiantes: 2.285; diurnos 531 y nocturnos 1754).

Egresados (total: 3.549; graduados 3269 y no graduados 280).
2. Población
La población de la Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de la
Salle, para efecto de la muestra es la siguiente:

Directivos 5, así: 1 decano, 3 jefes de área, 1 secretario académico.

Estudiantes: diurnos 531, nocturnos 1.754, total 2.285

Docentes: 81

Egresados 3.549
La muestra tomada de la población total, es la siguiente:
AGENTES
CARACTERÍSTICA
1. DIRECTIVOS
MUESTRA
% MUESTRA
5
100% de Población
2. Total de estudiantes
Diurno
106
20% de 531
distribuidos así:
Nocturno
526
30% de 1.754
2.1 Grupo A
Ciclo de Fundamentación
Diurnos
75
11.87%
Nocturnos
99
15.66%
Diurnos
31
4.9%
Nocturnos
220
34.81%
2.2 Grupo B
Ciclo Profesional
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
490
2.3 Grupo C
Nocturnos
3. DOCENTES
Ciclo de Énfasis
207
32.75%
De planta y por hora cátedra.
81
5% de planta 4
95% de cátedra 77
4. EGRESADOS
710
TOTAL
20% de 3.549
1427
Figura 55. Muestra tomada de la población total
Fuente: Universidad de La Salle, Informe Estadístico, Encuestas, Facultad de Contaduría
Pública. Bogotá D.C. Abril 2005
Para contrastar los resultados obtenidos en la Facultad de Contaduría Pública
de la Universidad de La Salle, se aplica la entrevista (ver anexo 2)
a los
directivos (decano y secretario académico de dos Facultades de Contaduría
Pública dos Universidades diferentes, estas son: Universidad Javeriana
(Privada) y la Universidad Nacional de Colombia (oficial o pública).
Es necesario aplicar la entrevista a cuatro directivos de estas universidades
por las siguientes razones:

Por ser universidades de gran prestigio

Por tener un gran número de estudiantes

Por ser de las más antiguas del país

Porque tienen acreditaciones de alta calidad otorgada por el Consejo
Nacional de Acreditación (CNA) y ante instituciones internacionales.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
491
El motivo por el que se contrasta solamente con los estamentos directivos, es
porque
en
la
cultura
colombiana
los
procesos
administrativos
son
responsabilidad de la alta dirección de la organización. Además porque el
Modelo de Gestión de Calidad va dirigido, especialmente a los directivos de la
Facultad, quienes tienen la responsabilidad de aplicarlo y hacerle seguimiento
a los resultados del mismo. La información obtenida en la entrevista es
importante porque sirve para contrastar y validar los resultados obtenidos
mediante la técnica cualitativa, y además porque estos permiten aseverar la
importancia que tiene para una Facultad Universitaria un Modelo de Gestión de
Calidad.

Directivos de la Universidad Javeriana dos y de la Universidad Nacional
dos: directivos externos cuatro e internos cinco.

Total de Directivos nueve
AGENTES
No. Cuestionarios
% total
% válido
9
0.63
0.63
Estudiantes
632
44.13
44.16
Docentes
81
5.65
5.65
Egresados
710
49.58
49.58
TOTAL
1432
100
-
Directivos
Figura 56. Muestra tomada de la población de las tres Facultades
Fuente: Universidad de La Salle, Informe Estadístico, Encuestas, Facultad de Contaduría Pública.
Entrevista a Directivos, Universidad de La Salle, Universidad Javeriana y UNAL de Colombia. Bogotá
D.C. Abril 2005
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
492
3. Tipo de muestra
Existen dos grandes modalidades de configuración de una muestra en un
proceso de investigación:

La primera gran modalidad se caracteriza por ajustarse a una
reglamentación determinada, en función de la teoría de muestreo.

La segunda persigue la elección de la muestra en función de las
características de la investigación.
Se optó por la segunda modalidad, dado que mediante la investigación no se
intenta obtener verdades absolutas o leyes generalizables, sino indagar sobre
un contexto determinado o concreto, estudiando un problema preciso para
abordar un plan de mejora. Se intenta, pues, abordar el problema para inferir, a
través de los datos, explicaciones válidas de la situación, con la finalidad
concreta de diseñar un modelo de gestión de calidad, para articular las cuatro
funciones sustantivas de la Educación Superior, a fin de lograr la excelencia
académica y administrativa de la Facultad de Contaduría Pública. Las
conclusiones que se obtengan, a partir de la indagación, diseño y aplicación del
modelo de gestión de calidad, pueden ser objeto de una investigación posterior
para su comprobación, expansión y generalización. Por tanto, se ha
delimitando la muestra en función de propósitos y objetivos.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
493
Finalizando el ciclo de muestreo, el interés se centrará en conseguir la
representatividad de la muestra. Para ello, y siguiendo a Fox (1981) existen
diversos procesos: la estratificación, la selección aleatoria, la selección
sistemática, selección deliberada o accidental y selección por conglomerados.
Dadas las características de la investigación, se enmarco el sistema de
muestreo en el denominado incidental por Colás & Buendía (1992) y deliberada
o accidental por Fox (l981) que se caracteriza por seleccionar la muestra que
conviene a la investigación después de fijar los parámetros y condiciones que
deben configurar la misma. Puesto que el trabajo se desarrolla en un contexto
determinado para mejorar las condiciones de actuación de los responsables del
proceso investigador, se han determinado previamente las condiciones de la
muestra así:

Que sean personas comprometidas con la Facultad.

Que tengan más de tres años de antigüedad en la Universidad.

Que sean profesores de vinculación permanente.

Que sean profesores de vinculación por horas con una antigüedad
mayor a tres años.

Que sean jefes de área.

Que sean egresados en el rango de 2 a 3 años.
Todas estas exigencias o características se justifican porque, en definitiva, el
propósito es diseñar un modelo de gestión de calidad que permita avanzar en
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
494
la actualización del personal docente directivo y de servicios, para liderar y
desarrollar los procesos que permitan aplicar el modelo de gestión de calidad y,
así, apuntar hacia la excelencia. El diseño de este modelo constituye uno de
los objetivos y núcleo central de la presente investigación.
4. Análisis e interpretación de los datos
Para el tratamiento estadístico de los datos se ha utilizado el programa
SPSS/PC. Se trata de un paquete estadístico estructurado en forma modular,
cuyo contenido básico comprende tres partes:

Forma de definir las variables y tratamientos de ficheros.

Transformaciones cambios y creaciones de variables.

Estadísticos básicos, descriptivos univariados y algunas relaciones
básicas bivariadas.
Este trabajo de investigación se realizó con las siguientes características:

Descriptivos, mediante el subprograma FRECUENCIE.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

495
Relaciones variadas, mediante ONEWAY, cuando se relacionan
variables de nivel de medición de intervalo y a través de CROSSTABS,
cuando se relacionan variables de categorías.

Análisis de varianza de los descriptivos.

La utilización de este programa ha sido adecuada, ya que es el de uso
más común entre científicos e investigadores relacionados con las
Ciencias Sociales.
5. Análisis cuantitativo del cuestionario
Una vez aplicado el cuestionario, se procedió al análisis y tabulación de los
resultados para conocer la interpretación que dieron al instrumento los
directivos y profesores, estudiantes y egresados de la Facultad de Contaduría
Pública, objeto del estudio. A continuación, aparece la tabulación, graficación y
análisis de cada uno de los ítems del cuestionario. De esta forma, se obtienen
los resultados que van dando respuesta a los objetivos planteados para esta
investigación.
496
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
5.1. Cuestionario a estudiantes. Grupo A. Ciclo de fundamentación diurno.
1) ¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
20
26.6
10
13.3
10
13.3
25
33.3
10
13.3
75
100
A. Eficiencia Académica
B. Eficacia metodológica
C. La Flexibilidad curricular
D. Mejora y aprendizaje continuo
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Ninguna de las
497
Eficiencia
anteriores;
Académica;
13, 3
26, 6
Eficacia
Mejora y
metodológica;
aprendizaje
13, 3
continuo; 33, 3
La Flexibilidad
Curricular;
13, 3
0
Análisis de la tabla
El 26.6% considera que son principios centrales de la calidad la mejora y
eficiencia académica, el 13.3% la eficacia metodología; el 13,3% está
representado en la flexibilidad curricular; en el 33.3%, la mejora y aprendizaje
continuo; en el 13.3% ninguna de las anteriores.
2) ¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
DESCRIPTORES
F
%
A. Claro
15
20.0
B. Pertinente
10
13.3.
C. Óptimo
10
13.3
D. No posee
40
53.3
E. Ninguna de las anteriores
0
0
75
100
TOTAL
498
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
E. Ninguna de
las anteriores; 0
D. No posee;
53, 3
A. Claro; 20
B. Pertinente;
13, 3
C. Óptimo; 13, 3
Análisis de la tabla
Se observa que en la Facultad no existe un modelo de gestión definido para el
53.3%, mientras que el 20.0% afirma que es claro, para el 13.3% el modelo de
gestión es pertinente, y el 13.3 % considera que el modelo de gestión es
óptimo.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
499
3) ¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
DESCRIPTORES
F
%
A. Mejorar la gestión académica
20
26.6
B. Optimizar la gestión directiva
20
26.6
C. Apoyar procesos de investigación
20
26.6
D. Desarrollar procesos de extensión
15
20.0
E. Ninguna de las anteriores
0
0
75
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
D. Desarrollar
procesos de E. Ninguna de
extensión.; las anteriores.;
0
20,6
C. Apoyar
procesos de
investigación.;
26,6
A. Mejorar la
gestión
académica.;
26,6
B. Optimizar la
gestión
directiva.; 26,6
500
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
En la Facultad se considera que mejora la gestión académica en un 26.6%, el
26.6% permite optimizar la gestión directiva, el 26.6% estima que el modelo
permite apoyar procesos de investigación, y el 20.0% opina que permite
desarrollar procesos de extensión.
4) ¿El modelo de gestión permite?:
DESCRIPTORES
F
%
A. Actualizar permanentemente el currículo
15 20.0
B. Interactuar las prácticas con el sector productivo
25 33.3
C. Promover el desarrollo de líneas de investigación
15 20.0
D. Promover la formación de líderes con sensibilidad social
10 13.3
E. Ninguna de las anteriores
10 13.3
TOTAL 75
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿El modelo de gestión permite?
100
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
501
Análisis de la tabla
En la Facultad se observa que el 33.3% identifica el modelo de gestión como
medio para interactuar en las prácticas con el sector productivo, 20.0% afirma
que el modelo permite actualizar permanentemente el currículo, el 20.0% para
promover el desarrollo de líneas de investigación, el 13.3% para promover la
formación de líderes con profunda sensibilidad social, y el 13.3% ninguna de
las anteriores.
4) ¿Por qué es importante motivar la creación de un modelo de gestión de
calidad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Permite la planeación y ejecución institucional
20
26.6
B. Fortalece el trabajo en equipo
15
20.0
C. Articula las cuatro funciones sustantivas
25
33.3
D. Propicia procesos de excelencia académica
15
20.0
E. Ninguna de las anteriores
0
0
75
100
TOTAL
502
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿Por qué es importante motivar la creación de un modelo de gestión de
calidad?
D. Propicia
Procesos de
excelencia
académica,
20%
C. Articula las
Cuatro funciones
Sustantivas,
33.3%
E. Ninguna de las
anteriores, 0%
A. Permite la
planeación y
ejecución
institucional,
26.6%
B. Fortalece el
trabajo en equipo,
20%
Análisis de la tabla
Se observa en la Facultad que el 33.3 % considera la creación de un modelo
de gestión como medio para articular las funciones sustantivas, el 26.6% para
propiciar procesos de planeación y ejecución institucional, el 20.0% para
fortalecer el trabajo en equipo, y el 20.0% para propiciar procesos de
excelencia académica.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
503
5) ¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en
la Facultad para responder a las políticas del CNA?
DESCRIPTORES
F
%
A. Una sólida formación conceptual y analítica
10
13.3
B. El fortalecimiento de los procesos de Investigación
30
40.0
25
33.3
10
13.3
0
0
75
100
C. Brindar herramientas en informática financiera
y
contable
D. El fortalecimiento de la competencia laboral del contador
público
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en la
Facultad para responder a las políticas del CNA?
D. El fortalecimiento de
la competencia laboral
del contador público:
13.3 %
C. Brindar
herramientas en
informática financiera
y contable: 33.3 %
E. Ninguna de las
anteriores: 0%
A. Una sólida formación
conceptual y analítica:
13.3%
B. El fortalecimiento de
los procesos de
investigación: 40%
504
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
En la Facultad el 40.0% identifica los indicadores de gestión de calidad con el
fortalecimiento de los procesos de investigación, el 33.3% con brindar
herramientas en informática financiera y contable, un 13.3% con una sólida
formación conceptual y analítica y el otro 13.3% con el fortalecimiento de la
competencia laboral del Contador Público.
6) ¿Sobre qué aspectos la Facultad de Contaduría Pública le brinda a
usted para su formación cursos, seminarios y otras formas de
capacitación?
DESCRIPTORES
F
%
A. Profundización en las áreas fundamentales
30
40.0
B. Actualización en legislación del área
10
13.3
C. Formación en monitorias
10
13.3
D. Formación sobre líneas de Investigación
25
33.3
E. Ninguna de las anteriores
0
0
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
TOTAL
75
505
100
FUENTE:
ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Sobre qué aspectos la Facultad de Contaduría Pública le brinda a usted para
su formación cursos, seminarios y otras formas de capacitación?
D. Formación
sobre líneas de
Investigación.;
33,3
E. Ninguna de
las anteriores.;
0
C. Formación
en monitorias.;
13,3
A.
Profundización
en las áreas
fundamentales.
; 40
B.
Actualización
en legislación
del área.; 13,3
Análisis de la tabla
Según el 40.0%, la Facultad brinda capacitación en la profundización de las
áreas fundamentales, el 13.3%, brinda actualización en legislación del área,
un 13.3% dice que en formación para ser monitores y el 33.3% dice que se
da formación sobre líneas de investigación.
506
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
7) ¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla en
la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Ingresar a un semillero de investigación
10
13.3
B. Participar en programas de trabajo interdisciplinario
25
33.3
C. Participar en eventos internacionales
30
40.0
D. Escribir ensayos, artículos científicos, y otros
5
6.6
E. Consolidar su proceso de información
5
6.6
75
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla en
la Facultad?
E. Consolidar su
proceso de
información.; 6,6
Escribir
ensayos,
artículos
científicos, y
otros.; 6,6
C. Participar en
eventos
internacionales.;
14
A. Ingresar a un
semillero de
investigación.;
13,3
Participar en
programas de
trabajo
interdisciplinario.
; 33,3
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
507
Análisis de la tabla
Según el 13.3%, el proceso le ha permitido ingresar a un
semillero de
investigación, el 33.3% participan en programas de trabajo interdisciplinario, el
40.0% participan en eventos internacionales, 6.6% escribir ensayos, artículos
científicos y según otros 6.6% consolidar su proceso de formación.
8) ¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Vincularse a ONG
25
33.3
B. Hacer prácticas en empresas estatales
30
40.0
C. Trabajar en consultorios de servicio social
10
13.3
D. Hacer sus prácticas con entidades no
10
13.3
0
0
75
100
Estatales
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
508
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la Facultad?
D. Hacer sus
prácticas con
entidades no
estatales.; 13,3
E. Ninguna de
las anteriores.; 0
C. Trabajar en
consultorios de
servicio social ;
13,3
A .Vincularse a
ONG.; 33,3
B. Hacer
prácticas en
empresas
estatales.; 40
Análisis de la tabla
Los estudiantes en un 33.3% se han vinculado con ONGs, el 40.0% hacen sus
prácticas en empresas estatales, un 13.3% trabajan en consultorios jurídicos,
el 13.3% hacen sus prácticas con entidades no estatales.
Figura 57.Se ha denominado figura 57 al análisis de las respuestas del
cuestionario a estudiante. Grupo A. Ciclo de fundamentación diurno
Fuente: Universidad de La Salle, Informe Estadístico, Encuestas, Facultad de
Contaduría Pública.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
5.2.
509
Cuestionario a estudiantes. Grupo A. Ciclo de fundamentación
nocturno.
1) ¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Eficiencia Académica
24
24.2
B. Eficacia metodológica
14
14.1
C. Flexibilidad curricular
34
34.3
D. Mejora y aprendizaje continuo
17
17.1
E. Ninguna de las anteriores
10
10.1
TOTAL
99
100
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
E. Ninguna de las
anteriores; 10,1
D. Mejora y
aprendizaje
continuo; 17,1
C. La Flexibilidad
curricular; 34,3
A. Eficiencia
Académica; 24,2
B. Eficacia
metodológica;
14,1
510
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
Son principios centrales en la calidad de la Facultad: la eficiencia académica en
un 24.2%, según el 14.1%, en eficacia metodológica, en flexibilidad curricular el
34.3%, en mejora y aprendizaje continuo el 17.1% y
en ninguna de las
anteriores 10.1%.
2) ¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
DESCRIPTORES
F
%
A. Claro
20
20.2
B. Pertinente
10
10.1
C. Óptimo
20
20.2
D. No posee
35
35.3
E. Ninguna de las anteriores
14
14.1
99
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
E. Ninguna de las
anteriores; 14, 1
A. Claro; 20, 2
B. Pertinente;
10, 1
D. No posee; 35, 3
Análisis de la tabla
C. Óptimo; 20, 2
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
511
Se observa que en la Facultad no existe un modelo de gestión definido en un
35.3%, el 20.2% opina que es claro, el 20.2%, que es óptimo, el 14.1% señala
ninguna de las anteriores y para el 10.1% el modelo es pertinente.
3) ¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
DESCRIPTORES
F
%
A. Mejorar la gestión académica
27
27.2
B. Optimizar la gestión directiva
12
12.1
C. Apoyar procesos de investigación
40
40.4
D. Desarrollar procesos de extensión
20
20.2
E. Ninguna de las anteriores
0
0
99
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
E. Ninguna de las
anteriores.; 0
D. Desarrollar
procesos de
extensión.; 20,2
C. Apoyar
procesos de
investigación.;
40,4
A. Mejorar la
gestión
académica.; 27,2
B. Optimizar la
gestión directiva.;
12,1
512
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
En la Facultad el 40.4% considera el modelo de gestión de calidad como medio
para apoyar procesos de investigación, el 27.2% para mejorar la gestión
académica, el 20.2% para desarrollar procesos de extensión y el 12.1% para
optimizar la gestión directiva.
4) ¿El modelo de gestión permite?
DESCRIPTORES
F
%
A. Actualizar permanentemente el currículo
24
24.2
B. Interactuar las prácticas con el sector productivo
10
10.1
C. Promover el desarrollo de líneas de investigación
35
35.3
D. Promover la formación de líderes con sensibilidad
20
20.2
10
10.1
99
100
social
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
513
¿El modelo de gestión permite?
E. Ninguna de
las anteriores.;
10,1
D. Promover la
formación de
líderes con
sensibilidad
social; 20,2
A. Actualizar
permanentement
e el currículo;
24,2
C. Promover el
desarrollo de
líneas de
investigación.;
35,3
B. Interactuar las
prácticas con el
sector
productivo.; 10,1
Análisis de la tabla
En la Facultad se observa que el 35.3% identifica el modelo de gestión como
medio para promover el desarrollo de líneas de investigación, el 24.2% para
actualizar permanentemente el currículo, el 20.2% para promover la formación
de líderes con profunda sensibilidad social, el 10.1%, para interactuar en las
prácticas con el sector productivo y el 10.1% ninguna de las anteriores.
514
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
5) ¿Por qué es importante motivar la creación de un modelo de gestión de
calidad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Permita la planeación y ejecución institucional
33
33.3
B. Fortalezca el trabajo en equipo
22
22.2
C. Articule las cuatro funciones sustantivas
24
24.2
D. Propicie procesos de excelencia académica
10
10.1
E. Ninguna de las anteriores
10
10.1
99
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿Por qué es importante motivar la creación de un modelo de gestión de
calidad?
D. Propicie
procesos de
excelencia
académica; 10,1
C. Articule las
tres funciones
sustantivas; 24,2
E. Ninguna de
las anteriores;
10,1
A. Permita la
planeación y
ejecución
institucional. ;
33,3
B. Fortalezca el
trabajo en
equipo; 22,2
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
515
Análisis de la tabla
Se observa en la Facultad que según el 33.3% el modelo de gestión es el
medio para la planeación y ejecución institucional, según el 24.2% para
articular las cuatro funciones sustantivas, según el 22.2% para fortalecer el
trabajo en equipo, según el 10.1% propiciar procesos de excelencia académica
y según el 10.1% ninguna de las anteriores.
6) ¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad
en la Facultad para responder a las políticas del CNA?
DESCRIPTORES
F
%
A. Una sólida formación conceptual y analítica
14
14.1
B. El fortalecimiento de los procesos de investigación
35
35.3
C. Brindar herramientas en informática financiera y contable
20
20.2
20
20.2
10
10.1
99
100
D. El fortalecimiento de la competencia laboral del contador
público
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
516
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en
la Facultad para responder a las políticas del CNA?
E. Ninguna de
las
anteriores.;
D. El
10,1
fortalecimiento
de la
competencia
laboral del
contador
público; 20,2
C. Brindar
herramientas en
informática
financiera y
contable; 20,2
A. Una sólida
formación
conceptual y
analítica.; 14,1
B. El
fortalecimiento
de los procesos
de
investigación.;
35,3
Análisis de la tabla
En la Facultad el 35.3% identifica como indicador de gestión de calidad el
fortalecimiento de los procesos de investigación con una sólida formación
conceptual, el 20.2% con brindar herramientas en informática financiera y
contable, el 20.2% con
fortalecer las competencias laborales del contador
público, el 14.1% con una sólida formación conceptual y analítica, y el 10.1%
ninguna de las anteriores.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
517
6) ¿Sobre qué aspectos la Facultad de contaduría pública le brinda a usted
durante el tiempo de su formación cursos, seminarios, y otras formas de
capacitación?
DESCRIPTORES
F
%
A. Profundización en las áreas fundamentales
10
10.1
B. Actualización en legislación del área contable
20
20.2
C. Formación en monitorías
20
20.2
D. Formación sobre líneas de investigación
14
14.1
35
35.3
99
100
E. Orientaciones para el desarrollo de
sus
prácticas
profesionales
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿La Facultad de contaduría pública le brinda a usted durante el tiempo
de su formación cursos, seminarios, y otras formas de capacitación?
518
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
E. Orientaciones
para el desarrollo
de sus prácticas
profesionales.;
35,3
A. Profundización
en las áreas
fundamentales.;
10,1
D. Formación
sobre líneas de
investigación.;
14,1
B. Actualización
en legislación del
área contable.;
20,2
C. Formación en
monitorias.; 20,2
Análisis de la tabla
El 20.2 % opina que le da actualización en legislación del área contable, un
20.2% opina que lo forman para ser monitores en la carrera, el 14.1% recibe
formación sobre las líneas de investigación, el 35.3% recibe orientaciones
para el desarrollo de sus prácticas profesionales.
8) ¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla en la
Facultad?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
519
F
%
A. Ingresar a un semillero de investigación
14
14.1
B. Participar en programas de trabajo
20
20.2
C. Participar en eventos internacionales.
20
20.2
D. Escribir ensayos, artículos científicos y otros.
35
35.3
E. Consolidar su proceso de formación.
10
10.1
99
100
interdisciplinario
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla en
la Facultad?
E. Consolidar su
proceso de
formación.; 10,1
D. Escribir
ensayos,
artículos
científicos y
otros.; 35,3
A .Ingresar a un
semillero de
investigación;
14,1
B.Participar en
programas de
trabajo
interdisciplinario;
20,2
C. Participar en
eventos
internacionales.;
20,2
520
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
El 14.1% ingresó a
un semillero de investigación, el 20.2% participa en
programas de trabajo interdisciplinario, un 20.2% participa en eventos
internacionales, el 35.3% escribe ensayos, artículos científicos y otro 1.0.1%
consolida su proceso de formación.
9) ¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Vincularse con ONGs
12
12.1
B. Hacer prácticas en empresas estatales
27
27.2
C. Trabajar en consultorios de servicio social
40
40.4
D. Hace sus prácticas con entidades
20
20.2
0
0
99
100
no estatales
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la Facultad?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
D. Hace sus
practicas con
entidades no
estatales; 20,2
E. Ninguna de
las anteriores.;
0
521
A. Vincularse
con ONGS. ;
12,1
B. Hacer
prácticas en
empresas
estatales.; 27,2
C. Trabajar en
consultorios de
servicio social.;
40,4
Análisis de la tabla
En la Facultad el 12.1% se ha vinculado con ONGs, el 27.2% hace prácticas en
empresas estatales, un 40.4% trabaja en consultorios de servicio social, un
20.2% hace sus prácticas con entidades no estatales.
Figura 58.Se ha denominado figura 5/ al análisis de las respuestas del
cuestionario a estudiantes. Grupo A. Ciclo de fundamentación nocturno
Fuente: Universidad de La Salle, Informe Estadístico, Encuestas, Facultad de
Contaduría Pública.
522
5.3.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Cuestionario a estudiantes. Grupo B. Ciclo profesional diurno.
1) ¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Eficiencia Académica
12
38.7
B. Eficacia metodológica
8
25.8
C. La Flexibilidad curricular
7
22.5
D. Mejora y aprendizaje continuo
2
6.4
E. Ninguna de las anteriores
2
6.4
31
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
D. Mejora y
aprendizaje
continuo; 22,5
C. La
Flexibilidad
curricular; 22,8
E. Ninguna de
las anteriores;
6,4
A. Eficiencia
Académica; 38,7
B. Eficacia
metodológica;
25,8
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
523
Análisis de la tabla
Se observa en la Facultad que el 38.7% identifica los principios centrales de la
calidad con la eficiencia académica, el 25.8% con la eficacia metodológica, el
22.5% con la flexibilidad curricular, el 6.4% con la mejora y aprendizaje
continuo, y con el 6.4% con ninguna de las anteriores.
2) ¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
DESCRIPTORES
F
%
A. Claro
2
6.4
B. Pertinente
1
3.2
C. Óptimo
0
0
D. No posee
18
58.0
E. Ninguna de las anteriores
10
32.2
31
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
524
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
A. Claro; 6,4
B. Pertinente;
3,2
E. Ninguna de
las anteriores;
32,2
C. Óptimo; 0
D. No posee; 58
Análisis de la tabla
El 58.0% afirma que la Facultad no posee modelo, el 32.2% ninguna de las
anteriores, el 6.4% estima que el modelo es claro, el 3.2% que el modelo es
pertinente.
3) Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite
DESCRIPTORES
F
%
A. Mejorar la gestión académica
10
32.2
B. Optimizar la gestión directiva
6
19.3
C. Apoyar procesos de investigación
4
12.9
D. Desarrollar procesos de extensión
10
32.2
E. Ninguna de las anteriores
1
3.2
31
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
525
Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite
D. Desarrollar
procesos de
extensión.; 32,2
E. Ninguna de
las anteriores.;
3,2
C. Apoyar
procesos de
investigación.;
12,9
A. Mejorar la
gestión
académica.; 32,2
B. Optimizar la
gestión directiva.;
19,3
Análisis de la tabla
En la Facultad se observa que el 32.2% considera que el modelo de gestión
permite mejorar la gestión académica, el 32.2% que desarrolla procesos de
extensión, el 19.3% que permite optimizar la gestión directiva, el 12.9% apoyar
procesos de investigación, y el 3.2% opina que ninguna de las anteriores
4) ¿Un modelo de gestión permite?
526
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
F
%
A. Actualizar permanentemente el currículo
0
0
B. Interactuar las prácticas con el sector
12
38.7
10
32.2
7
22.5
2
6.4
31
100
Productivo
C. Promover el desarrollo de líneas de
Investigación
D. Promover la formación de líderes con
sensibilidad social
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿El modelo de gestión permite?
D. Promover la
formación de
líderes con
sensibilidad
social; 22,5
E. Ninguna de
las anteriores.;
6,4
C. Promover el
desarrollo de
líneas de
investigación.;
32,2
A. Actualizar
permanentement
e el currículo; 0
B. Interactuar las
prácticas con el
sector
productivo.; 38,7
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
527
Análisis de la tabla
El modelo de gestión permite a un 38.7% interactuar en las prácticas con el
sector productivo, al 32.2% promover el desarrollo de líneas de investigación, al
22.5%, y al promover la formación de líderes con profunda sensibilidad social, y
al 6.4% ninguna de las anteriores.
5) ¿Por qué es importante motivar la creación de un modelo de gestión de
calidad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Permite la planeación y ejecución institucional
3
9.6
B. Fortalece el trabajo en equipo
8
25.8
C. Articula las cuatro funciones sustantivas
15
48.3
D. Propicia procesos de excelencia académica
5
16.1
E. Ninguna de las anteriores
0
0
31
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿Por qué es importante motivar la creación de un modelo de gestión de
calidad?
528
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
D. Propicie
procesos de
excelencia
académica; 16,1
E. Ninguna de
las anteriores; 0
C. Articule las
tres funciones
sustantivas; 48,3
A. Permita la
planeación y
ejecución
institucional. ;
9,6
B. Fortalezca el
trabajo en
equipo; 25,8
Análisis de la tabla
El 48.3% opina que para articular las cuatro funciones sustantivas es
importante crear un modelo de gestión, el 25.8% porque fortalece el trabajo en
equipo, el 16.1% propicia procesos de excelencia académica, el 9.6% porque
permite la planeación y ejecución institucional.
5) ¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad
en la Facultad para responder a las políticas del CNA?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
529
F
%
A. Una sólida formación conceptual y analítica
0
0
B. El fortalecimiento de los procesos de investigación
10
32.2
C. Brindar herramientas en informática financiera y
10
32.2
11
35.4
0
0
31
100
Contable
D. El fortalecimiento de la competencia laboral del
Contador público
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en
la Facultad para responder a las políticas del CNA?
D. El
fortalecimiento
de la
competencia
laboral del
contador público;
35,4
E. Ninguna de
las anteriores.; 0
C. Brindar
herramientas en
informática
financiera y
contable; 32,2
A. Una sólida
formación
conceptual y
analítica.; 0
B. El
fortalecimiento
de los procesos
de investigación.;
32,2
530
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
El 35.4% identifica como indicadores de calidad el fortalecimiento de la
competencia laboral del contador público, el 32.2% el fortalecimiento de los
procesos de investigación y el 32.2% brindar herramientas en informática
financiera y contable.
7) ¿Sobre qué aspecto la Facultad de Contaduría Pública le brinda a
usted durante el tiempo de su formación cursos, seminarios, y otras
formas de capacitación?
DESCRIPTORES
F
%
A. Profundización en las áreas fundamentales
12
38.7
4
12.9
C. Formación en monitorias
7
22.5
D. Formación sobre líneas de investigación
4
12.9
E. Orientación para el desarrollo de sus
4
12.9
31
100
B.
Actualización
en
legislación
del área
contable
prácticas profesionales
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
531
¿Sobre qué aspectos la Facultad de Contaduría Pública le brinda a
usted durante el tiempo de su formación cursos, seminarios, y otras
formas de capacitación?
D. Formación
sobre líneas de
investigación.;
12,9
E. Orientación
para el desarrollo
de sus prácticas
profesionales.;
12,89
C. Formación en
monitorias.; 22,5
A Profundización
en las áreas
fundamentales..;
38,7
B. Actualización
en legislación del
área contable.;
12,9
Análisis de la tabla
El 38.7 % recibe profundización en las áreas fundamentales, el 12.9% recibe
actualización en legislación del área contable, un
22.5% se forma en
monitorías, el 12.9% recibe formación sobre líneas de investigación, y el 12.9
% recibe orientación para el desarrollo de sus prácticas profesionales.
532
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
8) ¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla en la
Facultad
DESCRIPTORES
F
%
5
16.1
12
38.7
C. Participar en eventos internacionales
5
16.1
D. Escribir ensayos, artículos científicos y otros
7
22.5
E. Consolidar su proceso de formación
2
6.4
31
100
A. Ingresar a un semillero de investigación
B. Participar en programas de trabajo
interdisciplinario
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla en la
Facultad?
E. Consolidar
su proceso de
formación.; 6,4
D. Escribir
ensayos,
artículos
científicos y
otros.; 22,5
C. Participar en
eventos
internacionales.;
16,1
A .Ingresar a un
semillero de
investigación.;
16,1
B. Participar en
programas de
trabajo
interdisciplinario.
; 38,7
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
533
Análisis de la tabla
El 16.1% ingresó a un semillero de investigación, el 38.7% participa en
programas de trabajo interdisciplinario, el 16.1%
participa en eventos
internacionales, el 22.5% escribe ensayos, artículos científicos y otros, y el
6.4% consolida su proceso de formación.
9) ¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
6
19.3
B. Hacer prácticas en empresas estatales
10
32.2
C. Trabajar en consultorios de servicio social
11
35.4
4
12.9
0
0
31
100
A. Vincularse las ONGs
D. Hacer sus prácticas con entidades no
Estatales
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
534
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
¿Qué le ha permitido las prácticas de proyección social en la Facultad
D. Hacer sus
prácticas con
entidades no
estatales.; 12,9
E. Ninguna de
las anteriores.; 0
A. Vincularse las
ONGS.; 19,3
C. Trabajar en
consultorios de
servicio social.;
35,4
B. Hacer
prácticas en
empresas
estatales.; 32,2
Análisis de la tabla
El 19.3% se ha vinculado con ONGs, el 32.2% hace prácticas en empresas
estatales, el 35.4% trabaja en consultorios de servicio social, y el 12.9% hace
sus prácticas con entidades no estatales.
Figura 59. Se ha denominado figura 59 al análisis gráfico de las respuestas
del cuestionario a estudiantes. Grupo B. Ciclo profesional diurno
Fuente: Universidad de La Salle, Informe Estadístico, Encuestas, Facultad de
Contaduría Pública.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
535
5.4. Cuestionario a estudiantes. Grupo B. Ciclo de profesional nocturno.
1) ¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Eficiencia Académica
82
37.2
B. Eficacia metodológica
38
17.2
C. La Flexibilidad curricular
25
11.3
D. Mejora y aprendizaje continuo
35
15.9
E. Ninguna de las anteriores
40
18.1
220
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
E. Ninguna de
las anteriores;
18,1
A. Eficiencia
Académica; 37,2
D. Mejora y
aprendizaje
continuo; 15,9
C. La
Flexibilidad
curricular; 11,3
B. Eficacia
metodológica;
17,2
536
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
En la Facultad el 37.2% identifica como principios centrales de la calidad la
eficiencia académica, el 17.2% con la eficacia metodológica, el 15.9% con la
mejora y aprendizaje continuo, el 11.3% con la flexibilidad curricular, y el 18.1%
ninguna de las anteriores.
2) ¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
DESCRIPTORES
F
%
A. Claro
15
6.8
B. Pertinente
50
22.7
C. Óptimo
45
20.4
D. No posee
60
27.2
E. Ninguna de las anteriores
50
22.7
220
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
E. Ninguna de
las anteriores;
22,7
A. Claro; 6,8
D. No posee;
27,2
537
B. Pertinente;
22,7
C. Óptimo; 20,4
Análisis de la tabla
El 6.8% opina que la Facultad
cuenta con un modelo de gestión claro, el
22.7% opina que es pertinente el modelo de gestión, el 20.4% es óptimo, el
27.2% que no posee un modelo de gestión, y, el 22.7%, no elige ninguna de las
anteriores.
3) Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
DESCRIPTORES
F
%
A. Mejorar la gestión académica
36
16.3
B. Optimizar la gestión directiva
24
10.9
C. Apoyar procesos de investigación
95
43.1
D. Desarrollar procesos de extensión
50
22.7
E. Ninguna de las anteriores
15
6.8
220
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
538
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
E. Ninguna de
las anteriores.;
6,8
A. Mejorar la
gestión
académica.; 16,3
B. Optimizar la
gestión
directiva.; 10,9
D. Desarrollar
procesos de
extensión.; 22,7
C. Apoyar
procesos de
investigación.;
43,1
Análisis de la tabla
Según el 16.3% el modelo mejora la gestión académica, el 10.9% dice que
optimiza la gestión directiva, el 43.1% apoya procesos de investigación, 22.7%
que desarrolla procesos de extensión, y el 6.8% no elige ninguna de las
anteriores.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
539
¿El modelo de gestión permite?
DESCRIPTORES
F
%
A. Actualizar permanentemente el currículo
46
20.9
B. Interactuar las prácticas con el sector productivo
46
20.9
C. Promover el desarrollo de líneas de investigación
78
35.4
D. Promover la formación de líderes con sensibilidad
30
13.6
20
9.0
220
100
Social
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿El modelo de gestión permite?
E. Ninguna de
las anteriores.; 9
D. Promover la
formación de
líderes con
sensibilidad
social; 13,6
C. Promover el
desarrollo de
líneas de
investigación.;
35,4
A. Actualizar
permanentement
e el currículo;
20,9
B. Interactuar las
prácticas con el
sector
productivo.; 20,9
540
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
El modelo de gestión según el 25.4% permite promover el desarrollo de líneas
de investigación, el 20.9% actualizar permanentemente el currículo, el 20.9%
interactuar en las prácticas con el sector productivo, el 13.6% dice que permite
promover la formación de líderes con profunda sensibilidad social, y el 9.0% no
elige ninguna de las opciones anteriores.
4) Por qué es importante motivar a los diferentes estamentos de la
Facultad para crear un modelo de gestión de calidad?
DESCRIPTORES
F
%
30
13.6
B. Fortalezca el trabajo en equipo
46
20.9
C. Articule las cuatro funciones sustantivas
78
35.4
D. Propicie procesos de excelencia académica
46
20.9
E. Ninguna de las anteriores
20
9.0
220
100
A. Permita la plantación y ejecución
institucional
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
541
¿Por qué es importante motivar a los diferentes estamentos de la
Facultad para crear un modelo de gestión de calidad?
E. Ninguna de
las anteriores.; 9
D. Propicie
procesos de
excelencia
académica.; 20,9
A Permita la
planeaciòn y
ejecución
institucional.;
13,6
B. Fortalezca el
trabajo en
equipo; 20,9
C. Articule las
tres funciones
sustantivas.;
35,4
Análisis de la tabla
El 35.4% dice que articula las funciones sustantivas, el 20.9% que fortalece el
trabajo en equipo, el 20.9% que propicia procesos de excelencia académica, y
el 13.6% que permite la planeación y ejecución institucional.
542
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
5) ¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad
en la Facultad para responder a las políticas del CNA?
DESCRIPTORES
F
%
A. Una sólida formación conceptual y analítica
15
6.8
B. El fortalecimiento de los procesos de
45
20.4
50
22.7
60
27.2
50
22.7
220
100
Investigación
C.
Brindar
herramientas
en
informática
financiera
y contable
D. El fortalecimiento de la competencia laboral
del contador público
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de
calidad en la Facultad para responder a las políticas del CNA?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
E. Ninguna de
las anteriores.;
22,7
A .Una sólida
formación
conceptual y
analítica.; 6,8
D. El
fortalecimiento de
la competencia
laboral del
contador público;
27,2
543
B. El
fortalecimiento de
los procesos de
investigación.;
20,4
C. Brindar
herramientas en
informática
financiera y
contable; 22,7
Análisis de la tabla
Se identifican con una sólida formación conceptual y analítica según el 6.8%,
según el 20.4% con el fortalecimiento de los procesos de investigación, según
el 22.7% brinda herramientas en informática financiera y contable, según el
27.2% fortalece la competencia laboral del contador público, y el 22.7% no
elige ninguna de las anteriores opciones.
544
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
6) ¿Sobre qué aspectos la Facultad de Contaduría Pública le brinda a
usted durante el tiempo de su formación cursos, seminarios y otras
formas de capacitación?
DESCRIPTORES
F
%
A. Profundización en las áreas fundamentales
82
37.2
38
17.2
C. Formación en monitorías
25
11.3
D. Formación sobre líneas de investigación
35
15.9
40
18.1
220
100
B. Actualización en legislación en legislación
del
área contable
E. Orientaciones para el desarrollo de sus
Prácticas profesionales
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Sobre qué aspectos la Facultad de contaduría publica le brinda a usted
durante el tiempo de su formación cursos, seminarios y otras formas de
capacitación?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
D. Formación
sobre líneas de
Investigación.;
15,9
E. Orientaciones
para el desarrollo
e sus prácticas
profesionales.;
18,1
C. Formación en
monitorias.; 11,3
545
A .Profundización
en las áreas
fundamentales.;
37,2
B. Actualización
en legislación en
legislación del
área contable.;
17,2
Análisis de la tabla
En la Facultad el 37.2% recibe formación sobre profundización en las áreas
fundamentales, el 17.2% sobre actualización en legislación del área contable,
el 11.3% sobre formación en monitorías, el 15.9% formación sobre líneas de
Investigación, y el 18.1% sobre orientaciones para el desarrollo de
sus
prácticas profesionales.
7) ¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted
desarrolla en la Facultad?
546
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
F
%
A. Ingresar a un semillero de investigación
50
22.7
B. Participar en programas de trabajo interdisciplinario
64
29.0
C. Participar en eventos internacionales
50
22.7
D. Escribir ensayos, artículos científicos y otros
56
25.4
E. Consolidar procesos de formación
0
0
TOTAL 220
100
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué le ha permitido el
proceso de investigación que usted
desarrolla en la Facultad?
D. Escribir
ensayos,
artículos
científicos y
otros.; 25,4
C. Participar en
eventos
internacionales. ;
22,7
E. Consolidar
procesos de
formación.; 0
A. Ingresar a un
semillero de
investigación.;
22,7
B. Participar en
programas de
trabajo
interdisciplinario;
29
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
547
Análisis de la tabla
El 22.7% ingresa a un semillero de investigación, 29.0% participa en programas
de trabajo interdisciplinario, el 22.7% participa en eventos internacionales, el
25.4% escribe ensayos, artículos científicos y otros.
8) ¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la
Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Vincularse a ONG
40
18.18
B. Hacer Práctica en empresas estatales
44
20.0
C. Trabajar en consultorio de servicio social
36
16.3
D. Hacer sus prácticas con entidades no
70
31.8
30
13.6
220
100
Estatales
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la Facultad?
548
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
E. Ninguna de
las anteriores.;
13,6
A. vincularse a
ONG; 18,18
B. Hacer
Practica en
empresas
estatales.; 20
D. Hacer sus
practicas con
entidades no
estatales; 31,8
C. Trabajar en
consultorio de
servicio social;
16,3
Análisis de la tabla
El 31.8% hace sus prácticas con entidades no estatales, el 20.0% hace sus
prácticas con entidades estatales, el 18.18% se vincula a ONG, el 16.3%
trabaja en consultorios de servicio social, y el 13.6% no elige ninguna de las
anteriores.
Figura 60. Se ha denominado figura 60 al análisis gráfico de las respuestas
del cuestionario a estudiantes. Grupo B. Ciclo profesional nocturno
Fuente: Universidad de La Salle, Informe Estadístico, Encuestas, Facultad de
Contaduría Pública.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
5.5. Cuestionario a estudiantes. Grupo C. Ciclo de énfasis nocturno.
1) ¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Eficiencia Académica
70
33.8
B. Eficacia metodológica
23
11.1
C. Flexibilidad curricular
44
21.2
D. Mejora y aprendizaje continuo
40
19.3
E. Ninguna de las anteriores
30
14.4
207
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
E. Ninguna de
las anteriores;
14,4
D. Mejora y
aprendizaje
continuo; 19,3
C. La Flexibilidad
curricular; 21,2
A. Eficiencia
Académica; 33,8
B. Eficacia
metodológica;
11,1
549
550
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
De acuerdo con el 33.8% el principio central de la calidad es la eficiencia
académica, para el 21.2% la flexibilidad curricular, según el 19.3% es la mejora
y aprendizaje continuo, para el 14.4% ninguna de las anteriores, y el 11.1%
considera que es la eficacia metodológica.
2) ¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
DESCRIPTORES
F
%
A. Claro
10
4.8
B. Pertinente
15
7.2
C. Óptimo
15
7.2
D. No posee
122
58.9
E. Ninguna de las anteriores
45
21.7
207
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
551
A. Claro; 4,8
E. Ninguna de las
anteriores; 21,7
B. Pertinente; 7,2
C. Óptimo; 7,2
D. No posee;
58,9
Análisis de la tabla
El 58.9% opina que la Facultad no tiene un modelo de gestión de calidad, el
21.7% no elige ninguna de las anteriores, el 7.2% opina que es pertinente y el
7.2% que es optimo, mientras que el 4.8% afirma que es claro.
3) ¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
DESCRIPTORES
F
%
A. Mejorar la gestión académica
35
16.9
B. Optimizar la gestión directiva
40
19.3
C. Apoyar procesos de investigación
72
34.7
D. Desarrollar procesos de extensión
40
19.3
E. Ninguna de las anteriores
20
9.6
207
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
552
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
E. Ninguna de las
anteriores.; 9,6
D. Desarrollar
procesos de
extensión.; 19,3
C. Apoyar
procesos de
investigación.;
34,7
A. Mejorar la
gestión
académica.; 16,9
B. Optimizar la
gestión directiva.;
19,3
Análisis de la tabla
En la Facultad según el 34.7% el modelo de gestión permite apoyar procesos
de investigación, para el 19.3% permite optimizar la gestión directiva, según el
19.3% permite desarrollar procesos de extensión, según el 16.9% mejorar la
gestión académica, y el 9.6% no elige ninguna de las anteriores.
4) ¿El modelo de gestión permite?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
F
%
A. Actualizar permanentemente el currículo
31
14.9
B. Interactuar las prácticas con el sector productivo
29
14.0
C. Promover el desarrollo de líneas de investigación
70
33.8
D. Promover la formación de líderes con sensibilidad
47
22.7
30
14.4
207
100
553
Social
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿El modelo de gestión permite?
E. Ninguna de las
anteriores.; 14,4
A. Actualizar
permanentement
e el currículo;
14,9
B. Interactuar las
prácticas con el
sector
productivo.; 14
D. Promover la
formación de
líderes con
sensibilidad
social; 22,7
C. Promover el
desarrollo de
líneas de
investigación.;
33,8
Análisis de la tabla
Según el 33.8% el modelo de gestión permite promover el desarrollo de líneas
de investigación, el 22.7% considera que permite promover la formación de
554
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
líderes con profunda sensibilidad social, para el14.9% el modelo permite
actualizar permanentemente el currículo, el 14.4% no elige ninguna de las
anteriores, y el 14.0% indica que permite interactuar en las prácticas en el
sector productivo.
5) ¿Por qué es importante motivar la creación de un modelo de gestión
de calidad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Permite la planeación y ejecución institucional
44
21.2
B. Fortalece el trabajo en equipo
36
17.3
C. Articula las cuatro funciones sustantivas
57
27.5
D. Propicia procesos de excelencia académica
40
19.3
E. Ninguna de las anteriores
30
14.4
207
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿Por qué es importante motivar la creación de un modelo de gestión de
calidad?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
E. Ninguna de las
anteriores; 14,4
D. Propicie
procesos de
excelencia
académica; 19,3
555
A. Permita la
planeación y
ejecución
institucional. ;
21,2
B. Fortalezca el
trabajo en equipo;
17,3
C. Articule las
tres funciones
sustantivas; 27,5
Análisis de la tabla
Según el 27.5% el modelo de gestión propicia la articulación de las cuatro
funciones sustantivas, para el 21.2% permite la planeación y ejecución
institucional, según el 19.3% propicia procesos de excelencia académica, de
acuerdo al 17.3% ha elegido el modelo fortalece el trabajo en equipo, y el
14.4% no elige ninguna de las anteriores.
556
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
6) ¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad
en la Facultad para responder a las políticas del CNA?
DESCRIPTORES
F
%
A. Una sólida formación conceptual y analítica
30
14.4
B. El fortalecimiento de los procesos de
64
30.9
43
20.7
50
24.1
20
9.6
207
100
Investigación
C. Brindar herramientas en informática
Financiera y contable
D. El fortalecimiento de la competencia laboral
del contador público
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en
la Facultad para responder a las políticas del CNA?
E. Ninguna de
las anteriores.;
9,6
D. El
fortalecimiento de
la competencia
laboral del
contador público;
24,1
C. Brindar
herramientas en
informática
financiera y
contable; 20,7
A. Una sólida
formación
conceptual y
analítica.; 14,4
B. El
fortalecimiento de
los procesos de
investigación.;
30,9
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
557
Análisis de la tabla
En la Facultad se identifican como indicadores de gestión de calidad
así: el 30.9% con el fortalecimiento de los procesos de investigación, el
24.1% con el fortalecimiento de la competencia laboral del contador
publico, el 20.7% con brindar herramientas en informática financiera y
contable, y el 14.4% con una sólida formación conceptual y analítica y el
9.6% no elige ninguna de las anteriores opciones.
7) ¿Sobre qué aspectos la Facultad de Contaduría Pública le brinda a
usted durante el tiempo de su formación, cursos, seminarios y otras
formas de capacitación?
DESCRIPTORES
F
%
A. Profundización en las áreas fundamentales
64
30.9
B. Actualización en legislación del área
30
14.4
C. Formación en monitorías
50
24.1
D. Formación sobre líneas de investigación
43
20.7
E. Orientaciones para el desarrollo de sus
20
9.6
207
100
Contable
prácticas profesionales
TOTAL
FUENTE ENCUESTA APLICADA EN 2005.
558
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
¿Sobre qué aspectos la Facultad de Contaduría Pública le brinda a
usted durante el tiempo de su formación, cursos, seminarios y otras
formas de capacitación?
D. Formación
sobre líneas de
investigación.;
20,7
E. orientaciones
para el desarrollo
de sus prácticas
profesionales.;
9,6
C. Formación en
monitorias.; 24,1
A. Profundización
en las áreas
fundamentales.;
30,9
B. Actualización
en legislación del
área contable.;
14,4
Análisis de la tabla
El 30.9% recibe profundización en las áreas fundamentales, el 14.4% recibe
actualización en legislación del área contable, el 24.1% recibe formación en
monitorías, el 20.7% recibe formación sobre líneas de investigación, y el 9.6%
recibe orientaciones para el desarrollo de sus prácticas profesionales.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
559
8) ¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla
en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Ingresar a un semillero de investigación
50
24.1
B. Participar en programas de trabajo
64
30.9
C. Participar en eventos internacionales
43
20.7
D. Escribir ensayos, artículos científicos, y
30
14.4
20
9.6
207
100
Interdisciplinario
Otros
E. Consolidar su proceso de formación
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
560
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla en la
Facultad?
D. Escribir
ensayos,
artículos
científicos, y
otros.; 14,4
C. Participar en
eventos
internacionales.;
20,7
E. Consolidar su
proceso de
formación..; 9,6
A. Ingresar a un
semillero de
investigación.;
24,1
Participar en
programas de
trabajo
interdisciplinario.;
30,9
Análisis de la tabla
El
24.1%, ingresa a un semillero de investigación,
el 30.9% participa en
programas de trabajo interdisciplinario, el 20.7% participa en eventos
internacionales, el 14.4% escribe ensayos, artículos científicos y otros, y el 9.6
% consolida su proceso de formación.
8) ¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la
Facultad?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
F
%
A. Vincularse a ONGs
50
24.1
B. Hacer prácticas en empresas estatales
43
20.7
C. Trabajar en consultorios de servicio social
64
30.9
D. Hacer sus prácticas con entidades no
30
14.4
20
9.6
207
100
561
Estatales
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la
Facultad?
E. Ninguna de las
anteriores.; 9,6
D. Hacer sus
prácticas con
entidades no
estatales.; 14,4
C. Trabajar en
consultorios de
servicio social.;
30,9
A. Vincularse a
ONGS.; 24,1
B. Hacer
prácticas en
empresas
estatales.; 20,7
562
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
El 24.1% se vincula a una ONG, el 20.7% hace sus prácticas en empresas
estatales, el 30.9 % trabaja en consultorios de servicio social, el 14.4% hace
sus prácticas con entidades no estatales, el 9.6 % elige ninguna de las
anteriores opciones.
Figura 61. Se ha denominado figura 61 al análisis gráfico de las respuestas
del cuestionario a estudiantes. Grupo C. Ciclo de énfasis nocturno
Fuente: Universidad de La Salle, Informe Estadístico, Encuestas, Facultad de
Contaduría Pública.
5.6. Cuestionario a docentes
1) ¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Eficiencia Académica
24
31.1
B. Eficacia metodológica
23
29.8
C. Flexibilidad curricular
20
25.9
D. Mejora y aprendizaje continuo
10
12.9
E. Ninguna de las anteriores
0
0
77
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
563
¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad
D. Mejora y
aprendizaje
continuo; 12,9
E. Ninguna de
las anteriores; 0
A. Eficiencia
Académica; 31,1
C. La Flexibilidad
curricular; 25,9
B. Eficacia
metodológica;
29,8
Análisis de la tabla
En la Facultad se identifican los principios centrales de la calidad así: el 31.1%
con la eficiencia académica, el 29.8% con la eficacia metodológica, el 25.9%
con la flexibilidad curricular y el 12.9 % con mejora y aprendizaje continuo.
2) ¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
DESCRIPTORES
F
%
A. Claro
14
18.1
B. Pertinente
10
12.9
C. Óptimo
10
12.9
D. No posee
23
29.8
E. Ninguna de las anteriores
20
25.9
77
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005
¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
564
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
E. Ninguna de
las anteriores;
25,9
A. Claro; 18,1
B. Pertinente;
12,9
D. No posee;
29,8
C. Óptimo; 12,9
Análisis de la tabla
Según el 29.8% la Facultad no posee modelo, el 25.9% elige ninguna de las
anteriores opciones, el 18.1% indica que la Facultad cuenta con un modelo de
gestión claro, el 12.9 % indica que el modelo es pertinente y el 12.9% opina
que el modelo es óptimo.
3) ¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
F
%
A. Mejorar la gestión académica
33
42.8
B. Optimizar la gestión directiva
20
25.9
C. Apoyar procesos de investigación
14
18.1
D. Desarrollar procesos de extensión
5
6.4
E. Ninguna de las anteriores
5
6.4
77
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2003.
¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
D. Desarrollar
procesos de
extensión.; 6,4
C. Apoyar
procesos de
investigación.;
18,1
E. Ninguna de
las anteriores.;
6,4
B. Optimizar la
gestión directiva.;
25,9
A. Mejorar la
gestión
académica.; 42,8
565
566
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
En la Facultad el 42.8% dice que el modelo permite mejorar la gestión
académica, el 26.0% afirma que el modelo optimiza la gestión directiva, el
18.1% dice que el modelo permite apoyar modelos de investigación, el 6.4%
afirma que el modelo permite desarrollar procesos de extensión y el 6.4% elige
ninguna de las anteriores opciones.
4) ¿La Facultad cuenta con un proceso de formación permanente?
DESCRIPTORES
F
%
A. Fortalecer el modelo pedagógico de la Facultad
20
25.9
B. Orientar los procesos de las cuatro funciones
34
44.1
C. Optimizar el recurso humano de la Facultad
10
12.9
D. Alcanzar la eficiencia académica
10
12.9
3
3.8
77
100
sustantivas.
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿La Facultad cuenta con un proceso de formación permanente?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
D. Para alcanzar E. Ninguna de las
la eficiencia
anteriores.; 3,8
académica.; 12,9
C. Para optimizar
el recurso
humano de la
facultad.; 12,9
567
A. Fortalecer el
modelo
pedagógico de la
facultad.; 25,9
B. Para orientar
los procesos de
las tres funciones
sustantivas.; 44,1
Análisis de la tabla
El 44.1% afirma que el proceso de formación permanente sirve para orientar
los procesos de las cuatro funciones sustantivas, el 25.9% afirma que es útil
para fortalecer el modelo pedagógico de la Facultad, el 12.9% para optimizar el
recurso humano de la Facultad, el 12.9% para alcanzar la eficiencia
académica, y el 3.8% opina que ninguna de la anteriores.
5) ¿Por qué es importante motivar para crear un modelo de gestión de
calidad?
568
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
F
%
A. Permite la planeación y ejecución institucional
30
38.9
B. Fortalece el trabajo en equipo
27
35.0
C. Articula las cuatro funciones sustantivas
10
12.9
D. Propiciar procesos de excelencia académica
10
12.9
E. Ninguna de las anteriores
0
0
77
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Por qué es importante motivar para crear un modelo de gestión de calidad?
D. Propicie
procesos de
excelencia
académica; 12,9
C. Articule las
tres funciones
sustantivas; 12,9
B. Fortalezca el
trabajo en equipo;
35
E. Ninguna de las
anteriores; 0
A. Permita la
planeación y
ejecución
institucional. ;
38,9
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
569
Análisis de la tabla
En la Facultad el 39% afirma que la creación de un modelo de gestión permite
la planeación y ejecución institucional, el 35% dice que fortalece el trabajo en
equipo, el 13% considera que la creación de un modelo de gestión articula las
cuatro funciones sustantivas y el 13% afirma que la creación del modelo
propicia procesos de excelencia académica.
6) Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad
en la Facultad para responder a las políticas del CNA?
DESCRIPTORES
F
%
26
33.7
21
27.2
10
12.9
15
19.4
5
6.4
77
100
La selección del personal docente centrada en el manejo de
una segunda lengua, y la producción intelectual
El equilibrio entre la labor docente y la investigación a fin de
elevar la calidad en la Facultad
El fortalecimiento de vínculos interinstitucionales a nivel
nacional e internacional
El fortalecimiento de la capacidad competitiva del Contador
Público Lasallista a nivel nacional e internacional
Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
570
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en
la Facultad para responder a las políticas del CNA?
El fortalecimiento
de la capacidad
competitiva del
Contador Público
Lasallista a nivel
Nacional e
internacional.;
19,4
Ninguna de las
anteriores.; 6,4
El fortalecimiento
de vínculos
interinstitucionales
a nivel nacional e
internacional.;
12,9
La selección del
personal docente
centrada en el
manejo de una
segunda lengua, y
la producción
intelectual.; 33,7
El equilibrio entre
la labor docente y
la investigación a
fin de elevar la
calidad en la
Facultad.; 27,2
Análisis de la tabla
En la Facultad se identifican los indicadores de gestión de calidad así: para el
33.8% con la selección del personal docente centrada en el manejo de una
segunda lengua y la producción intelectual, para el 27.2% con el equilibrio entre
la labor docente y la investigación a fin de elevar la calidad, para el 19.4% con
el fortalecimiento de la capacidad competitiva del contador publico, para el 13%
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
571
con el fortalecimiento de vínculos académicos interinstitucionales a nivel
nacional e internacional y el 6.4% afirma que ninguna de la anteriores.
7) ¿Sobre qué aspectos la Facultad de contaduría pública le brinda a
usted formación, cursos, seminarios y otras formas de capacitación?
DESCRIPTORES
F
%
A. Profundizar en las áreas fundamentales.
20
25.9
B. Actualización en legislación en el área
12
15.5
C. Formación en monitorías
23
29.8
D. Formación sobre líneas de investigación
10
12.9
E. Orientación para el desarrollo de
12
15.5
77
100
Contable
prácticas profesionales
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Sobre qué aspectos la Facultad de contaduría pública le brinda a
usted formación, cursos, seminarios y otras formas de capacitación?
572
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
E. Orientación
para el desarrollo
de sus practicas
profesionales;
15,5
A. Profundizar en
las áreas
fundamentales.;
25,9
D. Formación
sobre líneas de
investigación; 12,9
B. Actualización
en legislación en
el área contable;
15,5
C. Formación en
monitorias; 29,8
Análisis de la tabla
El 25.9% profundiza en las áreas fundamentales, el 15.5% se actualiza en
legislación del área contable, el 29.8% recibe formación en monitorías, al 12.9%
brinda formación sobre líneas de investigación, y el 15.5% recibe orientaciones
para el desarrollo de sus prácticas profesionales.
8) ¿Qué le ha permitido el
proceso de investigación que usted
desarrolla en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Ingresar a un semillero de investigación
14
18.1
B. Participar en programas de trabajos
10
12.9
C. Participar en eventos internacionales
23
29.8
D. Escribir ensayos, artículos científicos, entre
20
25.9
10
12.9
77
100
Interdisciplinario
Otros
E. Consolidar su proceso de formación
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
573
¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla en la
Facultad?
A. Ingresar a un
semillero de
investigación.; 18,1
E. Consolidar su
proceso de
formación; 12,9
D. Escribir
ensayos, artículos
científicos entre
otros; 25,9
B. Participar en
programas de
trabajos
interdisciplinario;
12,9
C. Participar en
eventos
internacionales.;
29,8
Análisis de la tabla
El 18.1% ingresa a un semillero de investigación, el 12.9% participa en
programas de trabajo interdisciplinario, el 29.8% participa en eventos
internacionales, el 25.9% escribe ensayos, artículos científicos y otros, el
12.9% consolida su proceso de formación.
9) ¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la
Facultad?
574
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
A. Vincularse a fundaciones y ONGs
F
%
26
33.7
10
12.9
15
19.4
12
15.5
14
18.1
77
100
B. Monitorear a estudiantes en empresas
Estatales.
C. Dirigir el trabajo en consultorios de servicio
Social
D. Orientar las prácticas en entidades no
Estatales
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la
Facultad?
E. Ninguna de las
anteriores.; 18,1
D. Orientar las
prácticas en
entidades no
estatales.; 15,5
C. Dirigir el trabajo
en consultorios de
servicio social.;
19,4
A. Vincularse a
fundaciones y
ONGS.; 33,7
B. Monitorear a
estudiantes en
empresas
estatales.; 12,9
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
575
Análisis de la tabla
El 33.7% se vincula a fundaciones y ONGs, el 12.9% hace prácticas en empresas
estatales, el 19.4% trabaja en consultorios de servicio social, el 15.5% hace sus
prácticas con entidades no estatales, y el 18.1% elige ninguna de las anteriores
opciones.
Figura 62. Se ha denominado figura 60 al análisis gráfico de las respuestas
del cuestionario a docentes.
Fuente: Universidad de La Salle, Informe Estadístico, Encuestas, Facultad de
Contaduría Pública.
5.7 Cuestionario a egresados
1) ¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
DESCRIPTORES
F
%
A. Eficiencia Académica
99
14.0
B. Eficacia metodológica
101
14.2
C. La Flexibilidad curricular
120
16.9
D. Mejora y aprendizaje continuo
200
28.2
E. Ninguna de las anteriores
190
26.7
710
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
576
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
14
26,7
A
14,2
B
C
D
16,9
28,2
E
Análisis de la tabla
En la Facultad se identifican los principios centrales de la calidad así: el 28.2%
con mejora y aprendizaje continuo, el 26.7% con ninguna de la anteriores, el
16.9% con la flexibilidad curricular, el 14.2% con la eficacia metodológica y el
14% con la eficiencia académica.
2) ¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
DESCRIPTORES
F
%
A. Claro
120
16.9
B. Pertinente
50
7.0
C. Óptimo
52
7.3
D. No posee
408
57.2
E. Ninguna de las anteriores
80
11.3
710
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
577
¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
11,3
16,9
7
7,3
57,5
A
B
C
D
E
Análisis de la tabla
En la Facultad el 57.5% afirma que no se posee modelo, el 16.9% dice que el
modelo es claro, el 11.3% opina que ninguna de la anteriores, el 7.3% afirma
que el modelo es optimo, para el 7.0% el modelo es pertinente.
3) ¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
578
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
F
%
A. Mejorar la gestión académica
246
34.6
B. Optimizar la gestión directiva
154
21.7
C. Apoyar procesos de investigación
100
14.1
D. Desarrollar procesos de extensión
110
14.1
E. Ninguna de las anteriores
100
14.1
710
100
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
14,1
34,6
15,5
A
B
C
D
14,1
21,7
E
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
579
Análisis de la tabla
El modelo de gestión permite según el 34.6% mejorar la gestión académica,
según el 21.7% optimizar la gestión directiva, según el 15.5% desarrollar los
procesos de extensión, según el 14.1% apoyar procesos de investigación y
según el 14.1% afirma ninguna de la anteriores.
4) ¿El modelo de gestión permite?
DESCRIPTORES
F
%
A. Actualizar permanentemente el currículo
220
31.0
B. Interactuar las prácticas con el sector productivo
180
25.3
C. Promover el desarrollo de líneas de
251
35.3
39
5.5
20
2.9
710
100
Investigación
D. Promover la formación de líderes co sensibilidad
Social
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿El modelo de gestión permite?
580
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
2,9
31
A
55
B
C
25,3
D
E
35,3
Análisis de la tabla
En la Facultad se dice que el modelo de gestión permite: según el 35.3%
promover el desarrollo de líneas de investigación, según el 31.0% actualizar
permanentemente el currículo, según el 25.3% interactuar en las prácticas el
sector productivo, según el 5.5% promover la formación de lideres con
profunda sensibilidad social y según el 2.9% ninguna de la anteriores.
5) ¿Por qué es importante motivar para crear un modelo de gestión de
calidad?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
DESCRIPTORES
F
%
A. Permite la planeación y ejecución institucional
175
24.6
B. Fortalece el trabajo en equipo
230
32.4
C. Articula las cuatro funciones sustantivas
200
28.2
D. Propicia procesos de excelencia académica
105
14.8
0
0
710
100
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
581
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
¿Por qué es importante motivar para crear un modelo de gestión de calidad?
14,8
0
24,6
A
B
C
D
28,2
32,4
E
582
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Análisis de la tabla
Respecto de la creación de un modelo de gestión, el 32.4% considera que el
modelo fortalecería el trabajo en equipo, el 28.2% que articularía las cuatro
funciones sustantivas, el 24.6% que permite la planeación y ejecución
institucional y el 14.8% que propiciaría procesos de excelencia académica.
6) ¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en
la Facultad para responder a las políticas del CNA?
DESCRIPTORES
F
%
A. Una sólida formación conceptual analítica
120
16.9
B. El fortalecimiento de los procesos de investigación
228
32.1
C. Brindar herramientas en informática financiera y
140
19.7
120
16.7
102
14.4
710
100
Contable
D. El fortalecimiento de la competencia laboral del
contador
Público
E. Ninguna de las anteriores
TOTAL
FUENTE: ENCUESTA APLICADA EN 2005.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
583
¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en
la Facultad para responder a las políticas del CNA?
14,4
16,9
A
B
16,9
C
32,1
19,7
D
E
Análisis de la tabla
En la Facultad se identifican los indicadores de gestión de calidad así: el 32.1%
con el fortalecimiento de los procesos de investigación, el 19.7% con brindar
herramientas en informática financiera y contable, el 16.9% con una sólida
formación conceptual y analítica, el otro 16.9% con el fortalecimiento de la
competencia laboral del contador publico y el 14.4% considera que ninguna de
la anteriores.
Figura 63. Se ha denominado figura 63 al análisis gráfico de las respuestas
del cuestionario a egresados.
Fuente: Universidad de La Salle, Informe Estadístico, Encuestas, Facultad de
Contaduría Pública.
584
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
5.8. Análisis cualitativo por parte de los directivos
Una vez presentados los resultados cuantitativos obtenidos mediante el
cuestionario, se trata ahora de presentar otro enfoque que complemente al
numérico. Se quiere profundizar un poco más sobre lo que es un modelo de
gestión de calidad para la Facultad objeto de la investigación.
La información obtenida en la entrevista sirve para contrastar y validar los
resultados obtenidos mediante la técnica cuantitativa. Estos resultados
posibilitan la proximidad a la realidad vivida en el ámbito administrativo en la
Facultad. El número de variables incluidas en el cuestionario fue en su gran
mayoría contrastado mediante la entrevista semiestructurada, como se indicó
en la metodología. A la hora de exponer los datos cualitativos se ha pensado
en el modelo adoptado en el proceso investigativo. Por tanto, al igual que en el
análisis cuantitativo efectuado anteriormente, se trata de explicitar matices más
allá de los números.
Recopilación semántica de los datos del cuestionario de la entrevista
Para la recopilación, se procedió a aplicar una entrevista a nueve directivos
de tres Facultades universitarias, así: cinco de la Facultad de Contaduría
Pública de la Universidad de La Salle, y cuatro de otras dos universidades de
Bogotá, estos son: dos de la Universidad Javeriana de Bogotá, y dos de la
Universidad Nacional de Colombia. La información de la entrevista se refrenda
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
585
con la voz misma y justa de los actores. Los resultados se sistematizan a
continuación:
PREGUNTAS
Pregunta 1.
¿Qué
significa para
usted el
término
calidad
aplicado a
educación?
DIERECTIVOS
UNIVERSIDAD DE
LA SALLE
DIRECTIVOS
DIRECTIVOS UNIVERSIDAD
UNIVERSIDAD
NAL DE
JAVERIANA
COLOMBIA
“Se refiere a las
características
que
debe reunir el sistema
educativo
para
alcanzar un nivel de
excelencia
acorde
con las directrices de
los
entes
reguladores”
“Son los criterios
de evaluación a
nivel
administrativo, de
gestión
que
permiten que la
Facultad
sea
mejor
y
más
competitiva.”
“Son todos los
elementos
que
permiten en la
administración
mejorar
los
procesos”
“Permite
“La calidad permite
calidad
mejorar los procesos
comprender
pedagógicos y elevar
porque de
el perfil del egresado”
Facultad”
la
“Permite
elevar
el los
procesos
la académicos”
“Procesos
de
formación desde
“Se
alcanza
la lo
científico,
eficiencia y eficacia humanístico
y
académica”
tecnológico para
alcanzar
la
excelencia”
La definición del
concepto
de
calidad
en
educación,
permite responder
a
los
compromisos con
la
excelencia
académica siendo
eficaces
y
eficientes
El sistema Educativo Colombiano, plantea
conceptos de excelencia académica y científica,
Conclusión:
mediante criterios de evaluación, de eficacia y de
eficiencia.
586
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
“Si,
porque
establece
“ Si, Permite tener
“Si, para que sea
directrices
claro el horizonte
clara la misión y la
académicas
y
de la Facultad y su
visión de la Facultad”
administrativas en
impacto”
la Facultad”
Pregunta 2.
¿Ve usted
importante que
exista un
modelo de
gestión de
calidad en la
Facultad?
Conclusión:
“Es importante en la
medida en que se
trasmita y se cumpla
por todos los agentes
que intervienen en el
proceso”
“El PEUL (proyecto
educativo
universitario
Lasallista)
debe
incluir un modelo
pedagógico
de
evaluación
y
de
gestión de calidad
que
implique
indicadores
de
pertinencia,
pertinencia, gestión y
proyección de la
institución”
“Más
que
un
modelo son las
estrategias
a
implementar para
lograr la formación
de estudiantes en
la Facultad, con el
perfil
planteado
institucionalmente”
"Si, es importante
construir
un
modelo
que
permita
crear,
recrear
formas
organizativas que
atiendan
al
desarrollo
y
avance
de
la
Facultad”
“Es indispensable
para
poder
establecer
una
relación coherente
entre la gestión
académica y la
gestión
administrativa. En
la Facultad”
Es muy importante
porque establece
las políticas y las
estrategias
fundaméntales
mejorando
la
eficiencia,
la
eficacia
y
la
pertinencia entre
otros aspectos.
Se requiere un modelo de gestión de calidad en la
Facultad para mejorar los procesos académicos
con eficiencia y eficacia.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
587
“El
modelo
“El modelo permite la involucra
todos “El
modelo
auto-evaluación
los
actores integra
a
los
constante”
sociales de la estamentos de la
Facultad”
Facultad”
Pregunta 3.
¿Considera
usted que la
aplicación de
un modelo de
gestión de
calidad mejora
los procesos
administrativos
y académicos?
Conclusión:
“Depende
del
modelo
de
“El modelo de gestión “El
modelo
gestión por el
establece criterios y permite
cual se opte, se
directrices
mediante establecer
podría
mejorar,
los
cuales
se estrategias
y
teniendo
en
fortalecen los procesos criterios
cuenta
el
administrativos
y necesarios
de
contexto y su
académicos”
calidad”
particularidad”
“Al
evaluar
los
indicadores,
permite
revisar lo que se
planea, se ejecuta, y
se valora para mejorar
no solo la gestión
administrativa
sino
también la gestión
académica”
“Si, mejora los
procesos
administrativos y
académicos
porque articula el
potencial humano
alrededor de los
recursos físicos y
financieros para
mejorar procesos
y resultados”
“La aplicación del
modelo
de
gestión
mejora
los
procesos
porque requiere
la
cualificación
del
potencial
humano
para
lograr las tareas
misionales”
Si el modelo de gestión de calidad en la Facultad
permite mejorar los procesos académicos y
administrativos
588
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
“Son
cuatro
funciones
que
siempre tienen que
ir correlacionadas
para
que
los
procesos
académicos sean
efectivos,
deben
articularse desde el
mismo plan anual
de la Facultad”
“Generando
procesos ínterdisciplinares con
rigurosidad,
garantizando su
aplicabilidad y
continuidad,
sistematizando
resultados y
divulgándolos en
forma clara.”
“Las cuatro
funciones en la
propuesta
académica de la
Facultad deben ser
el producto del
trabajo
interdisciplinario”
“La articulación de
las cuatro funciones
se logra con un
modelo de calidad”
“Es importante
crear equipos
interdisciplinarios
orientados a crear
procesos de
excelencia
académica”
“La gestión
curricular de la
Facultad es una
etapa fundamental
en el proceso de
articular las
funciones
sustantivas”
“La planeación de la
Facultad posibilita
la
operacionalización
de las cuatro
funciones
sustantivas como
medio para
alcanzar la eficacia
y eficiencia en
procesos
académicos y
administrativos”
“Debe haber un
modelo de gestión
y seguimiento a
ese modelo de
gestión
para
mostrar
los
resultados de la
articulación de las
cuatro
funciones
sustantivas porque
las Facultades no
asumen todas sus
funciones”
“Crear un comité
curricular mediante
el
cual
los
diferentes
estamentos de la
Facultad
puedan
gestionar
sistemáticamente
sus
saberes
y
quehaceres”
Pregunta 4.
¿De qué manera
se pueden
articular las
cuatro funciones
sustantivas
(docencia,
investigación y
extensión) para
lograr la eficacia y
la eficiencia en los
procesos
académicos y
administrativos?
Conclusión:
Mediante
la
creación
de
equipos
interdisciplinarios
se puede lograr la
articulación
de
las
cuatro
funciones
sustantivas.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
“Capacitando
y
“A través de la comprometiendo a
investigación y la los docentes en
praxis
procesos
de
pedagógica”
calidad de gestión
en la educación”
Pregunta 5.
¿De qué manera
puede lograr
usted una
gestión de
calidad en la
Facultad para
que se refleje en
los indicadores
de gestión de
calidad
propuestos por
el CNA?
“Como estrategia
de
trabajo
constante
y
permanente en la
Facultad,
articulando
las
cuatro funciones
sustantivas”
“Mediante la
investigación se
generan nuevos
saberes”
“Que la Facultad
responda a
“Establecer
procesos de
políticas
de planeación y
vinculación
ejecución en
docente acordes continua
a los procesos de actualidad para
calidad”
alcanzar la
excelencia
académica”
Conclusión:
589
“Estableciendo
elementos de la
teoría de la
gestión de la
calidad que se
manejen como
lenguaje universal
por todos los
estamentos”
“El CNA responde
a estándares
internacionales, lo
que implica que la
calidad debe ser
planeada,
revisada y
evaluada para
que la
sostenibilidad
responda con
calidad"
“Con la
formulación de un
modelo de gestión
de calidad, su
aplicación y
evaluación,
permanente
posibilitará el
aseguramiento de
la calidad , si
existe
compromiso de
todos los
estamentos”
A través de la articulación de las cuatro
funciones
sustantivas
estableciendo
procesos de calidad y fortalecimiento de estos
mediante un modelo de gestión de calidad.
590
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
“Las
diferentes
estrategias
utilizadas en un
modelo de gestión
siempre
serán
oportunas y útiles
en
la
retroalimentación y
el
continuo
mejoramiento de la
calidad”
Pregunta 6.
¿La aplicación
de un modelo
de gestión de
calidad
mediante la
planeación,
ejecución,
verificación y
evaluación,
mejora los
procesos de
docencia,
extensión e
investigación en
la Facultad?
“El modelo de
gestión permitirá
la
articulación
de las cuatro
funciones
sustantivas en la
Facultad”
“Por supuesto, la
aplicación del
“Si porque genera
modelo de
una cultura en torno
gestión y la
al mejoramiento
evaluación de
continuo de los
este contribuye a
procesos, en la
mejorar los
búsqueda de la
procesos con
calidad total”
eficacia y
eficiencia”
“Sí, la aplicación
“Sí, puesto que
del modelo de
la instauración
gestión posibilita
del modelo de
que los programas
gestión de
de extensión sean
calidad permite
producto de
la planeación,
investigaciones, que
ejecución,
la docencia alcance
verificación y
un alto nivel para
evaluación para
responder con
alcanzar altos
investigaciones de
niveles de
impacto sobre las
competitividad
necesidades
académica y
académicos, y
laboral de los
administrativas de la
estudiantes de la
comunidad
Facultad”
educativa”
“Si, ya que la
articulación de
las cuatro
funciones
sustantivas se
constituyen en el
eje central de los
procesos
académicos y
administrativos”
“Un modelo de
gestión sometido
a monitoreo
constante puede
mejorar los
procesos y
productos de la
Facultad”
“La aplicación del
modelo
de
gestión implica el
desarrollo
de
proyectos, planes
y programas con
su
respectivo
seguimiento
y
acompañamiento,
esto permite que
la
facultad
avance
en
procesos
de
calidad”.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Conclusión:
591
La aplicación del Modelo de Gestión de
Calidad mediante la planeación, ejecución,
verificación y evaluación, mejora los procesos
de docencia, investigación extensión y
proyección social en la Facultad, porque
propone los planes de gestión, de seguimiento
y de acompañamiento para avanzar hacia la
calidad.
Figura 64. Entrevista a Directivos de la Facultad de Contaduría Pública de La
Universidad de La Salle, Javeriana y Nacional de Colombia.
5.9. Conclusiones de los instrumentos aplicados a los diferentes
estamentos
Al terminar la sistematización de las encuestas y entrevistas se pude concluir
que:

En las Facultades universitarias no existe un Modelo de Gestión de
Calidad, por medio del cual se puedan articular las cuatro Funciones
Sustantivas: docencia, extensión e investigación.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
592

El concepto de la Calidad de la Educación en una Facultad Universitaria
encuentra su aseguramiento a través de la continua evaluación realizada
internamente desde cada departamento y externamente por el Consejo
Nacional de Acreditación, CNA, quien emite los conceptos de la Calidad
en la Educación Superior en Colombia.

Las Facultades universitarias se encuentran en proceso de acreditación
de alta calidad, para poder ofrecer y desarrollar los programas en
extensión, en cualquier parte del país, pero al interior de éstas no se
observan procesos calificados de calidad.

Los directivos no ven necesario poseer un Modelo de Gestión de
Calidad con el cual se pueda lograr la flexibilidad, eficiencia, eficacia y
pertinencia de los procesos pedagógicos, académicos y administrativos
en la Facultad.

Al no existir un Modelo de Gestión de Calidad en las Facultades, se
dificulta la organización, la planificación, la ejecución y la evaluación de
los procesos de operacionalización de las cuatro Funciones Sustantivas.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

593
No se observa verdadero compromiso en los profesores de las
Facultades, por dos motivos:

En un alto porcentaje, estos no son de planta sino por horas cátedra,
lo cual no permite que tengan sentido de pertenencia ni participación
directa en los procesos de organización y planeación de las
Facultades.

Se presenta un gran desfase entre la gestión directiva y la gestión
académica, originada en la falta de un mayor número de docentes de
planta para desarrollar con eficiencia y eficacia su labor docente.

Los Consejos de Facultades no ven importante crear un Modelo de
gestión por medio del cual se mejore la función académica y así
optimizar la gestión directiva, para, de ésta forma, apoyar los procesos
de investigación y extensión; necesarios e importantes en la Educación
Superior.

Al no existir un Modelo de Gestión de Calidad y verdadero compromiso
por parte de las directivas de las Facultades, se dificulta establecer
procesos de formación permanente de los profesores, reflejándose en la
ausencia de un modelo pedagógico que permita la articulación de las
cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
594

Al no existir un Modelo de Gestión de calidad en las Facultades, se
carece de planeación para ejecutar las diferentes metas e, igualmente,
para que el trabajo de quipo de los diferentes departamentos posea un
solo norte a fin de elevar la calidad académica y administrativa de las
Facultades.

No existe indicadores de Gestión de Calidad, por la ausencia de Modelo
de Gestión: por consiguiente no se ha dado un verdadero equilibrio a la
labor docente y a la investigación a fin de elevar la calidad en las
Facultades.

No se ha prestado importancia a la creación de criterios de selección
docente, a fin de que el personal vinculado como profesor hable como
mínimo una segunda lengua, lo cual permitiría establecer relaciones con
la comunidad académica a nivel internacional con mayor facilidad.

Es importante mejorar la gestión académica en las Facultades, para
promover el desarrollo de líneas de investigación y así fortalecer la
formación de líderes con profunda sensibilidad social.

Es necesario establecer un Modelo de Gestión de Calidad que permita
brindar herramientas conceptuales y tecnológicas en el área financiera y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
595
contable a los estudiantes, a fin de que sean altamente competitivos en
el mundo laboral.

El planeamiento de las Facultades muestra incoherencia en la ejecución,
ya que no es participativo ni de calidad, lo cual demuestra una disyuntiva
entre las actividades que se realizan en el semestre académico y el
horizonte institucional, viéndose esto reflejado en la poca calidad de las
cuatro Funciones Sustantivas.

Es necesario definir en forma conjunta, entre los diferentes estamentos
de las Facultades y las universidades, un plan anual de acción, que
responda a las políticas de planeamiento de calidad para que, mediante
la creación de un Modelo de Gestión en las Facultades, se pueda lograr
la articulación y operacionalización de las Funciones Sustantivas.

Como se ha podido ver, los resultados cualitativos de las entrevistas
corroboran los datos obtenidos en el análisis cuantitativo. Es más: es
como si los entrevistados enfatizaran y comprobaran los resultados
cuantitativos.

El término de calidad aplicado a la Educación Superior es entendido por
los entrevistados como un cambio que genera debate.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
596

En este debate se han podido identificar fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades, en torno a las cuales las universidades del
país y, en especial, la universidad viene dando la reflexión y el debate,
para hacer sus aportes, junto con el Consejo Nacional de Educación
Superior (CESU) el Ministerio de Educación.

La principal fortaleza reside en el hecho de tener un marco normativo
claro, dado por la Ley 30 de 1992 y sus decretos reglamentarios, que
establecen un sistema de aseguramiento de la calidad mediante el cual
puede garantizar que toda institución que quiera ofrecer un programa
académico cualquiera, debe cumplir unas condiciones mínimas de
calidad, independientemente de si es de origen nacional o extranjero. La
verificación está a cargo de un par académico a través de CONACES.

Es importante que exista un Modelo de Gestión de Calidad aplicado en
las Facultades, pues ayuda a propiciar un mejoramiento continuo de la
calidad, con unos requerimientos sociales que, con frecuencia, tienen un
desarrollo más acelerado, que aproxima a la calidad como una realidad
multidimensional, con un referente universal, que se construye
socialmente y depende del entorno.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

597
Asimismo, se entiende la calidad como un proceso que implica el
despliegue continuo de políticas, acciones, estrategias y recursos que,
integrados en planes de desarrollo, promueve el cumplimiento de una
misión y de un ideal de excelencia.

El Modelo de Gestión permite evaluar periódicamente la pertinencia, la
eficacia y la eficiencia, en un marco de autorregulación, cuya expresión
visible ante la sociedad y el mundo académico es la excelencia
académica de las Facultades universitarias.

La aplicación de un Modelo de Gestión de Calidad mejora los procesos
administrativos y académicos, pues ayuda al mejoramiento sustantivo
de los programas de las universidades, a buscar la interdisciplinariedad,
racionalizar el currículo y adoptar el sistema de créditos académicos.

Otro aporte significativo es la auto evaluación participativa y sistemática,
en donde dialogan los distintos estamentos (académicos, estudiantes,
administrativos), para clarificar y reconocer la misión y el proyecto
institucional y terminar incorporándose para orientar el proceso de
planeación y seguimiento como una herramienta para orientar
decisiones internas. No cabe duda de que el Modelo de Gestión ha
contribuido a la consolidación de las Facultades, en cuanto han
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
598
generado la necesidad de implementar sistemas de autorregulación de
calidad, y el compromiso social de rendirles cuentas a las directivas de
las universidades y a los estudiantes.

La articulación de las cuatro Funciones Sustantivas se logra a través del
proceso de acreditación, ya que es un ejercicio integrador que conduce
a un mayor conocimiento y una apropiación del proyecto educativo. La
compilación de datos y la socialización de resultados dan coherencia a
las actividades que se realizan en el día a día en las Facultades, y ese
diálogo académico-administrativo propicia un entendimiento frente a las
actividades del otro, bien sea desde la docencia, la investigación la
extensión y la proyección social y, lo más importante, clarifica que la
prioridad es el desarrollo académico.

Efectivamente, la utilización de mecanismos de participación, en el
desarrollo de la auto evaluación, es una de las principales ganancias del
proceso, una experiencia poco frecuente o inexistente en las
universidades. Ésta auto evaluación permitiría el mejoramiento continuo,
especialmente en
docencia, extensión y proyección social.
La
investigación sigue siendo la gran debilidad en las universidades.

¿De qué manera se puede logara una Gestión de Calidad que refleje los
indicadores de Gestión de Calidad propuestos por el Consejo Nacional
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
599
de Acreditación, CNA? En las Facultades se está trabajando con
algunos lineamientos del CNA en materia de evaluación, gestión de
procesos, pares evaluadores, metodologías, informes evaluativos,
talleres que simulan el rol del par evaluador; pero aún hace falta crear un
modelo pertinente de gestión para articular de manera coherente la
gestión a nivel académico y así cumplir con las expectativas plateadas
por el CNA, a fin de lograr la acreditación de la calidad de la educación
en las Facultades.
La acreditación contribuye significativamente al
mejoramiento de los programa, ya que prevé planes de mejoramiento
que permiten mejorar la calidad de las diferentes áreas del conocimiento
y, de esta manera, afianzar la autonomía universitaria.

El diseño de un Modelo de Gestión ayuda a articular las cuatro
Funciones Sustantivas de las Facultades, ya que el modelo debe hacer
las veces de caja de herramienta para que todos los estamentos
comprendan la importancia de articular: docencia, investigación,
extensión y proyección social, de manera que contribuyan a este
proceso, por lo tanto, debe ser un modelo en procura de alcanzar la
excelencia que aborde aspectos de trabajo a nivel de liderazgo
administrativo, administración de recursos, el desarrollo del potencial del
talento humano, elevar los niveles de motivación y trabajo en equipo,
generar procesos de aprendizaje, mejorar la capacidad de auto
organización y responder al reto de contribuir a la eficacia social.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
600

Para la aplicación del Modelo de Gestión de Calidad, los directivos
consideran importante el trabajo en grupo porque representa una
herramienta útil y necesaria, para generar mayor integración entre los
diferentes estamentos de la Facultad, además permite un mayor
conocimiento acerca de la forma en la que se desarrollan los procesos
administrativos,
académicos
y
pedagógicos;
promueve
espacios
participativos en la que se debe dar una construcción constante y
unificada de criterios, además, consideran que se crea una sinergia que
permite a todos aportar lo mejor de cada uno en la búsqueda del
mejoramiento continuo.

Para la articulación de las cuatro funciones sustantivas de la educación
superior: docencia, investigación, extensión y proyección social, se
destaca la planeación como elemento indispensable, porque lo que se
pretende, es la mejora continua de todos los procesos en la Facultad
para prestar un servicio de calidad, utilizando al máximo los recursos
con que cuenta. La planeación propicia que todos sus miembros tengan
una idea clara y precisa de hacia a dónde va, qué se va a hacer, cómo
se va a hacer, en qué tiempo se va a realizar y qué recursos se van a
necesitar.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

601
Se destaca que las funciones sustantivas de la educación superior
deben ser evaluadas de forma constante durante todo el proceso para
evidenciar si las acciones planeadas están dando los resultados
esperados y en las condiciones de tiempo y asignación de recursos
planificados. Se deduce que la evaluación es indispensable porque
permite ahorrar costos y optimizar resultados.

En la aplicación del Modelo de Gestión de Calidad, se deja de manifiesto
que la retroalimentación, entendida ésta como toda acción realizada
durante el proceso de desarrollo del Modelo, debe ser evaluada como se
planteó anteriormente, pero no debe quedarse allí, sino que, toda esa
información analizada deberá ser comunicada a todos los miembros de
la Facultad para que sirva como referente y experiencia en las acciones
a seguir. El proceso de retroalimentación crea el clima propicio que
permite desarrollar óptimamente el Modelo de Gestión.

Para la aplicación del Modelo de Gestión, se hace énfasis en la
necesidad de mejorar los procesos de capacitación, los canales de
comunicación y el compromiso y motivación en las facultades.

Con la aplicación del Modelo de Gestión, las Facultades buscan
alcanzar los objetivos claros y claves, en procesos académicos y
administrativos para elevar la calidad de la Educación Superior
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
602
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y PROPUESTA
1. Conclusiones del proceso de investigación

En las Facultades universitarias se siente la necesidad de crear un
Modelo de Gestión de Calidad mediante la cual se puedan articular las
cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior: docencia,
investigación, extensión y proyección social, en procura de alcanzar los
procesos de excelencia académica y administrativa.

Con la ley 30 de 1992 y el decreto 2566 de 2003 y demás decretos
reglamentarios, se establece un sistema de aseguramiento de la
calidad, mediante el cual se garantiza que toda institución que quiera
ofrecer un programa académico cualquiera, debe cumplir unas
condiciones mínimas de calidad.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

603
Al no existir un Modelo de Gestión de Calidad, se presenta una subutilización de los recursos administrativos, académicos y financieros,
hecho que se refleja en el inadecuado manejo de las cuatro Funciones
Sustantivas de la Educación Superior, al encontrarse desarticuladas en
su aplicación, cuando deberían existir nexos en su operacionalización.

El planeamiento que se da en las Facultades muestra la incoherencia en
la ejecución, ya que no es participativo ni de calidad: por consiguiente,
existe una disyuntiva entre los procesos propios de la gestión académica
y administrativa con relación al Proyecto Educativo Universitario (PEU).

Para lograr los procesos de excelencia académica en las Facultades se
deben establecer principios básicos de calidad que se fundamenten en
la planeación, eficacia, eficiencia y pertinencia, todos estos elementos
constitutivos de un Modelo de Gestión de Calidad, lo que hace que éste
se convierta en una herramienta de gestión administración y académica.

Se debe definir en forma conjunta con los diferentes estamentos de las
Facultades, un plan anual de acción dentro de las políticas de
planeamiento, que sea sostenible y viable, para el mejoramiento del
proyecto educativo de las Facultades a través de la identificación y
establecimiento de estrategias de calidad en el proceso de articulación
de las cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
604

Es importante, para las Facultades universitarias, definir una filosofía de
Gestión de Calidad a todo nivel, para lograr un verdadero planeamiento
institucional donde los diferentes estamentos sean miembros activos en
el proceso administrativo educativo, organizados en forma participativa
para que la responsabilidad en la ejecución de las tareas recaiga sobre
todos los miembros de la comunidad educativa de acuerdo a sus
funciones y se desarrolle el sentido de compromiso.

En las directrices de las Facultades, los docentes, especialmente, no
tienen mayor relevancia o incidencia respecto a la planeación y
desarrollo de las cuatro Funciones Sustantivas de la Educación
Superior,
porque las decisiones de la gestión administrativa y
académica están centralizadas en la decanatura: por eso, el Modelo de
Gestión busca una participación amplia de todos los estamentos de las
Facultades, en forma activa y comprometida. Se busca entonces que
con la participación en el diseño y aplicación del modelo, se rompa con
la improvisación y se gane el compromiso de todos los docentes,
estudiantes, egresados, personal de servicios y demás personal. En
consecuencia, se debe mejorar la calidad de los procesos académicos,
pedagógicos, administrativos y, en general, la calidad de los servicios
prestados por las Facultades.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

605
Se observa que en las Facultades subsiste un modelo de administración
y gestión vertical, que tradicionalmente se ha venido aplicando: a través
de éste se establecen líneas divisorias entre los que diseñan la
planeación, los proyectos y los que los ejecutan. Se ha podido observar
que este modelo no es el más adecuado para lograr los cambios en las
actitudes y prácticas educativas (punto nodal de la calidad educativa).
Está comprobado que los seres humanos se motivan y trabajan mejor
cuando tienen la posibilidad de tomar decisiones respecto a las acciones
que tienen que realizar y, más aún, cuando se sienten comprometidos
con los resultados: ésta es una máxima propia de la administración y
Gestión de Calidad contemporánea.

No existe un plan de formación formal y permanente para los profesores,
por ser, en un gran porcentaje, docentes contratados por hora cátedra.

El consejo de las Facultades carece de verdaderos planes de gestión
que contribuyan a articular las cuatro Funciones Sustantivas de la
Educación Superior y a generar un permanente mejoramiento en la
calidad de los procesos académicos, pedagógicos y administrativos.
En un proceso tan importante como el de la auto-evaluación con el propósito
de alcanzar la excelencia, se requiere de la aplicación de un Modelo de
Gestión de la calidad centrado en un contexto real y en las personas
606
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
implicadas en él, definido por una red de comunicaciones en direcciones
múltiples. Avanzar desde la política de auto-evaluación en el mejoramiento de
la calidad. Esto implica, de parte de la s
Facultades, prestar atención a los siguientes aspectos:
1) La educación universitaria no sólo tiene que responder por el desarrollo
de las competencias cognitivas; es necesaria la trascendencia de estos
conocimientos, la significatividad para una formación articulada con el
trabajo y la profesión. Para lograrlo se requiere implementar una política
de formación continua.
2) Para el reordenamiento de la cultura participativa y comunicativa de las
Facultades, la institucionalización de redes supone una organización
diferente a lo que tradicionalmente se conoce, ya que implica avanzar
hacia estructuras abiertas, con jerarquías no lineales, con muchas
conexiones entre miembros de la comunidad de conocimiento sectores y
organizaciones externas.
3) Las Facultades, si aspiran a mantenerse competitivamente en los
escenarios actuales, se requiere avanzar hacia la organización
administrativa, académica y de sus bases de información: ésta es una
razón indispensable para romper las prácticas tradicionales. La
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
información debe ser
607
actualizada y relevante, y tendrá un valor
significativo para la toma de decisiones.
4) La construcción colectiva de las variables e indicadores de gestión de
cada uno de los procesos implicados en la dinámica de las Facultades,
con visión a corto, mediano, y largo plazo, es urgente para la toma de
decisiones.
5) Esta investigación es fruto de la formación en el doctorado, en el
departamento de Didáctica y Organización Escolar en la Universidad
Nacional de Educación a Distancia (UNED) Madrid, España.
2. Propuesta
Diseñar un Modelo de Gestión de Calidad para una Facultad Universitaria
(Facultad de Contaduría Pública de la Universidad
de La Salle, seccional
Bogotá).
2.1. Presentación
En la presente propuesta se formula un Modelo de Gestión de Calidad para
una Facultad Universitaria. (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad
de La Salle, seccional Bogotá).
608
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
2.2. Justificación
Dentro de los referentes de calidad del Modelo de Gestión de Calidad, se
pretende involucrar a los diferentes estamentos de las Facultades en su
desarrollo, para lograr optimizar la gestión académica y administrativa,
integrando y operacionalizando las cuatro Funciones Sustantivas de la
Educación Superior en la Facultad: docencia, investigación, extensión y
proyección social, componentes básicos en los cuales se fundamenta la
gestión académica y administrativa de ésta Facultad.
El modelo se concibe como un mecanismo dinamizador y articulador de
interrelaciones tanto del talento humano y la infraestructura técnica, como de
los recursos pedagógicos que se manejan al articular las cuatro Funciones
Sustantivas de la Educación Superior. De esta manera se puede establecer
una dirección técnica eficiente que garantice calidad y oportunidad en el
intercambio de ideas y experiencias, en
aspectos
administrativos,
académicos, y en todo lo que ellos implican, en aras de alcanzar la excelencia
de las Facultades.
La aplicación del Modelo de Gestión de Calidad permite mejorar la
comunicación entre los directivos de las Facultades, los profesores y los demás
miembros de la comunidad universitaria y así aprovechar: el talento humano, la
infraestructura técnica y pedagógica, los recursos financieros. De esta manera
se favorece
el desarrollo investigativo
y administrativo, permitiendo, así,
garantizar la calidad en todos los aspectos de gestión. Este modelo se
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
609
presenta como alternativa de solución a problemas críticos de las Facultades.
Se pueden mencionar algunos:

Baja comunicación entre los directivos (Decano, Consejo de Facultad y
Secretario Académico) y demás estamentos de las Facultades.

Carencia de formas de organización académica para optimizar el trabajo
en equipo y de calidad y carencia en la toma de decisiones en consenso.

Falta autonomía en los jefes de área para desarrollar la capacidad
planificadora, además, las decisiones sustanciales están centrado en el
Decano, hecho que impide hacer una verdadera proyección de las cuatro
Funciones Sustantivas y la incorporación de nuevas tecnologías que
mejoren los procesos administrativos y pedagógicos, que respondan a la
Ley 30 de 1992, la cual fija parámetros de calidad para las Instituciones
de Educación Superior.

Baja pertinencia y desactualización de los procesos administrativos frente
a los requerimientos de mejora de calidad en el Modelo de Gestión de las
Facultades.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
610

Excesiva concentración de autoridad en el Decano y Consejo de
Facultad, lo que impide una verdadera articulación de las cuatro
Funciones Sustantivas.

Bajo aprovechamiento del talento humano, al no permitir la participación
de profesores, estudiantes y egresados en las tomas de decisiones.

Deficiente gestión académica y, por lo tanto, una desvinculación de la
realidad en los contextos local, nacional e internacional.

Deficiente actividad investigativa como consecuencia de: la centralización
del poder, carencia de formación en investigación, deficiente asignación
de presupuesto, desvinculación de la universidad con la realidad y con
redes de investigación, entre tantas.

Ausencia
de
formación
permanente
del
educador,
que
permita
cualificarse en su tarea.
Con el Modelo de Gestión de Calidad se pretende fijar lineamientos que dirijan
a los distintos estamentos a generar cambios en el desarrollo de las cuatro
Funciones Sustantivas de la Educación Superior.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
611
La Gestión de los estamentos de las Facultades debe ser coherente con el
Proyecto Educativo y el Plan de Desarrollo de la universidad.
2.3. Objetivos
2.3.1. General
Diseñar un Modelo de Gestión de Calidad para una Facultad Universitaria
(Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle, seccional
Bogotá), a fin de mejorar la dirección, manejo, gobierno y control de las cuatro
Funciones Sustantivas de la Educación Superior.
2.3.2. Específicos

Articular las funciones sustantivas de la Educación Superior, en el
diseño del Modelo de Gestión de Calidad.

Proponer estrategias de gestión al interior de cada una de las áreas del
plan de estudios de una Facultad.

Proponer un sistema de aseguramiento de calidad mediante la
integración de los entes que constituyen el equipo de gestión.

Ajustar el Modelo de Gestión de Calidad, con base en su socialización,
en una facultad.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
612

Incidir en los procesos de excelencia en la gestión académica y
administrativa, mediante la aplicación de las diferentes acciones
planteadas en el Modelo de Gestión de Calidad.
2.4. Comunidad involucrada
La comunidad involucrada está constituida por:

Personal Directivo y Administrativo de la Universidad

El Decano de la Facultad de Contaduría Pública

Secretarios Académicos

Consejo de Facultad

Coordinadores de área

Comités

Docentes

Estudiantes

Egresados
2.5. Comités de apoyo
Se requiere organizar unos comités, que lideren y dirijan la aplicación del
Modelo Gestión de Calidad en la Facultad, con el propósito de elevar los
procesos de Calidad y alcanzar la auto evaluación e ingresar en los procesos
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
613
de acreditación del CNA, enfatizando así mismo en la articulación de las cuatro
Funciones Sustantivas de la Educación Superior: docencia, investigación y
extensión y proyección social. Estos son: el comité de formación en calidad, el
comité curricular, el comité de investigación, el comité de extensión y
proyección social, el comité de auto evaluación y acreditación del programa, el
comité de pares amigos de otras universidades, el comité de auditoria interna
de la Facultad.
2.6. Compromisos
Las Decanaturas de las Facultades deben crear un comité de Calidad para que
dirija a los diversos estamentos de la Facultad en el desarrollo del Modelo de
Gestión. Desde allí se crearán
los comités necesarios para apoyar el
desarrollo articulado de las cuatro Funciones Sustantivas de la Educación
Superior y gestionar la dinámica en los
procesos administrativos y
académicos, en un ambiente organizacional de calidad que garantice la
autoevaluación
y
autorregulación
del
Modelo
de
Gestión
propuesto,
aprovechando la infraestructura de la Facultad y de la Universidad.
La propuesta muestra que el Modelo de Gestión es el medio para alcanzar la
articulación de las cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior. La
aplicación de este modelo permite el aseguramiento de la calidad de la
facultad, en un proceso a corto, mediano y largo plazo.
614
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
3.
Modelo de Gestión para una Facultad Universitaria (Contaduría Pública,
Universidad de la Salle, sede Bogotá)
3.1. Introducción
La propuesta que se sustenta está planteada en un modelo de transformación
organizacional, como una aplicación del enfoque sistémico y de calidad. Se
entiende por modelo un grupo de conceptos y de relaciones, que corresponden
a una o varias dimensiones de la realidad. Todo modelo contiene “un principio
relacional” que explica la naturaleza de los fenómenos incluidos y conduce a
las definiciones de los conceptos. El principio relacional es la idea básica, el
punto de vista subyacente en la formación y estructura de tales conceptos.
Los modelos se mueven en cierto nivel de abstracción. Por tal razón, a pesar
de que son construidos a partir del estudio de casos concretos, no toman en
cuenta, ciertas determinaciones de la realidad y. más bien, contienen
enunciados
generales
que,
en
conjunto,
constituyen
una
imagen
pretendidamente consistente del universo empírico que trata de interpretar. En
otras palabras, la realidad puede acercarse al modelo o alejarse de él pero;
muy rara vez coincidir con él.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
615
Un modelo es considerado también como una herramienta conceptual
inventada por el hombre para entender mejor alguna cosa: en este sentido, es
la representación del conjunto de relaciones que describen un fenómeno.
Un Modelo de Gestión es una representación de las relaciones que
predominan en el fenómeno administrativo, como representación de una teoría
administrativa: es un paradigma que puede coexistir con otros paradigmas
dentro del campo de la administración.
El Modelo de Gestión que se propone a la Facultad no es una metodología,
sino una forma de acercarse a la organización de las siguientes maneras:

Sistémica: cada parte del conjunto cumple una función diferente que
aporta al desarrollo de los procesos y conduce a la obtención de los
objetivos de la organización.

Integrativa: debe existir armonía entre las diferentes partes de la
organización, de manera que la intervención de las partes afecta a las
otras.

Holística: La organización se debe apreciar como un todo que está en
constante movimiento.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
616
3.2.
Objetivos del Modelo de Gestión de Calidad.
3.2.1. General
Fortalecer los procesos administrativos, que estén al servicio de los procesos
académicos en las Facultades, para el mejoramiento de la calidad del servicio
educativo.
3.2.2. Específicos

Generar pertinencia con el contexto teórico (disciplinar, pedagógico y
curricular) y su entorno político, económico, social y cultural.

Inducir la articulación entre los propósitos de la Facultad y lo que sucede
en el día a día en las aulas de clase como en los equipos de trabajo, en
el ambiente institucional y en la relación con los actores de la comunidad
educativa.

Dinamizar el crecimiento de la Facultad en cuanto a sus procesos, sus
productos y resultados a mediano y largo plazo.

Generar sostenibilidad, en cuanto a sus recursos y procesos, partiendo
de la base de que la administración de la Facultad debe estar en función
de la academia (docencia, investigación, extensión y proyección social).

Buscar que los proyectos de investigación respondan a las líneas de
investigación de la universidad y de la Facultad.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

617
Crear comunidad académica en torno a los avances científicos y a las
necesidades de la sociedad.

Motivar la reflexión pedagógica como motor del mejoramiento de la
Facultad.

Reorganizar la estructura administrativa y académica en torno a los
requerimientos de los desarrollos de las cuatro funciones sustantiva de
la de la Educación Superior.
3.3.
Principios del Modelo
El modelo es una propuesta que se presenta para mejorar la estructura
organizacional de las Facultades. Su enfoque curricular, pedagógico y científico
permite que se estructuren los procesos de comunicación interna, la
organización académica misma, y que la administración jerárquica responda a
las políticas actuales de gestión.
El modelo plantea, además, un esquema general sobre como se pueden
construir y operar en las Facultades las diferentes estrategias, metas,
metodologías, técnicas y tecnologías para responder a los procesos
administrativos y académicos.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
618
3.4.
Diseño del Modelo de Gestión de Calidad
3.4.1. Elementos básicos: horizonte, arquitectura, cultura y la dimensión
relacional (Figura 65)
HORIZONTE
Hace referencia a la
identificación de
escenarios
presentes o futuros
en materia
económica, social,
política, científica,
educativa y cultural,
a partir de los cuales
la organización
asume un papel y
una posición que
habrá de
desempeñar.
ARQUITECT
URA
CULTURA
RELACIONAL
Es la parte
formal,
material y
objetiva de la
organización
que se refiere
a sus
productos,
procesos,
estructuras e
insumos
necesarios.
Es la relación entre
los valores y las
creencias de los
actores de la
organización, que
constituye los
cimientos de su
sistema de gestión,
y que se manifiesta
a través de los
procedimientos y
comportamientos de
sus miembros.
Establece las
relaciones de la
Facultad con la
universidad y
con otras
organizaciones
sociales,
políticas,
económicas,
culturales y con
los medios de
comunicación.
Figura 65. Elementos básicos
3.4.2. Elementos básicos de las dimensiones
Se entiende por elementos de las dimensiones aquellas unidades mínimas y
concretas que deben ser objeto de definición y de intervención dentro de la
Facultad. La definiciones que se presentan han sido las más generales
posibles, siendo potestad de cada área del plan de estudios, definir para cada
elemento el enfoque teórico y metodológico que considere conveniente (Figura
66).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
HORIZONTE
La filosofía y los
valores
institucionales:
Son el conjunto de
concepciones
relacionados con el
quehacer esencial
de la universidad
que dan sentido a
cuanto compone la
organización. Estos
son los conceptos
de educación (de
hombre y de ser, de
sociedad, de
conocimiento, otros.)
Tendencias y papel
de la institución de
Educación
Superior:
Es la postura de la
institución frente a
un conjunto de
conceptos básicos y
tendencias
relacionados con las
dimensiones de la
sociedad: esto es,
en lo -cultural, lo
social, lo económico,
lo política y lo
ambiental.
ARQUITECTURA
Currículo:
Es el conjunto de
directrices, programas,
procesos, planes de
estudios y
metodologías que
contribuyen en la
formación integral y en
la construcción de la
identidad cultural,
nacional, regional y
local, incluyendo
también los recursos
humanos, académicos
y físicos para poner en
práctica las políticas y
llevar a cabo el
Proyecto Educativo
Universitario. P.E.U.
Estructura
organizacional:
Conjunto de directrices,
estructura orgánica,
procedimientos y
funciones que
contribuyen a la
administración de la
Facultad de Contaduría
Pública, recursos,
instalaciones,
presupuesto, otros.
Estos están
relacionados con los
requerimientos
curriculares y
pedagógicos.
CULTURA
Liderazgo
Situacional:
Hace referencia a los
diferentes tipos de
relaciones que se
presentan entre un
individuo, sus
compañeros o
subalternos y el
ambiente de trabajo,
orientados al desarrollo
de las tareas
necesarias para el
cumplimiento de los
objetivos
organizacionales.
Motivación:
Es la capacidad de
organización para
resaltar la vocación de
sus docentes, de
vincularlos a través de
la convocatoria libre y
a través de la
legitimidad de las
decisiones (dar sentido
a lo que se realiza).
Comunicación:
Proceso que permite
que los mensajes
adquieran una
significación
compartida; además,
se constituyen en
ideas fuerzas para el
desarrollo de la
gestión.
619
RELACIÓN AL
Comunidad educativa:
Está conformada por los
estudiantes, educadores,
egresados, directivos
docentes y personal
administrativo de la
Facultad.
Comunidad educativa
externa:
Son todos aquellos
actores que están en la
sociedad y que pueden
contribuir al desarrollo de
la gestión institucional.
Entre ellos encontramos,
las ONG, las empresas,
los gremios, las
asociaciones de
Universidades, etc.
Autoridades:
Son las instancias
rectoras de la Educación
Superior, que en los
diferentes niveles fijan las
políticas y normas
básicas en materia
curricular, institucional,
docente y financiero.
También son las
responsables de la
planeación, control y
evaluación del servicio en
la Facultad.
Figura 66. Elementos básicos de las dimensiones.
3.4.3 Niveles
Son las diferentes escalas que permiten operar el modelo y relacionar sus
dimensiones. Se parte de unos niveles de profundidad (que se derivan de los
620
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
objetivos y principios básicos) que se desarrollan en los niveles de amplitud
(hasta llegar al día a día de la organización). Aunque se pueden plantear
cuantos niveles se consideren necesarios, los autores para el caso específico
de la organización en la Facultad se han planteado los siguientes (Figura 67):
NIVELES
Principios y
objetivos
Políticas
Proyectos
DEFINICIONES
Son los fundamentos de construcción y los

objetivos a largo plazo de cada una de las

dimensiones. Estos fundamentos y objetivos
responden a las tendencias en diferentes

ámbitos, particularmente a aquello que resulta 
pertinente en el contexto inmediato de la

Universidad y de la Facultad y a la legislación
aplicada a la Educación Superior.

Son los diferentes conceptos, directrices,
estrategias y acciones generales que conducirán
a la organización a desarrollar sus principios y a 
alcanzar sus objetivos. Son fruto de un análisis de
la perspectiva metodológica, de la factibilidad y de
la sostenibilidad.

ELEMENTOS
Propósito del fundador
Misión
Visión
Valores
Objetivos y metas
Estructura y funciones
institucionales
Planes de desarrollo
Procedimientos
Guías o instrumentos de trabajo
Presupuestos
Son las unidades de planeación, seguimiento y
 Macro proyectos misionales
evaluación de carácter indicativo, que
 Macro. proyectos de área
materializan los objetivos y las políticas de la
 Programas de divulgación.
Facultad.
 Convenios interinstitucionales.
Figura 67. Definición y elementos de los niveles.
3.4.4. Contenidos de las dimensiones en cada uno de los niveles
Al cruzar los elementos de las dimensiones con los elementos de los niveles, se
pueden organizar los contenidos o productos del modelo, que se constituyen en
los mínimos requeridos para su operación. Estos contenidos recogen los
previstos en la Ley 30 de la Educación Superior (Figura 68).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
HORIZONTE
INSTITUCIONAL
• Futuro de los
egresados
• Perfil de los
egresados
(ser,
Principios
saber
y
saber
y
objetivos hacer)
• Modalidad y
énfasis del
programa.
• Estrategias
para la divulgación
y la apropiación
• Análisis de la
situación
institucional actual
Políticas
Programas de
divulgación,
Proyectos apropiación y
evaluación del
Programa de
Contaduría
Publica.
Jornadas de
divulgación y
evaluación
• Eventos
Actividad institucionales
diaria
ARQUITECTURA
621
CULTURA
RELACIONAL
• Objetivos de
formación en el
Currículo: verticales y
transversales
•
Perfil
profesional del
docente y de los
directivos
•
Equipos de
trabajo
•
Valores y
dinámica
del
trabajo
en
equipo
• Aportes que
esperamos de los
actores externos
a la Facultad sean personas
naturales o
jurídicas -
• Plan de Estudios
• Enfoques
pedagógicos,
metodologías
de
enseñanza y evaluación
del rendimiento escolar
•
Procedimientos
e
instrumentos
de
planeación, ejecución y
evaluación de proyectos.
•
Estructura
organizacional
(organigrama, procesos
y funciones de carácter
administrativo)
• Evaluación de recursos
físicos, económicos y
tecnológicos.
•
Estrategias y
directrices
en
materia
de
liderazgo,
motivación
y
comunicación
•
Reglamento
interno de la
Facultad.
•
Evaluación
de maestros y
directivas
•
Estrategias
sobre niveles de
participación,
tipos de actores,
condiciones
e
incentivos
•
Órganos,
funciones y forma
de integración del
gobierno escolar.
• Proyectos de áreas
• Proyectos
transversales
• Programas
de divulgación y
Formación en
materia de clima
y cultura
organizacional.
Temas - Didácticas • Relaciones
Tareas desarrolladas en interpersonales
las clases
• Resolución
• Evaluación
de conflictos
académica
• Jornadas de
• Eventos
planeación,
Institucionales
inducción,
• Reflexión
socialización,
pedagógica plasmada en evaluación
el diario del profesor
• Eventos
institucionales
• Convenios
institucionales
• Proyectos de
extensión a la
comunidad
• Ejecución de
Convenios
• Jornadas de
Extensión y
proyección social
• Eventos
Figura 68. Contenido de las dimensiones en cada uno de los niveles.
622
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
3.4.5. Contenido de las dimensiones en una Facultad Universitaria
De acuerdo con los objetivos descritos anteriormente y trayendo a colación
ciertas definiciones que se han tomado en los últimos años en las Facultades,
se plantea una primera aproximación a los contenidos específicos que se
desarrollarían en el marco del Modelo. En la primera parte de la aplicación del
modelo, en compañía de las directivas, se propone realizar jornadas de
discusión y reflexión que podrán conducir a un replanteamiento mayor o menor
de estos contenidos (Figura 69).
HORIZONTE
INSTITUCIONAL
Principios
y
objetivos
Políticas
ARQUITECTURA
CULTURA
RELACIONAL
• Mantener el 100%
de los estudiantes
becados.
Conformar una red
de empresas que
apoyen los procesos
de formación en
cultura empresarial.
• Vincular los padres
de familia a los
procesos de
formación.
• Mantener un alto
nivel de acreditación
frente a la evaluación
del CNA.
• Vincular actores
externos reconocidos
en función de los
objetivos prioritarios
de la Facultad.
• Se fomenta la
transparencia y la
participación en las
elecciones de los
representantes al
Consejo de
estudiantes de
La Facultad.
Educar para el
trabajo y
el ejercicio
profesional
• Lograr que los estudiantes
aprendan lo que deben,
cuando lo deben aprender
• Obtener resultados
proporcionalmente altos en
las evaluaciones estatales
(ECAES)
Formar un grupo de
maestros profesionales.
Incentivar el crecimiento
personal del maestro.
• Consolidar
comunidades
profesionales de
docentes que investigan
y reflexionan en torno al
conocimiento disciplinar
y pedagógico
• La comunidad
educativa
conoce y se
apropia de los
principios y
objetivos de la
institución
• Se
institucionalizan
los
procesos de
evaluación de
impacto y de
gestión.
• Los profesores
se capacitan
en investigación
y docencia.
• Ajustar los planes de
estudios con base en las
pedagogías activas.
• Se evalúa a los estudiantes
por procesos de desarrollo y
desempeños de
comprensión.
• Los procesos e
instrumentos para elaborar
los proyectos al interior de las
diferentes asignaturas del
plan de estudios tienen en
cuenta la concepción de las
"escuelas inteligentes"
• Los proyectos deben
responder a los interés de los
estudiantes
• La inversión a mediano
plazo se establece de
acuerdo al resultado de los
proyectos • Los procesos
administrativos y financieros
se construyen en función de
los proyectos.
• Se establecen
Estrategias de
divulgación del
trabajo y la reflexión de
Los maestros.
• Se realizan jornadas
de capacitación con
expertos que responden
a las necesidades de los
Maestros.
• Se institucionalizan
encuentros pedagógicos
entre los docentes de
las diferentes áreas del
conocimiento.
• El reglamento de la
Facultad hace parte del
proyecto de formación
ciudadana y valores
Humanos de la
Facultad.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
HORIZONTE
INSTITUCIONAL
Los Macro
proyectos
misionales se
construyen a
partir de la
reflexión e
investigación de
los
profesores
Proyectos
Se diseñan los
proyectos
misionales de
cultura
empresarial y de
formación
profesional en
ciencias
contables y en
valores
humanos
Actividad
diaria
Las elecciones de
los
consejos
estudiantiles y de
profesores son un
reflejo de
los proyectos
misionales
623
ARQUITECTURA
CULTURA
RELAC1ONAL
• Los proyectos de las áreas
se articulan con los macro
proyectos misionales de la
Universidad en cuanto a
objetivos, tópicos generativos
y/o desempeños de
comprensión, cuando
esto es pertinente, claro y
viable.
• Las evaluaciones se
construyen en las reuniones
de áreas a partir de la
reflexión permanente.
• Se diseñan proyectos de
área y los establecidos como
obligatorios en la Ley 30
para la Universidad.
• Se construyen proyectos
que permiten la integración
de varias áreas o
departamentos
Se establecen diferentes
procesos e instrumentos
de evaluación del
desempeño de los jefes
de área o área y
maestros
Se realizan programas
sobre técnicas de
formación de equipos de
trabajo y de resolución
de conflictos.
• Se firman convenios
con empresas para
la vinculación de
egresados y para la
realización de visitas
a las mismas.
• Se fortalece la
asociación de
egresados.
• Se programan, diseñan y
realizan clases.
• Las actas de reunión de
docentes sistematizan
coherentemente la reflexión
pedagógica
Existe un buen ambiente
de trabajo, los
profesores son líderes
situacionales en las
clases y los conflictos
se
resuelven de manera
constructiva y positiva
para los estudiantes
Atención permanente
y de calidad al
estudiante por los
directivos y maestros
Figura 69. Contenido de las dimensiones en la Facultad.
3.4.6. ¿Cómo operacionalizar el Modelo de Gestión?
El modelo presenta una forma de comprender, categorizar y relacionar los
elementos de una organización de una institución educativa, de una Facultad,
de manera que no es competencia del modelo establecer los enfoques teóricos
y metodológicos únicos a seguir. Sin embargo, se plantean unas directrices
fundamentales que permiten llevar a la práctica el modelo.
624
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
a) Nivel de objetivos y principios básicos
En este nivel se plantean los escenarios futuros que la organización prevé y el
papel que en ellos asumirá. Como parte de la operacionalización futura del
modelo en la Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de la Salle,
sede Bogotá, se realizaron cinco sesiones de trabajo para conocer la visión de
los directivos: Decano, Secretarios Académicos, Jefes de área.
Así mismo se realizaron dos sesiones con los profesores del la jornada diurna
y tres sesiones con profesores de la jornada nocturna, por tener el mayor
número de profesores.
Además, se desarrollaron mesas de trabajo sobre cómo se imaginan el deber
ser de la Facultad los estudiantes para esta actividad se dividieron en tres
grupos, así: grupo A diurno y nocturno ciclo de fundamentación, grupo B diurno
y nocturno ciclo profesional y el grupo C conformado por el ciclo de énfasis de
la jornada nocturna (no existe ciclo de énfasis en la jornada diurna).
Se desarrolló también una reunión con los egresados, a la que asistieron 125
profesionales de diferentes cohortes, quienes trabajaron por mesas sobre el
deber ser de la Facultad.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
625
b) Nivel de políticas
Lo mínimo requerido para la definición de las políticas institucionales es el
planteamiento de las alternativas metodológicas para cada una de las
dimensiones de acuerdo con las tendencias en materia pedagógica, curricular,
de evaluación, de desarrollo organizacional, etc. Estas alternativas de política
deben evaluarse ex – ante, a través de análisis o estudios de factibilidad y
sostenibilidad en materia legal, técnica, social, financiera, económica y/o
administrativa.
El nivel de políticas se condensa en lo que se ha denominado Plan de
Desarrollo de la Facultad de Contaduría Pública (PDFC) 2005-2015. (Ver
numeral 4 de éste capítulo). Para la operacionalización del Modelo de Gestión,
este es un instrumento de carácter técnico y operativo.
Su función es la de recoger los proyectos diseñados para el desarrollo de las
funciones de docencia, investigación, proyección y extensión social, orientados
desde cada una de las áreas del plan de estudios. Además, debe articular y
definir las estrategias y acciones que la Facultad va a desarrollar en materia de
formación docente, asesorías, dotación y mantenimiento de los recursos
educativos,
especialmente
recursos
tecnológicos,
de
mantenimiento y administración de la infraestructura educativa.
construcción,
626
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Se puede hablar de la contratación de estudios técnicos especiales cuando se
requiera de un aporte especial y sea necesaria la participación de un experto
en la materia.
c) Nivel de Proyectos
En este nivel se requieren mínimo dos productos: la guía de formulación de
proyectos para la Facultad
y el manual de procesos para la planeación,
ejecución y evaluación de los mismos.
d) Definición de metodologías, métodos y técnicas
La Facultad, de acuerdo con su definición de objetivos y políticas, señala las
metodologías, métodos o técnicas a emplear para cada dimensión en el nivel
que resulte pertinente. Fruto de ello se definen guías, papeles de trabajo,
programaciones de actividades curriculares, manuales de procedimiento e
indicadores, entre otros elementos de gestión.
e) Participantes
La Facultad debe señalar los actores que han de participar en cada uno de los
niveles del modelo, teniendo en cuento el grado de participación en términos de
información, consulta, decisión, ejecución, seguimiento y evaluación. Para
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
627
conformar el equipo participante es clave tener en cuenta criterios como
responsabilidad esperada de los actores, capacidad técnica, necesidad de
apropiación de los contenidos y fluidez de los procesos.
f) Proceso de construcción del Modelo
Las fases o etapas de construcción del modelo deben partir de los niveles de
profundidad hacia los de amplitud. Y, dependiendo de los productos previstos
en las dimensiones y niveles, se indican las actividades de capacitación,
asesoría, información, trabajo en equipo, socialización y decisión, que se han
de desarrollar en cada una de las etapas del ciclo de gestión (planeación,
implementación, control y evaluación.
3.5. Evaluación del Modelo
La evaluación de gestión y de impacto que se presenta a continuación permite
establecer la relación entre tos objetivos del modelo y los elementos previstos
en sus dimensiones y niveles, aclarando el sentido y la coherencia del modelo.
3.5.1. Indicadores de gestión
El Modelo tiene como objetivo articular los diferentes elementos de una
organización de forma pertinente, coherente, eficaz, sostenible y clara. Los
628
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
indicadores a continuación pretenden evaluar en la medida que la gestión de la
Facultad
permita alcanzarlos. El método para la construcción de los
indicadores de gestión consistió en establecer unas categorías de evaluación
de acuerdo con los objetivos del modelo, y para cada categoría se plantean
una serie de indicadores generales que se presentan en forma de
proposiciones, discriminando entre indicadores ex ante y ex post. Los primeros
se concentran en evaluar la gestión antes de la aplicación, y los segundos se
concentran en los resultados posteriores a ella. Para cada indicador general se
señala un ejemplo aplicado a los contenidos específicos definidos hasta el
momento para la Facultad (Figura 70).
PERTINENCIA
• Pertinencia
contextual):
evalúa las
definiciones de
los niveles y su
relación con el
contexto
teórico, legal y
el entorno.
• Pertinencia
Procedimental:
se evalúa la
calidad y
suficiencia de
los procesos
dados para la
implementación
del modelo en
la Facultad.
COHERENCIA
EFICACIA
• Coherencia
entre niveles:
evalúa la
relación entre
los niveles con
respecto a
contenidos y
metodologías.
• Eficacia y
suficiencia:
evalúa en
qué medida
los niveles
de
actividades
diarias y de
SOSTENIBILIDAD
• Sostenibilidad
económica y
financiera: evalúa
cómo la
implementación del
modelo afecta al
equilibrio
económico y
financiero de la
organización
• Coherencia
entre
dimensiones:
evalúa la
relación entre
las
dimensiones de
horizonte,
arquitectura,
cultura y
contexto.
proyectos
contribuyen
a realizar
los
objetivos y
políticas de
la
Facultad.
• Sostenibilidad
administrativa:
evalúa la capacidad
de la estructura
organizacional y del
recurso humano de
la Facultad.
TRANSPARENCIA
• Transparencia:
evalúa la
presentación
oportuna,
suficiente y
transparente de la
información
suministrada a los
actores,
. Adecuada
participación.
Figura 70. Categorías de evaluación relacionadas con el Modelo.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Pertinencia contextual
EVALUACIÓN
EX ANTE
• La misión y visión de la
Facultad responde al
planteamiento de los
escenarios presentes y/o
futuros de la sociedad y la
educación
• Las políticas de la
Facultad responden a las
demandas exigidas en la
ley, y a las alternativas
que se plantean en las
tendencias y teorías.
EVALUACIÓN
EX POST
• Remitirse a
indicadores de impacto
Pertinencia procedimental
• Los énfasis o modalidades
de la Facultad responden a
los requerimientos propios del
mundo del trabajo.
• Los estudiantes aprenden
desde y sobre su entorno
• Los proyectos responden
a los desarrollos
disciplinares y
metodológicos
Se definió el conjunto de
contenidos necesarios
para la puesta en marcha
del modelo
El acompañamiento dado
a los docentes y/o equipos
de trabajo se considera
suficiente y de calidad
para contribuir con el buen
desarrollo de los
procesos.
EJEMPLO
• La evaluación del
rendimiento se torna en un
factor básico a los procesos
de formación integral
• El currículo y los
proyectos son pertinentes
con el contexto sociocultural de la Facultad.
• Se establecieron
directrices en materia de
participación para todos
los estamentos y para
cada uno de los
semestres
629
• La gestión de cada área le
permite confrontarse y
aprender de otras
experiencias
• La participación de los
actores permitió la
cualificación,
apropiación
y mejoramiento
individual y colectivo.
ídem, con base en la
percepción de los
actores participantes
Los proyectos satisfacen
los indicadores de
evaluación ex - ante
señalados en su
instrumento de
elaboración.
• Los docentes, estudiantes,
egresados participaron
activamente en la
formulación de sus proyectos
en la fundamentación, del
plan de estudios y la gestión
La asesoría brindada a cada
área fue pertinente con los
propósitos de la organización
y el esquema dispuesto por la
política
Cantidad de áreas cuyos
proyectos respondieron
positivamente a los
indicadores de evaluación.
630
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
EVALUACIÓN
EX –ANTE
EVALUACIÓN
EX POST
Suficiencia y
Eficacia
Coherencia entre
dimensiones
Coherencia
entre niveles
Los instrumentos
elaborados permitieron
la fluidez de los
procesos.
• Los contenidos
tratados en el nivel de
principios y objetivos se
desarrollan en los niveles
de políticas, proyectos y
de actividades diarias
• El nivel de políticas
plantea las metodologías
(procesos, instrumentos y
recursos) que se deben
considerar en los
restantes niveles de
amplitud.
•
ídem
• Las metodologías
planteadas en las
políticas institucionales
son aplicadas
adecuadamente en el
nivel de proyectos y en
el de actividades diarias
de la Facultad
• Los contenidos de las
dimensiones en cada uno
de los niveles resultaron
coherentes en su
conjunto. Se advierten
vacíos o duplicidades.
• La implementación
de cada uno de los
niveles permitió el
equilibrio en el
desarrollo de cada una
las dimensiones.
• Las definiciones
particulares de las
políticas son viables para
alcanzar los objetivos
planteados
• Las políticas
contribuyeron a la
realización de los
objetivos planteados por
la Facultad.
• El plan de desarrollo
contribuye al cumplimiento
de "las metas de los
proyectos educativos” de
la Facultad.
• ídem, después de la
ejecución
• Las metas planteadas
en los proyectos de la
Facultad contribuyen a
alcanzar las metas de la
organización
• ídem, después de la
ejecución
EJEMPLO
Percepción de los actores
sobre la validez del
instrumento para la
construcción de los proyectos
de área
• Los énfasis misionales de la
institución planteados en el
nivel de objetivos se
desarrollan suficientemente
en el nivel de actividades
diarias, tanto en el salón de
clase como en el ambiente
institucional y de la Facultad
• El seguimiento al
desarrollo del trabajo de las
áreas y de los docentes
indica que los instrumentos y
procesos se están aplicando
adecuadamente
• La formación en valores y
objetivos propios del
programa se desarrolló a lo
largo del currículo, sus
contenidos se consideran en
la política de liderazgo,
motivación y comunicación, y
sus objetivos se realizan en
los vínculos de la Facultad
con otras organizaciones.
• El currículo y el
plan de estudios planteado
permite y logra desarrollar
integralmente los objetivos de
formación considerados para
el perfil del Contador Público.
• Las metas del plan de la
Facultad contribuyen en
proporción al desarrollo de
las metas previstas por las
áreas.
• El desarrollo del proyecto
de las prácticas profesionales
permitió que en mayor
proporción de estudiantes
definirán un proyecto
profesional y lo comenzarán a
realizar
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
• Las metas
planteadas en las
actividades diarias
contribuyen a alcanzar
los objetivos de los
proyectos
EVALUACIÓN
EX ANTE
Sostenibilidad Económica y Financiera
• Se identifican los rubros
de gasto y las
necesidades.
• El gasto en el
presupuesto responde a
las necesidades previstas
por los proyectos
• El presupuesto atiende
equitativamente a las
cuatro dimensiones de la
gestión
• Las políticas de cultura
institucional fomentan la
productividad de los
docentes v/o de las áreas.
• La variación del
presupuesto es sostenible
con el nivel de ingresos.
El currículo y el plan de
estudios se desarrolla en
coherencia con las cuatro
Funciones Sustantivas de la
Educación Superior a largo
del semestre.
EVALUACIÓN
EX POST
• Se atienden las
necesidades de
financiamiento de las
áreas en cuanto a su
operación e inversión.
• ídem, después de la
ejecución
631
EJEMPLO
Las diferentes áreas
permitieron identificar
sustentadamente sus gastos
de operación e inversión. El
presupuesto cubrió el 100%
de sus gastos de operación y
el 100% de sus gastos de
inversión
• El presupuesto previo a un
monto adecuado para
atender las políticas de
cultura, y se ejecutó en un
100%, en comparación con
otras dimensiones significó
un nivel de equilibrio
• Las áreas
incrementan su
inversión de acuerdo
con su productividad
• Los incrementos
generales y parciales
por factor de gasto,
generan variaciones
significativas en la
eficacia de los
resultados por producto
• En el largo plazo, la
aplicación y el monto del
gasto guarda relación
con la variación con el
rendimiento de los
estudiantes.
Es importante resolver las
siguientes preguntas para
establecer acciones
compensatorias a las áreas
de menor rendimiento:
-Las áreas incrementaron su
nivel de resultados en ¿qué
porcentaje? ¿Coherente con
la inversión?
-En comparación a los
resultados del año anterior
¿qué significado tiene?
• ídem, después de la
ejecución
• ídem
• La rentabilidad de la
operación se equilibra
entre el largo, el
mediano y el corto plazo
• ídem
Claridad
Sostenibilidad Administrativa
632
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
EVALUACIÓN
EX ANTE
• La estructura orgánica se
adecua a los
requerimientos de la
organización
• La organización de las
actividades y los horarios
dan viabilidad al desarrollo
de las actividades diarias
de los docentes y al
seguimiento, evaluación y
ajuste de los proyectos.
• La capacidad del
personal, su perfil y su
número se consideran
adecuados para
desarrollar los
instrumentos de proyectos
y de actividades diarias.
• Se divulgan los
objetivos y políticas de la
Facultad
EVALUACIÓN
EX POST
Ídem, después de la
ejecución.
• Los docentes se
cualifican en torno a los
aspectos disciplinares,
pedagógicos,
administrativos y de
gestión para efectos de
dar cuenta de sus
proyectos.
• Las estrategias de
divulgación fueron
pertinentes para el
conocimiento y la
apropiación
EJEMPLO
• La estructura orgánica se
dispone de manera que
permite la administración por
proyectos.
• Los docentes conocen y
se apropian del enfoque
pedagógico definido para la
Facultad
• La capacitación responde
a las necesidades de los
maestros.
• Se vincula personal más
capacitado.
• Los actores conocen con
claridad y apropiación la
información de objetivos y
políticas de la Facultad
• La percepción de los
actores sobre las estrategias
de divulgación son positivas
Figura 71. Indicadores Ex Ante y Ex Post según las categorías de evaluación.
3.5.2. Evaluación de Impacto
a) Propósito
El propósito general de los indicadores de impacto es producir información que
permita:
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

633
Obtener información confiable acerca de la influencia que la Facultad
puede haber ejercido y estar ejerciendo en la comunidad educativa.

Modificar, si es necesario para el mejor cumplimiento de sus
propósitos, el manejo general de la Facultad; y

Producir información que se pueda comunicar a las directivas y
profesores de la Facultad que permita mejorar la calidad de sus
programas.
b) Los indicadores
Teniendo en cuenta diferentes estudios que han señalado las características
de las universidades eficaces citadas en el estudio de casos sobre la gestión
realizada en algunas universalidades en Latinoamérica, se considera que la
universidad en el año 2000 presentó algunos indicadores de impacto muy
propios,
pero no se especifican con precisión. En otros contextos
los
determinantes de la eficacia educativa según Pérez, G.A. (1998:50) son:

Fuerte liderazgo administrativo y pedagógico.

Elevado nivel de expectativas en y sobre los estudiantes.

Priorización en la adquisición de habilidades básicas.

Concentración de recursos en los objetivos fundamentales.

Observación y supervisión permanente del progreso de los estudiantes
(la escuela tiene una influencia importante en el comportamiento y los
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
634
resultados académicos de los jóvenes y las variables más determinantes
en esa relación causal son las relacionadas con el ethos particular de las
instituciones,
es
decir,
el
sistema
de
valores,
actitudes
y
comportamientos orientadores de la vida escolar.

La formulación de metas académicas

La organización de la enseñanza en los salones de clase

El sistema de estímulos

El entorno físico de la escuela

Las oportunidades de los niños para asumir responsabilidades

El uso inteligente de las tareas

La figura del maestro como modelo

Las normas formales e informales

Un fuerte liderazgo combinado con toma de decisiones democráticas por
parte de la dirección Pérez, G.A. (1998:50).
En este sentido, las escuelas efectivas tienen las siguientes características
(Mortimore, P., 1988):

Liderazgo intencional del director, quien participa activamente en todas
las decisiones pero delega muchas funciones en los miembros del staff.

Participación de los maestros en la planeación del currículo y en las
decisiones relacionada con el manejo de los gastos.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

635
Consistencia en el enfoque de enseñanza de los maestros, trabajo de
aula estructurado con un margen de libertad.

Altas expectativas sobre el desempeño del estudiante

Los estudiantes, a pesar de las altas exigencias, disfrutan el trabajo y se
muestran ansiosos por iniciar nuevas tareas

Buena comunicación entre maestros y estudiantes

Eficiencia en el manejo de los registros académicos: monitoreo de los
estudiantes por el profesor y el jefe de programa.

Clima organizacional positivo.
Con base en análisis de diez estudios sobre escuelas efectivas, Scheerens &
Bóxer (1997:100) proponen un inventario de los factores más mencionados en
la literatura sobre el tema:

Enfoque en resultados/altas expectativas/expectativas de los maestros

Liderazgo educativo

Consenso y cohesión entre los miembros del equipo directivo

Calidad del currículo / oportunidades para aprender

Clima institucional.

Potencial evaluativo (evaluación utilizada como base para el aprendizaje)

Participación de la comunidad universitaria.

Clima del salón de clase

Tiempo efectivo de aprendizaje (gestión del salón de clase)
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
636

Enseñanza estructurada

Aprendizaje independiente.
3.5.3. Matriz de indicadores de influencia y valoración humana.


INFLUENCIA
Medir los efectos de
la Facultad en la
persona




VALORACIÓN
HUMANA

Medir el
comportamiento
de las personas




Misión y visión: se evalúa el cumplimiento de la misión y la visión en los exalumnos.
Valor agregado: se evalúa la influencia que ha tenido la Facultad en sus estudiantes,
más allá de la misión y la visión, en términos de lo que es significativo para cada
miembro.
Calidad de la educación: se evalúan las competencias y desempeños de los
estudiantes.
Formas de aprendizaje: se evalúan las metodologías utilizadas por los maestros y su
efecto en el aprendizaje de los estudiantes.
Comunidad: se evalúa el impacto de la Facultad en quienes han participado en el
proceso educativo y en quienes no lo han hecho.
Comportamiento: se evalúa la influencia que ha tenido la Facultad en las conductas,
actitudes y modales de los miembros de la comunidad educativa.
Valores de los maestros: se evalúa en qué medida los maestros son un modelo de
ejemplo de vida.
Crecimiento personal: se evalúa el aporte de la Facultad en el desarrollo personal.
Convivencia: se evalúa la cantidad y grados de los conflictos.
Satisfacción cotidiana: se evalúa el goce y disfrute en el trabajo universitario
Sentido de pertenencia: se evalúa el sentido de pertenencia hacia la Facultad y la
universidad.
Figura 72. Indicadores de Impacto.
4.
Plan de Desarrollo de la Facultad de Contaduría Pública (PDFC)
2005-2015, para la operacionalización del Modelo de Gestión
4.1. Introducción
Se parte de la comprensión de algunos elementos teóricos fundamentales del
proceso de planeación que se ha venido gestando en la Universidad de La
Salle, seccional Bogotá, y cómo desde dichas reflexiones teóricas ha emergido
un modelo que permite estudiar y aplicar el Modelo de Gestión de calidad y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
637
planeación: esto es, que dicho proceso se convierta en un instrumento útil para
el desarrollo de la Facultad.
4.2. Planeación: conceptualización
Planear es diseñar un futuro deseado así como los medios efectivos para
realizarlo frente a una realidad. Su eje central radica en ser un instrumento que
se torna útil en cuanto permita encausar a la Facultad en estrategias, mediante
procesos de toma de decisiones que pueda cumplir con su Proyecto Educativo
Universitario (PEU).
Como la toma de decisiones es propia de cada uno de los procesos que se
desarrollan en la cotidianidad de la Facultad, se necesita tanto de un
reconocimiento de los procesos que se realizan, como del medio en el que se
está inmerso; el adecuado reconocimiento de la realidad institucional permite
estar bien informados para que las decisiones tomadas sean pertinentes.
Tomar decisiones de forma adecuada depende de la calidad de la información.
Además, cabe considerar el manejo adecuado de la misma y de los
instrumentos usados para la valoración y evaluación de dicha información que
aseguren transparencia en los procesos realizados.
Por eso, la planeación en la Facultad llevará a realizar actividades de
diagnóstico, diseño, aplicación y evaluación enfocadas a la toma de decisiones
638
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
en pro de acciones de mejoramiento que posibiliten el cumplimiento del PEU y
de la adecuación de dicho proyecto a la realidad social. Es crucial para la
realización futura de las acciones anteriormente descritas tanto la consecución
como el manejo de información pertinente, pues ésta es fundamental para la
comprensión de la realidad Institucional y del medio en que está inmersa la
Facultad: sólo se planea adecuadamente lo que se comprende. Se propone un
modelo que busca mostrar las relaciones fundamentales del proceso de
planeación en Facultad de Contaduría (Figura 73) (Sanabria, G., 2005):
DIAGNÓSTICO
PROYECTO EDUCATIVO
INSTITUCIONAL
Instrumentos de
Valoración y Evaluación
de Información
INFORMACIÓN
PERTINENTE Y
TRANSPARENTE
TOMA DE
DECISIONES
ENTORNO
ACCIONES DE
MEJORAMIENTO
INSTITUCION
Figura73. Proceso de Planeación
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
639
4.3. Indicadores de gestión: Conceptualización
El reconocimiento de los criterios para lograr posteriormente los indicadores de
gestión son: pertinencia, coherencia, eficacia, sostenibilidad, transparencia,
universalidad,
integridad,
equidad,
idoneidad,
responsabilidad.
La
operacionalización muestra la importancia de poseer un conjunto de
indicadores que permita obtener una medida que integralmente observe los
resultados obtenidos, la optimización de los recursos y la pertinencia del
impacto logrado en el medio con las actividades realizadas. Una forma de
hacerlo en coherencia con lo anteriormente descrito es tomando un modelo de
uso de indicadores que abarque desde lo que se propone como posible hasta lo
real, Staffor Beer (1981) propone un modelo en el que su eje principal es tener
en cuenta las capacidades que potencialmente existen en la institución, y que,
con base en una buena gestión, puede agregar valor y así apoyar el desarrollo
de la misma.
En este sentido, la herramienta propuesta tiene en cuenta tres medidas de
logro institucional:

Actualidad: lo que se hace en la realidad. Es una medida directa de la
Eficacia.

Capacidad: lo que se podría hacer si se aprovecharan los recursos
óptimamente. Es una medida directa de la Eficiencia.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
640

Potencialidad: lo que se debería estar haciendo para impactar
adecuadamente en el medio, si se eliminaran las restricciones
existentes y se mejoraran los recursos. Es una medida directa de la
Efectividad.
Una relación que emerge entre Actualidad y Capacidad da indicios sobre cómo
lograr un servicio optimizado. A esta medida se le puede llamar Optimización
del Servicio Prestado y se expresa matemáticamente como la razón entre la
actualidad y la capacidad:

Optimización del Servicio Prestado = Actualidad / Capacidad. Una
relación que emerge entre la capacidad y la potencialidad es el cómo
lograr un mayor impacto en el entorno. A esta medida se le puede
llamar Latencia (capacidad latente de la institución para impactar
pertinentemente en el medio) y se expresa matemáticamente como la
razón entre la capacidad y la potencialidad:

Latencia = Capacidad / Potencialidad. Una relación que emerge entre la
actualidad y la potencialidad es el cómo lograr un servicio adecuado a la
luz del impacto global que se espera logar. A esta medida se le puede
llamar desempeño y se expresa matemáticamente como la razón entre
actualidad y potencialidad.
Para la formulación de las acciones del Plan de Desarrollo de la Facultad se
parte del (PEUL) que, al estar inmerso en la cultura de quienes conviven y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
641
apuestan por dicho proyecto, se enfoca en la continua búsqueda para que toda
acción se realice en coherencia con los propósitos planteados en la propuesta
filosófica.
El proceso de la construcción del Plan de Desarrollo de la Facultad,
se
simplifica en las siguientes acciones, que están enmarcadas en el proceso de
Planeación de la misma:

Incorporación, de la Misión y Visión Institucional al Plan de Desarrollo de
la Facultad (2005-2015).

Reconocimiento de la realidad de la Facultad. Se llevará a cabo por
medio de un estudio de la Matriz DOFA o FODA: (F) Fortaleza; (O)
Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. Esta matriz permite
identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
tiene o puede tener una organización en su entorno. En este sentido, es
de vital importancia el análisis, real, para tener una mejor orientación en
el momento de plasmar los objetivos y planes de acción de la Facultad.
La Matriz DOFA, como estructura conceptual, facilita el análisis
sistemático
que
identifica
la
adecuación
de
las
amenazas
y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organización.
En esta investigación, el DOFA es ideal para enfrentar los factores
internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
642
estratégicas de evaluación. Los factores externos de la Facultad
presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada
perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y
debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una
evaluación diagnóstica, se busca entender los cambios en el entorno y
medir la capacidad de competir con las mejores instituciones. En este
contexto, el DOFA, considera los factores económicos, políticos,
sociales y culturales que representan las oportunidades y amenazas
relativas al ámbito externo de la Facultad. La previsión de las
oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios
anticipados que permitan reorientar la Facultad; mientras que las
fuerzas y debilidades corresponden a su ámbito interno. Al aplicar el
DOFA en la Facultad, como resultado de su análisis, se identificarán
cuáles son las fortalezas con que cuenta y cuáles las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Distribución del informe oficial a las diferentes áreas.

Recomendaciones de los comités, según el análisis en el contexto,
entendiendo por contexto el entorno (físico, político, histórico, entre
otros) en el cual se posibilita una organización o nivel organizacional.
Puede ser interno o externo y puede ser estudiado con diversas
herramientas (por ejemplo, con la herramienta DOFA).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
643
Del reconocimiento de la realidad de la Facultad se plantean Objetivos
Misionales, que muestran los resultados específicos que se busca alcanzar por
medio del cumplimiento de la misión. Son esenciales porque además de
establecer un curso de acción, que ayudan a la articulación y evaluación de las
cuatro funciones sustantivas de la Educación Superior, muestran prioridades
que permiten motivar coordinar y evaluar con eficacia.
De la comprensión y valoración de los Objetivos Misionales se desarrollan
estrategias, que son los medios que usa la Facultad para alcanzar los objetivos
mencionados, así como las políticas; que permiten guiar la toma de decisiones
en los procesos de la Facultad.
Es importante explicar, aquí, ¿qué se entiende por a estrategia dentro del Plan
de Desarrollo de una Facultad? En términos generales se podría afirmar que es
la actividad propia
que se realiza espontáneamente, sin embargo, en este
contexto, es considerada como un método de pensamiento, que permite
clasificar y jerarquizar los acontecimientos que ocurren en una Facultad, para
luego, escoger los procedimientos más eficaces. Aquí a
cada situación
corresponde una estrategia particular. Esto indica que cualquier estrategia
puede ser la mejor en una de las coyunturas posibles, y detestable en otras.
Ahí está la verdad esencial. “La estrategia es una manera de pensar el
conflicto”, entendiendo que el conflicto surge, justamente, a partir del momento
en que la comunidad educativa no se encontraba en condiciones de conocer la
racionalidad de los otros. Se puede decir entonces, que la estrategia, también
644
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
es una racionalidad interdependiente. Si se piensa que los fines son los medios
que se desean tener, y,
para alcanzar los fines es necesario disponer de
medios; pues entonces se puede afirmar que, la racionalidad es la manera
personal de relacionar medios con fines, resultante de los valores, experiencias
y conocimientos acumulados por cada miembro de la comunidad académica.
Esto indica que, los ejecutores del Plan de
Desarrollo,
siempre van usar
medios para alcanzar sus fines; actuarán intereses según su saber. La
racionalidad es la estructura de sus intereses, su manera personal de
relacionar medios con fines. En consecuencia, las estrategias surgen para
adaptar las racionalidades, que por ser subjetivas, hay tantas como el número
de integrantes de la Facultad. En este sentido,
estrategias, como
serán consideradas las
un método de pensamiento, que permiten detectar,
identificar, comprender y resolver los conflictos que surgen en la aplicación del
Plan.
La práctica de la estrategia debe explicar cómo se relacionan los medios con
los fines, cómo se construyen los significados que permiten comprender
situaciones ambiguas y cómo actuar en consecuencia. Es importante resaltar
que los resultados de la estrategia y el planeamiento se reducen a expresiones
de deseos si no se concretan con la ejecución táctica, que enfrenta la
incontrovertible realidad de los hechos. Los responsables de la ejecución del
Plan de Desarrollo tendrán en cuenta que, la estrategia, el planeamiento y la
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
645
táctica constituyen un trípode. La estrategia sin táctica, es simple retórica. La
táctica sin estrategia no tiene sentido. El planeamiento transforma el lenguaje
de la voluntad en el lenguaje de los hechos. En estos tres niveles de decisión,
aunque con diferentes racionalidades, los realizadores del plan aplicarán para
la comprensión y resolución de un problema una secuencia muy conocida:
enunciado, planteo, solución, respuesta y prueba.
De la comprensión y valoración de las estrategias se desarrollan los objetivos
estratégicos que son metas que usa la Facultad para alcanzar los objetivos
misionales. Las metas que se proponen deben ser cuantitativas, realistas,
desafiantes y consistentes, que permitan a los comités de la Facultad en todos
los niveles definir prioridades y competir por la articulación de las Funciones
Sustantivas, así como la asignación de los recursos pertinentes. Como son
objetivos mensurables permiten la evaluación y seguimiento de las acciones
que posibilitan su consecución y se pueden apoyar por medio de indicadores.
El Modelo de Gestión de Calidad muestra en mayor detalle algunos de los
documentos que usan la Universidad y la Facultad para ser efectiva en su
gestión. Los Documentos Institucionales vigentes son medios para apoyar una
toma de decisiones coherente con las Políticas Institucionales. Los Documentos
Institucionales Históricos permiten reseñan el patrimonio de la Institución y, por
tanto, son fundamentales para la comprensión del presente y la formulación de
la Visión Institucional. La información sobre el entorno permite que la Institución
646
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
observe de manera pertinente el afuera y el mañana, y la información sobre la
gestión le permite observar el ahora y el adentro. La Figura 74 (Sanabria, G.,
2006), muestra el Modelo de Gestión de Calidad.
PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
DIAGNÓSTICO
Instrumentos de
valoración y evaluación
de información
Documentos Institucionales Vigentes
Filosofía y Objetivos, Estructura Orgánica de la Universidad, Estatutos Generales de la
Universidad, Manual de Presupuesto, Presupuesto Anual, Proyecto Educativo Institucional,
Plan Estratégico Institucional de Desarrollo, Plan Estratégico de las Unidades, Manual de
Funciones, Manual de Convivencia Estudiantil, Estatuto de Desarrollo Docente, Guías
Operativas, Reglamentos Internos, Procesos Institucionales
Documentos Institucionales Históricos
Información sobre el Entorno
Información sobre la Gestión Institucional:
Planes de Mejoramiento, Boletines Estadísticos,
Documentos de Autoevaluación
TOMA DE
DECISIONES
ACTIVIDADES REALIZADAS
POR LA UNIVERSIDAD PARA
DAR CUMPLIMIENTO A SU
PROYECTO EDUCATIVO
ENTRADAS
INSUMOS
PLAN DE
MEJORAMIENTO
RECURSOS
EFICACIA
SALIDAS
RESULTADOS
DE LAS
ACCIONES
EFICIENCIA
Acciones de
Mejoramiento
EFECTIVIDAD
USUARIO
FINAL
ESPACIO DE INTEGRACIÓN
ACCION DE
PRECONTROL
ENTORNO
Figura 74. Modelo de Gestión de Calidad para una Facultad
Universitaria (Sanabria L. G., 2006)
El modelo propuesto es holográfico esto quiere decir: que los mismos
elementos fundamentales (proyecto de la Facultad enmarcados en su misión y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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visión, información pertinente y transparente, diagnóstico, toma de decisiones y
acciones de mejoramiento en el contexto de la misma) permiten entender y
gestionar adecuadamente los diferentes comités de la Facultad, donde el
entorno que les es pertinente y la peculiaridad de su operacionalización facilitan
el levantamiento de la información adecuada a su realidad y, acorde con los
documentos institucionales, permite tomar decisiones sobre las acciones de
mejoramiento que se deben incorporar en el Plan de Mejoramiento para ser
efectivo en la labor misional de la Facultad, a la luz de los Planes Estratégicos
de cada comité. El Plan de Desarrollo de la Facultad se construyó teniendo en
cuenta puntos críticos identificados en los instrumentos aplicados en el proceso
investigador para proponer el Modelo de Gestión de Calidad para la Facultad de
Contaduría Pública. Este se propone como una estrategia general y se
caracteriza por ser indicativo en relación con la articulación de las cuatro
Funciones Sustantivas de la Educación Superior, para responder al logro de la
excelencia académica
Uno de los propósitos del Plan de Desarrollo es mejorar en forma permanente
la calidad de la oferta educativa, diversificándola, para atender a diversos
sectores de la población. El servicio educativo se desarrollará dentro de la
perspectiva de calidad de las funciones de la Educación Superior: (docencia,
investigación,
extensión
y
proyección
Social),
Gestión
Académica
y
Administrativa.
La exigencia de la calidad es una prioridad de la Educación Superior, su oferta
académica y pertinencia social está íntimamente asociada a la calidad del
648
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
currículo como eje articulador de sus profesores, de sus estudiantes, de los
procesos de gestión directiva. Gestión académica y gestión administrativa y
financiera Es importante considerar que el desarrollo de las actividades
curriculares se deben desarrollar en un adecuado clima institucional.
La calidad de los currículos de formación de los futuros profesionales está en
estrecha relación con las cualidades implícitas que debe tener, como son la
flexibilidad, integralidad, validez, coherencia, pertinencia de los contenidos en
el ámbito nacional e internacional (posibilidad de homologación), la diversidad
de enfoques (interdisciplinariedad y transdisciplinariedad), las metodologías
que comprometan más al estudiante en la gestión de su propio aprendizaje y
en la utilización de nuevas estrategias como, las tecnologías de información y
la comunicación (Figura 75).
SISTEMA
ASEGURAMIENTO
SISTEMA DE
DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
Gestión
Académica
Gestión
Administrativa
y Financiera
Calidad Docente
Calidad
Estudiantil
PERMEADO POR
Sistemas de
investigación
Sistemas de
Proyección
Social
Sistema de
Evaluación y
Autorregulación
Figura 75. Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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El currículo, dentro del Modelo de Gestión, es el conjunto de criterios, plan de
estudios, programas, metodologías y procesos que contribuyen a la formación
integral y construcción de la identidad cultural, nacional, regional y local,
incluyendo los recursos humanos, académicos y físicos para poner en práctica
las políticas y llevar a cabo el proyecto educativo institucional, en concordancia
con la Ley 30 del 1992 que rige la Educación Superior en Colombia, según la
cual, establece la autonomía universitaria consagrada en la Constitución
Política de Colombia, reconociendo a las Universidades el derecho de organizar
y desarrollar sus programas académicos, definir y organizar sus labores
formativas, académicas, docentes científicas y culturales.
Por tanto, el desarrollo del currículo está en directa relación con la calidad de
los docentes, con la formación profesional, con las competencias pedagógicas,
con las calidades éticas, morales y humanas, aplicadas en la relación laboral.
Pero su compromiso de profesor universitario le exige el fiel cumplimiento de su
formación docente, investigativa y de proyección social, generando así impacto
social.
La calidad de los estudiantes depende en gran medida de su formación como
persona en valores, así: fe, fraternidad, servicio, compromiso y justicia, con su
proyecto de vida, que se suma a las competencias académicas. Los anteriores
aspectos le permitirán relacionarse con facilidad en su entorno universitario.
650
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
La calidad de los procesos de gestión tiene que ver con el manejo adecuado de
rigurosos criterios académicos, administrativos, financieros y contables, que se
deben cumplir para que se den las transformaciones que permitan dar
cumplimiento eficaz y eficiente a la sociedad en su tarea de la rendición de
cuentas a ésta.
El clima institucional se debe dar en un ambiente de respeto, responsabilidad y
tolerancia, destinados a mejorar la calidad de vida de todos los estamentos de
la Facultad dentro de la diversidad étnica, cultural y social de directivos,
profesores, estudiantes, personal administrativo de apoyo y de servicios.
4.4. Descripción del Plan de Desarrollo Para la Facultad de Contaduría
Pública (PDFCP), 2005-2015.
El desdoblamiento del Plan de Desarrollo de la Facultad de Contaduría Pública
permitirá a las áreas y comités organizar las diversas y múltiples actividades
académico-administrativas con base en una adecuada y eficiente determinación
de proyectos con objetivos claros y concretos.
El proyecto es la unidad operativa más importante dentro del proceso de
planificación, así mismo es el punto de quiebre dentro del proceso general: de
éste surgen los ajustes al Plan de Desarrollo de la Facultad y los resultados de
los proyectos definen la viabilidad de los ejes de direccionamiento formulados.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
651
El desdoblamiento del PDFC está liderado por el Decano de la Facultad y
demás directivos y administrativos de la Facultad (Figura 76).
ESTRUCTURA GENERAL
ESTRUCTURA GENERAL
PLAN DE DESARROLLO
FACULTADS DE
CONTADURIA
PEID
OBJETIVOS
POLÍTICAS
ESTRATEGIAS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
METAS
INDICADORES
INDICADORES
FACULTADES
AREAS
INVESTIGACIÓN
METAS
PRESUPUESTO
PROYECTOS
Figura 76. Estructura General.
El Plan de Desarrollo de la Facultad, se puede definir como un conjunto de
decisiones coherentes e interrelacionadas que se toman para afectar el curso
de ciertos eventos (académicos, administrativos) para producir resultados
deseables. Así, el plan hace referencia a las decisiones (entendiéndose como
aquellas que afectan a una variable o fenómeno que se encuentra comprendido
dentro del ámbito de control de quien decide), las prioridades, las estrategias de
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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
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652
acción y el conjunto de medios que se van a utilizar para alcanzar los objetivos
y metas propuestas.
A continuación se describe la estructura general del Plan de Desarrollo para la
Facultad de Contaduría Pública (PDFCP) 2005-2015:

Objetivos.: representan los resultados que la Facultad desea obtener, se
convierten en fines para alcanzar; además deben ser cuantificables y
determinados para ser alcanzados en un tiempo específico.

Políticas: son guías para orientar la acción, también pueden ser
consideradas como, los criterios o lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten en la Facultad

Estrategias.: son cursos de acción general o alternativas que muestran
la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.

Metas: cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo
determinado, con los recursos necesarios de forma que permita medir la
eficacia del cumplimiento del plan, programa, proyecto o actividad.

Indicadores: están relacionados con los ratios que permiten administrar
un proceso.

Presupuestos: son los planes de todas o algunas de las fases de las
actividades programadas para la Facultad, expresadas
en términos
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
653
económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de
dicho plan.

Programas: son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.

Procedimientos: establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Investigación: aplicado el concepto desde el contexto de la planeación,
consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el
logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para
conseguirlos.
El Plan de Desarrollo de la Facultad (PDFC), tiene como propósito describir de
manera sencilla cómo poner en movimiento su proceso de planeación a corto,
mediano, y largo plazo.
Siguiendo las políticas y estrategias globales establecidas por la Universidad.
Entendiendo en este contexto por propósitos las aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente la Facultad. Se puede afirmar que parte de la estrategia
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
consiste en prever, negociar y establecer alianzas estratégicas en el entorno
institucional, local, nacional e internacional (Figura 77).
PDFC MODELO
ANALÍTICO
PEID
MODELO ANALÍTICO
Figura 77. PDFC Modelo Analítico.
El plan tiene como finalidad trazar el curso deseable de desarrollo de cada
programa académico: es la carta de navegación respecto a la creación de
nuevos productos, servicios y conocimientos, la organización especial de
procesos; el cambio de actitudes; etc.
El plan (PDF) es sólo el comienzo, es un medio no un fin. Lo esencial es el
grupo de académicos comprometidos como colectivo, con sus conocimientos,
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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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experiencias, habilidades y destrezas, para dar paso a los más importantes
resultados. La planeación será valorada mediante un proceso de evaluación,
control y seguimiento. Para este proceso se cuenta con un conjunto de
indicadores que sirven para medir y calificar las transformaciones producidas y
decidir si es necesario realizar nuevas acciones para corregir el rumbo.
La Facultad posee debilidades y fortalezas, amenazas y oportunidades
detectadas en los instrumentos aplicados en el proceso de la investigación: allí
se identificó un conjunto de elementos a transformar. El Modelo de Gestión
permitirá mejorar la comunicación, la organización académica, la autonomía de
los jefes de área, mejorar el manejo de autoridad por parte del decano, mejorar
el talento humano, fortalecer la docencia, investigación, la extensión y
proyección social y aumentar las estrategias de formación permanente del
educador, el conocimiento de su problemática. El modelo provee, además, de
las pistas en torno a las causas y a las consecuencias de los fenómenos reales
de cada comité que interesa resolver. En este sentido, el Plan de Desarrollo,
formula políticas, objetivos, estrategias, metas, programas e indicadores.
Las estrategias se han diseñado a partir de los objetivos y la visión, es decir, de
lo que desea alcanzar la Facultad en la próxima década: ésta debe
caracterizarse por ser una organización abierta. Sólo así podrá responder
oportuna y eficazmente a los problemas y necesidades de la sociedad.
656
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
4.4.1. El Plan de Desarrollo de la Facultad de Contaduría Pública (PDF) en
movimiento: árbol estratégico.




Fortalecimiento de la evaluación y autorregulación
Preparación de la acreditación de la Facultad con el CNA
Preparación de la acreditación a nivel internacional
Fortalecimiento del currículo
 Modernización de los planes de estudio
 Cualificación permanente del talento humano.
 Consolidación del modelo pedagógico
1. Mejoramiento de la
Calidad del programa
 Actualización y formulación pertinente de la oferta académica
 Racionalización de la oferta académica
 Formación y cualificación docente
 Fortalecimiento de la gestión de los procesos de enseñanza,
aprendizaje e investigación
 Evaluación integral de la docencia
3. Mejoramiento y
diversificación de la oferta
del programa académico
de pregrado
4. Consolidación de la
planta docente de alta
calidad
5. Fortalecimiento del
Sistema de investigación
6. Mejoramiento del
Sistema de Proyección
Social
7. Desarrollo estudiantil
8. Sistema de Bienestar
Universitario
9. Fortalecimiento de las
Relaciones institucionales e
internacionales
PROGRAMAS
GESTIÓN ACADÉMICA DE LA FACULTAD
METAS
ESTRATEGIAS
2. Fortalecimiento del
proyecto político de la
Facultad.
 Fortalecimiento de la política investigativa institucional
 Mejoramiento del sistema de investigación
 Vinculación de los programas académicos a redes regionales,
nacionales e internacionales de ciencia y tecnología
 Formación y capacitación en investigación y administración
investigativa
 Consolidación de la investigación disciplinar, multidisciplinar y
transdisciplinar
 Estructuración de las políticas institucionales de la proyección
social
 Ampliación del portafolio de la oferta y oportunidades de prácticas
profesionales y pasantías.
 Apoyo a la comunidad local, regional y nacional, especialmente en
los sectores populares
 Organización y puesta en marcha de un proceso de seguimiento y
vinculación de los egresados de la universidad
 Evaluación de la pertinencia e impacto social de las actividades
institucionales
 Promoción de las políticas de acceso y seguimiento a los estudiantes
con problemas asociados a la deserción estudiantil, repitencia y
permanencia
 Apoyo a la inserción laboral de los estudiantes
 Promoción a la organización democrática de los estudiantes para su
participación en los cuerpos colegiados de la Facultad
 Fortalecimiento de la formación ética, humanística y ciudadana
 Mejoramiento de los programas de servicio de salud, deportivos,
culturales y proyecto de vida
 Fortalecimiento del sentido de pertenencia a la comunidad lasallista
 Estímulos a los participantes de la comunidad universitaria en los
programas de bienestar
 Fortalecimiento de las relaciones interinstitucionales a nivel local,
regional y nacional
 Ampliación de los mecanismos y estructuración de cooperación
para el desarrollo tecnológico.
 Participación activa en redes y comunidades de conocimiento a
nivel nacional e internacional
 Internacionalización de los programas académicos, de investigación
y proyección social.
 Movilidad académica de estudiantes y docentes en la modalidad de
visitantes
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
 Mercadeo de servicios académicos
 Mejoramiento de los procesos académicos de
selección, admisión y transferencia de estudiantes
 Implementación del estatuto de desarrollo
profesoral
 Fortalecimiento tecnológico a los procesos
académicos y administrativos
 Sistema institucional de información y la
comunicación
 Sistema de biblioteca
PROGRAMAS
GESTIÓN ADAMINSTRATIVA
METAS
Mejoramiento de la
estructura organizacional
para la cualificación de
todos los servicios
ESTRATEGIAS
657
Fortalecimiento de los
procesos de planeación para
la gestión académica y
administrativa.
 Institucionalización de una cultura de planeación
y autocontrol
 Gestión de presupuesto
 Mejoramiento de la planta física
 Recuperación y conservación de la memoria
institucional
 Consolidación de la sostenibilidad financiera de la
Facultad
 Incentivos a la gestión y producción intelectual
 Fortalecimiento de la planta administrativa
Figura 78. El PDF. En Movimiento en la Facultad. Árbol Estratégico
4.5. Objetivos
4.5.1. Objetivo general
Proponer el de Plan de Desarrollo de la Facultad de Contaduría Pública 20052015 para la aplicación del
Modelo de Gestión, el cual proveerá los
lineamientos teórico-prácticos acordes a las necesidades y expectativas de la
comunidad académica.
658
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
4.6.2 Objetivos específicos

Consolidar una cultura de la acción planificada para mejorar la eficiencia
en los procesos académicos y administrativos.

Cualificar la comunidad académica para direccionar con coherencia las
Funciones Sustantivas de la Educación Superior en la Facultad.

Mejorar la calidad del programa académico y el clima institucional.

Fortalecer la formación integral y el bienestar de la comunidad
universitaria, mediante actividades culturales de reflexión e integración.

Incrementar el número de investigaciones mediante la formación y
promoción de los grupos de investigación e igualmente de los inscritos en
Colciencias.

Fomentar la interdisciplinariedad, flexibilidad y movilidad académica a
través del intercambio de servicios académicos entre las diferentes
unidades.

Ampliar las prácticas laborales de los estudiantes a través de pasantías
con el sector productivo.

Integrar activamente los egresados a la comunidad universitaria lasallista.

Afianzar las relaciones de la Facultad con el entorno productivo y social.

Incrementar los convenios nacionales e internacionales mediante la
participación real de la Facultad.

Fortalecer el uso de las tecnologías de la información y la comunicación
(TIC) para el mejoramiento de los procesos académicos y administrativos.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

659
Diseñar un plan de publicidad y mercadeo orientado a la promoción de la
Facultad.

Cualificar los procesos de planeación, seguimiento y evaluación de la
gestión, para facilitar el cumplimiento de los logros misionales.

Incrementar los ingresos de la Facultad mediante la diversificación de sus
servicios.

Fortalecer el sistema de control interno.

Mejorar la infraestructura física y los servicios de apoyo.
4.6. Políticas
Las políticas son resultado del análisis comparativo de la realidad con el marco
conceptual institucional, buscando respuesta a las nuevas demandas de la
Educación Superior (Figura 79).
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
660
SON DECISIONES POTESTATIVAS DE LAS AUTORIDADES DE LA
UNIV. DE LA SALLE: RECTOR – CONSEJO ACADÉMICO
•Las Políticas identifican las funciones que debe cumplir la
Educación Superior: Docencia,
Investigación, Proyección
Social y Gestión Académica y Administrativa.
•Las Políticas de la Facultad contemplan actividades
integradoras que permiten el crecimiento del ser
humano en
todas sus dimensiones
•Las Políticas institucionales tienen como finalidad la
búsqueda de la calidad
•Las Políticas que ha definido la Facultad le permiten hacerla
más competitiva socialmente dentro del
contexto de
Educación Superior
Figura 79. Políticas.
Las políticas y las estrategias ayudan a construir la guía para la acción. Estas
se definen de la siguiente forma:

Consolidación de una cultura de la acción planificada para mejorar la
eficiencia en los procesos académicos y administrativos.

Fortalecimiento de la calidad de las cuatro Funciones Sustantivas de la
Educación Superior: docencia, investigación y proyección social.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
661

Mejorar la calidad de los programas académicos y el clima institucional.

Consolidación de la formación integral permanente y pertinente con los
avances científicos y tecnológicos, con los requerimientos del país y del
entorno internacional.

Mejoramiento del clima institucional, el bienestar y el desarrollo de la
Comunidad Educativa.

Expansión de la capacidad investigativa.

Desarrollo de una cultura de la calidad mediante el mejoramiento contínuo.

Fortalecimiento de la cultura de auto evaluación para el logro de la
excelencia académica y el proceso de autorregulación

Aplicación al Sistema Universitario para la planeación y el seguimiento
de la gestión académica y administrativa.

Consolidación de la plataforma tecnológica.

Desarrollo de estrategias para lograr el crecimiento sostenido de
estudiantes y servicios.

Vinculación de la universidad con su entorno social, político, cultural y
económico en la solución de sus problemas.

Optimización del desarrollo de la planta física de la Facultad en lo que
respecta a infraestructura física.

Evaluación del sistema de planeación institucional y de los Programas
Académicos.

Institucionalización de una cultura de la planeación y del auto control.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
662

Consolidación de un modelo organizacional dinámico y flexible que
garantice el cumplimiento del Plan de Desarrollo de la Facultad.
4.7. Estrategias del Plan de Desarrollo (PDFC) 2005-2015
Conforme a las políticas propuestas, las estrategias son los caminos o las
formas como se pretenden lograr los objetivos de la política (planes, programas,
proyectos). Los caminos probablemente más adecuados en la Facultad de
Contaduría
Pública
son:
gestión
académica
y
gestión
administrativa,
considerados además como líneas de direccionamiento.
4.7.1. Gestión académica
Los procesos de gestión académica son factores determinantes en el desarrollo
del perfil profesional y el desarrollo humano integral. Estas acciones implicarán
además, transformaciones en la estructura curricular, en los planes de estudio y
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
663
en los programas curriculares, así como en el desarrollo de innovaciones
acordes a los requerimientos de calidad de la Educación Superior.
En este sentido, la Facultad se caracterizará por ser abierta, por dinamizar
procesos interdisciplinarios y centrados en proyectos especialmente, articulados
a la cultura y a la vida universitaria, desde donde se pueda promover el debate
y la postura crítica. Es decir, se debe ubicar en una perspectiva comprometida
con los procesos de cambio y con el perfil de un profesional transformador de
la sociedad.
La Facultad adoptará un enfoque y un modelo pedagógico acorde con los
principios institucionales, clarificará desde su recorrido histórico la propuesta
por la Pedagogía Solidaria, mediada por la filosofía institucional, su misión, su
visión, sus principios y valores institucionales y su apuesta hacia el énfasis en
las acciones solidarias, orientadas hacia un paradigma de la Pedagogía Crítica,
concibiéndose finalmente en un paradigma complejo de Pedagogía críticosolidaria pertinente con la realidad Colombiana (Figura 80).
664
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
ASPECTOS CURICULARES
ASPECTOS CURRICULARES
CICLOS
NÚCLEOS
ÁREA
FUNDAMENTAL
O BÁ
BÁSICO
PROFESIONAL
ÉNFASIS O
PROFUNDIZACIÓ
PROFUNDIZACIÓN
SABERES
•
PROBLÉMICOS
•
Y EJES
•
TEMÁTICOS
4.7.2.
Estrategia
•
EVACUACIÓN
AUTORREGULACIÓN
S. INVESTIGACIÓN
Específicos
Básicos
Integradores
administrativa
complementarios
S. PROYECCIÓN SOCIAL
S. DOCENCIA
S. DE GESTIÓN ACADÉMICA Y
ADMINISTRATIVA
Figura 80. Aspectos curriculares.
4.7.2. Estrategia administrativa
Debe existir una articulación directa entre las políticas de la universidad, el
Consejo Superior y el planeamiento de la Facultad de Contaduría Pública, para
que
todos
los
estamentos
de
la
comunidad
educativa
(directivos,
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
administrativos,
665
profesores, estudiantes y egresados), puedan participar y
crear espacios preactivos en el desarrollo del Modelo de Gestión y el plan de
desarrollo de la faculta de Contaduría Pública 2005-2015, con el propósito de
alcanzar la excelencia académica reflejada en las cuatro Funciones
Sustantivas de la Educación Superior.
Teniendo como referente el Plan de Desarrollo propuesto, cada área del plan
de estudios de la Facultad de Contaduría Pública tendrá en cuenta: las
políticas, los objetivos, las estrategias, las metas, los programas y, desde éstos
referentes, se diseñarán y desarrollarán
los proyectos con los respectivos
indicadores, con una amplia participación de la comunidad académica.
666
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
CAPÍTULO VII
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www.lideressigloxxi.com.co:
Líderes siglo XXI
al
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
703
CAPÍTULO VIII
ANEXOS
ANEXO No. 1
MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL. DECRETO NUMERO 2566 DE 2003. DIARIO
OFICIAL 45.308 DE LAS INSTITUCIONES Y PROGRAMAS ACREDITADOS DE ALTA
CALIDAD
Artículo 38: Instituciones de Educación Superior que cuenten con acreditación
institucional de alta calidad. Las instituciones de Educación Superior que se
acrediten institucionalmente podrán ofrecer y desarrollar programas académicos de
pregrado y especialización en cualquier parte del país. Para este efecto tendrán que
solicitar y obtener el registro calificado, que será otorgado por el Ministro de
Educación Nacional mediante acto administrativo, sin necesidad de adelantar el
procedimiento establecido en el capítulo IV del presente decreto, para la posterior
asignación del correspondiente código en el Sistema Nacional de Información de la
Educación Superior, SNIES.
704
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Articulo 39. Programas acreditados de alta calidad. Las instituciones de Educación
Superior que cuenten con programas acreditados de alta calidad, podrán
ofrecerlos y desarrollarlos en extensión, en cualquier parte del país. Para este
efecto tendrán que solicitar y obtener el respectivo registro calificado, que será
otorgado por el Ministro de Educación Nacional en un término no mayor a diez
(10) días, mediante acto administrativo, sin necesidad de adelantar el
procedimiento establecido en el capitulo IV del presente decreto; para la posterior
asignación del correspondiente código en el Sistema Nacional de Información dé la
Educación Superior, SNIES. Cuando se realice la renovación la acreditación, el.
Consejo Nacional de Acreditación, CNA, deberá evaluar tanto el programa principal,
como sus extensiones.
Artículo 40. Registro calificado para programas acreditados de alta calidad y sus
extensiones. A los programas acreditados y a sus extensiones, se les asignará el
registro calificado para un período de siete años.
Artículo 41. Programas en proceso de acreditación de alta calidad. Las
instituciones de Educación Superior que, a la fecha de entrar a regir el presente
decreto, hubiesen presentado solicitud de acreditación de alta calidad para
programas académicos, continuarán dicho proceso hasta su culminación; de
obtenerse la acreditación dé alta calidad, el registro calificado les será otorgado
para un período de siete (7) años. En caso contrario, el Consejo Nacional de
Acreditación, CNA, emitirá con destino aI Ministerio de Educación Nacional un concepto
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
705
sobre la procedencia o no del registro calificado, a partir de este concepto, se
continuará con el trámite contemplado en el artículo34 del presente decreto.
CAPITULOVII. De la inspección y vigilancia de los programas académicos de
Educación Superior.
Artículo 42. Publicidad y ofrecimiento de programas. Las instituciones de
Educación Superior solamente podrán hacer publicidad, ofrecer y desarrollar
los programas académicos una vez obtengan el respectivo registro.
La oferta y publicidad de los programas académicos deberá ser clara, veraz y
no inducir a error a la comunidad, e incluir el código de registro del programa
asignado en el Sistema Nacional de Información de la Educación Superior,
SNIES.
Artículo 43. Verificación de condiciones de desarrolló de los programas
académicos. El Ministro de Educación Nacional podrá ordenar en cualquier
momento la verificación las condiciones bajo las cuales se ofrece y desarrolla
un programa académico.
Artículo 44. Planes de mejoramiento. Cuando de la verificación señalada en el
artículo anterior o cuando dentro de una investigación administrativa se
compruebe que un programa presenta deficiencias en la calidad o en el
706
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
cumplimiento de los objetivos de la Educación Superior, el Ministro de
Educación Nacional señalará las medidas necesarias para corregir las
deficiencias encontradas. Con base en dichas medidas, la institución de
Educación Superior deberá diseñar e implementar un plan de mejoramiento
bajo la supervisión del Ministerio de Educación Nacional.
El incumplimiento por parte de la institución de Educación Superior del plan de
mejoramiento dará lugar a las acciones administrativas correspondientes.
Artículo 45. Suspensión de actividades académicas. Salvo las instituciones que
soliciten el registro simple al que se refiere el artículo 46 de este decreto,
cuando se compruebe que una institución se encuentre ofreciendo y
desarrollando un programa de Educación Superior sin contar con el respectivo
registro en el Sistema Nacional de Información de la Educación Superior,
SNIES, el Ministro de Educación Nacional ordenará, de manera preventiva, el
cese de las actividades académicas de ese programa, sin perjuicio de la
investigación y posible sanción a que hubiera lugar.
Artículo 46. Registro simple. Las Instituciones de Educación Superior que
hayan ofrecido o estén ofreciendo programas académicos sin contar con el
correspondiente registro, en un término no mayor a cuatro (4) meses contados
a partir de la fecha de expedición del presente decreto, deberán presentar, por
conducto del Rector o Representante legal, la siguiente información:
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
707
1) Nombre del programa, norma de creación si la hubiere, título que se
expide, duración, metodología, jornada y lugar de ofrecimiento.
2) Plan de estudios.
3) Recursos específicos del programa.
4) Listado de los estudiantes indicando semestre ó nivel cursado por cada
uno de ellos.
5) Listado de egresados si los hubiere, indicando si están graduados o no.
Convenios para apoyar el programa.
6) Personal docente del programa.
7) Valor de la matrícula.
Con base en esta información, el Ministerio de Educación Nacional, con él
apoyo de pares académicos, realizará una evaluación integral del programa
para determinar la Viabilidad del otorgamiento y por una única vez, de un
registro simple, con el objeto de que los estudiantes o egresados del programa
puedan regularizar su situación académica. Sin perjuicio de las sanciones a
que haya lugar.
Si por el contrario, de la evaluación del programa se desprende que el mismo
no fue ofrecido en condiciones mínimas de calidad, la institución deberá
desarrollar gratuitamente cursos de nivelación y actualización para los
egresados, quienes una vez aprueben dichos cursos normalizarán de manera
retroactiva su situación académica.
708
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Los cursos de nivelación o actualización no generarán costo alguno para los
estudiantes y serán asumidos por la institución de Educación Superior.
Parágrafo.
académicas
Aquellas
sin
instituciones
que
habiendo
iniciado
actividades
el correspondiente registro lo hubieren obtenido con
posterioridad, podrán regularizar la situación académica de sus estudiantes y
egresados, sin perjuicio de las sanciones a que haya lugar.
Artículo 47. Plan de mejoramiento para programas con registro provisional.
Cuando a un programa se le otorgue registro simple y de su evaluación se
establezca que presenta deficiencias en la calidad en alguna de las áreas
académicas, la institución de Educación Superior deberá diseñar y ejecutar un
plan de mejoramiento aprobado previamente por el Ministerio de Educación
Nacional, con objeto de garantizar condiciones mínimas de calidad para su
desarrollo.
El Ministerio de Educación Nacional, con el apoyo de
pares académicos,
verificará la ejecución de estos planes de mejoramiento.
Artículo 48. Vigencia del registro simple. Con base en la evaluación del
programa y el número
de cohortes pendientes, el Ministerio de Educación
Nacional determinará la vigencia del registro simple.
Las instituciones de
Educación Superior con registro simple no podrán recibir estudiantes nuevos o
en transferencia en estos programas.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
709
Artículo 49. Suspensión de actividades y exámenes de Estado. Las
instituciones de Educación Superior que no obtengan el registro simple
deberán suspender de manera inmediata las actividades académicas del
respectivo programa. Los estudiantes de estos programas podrán presentar
exámenes de Estado para validar las asignaturas o grupos de asignaturas .que
hayan cursado y aprobado
Artículo 50. Programas irregulares que no se informen. Las Instituciones de
Educación Superior que hayan ofrecido programas de los que trata el artículo
48 de este decreto, serán investigadas por el ofrecimiento de los programas sin
el cumplimiento de los requisitos legales de conformidad con lo establecido en
el Capítulo VII de la Ley 30 de 1992. Aquellas que, habiendo ofrecido estos
programas no informen al Ministerio de Educación Nacional, adicionalmente
serán investigadas, por el entorpecimiento de las Facultades de inspección y
vigilancia que corresponden al Gobierno Nacional.
Artículo 51. Programas con registro simple que se quiera seguir ofreciendo. La
institución de Educación Superior que decida seguir ofreciendo el o los
programas objeto de registro simple, deberá solicitar el correspondiente registro
calificado de acuerdo con las disposiciones vigentes.
Artículo 52. Programas actualmente registrados. Los programas que al entrar
en vigencia el presente decreto se encuentre registrados en el Sistema
710
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Nacional de Información, SNIES, y para los cuales no se ha definido las
características específicas de calidad, se podrán seguir ofreciendo hasta tanto
el Ministerio de Educación Nacional las defina y fije las fechas de presentación
de las solicitudes de registro calificado.
Las instituciones de Educación Superior podrán continuar otorgando el título o
los títulos que estén debidamente autorizados. Otorgado el registro calificado
este reemplazará al existente, sin perjuicio de que las cohortes iniciadas bajo la
vigencia del registro anterior con diferente denominación puedan terminar con
dicho registro sus estudios y obtengan el título correspondiente. Los programas
para los cuales el Ministerio de Educación Nacional no haya definido las
características específicas de calidad, deberán hacer su solicitud de registro
calificado con base en lo dispuesto en este decreto.
Artículo 53. Programas en trámite de registro. Aquellas instituciones de
Educación Superior que hayan presentado solicitud de registro y esta se
encuentre en trámite, deberán ajustar su solicitud, a lo aquí previsto. Para este
efecto, dispondrán de un plazo máximo de seis (6) meses contados a partir de
la fecha de expedición del presente decreto; de no ajustarse la solicitud se
entenderá por desistida en los términos del Código Contencioso Administrativo.
Artículo 54. Concepto para resolver solicitudes de registro calificado. Hasta
tanto el Ministerio de Educación Nacional defina la conformación de la
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
711
Comisión Nacional Intersectorial para el Aseguramiento de la Calidad de la
Educación Superior, CONACES; el Consejo Nacional de Acreditación, CNA,
seguirá evaluando y emitiendo los conceptos para programas en salud e
ingenierías y la Subdirección de Aseguramiento de la Calidad, del Ministerio de
Educación Nacional hará lo correspondiente con los programas que venía
evaluando el ICFES.
Artículo 55. Plazos para presentar solicitud de registro calificado para
programas en funcionamiento. Los programas en funcionamiento para los
cuales se fijaron estándares de calidad en reglamentos anteriores, deberán
presentar solicitud de registro calificado a más tardar en las siguientes fechas:
Derecho hasta el 27 de diciembre de 2003; Arquitectura, Comunicación e
Información, Administración, Contaduría Pública y Economía hasta el 16 de
mayo de 2004; psicología hasta el 30 de julio de 2004; y Ciencias exactas y
naturales hasta el 6 de agosto de 2004. Las solicitudes de registro calificado
presentadas en el ICFES, seguirán el proceso en la etapa en que se
encuentren y no deberán aportar información adicional para tal fin.
Así mismo, los programas que cuenten con registro calificado no tendrán que
solicitarlo de nuevo sino hasta que pierda su vigencia.
Artículo 56. Vigencia. Este decreto rige a partir de su publicación y deroga los
Decretos 1403 de 1993, 837 de 1994, 2790 de 1994, 1225 de 1996, 807 de
712
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
2000, 272 de 1998, 792, 917 y 2802 de 2001, 808, 936, 937, 938, 939, 940,
1527 y 1576 de 2002, y las demás disposiciones que le sean contrarias.
CALIDAD ESPECÍFICA
En los últimos meses el Ministerio de Educación Nacional expidió 16
resoluciones de características específicas de calidad para programas de
Educación Superior, éstas contienen aspectos propios de cada una de las
áreas del conocimiento que, por su especificidad, no están contemplados en el
Decreto 2566 de 2003, los mismos contienen requisitos para la creación y el
funcionamiento de programas.
A partir de la fecha de publicación de estas resoluciones, se cuenta con dos
años de plazo para ajustar los programas a lo contemplado en el Decreto 2566 de
2003 y en la resolución específica. Aquellos programas que se encuentran en
funcionamiento y para los cuales aún no se han definido Condiciones Específicas
de Calidad, si lo desean, pueden acogerse al Decreto 2566 y solicitar su registro
calificado. Todo programa nuevo debe acogerse al 2566, sin importar si existen o no condiciones específicas.
Estas condiciones no se refieren a estructura curricular o plan de estudios sino a
competencias y conocimientos que se consideran esenciales en la formación
de cada uno de los profesionales o egresados. Su elaboración se llevó a cabo
con la participación directa de académicos en cada una de las áreas. Dentro de
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
713
las funciones de CONACES está verificar permanentemente la vigencia y
validez de estos criterios.
Las siguientes son las últimas resoluciones de características específicas de
calidad:

Resolución No. 3459 del 30 de diciembre de 2003: Programas de
Contaduría Pública.

Resolución No. 2774 del 13 de noviembre de 2003: Programas de
formación profesional de pregrado en Economía.
714
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
ANEXO No. 2
ENTREVISTA A DIRECTIVOS
Apreciado Dr. (a):
Con esta entrevista se desea obtener información relacionada con el
concepto de calidad aplicado a la educación, la importancia de tener y
aplicar un modelo de gestión de calidad, en la Facultad, para mejorar los
procesos administrativos y académicos y
la articulación de
las cuatro
funciones sustantivas de la Educación Superior (docencia, investigación,
extensión y proyección social), y lograr eficacia y eficiencia en la gestión de
la Facultad.
La
información que usted proporcione es de carácter confidencial, por lo
tanto, se le solicita sinceridad en cada una de sus respuestas.
1. ¿Qué significa para Ud., el término calidad aplicado a Educación?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. ¿Ve Ud., importante que exista un modelo de gestión de calidad en la
Facultad coherente con el PEU (Proyecto Educativo Universitario?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
715
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. ¿Considera Ud. qué la aplicación de un modelo de gestión de calidad mejora
los procesos administrativos y académicos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. ¿De qué manera se pueden articular las cuatro funciones sustantivas
(docencia, investigación, extensión y proyección social) para lograr la eficacia y
la eficiencia en los procesos académicos y administrativos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. ¿De qué manera puede lograr Ud. una gestión de calidad en la Facultad
para que se refleje en los indicadores de gestión de calidad propuestos por el
CNA?
716
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. ¿La aplicación de un modelo de gestión de calidad mediante la planeación,
ejecución, verificación y evaluación, mejora los procesos de docencia,
investigación, extensión y proyección social en la Facultad?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
717
ANEXO No. 3
CUESTIONARIO A PROFESORES
Apreciado profesor (a):
Con esta encuesta se desea obtener información relacionada con el
concepto de calidad aplicado a la educación, la importancia de tener y
aplicar un modelo de gestión de calidad, en la Facultad, para mejorar los
procesos administrativos y académicos y
la articulación de
las cuatro
funciones sustantivas de la Educación Superior (docencia, investigación,
extensión y proyección social), y, lograr eficacia y eficiencia en la gestión
de la Facultad.
La
información que usted proporcione es de carácter confidencial, por lo
tanto, se le solicita sinceridad en cada una de sus respuestas.
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada cuestión y marque en la margen izquierda con una X
la respuesta que crea pertinente.
1. ¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
718
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
____ La Eficiencia académica.
____ La Eficacia metodológica.
____ La flexibilidad curricular.
____ Mejora y aprendizaje continúo.
____ Ninguna de las anteriores.
2. ¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
_____ Claro.
_____ Pertinente.
_____ Óptimo.
_____ No posee.
_____ Ninguna de las anteriores.
3. ¿Un modelo de Gestión de calidad en la Facultad permite?
_____ Mejorar la Gestión académica.
_____ Optimizar la gestión directiva.
_____ Apoyar procesos de investigación.
_____ Desarrollar procesos de extensión.
_____ Ninguna de las anteriores.
4. ¿La Facultad cuenta con un proceso de Formación Permanente del
Educador?
_____ Fortalecer el modelo pedagógico de la Facultad.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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_____ Para orientar los procesos de las cuatro funciones sustantivas.
_____ Para optimizar el recurso humano de la Facultad.
_____ Para alcanzar la eficiencia académica.
_____ Ninguna de las anteriores.
5. ¿Por qué es importante motivar a los diferentes estamentos de la Facultad
para crear un modelo de gestión de calidad?
_____ Permita la planeación y ejecución institucional.
_____ Fortalezca el trabajo en equipo.
_____ Articule las cuatro funciones sustantivas.
_____ Propicie procesos de excelencia académica.
_____ Ninguna de las anteriores.
6.
¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en
la Facultad, para responder a las políticas del CNA?
_____ La selección del personal docente centrada en el manejo de una
segunda lengua, y la producción intelectual.
_____ El equilibrio entre labor docente y la investigación a fin de elevar la
calidad en la Facultad.
_____ El fortalecimiento de vínculos académicos interinstitucionales a
nivel nacional e internacional.
_____ El fortalecimiento de la capacidad competitiva del Contador
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
Público Lasallista a nivel Nacional e Internacional.
_____ Ninguna de las anteriores.
7. ¿Sobre qué aspectos la Facultad de contaduría pública le brinda a
usted formación, cursos, seminarios y otras formas de capacitación?
_____Profundizar en las áreas fundamentales.
_____Actualización en legislación en el área contable
_____Formación en monitorías
_____Orientación para el desarrollo de prácticas profesionales
_____ Formación sobre líneas de investigación
8. ¿Qué le ha permitido el proceso de investigación que usted desarrolla
en la Facultad?
_____ Ingresar a un semillero de investigación
_____Participar en programas de trabajos interdisciplinarios
_____ Participar en eventos internacionales
_____Escribir ensayos, artículos científicos, entre otros
_____Consolidar su proceso de formación
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
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9. ¿Qué le han permitido las prácticas de proyección social en la Facultad?
_____Vincularse a fundaciones y ONGs
_____Monitorear a estudiantes en empresas estatales
_____Dirigir el trabajo en consultorios de servicio social
_____Orientar las prácticas en entidades no estatales
_____Ninguna de las anteriores
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
ANEXO No 4.
CUESTIONARIO A ESTUDIANTES
DIURNO Y NOCTURNO
Apreciado(a) estudiante:
Con esta encuesta se desea obtener información relacionada con el
concepto de calidad aplicado a la educación, la importancia de tener y
aplicar un modelo de gestión de calidad, en la Facultad, para mejorar los
procesos administrativos y académicos y
la articulación de
las cuatro
funciones sustantivas de la Educación Superior (docencia, investigación,
extensión y proyección social), y, lograr eficacia y eficiencia en la gestión.
La
información que usted proporcione es de carácter confidencial, por lo
tanto, le se le solicita sinceridad en cada una de sus respuestas.
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada cuestión y marque en la margen izquierda con una X
la respuesta que crea pertinente.
1. ¿Cuáles son los principios centrales de la calidad en la Facultad?
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
____ La Eficiencia académica.
____ La Eficacia metodológica.
_____La flexibilidad curricular.
_____Mejora y aprendizaje continúo.
_____Ninguna de las anteriores.
2. ¿La Facultad cuenta con un modelo de gestión?
_____ Claro.
_____ Pertinente.
_____ Óptimo.
_____ No posee.
_____ Ninguna de las anteriores.
3. ¿Un modelo de gestión de calidad en la Facultad permite?
_____ Mejorar la Gestión académica.
_____ Optimizar la gestión directiva.
_____ Apoyar procesos de investigación.
_____ Desarrollar procesos de extensión.
_____ Ninguna de las anteriores.
4. ¿El modelo de gestión permite?
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SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
_____ Actualizar permanentemente el currículo.
_____Interactuar en las prácticas con el sector productivo.
_____ promover el desarrollo de líneas de investigación.
_____Promover la formación de líderes con profunda sensibilidad social.
_____ninguna de las anteriores.
5. ¿Por qué es importante motivar la creación de un modelo de gestión de
calidad?
_____ Permita la planeación y ejecución institucional.
_____ Fortalezca el trabajo en equipo.
_____ Articule las cuatro funciones sustantivas.
_____ Propicie procesos de excelencia académica.
_____ Ninguna de las anteriores.
6. ¿Qué aspectos se identifican como indicadores de gestión de calidad en la
Facult