PLANEACIÒ..

DIVISIÓN DE AGRONOMIA
DEPARTAMENTO DE HORTICULTURA
MATERIA: OLERICULTURA
“PLANEACIÓN ESTRATEGICA”
TITULAR: MC. SANDOVAL RANGEL ALBERTO
ALUMNOS: PEREZ CONTRERAS JOSE LUIS
MADAI ROBLERO OMED
BUENAVISTA, SALTILLO COAHUILA, 15 DE FEBRERO DE 2010
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INDICE
¿QUE ES PLANEACION?......................................................................2
MISION…………………………………………………………………2
VISION……………………………………………………………….....2
DIFERENCIAS…………………………………………………………3
FUSION DE MISION Y VISION……………………………………..3
EL AGRONEGOCIO…………………………………………………..4
PASOS DE LA PLANECIÓN ESTRATEGICA……………………… 4
ANALISIS FODA……………………………………………………...7
CONCLUCIONES……………………………………………………..12
CONSULTAS…………………………………………………………..12
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¿Qué es planeación?
La Planeación tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrá de realizar, con secuencia las operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización.
Podemos entender que la planeación como una función administrativa que permite la
fijación de objetivos, misión, visión, procedimientos y programas para ejercer la acción.
MISION
Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización por que define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social
en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quien lo va hacer.
Ejemplo:
MISION
Se pretende introducirse en el mercado de hortalizas para la producción de calidad e
incursionar con éxito ante un mercado de consumidores que requiere productos que
brinden satisfacer las necesidades del consumidor a un precio accesible frente a un
mercado tan demandante.
VISION: La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa si es a largo
plazo y sirve de rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto
alas de competitividad.
Según (Arthur Thompson y A.J. Strickland), el simple hecho de establecer una visión
nos da una dirección a largo plazo. Es una exposición clara que indica hacia donde se
dirige la empresa a largo plazo y en que se deberá convertir, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas tecnologías, de la aparición de nuevas condiciones.
Ejemplo:
VISION
Utilizando la tecnología apropiada a nuestra empresa agropecuaria tendremos impacto
en cuanto a nuestra producción colocándonos en un sector importante del mercado
gracias a esto nos haremos más aptos alas condiciones cambiantes del mercado y
competitivas.
Si existen diferencias pero las dos son importantes en estos dos aspectos:


Lo que es ahora el negocio (motivo, propósito o la razón de ser) es la misión.
Lo que será a un futuro (hacia el rumbo donde se dirige la empresa) la visión.
2
DIFERENCIAS ENTRE MISION Y VISION
Según (Jack Fleitman, 2000) hay muchas diferencias entre misión y visión. Por
ejemplo:
1. Que la visión es más común que la misión y por lo tanto es menos precisa.
2. La visión es algo que yace en la mente de una persona.
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho mas precisa, especifica, y
que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.
En todo caso, se puede entender que el concepto de misión es más usual y puede ser
el modo en cuanto los empresarios o productores etc., deciden hacer realidad su
visión.
FUSION DE MISION Y VISION
Según (Thompson y Strickland, 2001) mencionan que en caso de que la exposición de
la misión de una empresa no solo determine su identidad clara del negocio actual, sino
que también tome en cuenta hacia donde se dirige la empresa y en que se convertirá en
unos años, entonces la misión y la visión se fusionan de la empresa orientándose hacia
el futuro equivalen lo mismo.
EL AGRONEGOCIO
Las características que tiene la agricultura, así como sus transformaciones que sean
operado en ella, de una agricultura primaria a un sector más agroindustrial, tomando en
cuenta quelas estimaciones disponibles para los países desarrollados indican que en el
sector fibra y alimentos es de 10% del valor agregado se origina en la propia finca – el
40% proviene de insumos y el 50% es valor agregado por los pos cosecha.
(Procesamiento, empaques, conservación) y por la comercialización (Moscardi 1994),
surge el agro negoció.
Las características son las siguientes:
1. Disponen de recursos (insumos) para el proceso de producción primaria,
provisión de insumos, beneficiado, almacenamiento del mismo producto y la
distribución al consumidor.
2. Necesita de una dirección, alguien que pueda detectar la misión, visión de la
empresa e integrar las estrategias para la organización, dirigir y controlar el uso
de los recursos, de tal forma que se logren los objetivos de la empresa, mediante
las actividades funcionales básicas de producción, finanzas, mercadeo y
personal.
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3.
Debe disponer de uno o varios productos o de consumo final que desea producir
eficientemente con los insumos. Esto significa seleccionar los procesos de
producción que permiten combinar los insumos en un proceso físico- biológico y
de eficiencia económica, en condiciones de riesgo o incertidumbre.
4. Se puede integrar un agro negocio en las dos estructuras la integración,(vertical
y horizontal), en la integración horizontal que es la más común gracias a la
diversidad en cómo está integradas las tierras, nos encontramos con fincas
pequeños propietarios, los cuales integran tecnología, organizada y así
aprovechar las economías de escala y hacerle frente a la competitividad de un
mercado homogéneo.
La integración vertical donde se fundan las grandes empresas, que son
encargadas de todo el proceso tanto productivo y comercial. Encargada del
proceso primario, seguido del empaque o proceso industrial hasta por ultimo
objetivo comerciar el producto.
Se puede definir al agro negocio como el “complejo agro empresarial que
involucra: provisión de insumos, producción, procesamiento y distribución de
productos agropecuarios agroindustriales y alimenticios con una cadena
integrada de agentes intervinientes.
PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
De acuerdo con los autores, este modelo de planeación aplicada tiene las siguientes
fases:
Dos funciones continuas

Monitoreo del entorno

Consideraciones para su aplicación
Dos aspectos diferenciados en una sola fase

Auditoría del desempeño

Análisis de brechas
Establece tres fases diferenciándose de los enfoques comunes

Búsqueda de valores

Diseños de la estrategia del negocio

Integración de los planes de acción
4
Fases de la planeación estratégica aplicada:
Planeación para planear:
Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento
del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que
implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para
tener como resultados el éxito o fracaso.
A. Monitoreo del entorno
Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del entorno, el
proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de información apropiada
acerca de lo que esta sucediendo o va a suceder y los entornos que se deben monitorear
son:
- Microentorno (Aspectos sociales)
- Entorno industrial (Estructura de la industria)
- Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de segmentación
del mercado e investigación y desarrollo.)
- Entorno interno de la organización (Historia, Fortalezas, Debilidades)
B. Consideraciones para su aplicación:
No se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión, existe una
continua necesidad de aplicación e implementación a través del proceso de planeación.
En la primera fase es necesario que todos los grupos estén informados acerca de la
planeación con el objetivo de lograr congruencia entre la búsqueda de valores y la
consolidación final de metas.
Búsqueda de valores:
La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeación
estratégica aplicada. Finalmente tiene como finalidad la comparación de valores
individuales, acuerdo de valores compartidos, declaración de los valores y comprensión
de la cultura organizacional.

Valores personales (Identificados, claros y que se puedan comprender)

Valores organizacionales (Valores aspirados de la organización)

Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca u trabajo? Mercado, operaciones
funcionamiento)

Cultura (Proporciona el contexto social a través del cual se realiza el trabajo)

Análisis del grupo de interés (Son las diversas partes que necesitan ser
consideradas)
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Formulación de la Misión:
Implica la identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado
objetivo, razón para existir, propósito que trata de lograr en la sociedad declaración de
la misión, ventajas y desventajas competitivas. Se puede identificar con cuatro
preguntas:

¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores

¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado)
¿Cómo? Implica una estrategia de marketing- El marketing estratégico es parte de la
estrategia comunicacional de una empresa que influye las otras estrategias de forma
radical.
Es un proceso por el que se busca:




conocer las necesidades y deseos actuales y futuros de los clientes,
identificar diferentes grupos de posibles compradores en cuanto a sus gustos y
preferencias o segmentos de mercado,
valorar el potencial e interés de esos segmentos.
teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla hacia
oportunidades de mercado, desarrollando un plan de marketing periódico con los
objetivos de posicionamiento buscados.
Diseño de la estrategia del negocio:
Implica la identificación de perfil de la organización, principales líneas del negocio,
indicadores críticos de éxito, determinación de acciones estratégicas y de cultura
necesaria para lograr la misión.
El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización
define de manera específica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea
participar, cómo se medirá ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de
cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo
una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión.
Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio
 Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades estratégicas que
la empresa desarrollará para cumplir su misión.
 Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la
organización hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir.
 Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su
visión de la condición futura ideal.
 Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las
acciones estratégicas
LDN: Implica decidir la combinación de productos o servicios que se brindaran en el
futuro
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ICE: Es la combinación de cifras financieras de ventas, márgenes, (TIR) Tasa interna de
retorno, moral de los empleados y las opiniones de los clientes.
Auditoría del desempeño:
El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la
ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus
fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas
(Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).
ANALISIS FODA O DOFA
ANALISIS FODA
Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices
para la detección de las relaciones entre las variables más importantes.
La Matriz FODA es la aparición más reciente y sirve para analizar la situación
competitiva de una compañía, e incluso de una nación.
La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el
apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la Organización.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las
oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad
común de las Empresas.
Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de
distintas decisiones estratégicas.
La Matriz FODA surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas
decisiones:
F significa fortaleza,
O significa oportunidad,
D significa debilidad,
A significa amenazas.
El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las
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compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de
crisis, problemas o amenazas.
MATRIZ FODA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
En la figura se presentan las cuatro estrategias alternativas de la Matriz FODA. Estas
estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y
oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas)
FORTALEZAS
INTERNAS:POR EJM.
CUALIDADES
INTERNOS ADMINISTRATIVAS,
OPERATIVAS,FINANCIERAS,
DE COMERCIALIZACIÓN,
INVESTIGACION Y
FACTORES
DESARROLLO, INGENIERIA.
EXTERNOS
DEBILIDADES
INTERNAS: POR EJM.
DEBILIDADES EN LAS
AREAS INCLUIDAS EN
EL CUADRO DE
“FORTALEZAS”.
OPORTUNIDADES
EXTERNAS: POR
EJM. CONDICIONES
ECONOMICAS
PRESENTES Y
FUTURAS,
CAMBIOS
POLITICOS Y
SOCIALES, NUEVOS
ESTRATEGIA SO: MAXIMAXI
ESTRATEGIA WO:
MINI- MAXI
POTENCIALMENTE LA
ESTRATEGIA MÁS
EXITOSA, QUE SE SIRVE DE
LAS FORTALEZAS DE LA
ORGANIZACIÓN PARA
APROVECHAR LAS
POR EJM.
ESTRATEGIA DE
DESARROLLO PARA
SUPERAR
DEBILIDADES, A FIN
DE APROVECHAR
FACTORES
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PRODUCTOS,
SERVICIOS Y
TECNOLOGIA.
OPORTUNIDADES.
OPORTUNIDADES.
AMENAZAS
EXTERNAS:
POREJM. ESCASES
DE ENERGETICOS,
COMPETENCIA Y
AREAS SIMILARES
A LOS DEL CUADRO
SUPERIOR DE
“OPORTUNIDADES”.
ESTRATEGIS ST: MAXI-MINI ESTRATEGIA WT:
MINI- MINI
POR EJM. USO DE
FORTALEZAS PARA
POR EJM.
ENFRENTAR O EVITAR
ATRINCHERAMIENTO,
AMENAZAS.
LIQUIDACION O
SOCIEDAD EN
PARTICIPACION
La estrategia WT (en el extremo inferior derecho de la figura) persigue la reducción al
mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia MiniMini. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el
atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo.
La estrategia WO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización
de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas
áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como
tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
La estrategia ST se basa en las fortalezas de la Organización para enfrentar amenazas en
su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas.
Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras,
administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un
nuevo producto por parte de un competidor.
La estrategia SO es la situación más deseable es aquella en la que una compañía puede
hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente,
las Empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si
resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si
enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades.
Hasta aquí, los factores expuestos de la matriz FODA atañen al análisis de un punto
temporal en particular.
Pero las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores cambian con el
paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
A causa de éste dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar varias
matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales.
Es importante también la medición del desempeño actual vs. Objetivos, establecimiento
de brechas y el análisis del competidor.
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Análisis de brechas:
Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es necesario reexaminar el
diseño o funcionamiento de la organización cuando el análisis de brecha revela una
disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las
estrategias identificadas para lograrlo.
Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:




Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo
Reducir la magnitud o alcance del objetivo
Reasignar los recursos para lograr metas
Obtener nuevos recursos. (Talentos, productos, mercado, capital)
Integración de los planes de acción:
Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan, en
primera instancia, planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios
nuevas y existentes en la organización, para luego integrarlas en un todo coherente.
Brindando una estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto
consistente con plan de acción.
Se deben tener en cuenta grandes estrategias es decir un amplio enfoque general que
guía acciones de una Línea de Negocio. Pierce y Robinson (1991) Identifican las
siguientes estrategias:








Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Innovación
Integración horizontal (fusionarse para reducir la competencia)
Integración vertical (colocar la Cía. cerca de los consumidores)
Joint venture (Unirse para crecer)
Diversificación concéntrica (fusionarse por mas tecnología)
Diversificación (fusionarse para compensar fortalezas y
debilidades)Atrincheramiento (lograr reducción de costos)
 Desposeimiento (cerrar segmentos de la organización)
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Planeación de Contingencias:
La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la
identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a
sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y probables,
puntos críticos y planes para cada uno.
La planeación de contingencias se desarrollan en base a dos posibilidades :
o
Probables amenazas
o
Posibles oportunidades
o
Implementación:
Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos, plan de comunicación,
controles gerenciales y programas de remuneración que apoyen el plan estratégico,
herramientas y entrenamientos.
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La evaluación más importante de la implementación, es el grado en que los miembros
de la organización, en especial los gerentes, integran el plan estratégico dentro de sus
decisiones administrativas diarias, encontrando en el las respuestas a sus preguntas.
CONCLUSIONES.
Los autores concluyen que la planeación estratégica en su contexto original implica
algunos peligros latentes para la organización (básicamente referidas a la no
comunicación en forma adecuada de la estrategia de la organización, no introducir
cambios en el sistema de administración del desempeño y el descuido en los aspectos
intangibles de la organización), por lo que proponen la aplicación de su modelo de
Planeación Estratégica Aplicada como alternativa para dotar a sus lideres de las
capacidades requeridas para generar y administrar el futuro de la organización.
Sobre esta orientación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer desarrollan a lo largo de toda la obra
un modelo para transformar las organizaciones basado en los siguientes aspectos:

La Planeación Estratégica Aplicada se encuentra enfocada en el
futuro.

Está impulsada por el liderazgo y no por un líder.

Proporciona un alto nivel de involucramiento organizacional.

Produce un plan totalmente comprendido y aceptado por todos en
la organización.

Genera un plan completo y muy detallado.

Es un modelo que se puede aplicar de manera rigurosa.

Proporciona la energía necesaria para poder impulsar las
transformaciones.
Fuentes consultadas
(1)del articulo: definición de misión, de Iván Thompson, publicado en la pagina web:
http://www.promonegocio.net/mercadotecnia/mision-definicion.html,obtenido en fecha:
04-12-06.
(2):del libro: negocios exitosos, de Fleitman Jack, McGrawhill,2000,Pag.203.
(3):Del libro:administración estrategica conceptos y casos, 11va.edicion, de Thompson
Arthur y Strickland A.J.III,Mc Graw Hill, 2001, pag. 4.
Fecha publicada del articulo: “mision y vision”
Diciembre 2006
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Fuentes consultadas
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