Quick Response Manufacturing: Beyond the Lean Paradigm

Tema 3. Compras. Lean Manufacturing
Quick response manufacturing: beyong the lean paradigm
( Rajan Suri)
En las dos últimas décadas, el éxito de compañías japonesas utilizando técnicas de
fabricación ha llevado a compañías de todo el mundo ha adoptar estas técnicas conocidas
bajo el nombre de “Lean Manufacturing”. Pero, en Estados Unidos ha surgido una nueva
estrategia llamada “Quick Response Manufacturing” .Sus orígenes se situan en un artículo
publicado en 1988 donde se empieza a introducir una estrategia basada en la competencia
en velocidad, llamada “time-based competition”- TBC. En este artículo se introduce la idea
de que reducir los Lead times no sólo debe corresponder a producción sino que debe ser
una estrategia que beneficie a toda la empresa.
Intentos de llevarla acabo pronto fracasaron ( En Finlandia). Una primera aproximación a
las causas arrojó que los directivos no habían considerado algunos aspectos fundamentales
de la producción:
1°.- Utilizar mano de obra y máquinas a un 100% de capacidad en un esfuerzo de
maximizar al máximo el desempeño, podría ir en contra de una estrategia basada en la
rapidez.
2°.- No hay una relación lineal entre las políticas de tamaño de los lotes y los lead times de
producción.
Varios años de estudio nos permitieron comprobar que a muchos directivos americanos les
faltaba cococer la dinámica de la producción y que además muchas empresas estaban
trabajando en contra de la reducción de los Lead Times.
A pesar de todos los estudios publicados, la verdadera necesidad era una teoría general de
cómo implementar mayor velocidad en una empresa de producción que permitiera
conseguir varios objetivos: primero, deberían superarse los malos entendidos de las
empresas de cómo implementar mayor rapidez; luego, demostrar que las políticas actuales
eran un obstáculo a la nueva estrategia. Pero sobre todo, era necesario detalles prácticos de
cómo comenzar a implementar, herramientas específicas y metodologías de los pasos a
seguir. Finalmente esta metodología fue se compilada en un cuerpo estructurado que
comprendiese los objetivos de gestión, control y estructura organizativa.
Nosotros hemos intentado alcanzar los objetivos planteados anteriormente a través de una
teoría llamada Quick Response Manufacturing o QRM .
En 1994 creamos el centro para QRM con la misión de ayudar a las empresas a
implementar esta metodología a sus operaciones, en poco tiempo llegamos a consultar a 40
empresas.
Time-based competition and QRM
QRM tiene sus raíces en una estrategia conocida con el nombre TBC o time basedcompetition. TBC se basa en el uso de la velocidad como ventaja competitiva: aquella
empresa que utiliza TBC entrega sus productos y servicios más rápido que sus
competidores. La diferencia entre TBC y QRM está en que la primera puede ser aplicada a
cualquier clase de negocio mientras que QRM está centrado en empresas manufactureras,
además añade nuevas dimensiones al primero.
QRM persigue la reducción de los Lead Times en las operaciones de la empresa y ha de ser
entendida desde dos contextos:
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Externo (como se percibe por los clientes) trata de responder las necesidades
rápidamente a través del diseño y fabricación de los productos adaptados a esas
necesidades.
Interno.- Centrado en las operaciones de la empresa, reduciendo los Lead times de
todas las tareas de la empresa.
QRM ha redefinido TBC:
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Centrándose sólo en la producción, que nos ha permitido fijar principios para las
operaciones de producción.
Aprovechándose de los principios básicos de producción para dotar a las empresas
de la suficiente visión de cómo una compañía puede alcanzar respuestas rápidas.
Aclarando los confusiones de los directivos sobre como aplicar estrategias basadas
en la reducción de tiempos.
Enseñando principios específicos de cómo redefinir los procesos y las decisiones en
equipo.
Desarrollando nuevas formas de planificación ,control y medición.
Enseñando a las empresas una estrategia amplia a través de principios que cubran
todos los aspectos de una organización industrial, desde las compras a las ventas,
desde la ingeniería a la contabilidad, etc.
Entendiendo que supone implementar QRM para asegurar un éxito duradero.
Los principios del QRM
Frente a las equivocadas concepciones de la mayoría de los directivos sobre como
implementar QRM, comprobadas a través de un Quiz realizado a diferentes ejecutivos. A
continuación, se presentan los principios básicos del QRM que contradicen la visión de los
ejecutivos comprobada en el quiz:
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Principio tradicional 1.- Todos tendrán que trabajar más rápido, más duro y más
horas a fin de reducir el tiempo del trabajo- Principio 1 de QRM.- Encuentra nuevos
caminos para llevar a cabo el trabajo, centrándote en la minimización del lead time.
Las organizaciones basadas en la gestión de escalas y costes y organizadas
funcionalmente en departamentos especializados son el mayor enemigo del QRM.
Reducir los tiempos supone redefinir como organizar la producción, la entrega de
materiales y la administración en células, tanto en las oficinas como en planta, de
forma que cada célula esté dirigida a un segmento del mercado.
Principio tradicional 2.- Para completar rápido los trabajos debemos mantener
ocupados a nuestras máquinas y operarios todo el tiempo.- Principio 2 de QRM.Planea operar al 80% incluso 70% de la capacidad en los recursos críticos. La
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reacción a este principio suele ser:” no podemos permitirnos eso, estamos
desaprovechando nuestros recursos y los costes aumentarán”. Sin embargo, esta
estrategia ha demostrado que la aplicación de este principio elimina aquellos
problemas derivados de la interacción de varios elementos por la utilización del
100% de la capacidad: largas colas, trabajos esperando mucho tiempo por otros
recursos, teniendo como resultado un mayor tiempo de respuesta y por lo tanto un
mayor coste.
Principio tradicional 3.- En orden a reducir nuestros tiempos de respuesta, debemos
mejorar nuestra eficiencia.- Principio QRM 3.- Haz que la reducción de los lead
times sea la principal medida ( elimina las medidas tradicionales de eficiencia).- La
teoría de QRM demuestra matemáticamente como el tamaño de los lotes
apropiados para una rápida respuesta guarda poca relación con los cálculos de la
fórmula (EOQ), que falla al considerar los costes de los grandes lotes.
Principio tradicional 4.- Debemos dar gran importancia a la entrega a tiempo por
cada uno de nuestros departamentos y proveedores.- Principio QRM 4.- Prima la
reducción de los lead-times.
Principio tradicional 5.- Instalar un MRP ayudará a reducir mis lead-times.Principio QRM 5.- Usa un MRP para alcanzar un alto nivel de planificación y
coordinación de materiales. Reestructura la organización en células orientadas al
producto. Complementa esto con un nuevo método de control de materiales que
combine lo mejor de las estrategias push y pull. Los MRP no resuelven la reducción
de los l. times porque el modelo sobre el que descansa el MRP es imperfecto. EN el
QRM el MRP sirve para planificar a un alto nivel, pero no como herramienta de
gestión de equipos, estos deben trabajar con simples herramientas para gestionar su
capacidad y mejorar su respuesta. Además QRM introduce una nueva estrategia de
control de materiales llamada POLCA.
Principio tradicional 6.- Como los items que requieren mayores tiempos de
respuesta deben ser ordenados en grandes cantidades, deberíamos negociar
descuentos por cantidad con los proveedores.- Principio 6 QRM.- Motiva a tus
proveedores para que implementen QRM, resultando pequeños lotes a más bajo
coste, mejor calidad y menores lead-times. Cuanto mayor sean los lotes que se
compren, más tardará el proveedor en realizarlos y por lo tanto provocando un
encargo todavía mayor, esto provoca una espiral de tiempo de respuesta, que
también ha sido fomentada por políticas tradicionales de compras e incentivos de
grandes lotes, lo cual no favorece la reducció de Lead times.
Principio tradicional 7.-Deberíamos animar a nuestros clientes a comprar nuestros
productos en grandes cantidades a buen precio y descuentos por cantidad.- Principio
QRM 7.- Educa a tus clientes en tú programa QRM y negocia un calendario de lotes
más pequeños a precios razonables.- Los grandes pedidos empeoran la capacidad de
entrega de la empresa.
Principio tradicional 8.- Podemos implementar QRM formando equipos en cada
departamento.- Principio QRM 8.- Se deben formar una oficina celular “Quick
response” (Q-ROCK) y darle suficiente poder para tomar decisiones.- Un equipo
con todos sus miembros en un departamento funcional poco puede hacer para
recortar los lead times de las oficinas centrales.
Principio tradicional 9.- La razón de la implentación del QRM es por que podemos
llevar a nuestros clientes a trabajos más apresurados.- El principio QRM 9.- La
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razón para embarcarnos en un QRM es que nos lleva a una empresa con un futuro
más seguro.
Principio tradicional 10.- Implementar QRM requerirá grandes inversiones de
dinero.- Principio QRM 10.-El mayor obstáculo a esto no es la tecnología sino los
prejuicios. El management debe reconocer esto y combatirlo a través del
entrenamiento. Las empresas deben emprender la reducción de lead times de bajo
coste o no coste, dejando soluciones tecnológicas para más tarde.
QRM en comparación a Lean Manufacturing
QRM se aplica a dos tipos de empresas:
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Aquellas empresas que hacen productos de alta ingeniería.
Empresas que no necesitan que no necesitan ingeniería para cada producto, pero que
tienen un número grande de diferentes productos, pero con demandas distintas para
cada uno.
Para entender las diferencias entre QRM y JIT revisaremos brevemente tres conceptos
sobre Lean Manufacturing en comparación a QRM:
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Eliminación de Muda (desperdicio en Japonés)
Implementar “flow”
Implementar “pull”
Uno de los aspectos fundamentales del JIT es la eliminación sistemática de “muda” a través
de la eliminación sistemática de los desperdicios que no añaden valor, resultando un
aumento de calidad, reducción en los costes y en los lead-times. En contraste el QRM
enfatiza en la incesante reducción de los lead-times, resultando la eliminación del
desperdicio, aumento de calidad, reducción de los costes. Aunque aparentemente la
distinción no parece sustancial, la implementación del QRM descubre muchas formas de
desperdicio que no aparecen cuando se aplica el JIT.
Un segundo, principio fundamental del JIT es “flow”(flujo).- La finalidad es añadir valor
haciendo que todos los pasos fluyan. Primero esto supone hacer que los departamentos
funcionales trabajen centrados los en lotes y colas. Esto se lleva a cabo, centrándose en un
producto e intentándo que una orden se produzca sin ningún tipo de parón. Aunque QRM
es parecido se diferencia en que los flujos no tienen que ser unidireccionales. Además
varios aspectos de los flujos distinguen el QRM:
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Takt time.- Es el tiempo de lleva fabricar cada pieza, si el ratio de entrega al cliente
permanece constante. Una vez que el takt time ha sido definido la meta es
determinar como ajustar cada operación de forma que lleve exactamente el takt
time. Esto funciona en el JIT para productos que tienen una demanda más o menos
constante, pero en el contexto del QRM, diseñado para empresas con un gran
número de productos cuya demanda varía mucho, el takt time es impracticable. Esta
variación de demanda es abordada desde los siguientes principios:
-Flexibilidad organizacional.
-Usar modelos de colas que planifiquen la capacidad y el tamaño de lotes.
- Otro de los requisitos de implementar el “flow” es usar “flex fences” para aquellos
proveedores con largos lead-times. Si la demanda aumenta, aunque los tak times se hayan
reducido dentro de la empresa, estos componentes pueden no estar disponibles. Esto se
soluciona con los “flex fences” que son rangos de aumentos de demanda que un proveedor
debería ser capaz de entregar en poco tiempo. Pero esto obliga a los proveedores a
mantener grandes niveles de stock y por extensión esto supone “muda”. QRM aborda esto
cambiando también ña estructura de los proveedores y relación entre la empresa y estos.
- El tercer concepto es el “pull”.- Cuya filosofía se reduce a “ entrega uno, fabrica uno”.
Pero esto supone que tener “siempre uno” en producto acabado, para las compañías que
optan por el QRM que tienen miles de items esto supone una gran cantidad de inventario
innecesario.
Polca: el sistema de control de material
Los sitemas pull no son apropiados para una empresa QRM. Al mismo tiempo los sistemas
push tienen sus propios inconvenientes en términos de aumentar la espiral de respuesta
rápida, incrementando los lead-times. Por ello ha sido necesario desarrollar un método de
control de materiales llamado POLCA.
Para conocer comprender esta herramienta veamos un ejemplo: Una empresa llamada CFP
Corp., que fabrica distíntas aplicaciones eléctricas que varían de tamaño. La estrategia de
nuestra empresa no es competir por grandes volúmenes de fabricación, sino servir a
empresas que necesitan aplicaciones muy concretas. La producción está organizada en
células donde se realizan trabajos muy concretos:
Hay 2 células de impresión; hay tres células de fabricación cada una se encarga de
diferentes materiales; $ délulas de ensamblaje cada una hace funciones diferentes y por
último la célula donde se dirige el producto acabado.
Las órdenes de los clientes se sirven usando la apropiada combinación de células según las
necesidades de cada orden. Este sistema de gestión de materiales se caracteriza por la
habilidad de dirigir los productos a través de distintas células según la necesidad de cada
orden; dentro de cada célula de utilizar las máquinas en diferentes células; éstas tienen gran
flexibilidad en términos de capacidad para cada operación en una célula.
El sistema de control de materiales de QRM llamado POLCA se caracteriza por:
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Cada orden se crea vía HL/MRP. Polca genera órdenes cuando cada célula puede
empezar el trabajo para cada orden particular.
Tarjetas de control de producción (Polca cards) usadas para controlar y comunicar
el movimiento de materiales entre cada célula. Difiere del Kanban, en que estas
tarjetas (Polca) sólo controlan el movimiento entre células. Las tarjetas están
asignadas a pares de células no a productos.
Implementando QRM: requisitos para el éxito
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Debe haber un entendimiento general en la empresa de cómo funciona básicamente
el QRM: ¿qué significa?; ¿cómo funciona?;¿ porqué es necesario?
Tanto trabajadores como ejecutivos deben saber entender la dinámica de los
sistemas de producción.
El programa de QRM tiene que ser implementado tanto en la planta como en las
oficinas.
Las firmas deben incorporar QRM en todos los áreas.
Todos los empleados necesitan entender el concepto de células de trabajo.
Los obstáculos de implementación deberían ser previstos tanto como sea posible.
Deben ser prefijados al principio los pasos para implementar el QRM.
Para finalizar, QRM debe ser una estrategia llevada a cabo por alta gestión y no puede ser
llevada a cabo como una táctica.
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