Un presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un

Qué es un PRESUPUESTO?
Un presupuesto es la previsión de los Recursos y Gastos para un determinado lapso, por lo
general un año, que refleja en términos cuantitativos los OBJETIVOS PREVIAMENTE FIJADOS,
permitiendo a todo tipo de organización grande o pequeña, establecer prioridades y evaluar la
consecución de los mismos.
Es una importante herramienta para la toma de decisiones que utiliza la Gestión.
Me permitirá conocer cuál es la tendencia de la actividad, y en caso de incurrir en déficit se podrá
establecer, elaborando presupuestos sucesivos, en qué plazo se revierte la situación a efectos de
poder apreciar la viabilidad de la gestión y la corrección de los objetivos.
Con esto se puede apreciar que el Presupuesto es una herramienta dinámica donde se van
monitoreando posibles resultados
futuros a partir de distintos escenarios posibles
que se
determinarán de acuerdo tanto a variables endógenas a la organización como exógenas a ella y
así, analizando los efectos se irá optimizando el plan a cumplir.
Es decir que es posible que para alcanzar sus fines se incurra en déficit transitorios (o sea, que
los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el
presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos)
Periodicidad de los Presupuestos:

ANUALES

MENSUALES

PERIÓDICOS: Trimestrales, cuatrimestrales, semestrales, etc.
PASOS PARA REALIZAR EL PRESUPUESTO
1er PASO:
DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS:
Para definirlos se debe pensar en los resultados que se esperan y que se desean obtener.
Expresa lo que la administración tratará de realizar, de lograr.
Los objetivos enfocan una realidad que se desea cambiar o modificar, que esté de
acuerdo a la política u objetivos mayores de la Mutual.
IDENTIFICACIÓN
DE
LOS
OBJETIVOS:
Objetivos Estratégicos:
Objetivos Generales:
Directorio
Gerencia General
Objetivos Particulares:
Gerentes de Área / Jefes
Departamentales o de las Unidades
En CONCORDANCIA CON
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos Estratégicos:
Son los definidos por el Directorio.
(Por ejemplo: continuar concretando acciones tendientes a profundizar el esfuerzo de
captación de socios;.Optimizar los procedimientos operativos de las Filiales y Delegaciones a
efectos de agilizar su gestión, racionalizar su presupuesto y facilitar las auditorías rutinarias ;
Acelerar la optimización de los procedimientos de trabajos y rutinas a fin de propender a la
automatización y racionalización de tareas administrativas ; etc)
Objetivos Generales: Definidos por la Gerencia General.
(incluye a los Objetivos Estratégicos como también el escenario interno y externo esperado:
tasas de interés, índices de inflación, comportamiento del asociado, niveles de cartera a los
que se quiere llegar, restricciones impuestas, etc.)
Objetivos Particulares: Definidos por los Gerentes de Área conjuntamente con los Jefes
Departamentales o de las Unidades quienes tendrán en cuenta principalmente:
o
Los resultados deseados
o
Los recursos con qué cuenta
o
Las posibles restricciones de la organización y del mercado.
Son objetivos más puntuales que determinan los valores de las carteras.
TODOS EN CONCORDANCIA CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CÓMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS?

Claros.

Coherentes con los demás objetivos de la Institución.

Expresados en términos de Resultado (tangibles, como la rentabilidad o intangibles
como la imagen de la Organización).

Prioritarios (por lo tanto deben ser pocos y verdaderamente importantes).

Ambiciosos pero alcanzables.

De posible cumplimiento

Comprobables.

Limitados en el tiempo.

Todos los miembros de la Organización deberán identificarse con ellos.
La fijación de objetivos debiera ser el resultado de una actividad conjunta. Aunque el
Gerente de Área es quien ha de tener la decisión final con respecto a las metas de los Jefes
Departamentales, el proceso de establecerlas debería emanar del esfuerzo cooperativo de
ambos.
Esto es clave para diseñar objetivos inteligentes y para experimentar el sentimiento
indispensable de compromiso a fin de alcanzarlos.
Hay que aprovechar la experiencia de los Jefes, de su proximidad cotidiana al Asociado y el
conocimiento de sus necesidades, para que ellos puedan delimitar los objetivos y saber la
respuesta de su propuesta por el conocimiento de quienes están en contacto con ellos.
Esto hará cambiar quizás la conducta de los Jefes hacia una mayor participación, de mayor
contacto con el Asociado para realizar una
investigación de sus necesidades, y de sus
conformidades o disconformidades, que van desde lo que se les ofrece como servicio hasta
cómo se los atiende y las comodidades que se les brinda.
Es importante que no sólo los Jefes estén involucrados en el cumplimiento de los objetivos,
sino también los empleados, por lo tanto es vital que los mismos sean del conocimiento
de todos ellos.
Por eso la validez de aplicar incentivos para los distintos niveles de cumplimiento.
MARCO DE REFERENCIA PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Es importante el marco de referencia que se toma en cuenta para la fijación de objetivos.
1. Los resultados propios logrados en el pasado: En base a Estadísticas propias.
No necesariamente son un buen referente si son inferiores a lo que debieron ser, por lo que
significaría perseguir un objetivo de nivel inferior. Y en el caso de que hayan sido positivos
pudieron ser quizás, porque dependieron de las condiciones favorables del momento. Es
importante tener en cuenta estas limitaciones e identificarlas.
2. Los resultados en el mercado.
3. Los recursos con que se cuenta.
4. Las oportunidades o dificultades que brinda el entorno para hacer posible el cumplimiento
del objetivo. Sin ser excesivamente optimista (no se puede pretender colocar gran cantidad de
ayudas económicas de manera indiscriminada con el riesgo de incobrabilidad, o hacerlo sin los
capitales necesarios captados que me obligue a endeudarme en exceso).
5. Los resultados esperado por el nivel superior (Area Gerencial).
2do Paso: DETERMINAR EL PLAN
CÓMO HACER UN PLAN?
Preguntas básicas:

Adónde se quiere llegar?

Cuál es el objetivo general? Puede ser: revertir resultados negativos, introducir en el
mercado un nuevo producto, cambio de estrategia de gestión, etc. etc.

Cuáles son los objetivos definidos por las Gerencias? Pueden ser: niveles de carteras,
de asociados a los que se quiere llegar, etc.

Con qué recursos se cuenta para llegar a los objetivos? Son propios los recursos?
son incompatibles con mi objetivo principal?

Qué recursos necesito? Debo recurrir a un tercero? Cómo impacta en mis costos?

Son factibles de obtener?

Cuál es mi horizonte de planeamiento? Plazos de concreción.
CÓMO DEBE SER ESTE PLAN:
o
integrador y coordinador que exprese en términos financieros y económicos los
gastos y recursos que forman parte de la organización para un período determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados por las Gerencias y los estratégicos definidos
por el Directorio.

Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la
organización. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al
logro del objetivo global.

Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos
deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
o
En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos
que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información
debe elaborarse en la forma más detallada posible.
DETERMINACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN:
Esto significa definir lo que la Administración TRATARÁ DE REALIZAR y las
HERRAMIENTAS que utilizará para concretar los objetivos.
Lo realizará cada Jefe de Unidad conjuntamente con su Gerente
Nos referimos a los medios que se utilizarán para el cumplimiento de los objetivos. Aquí
es importante diferenciar “herramientas, instrumentos o medios” de “objetivos”.
Diferenciar:
OBJETIVOS
Son medibles
•Aumentar en….
•Disminuir en….
•Mantener en….
•Optimizar
•Etc.
•Promociones
•Publicidad
HERRAMIENTAS
Son Acciones y
Medios
•Recursos humanos
•Nuevas Maquinarias
•Modificar Requisitos
•Capacitación,
•etc
RESTRICCIONES
Cuáles son las Restricciones al cumplimiento de los objetivos que tendrá cada Unidad?
•
La misión, los valores y las políticas de la organización.
•
Los Objetivos de las otras Unidades: Si se deben reducir gastos no podemos realizar
una campaña fuerte de publicidad o requerir incorporar personal afectando el objetivo de la
unidad de recursos humanos.
•
Las consecuencias negativas a mediano o largo plazo: colocar préstamos sin un
adecuado análisis de riesgo.
•
Otras de la propia organización, del entorno, ya sean legales o del propio mercado.
Ejemplo:
Unidad de
COBRANZAS
MEDIOS
OBJETIVOS
Mejorar
los
/
INSTRUMENTOS
RESTRICCIONES
siguientes
indices de cobrabilidad:
-Las limitaciones están
en
la
rigidez
del
sistema informático del
Cargos por descuento de
-Campaña
haberes: del 94% al 97%
de
telefónica
Morosidad
Temprana
los
cargos
Ya
que
impide la actualiz. de
Hipotecarios en pesos:
las cuotas de AEO.
(evitar
del 72 % al 74 %
organismo que retiene
aumentar
la
deuda)
-No
se
encuentra
actualizado
el
-Convocar a mediación
referencial
de
a los que adeudan más
asociados
(domicilios,
de 6 cuotas antes de
TE)
transferirlos
Deudores en Gestión.
a
3er PASO: COORDINAR OBJETIVOS Y PLANES DE ACCIÓN:
Los Objetivos y Planes de Acción convergen en el Departamento de Presupuesto.
Es quien realizará esta tarea de coordinación, con el fin de COMPATIBILIZAR los Objetivos y
Herramientas de todas las unidades para lograr COHERENCIA.
Realizará la recopilación de los distintos informes, controlará y relacionará los objetivos para lograr
consistencia. Por ejemplo: incrementar recursos de Turismo evitando un aumento excesivo gasto
en folletería, horas extras, etc. O controlar el ingreso de asociados si se desea restringir las
colocaciones de ayudas económicas, etc.
Así, en el caso de surgir diferencias, este Departamento actuará como nexo de las Unidades
involucradas en busca de una buena conjunción de objetivos.
En resumen: Relacionará Objetivos y Planes entre las unidades y solicitará su corrección si
fuera necesario para lograr consistencia.
4to PASO: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
Luego de compatibilizar Objetivos y Herramientas el Departamento Presupuesto CONFECCIONA
EL PRESUPUESTO con la cuantificación de todas las Pautas departamentales. En caso que los
Departamentos o Unidades cuantifiquen previamente sus propias Pautas, este departamento
consolidará los resultados.
Se elabora en base a las Pautas el Presupuesto para los doce meses futuros teniendo en cuenta
lo pasado (datos históricos, comportamientos pasados, evoluciones y tendencias), lo presente
(qué es lo que está pasando) y lo futuro (posibilidades de modificar el presente para llegar a lo
pautado, o de qué modo se mantiene la tendencia), es decir siguiendo el criterio con el que fueron
elaboradas las pautas. A partir de allí se estiman los resultados.
Entonces, se tomarán en cuenta además:

Variables exógenas: Macroeconómicas: Se tiene en cuenta la realidad de País, por
ejemplo a través de las siguientes las variables:
liquidez, inflación, contexto y ciclos
políticos, futuras anuncios de reformas, normativas impositivas, flujo de capitales, de
reservas y también variables del sector
donde la Sociedad está operando (Sector
Financiero) o a quien se dirige su actividad. O sea cualquier variable que incida en los
niveles de carteras, tendencias de tasas activas y pasivas, comportamiento de los
asociados, o que afecten directamente a la operativa de la Institución, como pueden ser
nuevas normativas para el desarrollo de su actividad.

Variables endógenas: Microeconómicas: Aquí intervienen las variables que son propias
de la Organización y de cada Sector de la misma (Departamentos), tienen que ver tanto
con los objetivos como con la realidad que vive. Por ejemplo: si se decide colocar más o
menos en las carteras activas y de que manera se distribuirá ese ajuste, Promociones de
asociados, variaciones en las tasas activas y pasivas, Gastos a efectuar por
remodelaciones u otros conceptos que no sean habituales, promociones por categorías de
empleados, etc.

Los datos históricos son también importantes desde el punto de vista micro: en
base a lo pasado inmediato o histórico (análisis de comportamientos, reacciones de los
asociados o de las mismas variables) y de lo que surge de lo determinado como causas de
las dispersiones que tuvieron lugar en los presupuestos mensuales anteriores, son útiles
por ejemplo, para la determinación de los niveles de carteras.

Estadística interna y externa: La importancia de esta herramienta se basa en la
necesidad de tener conocimientos del pasado, analizarlo y poder realizar proyecciones
futuras, de manera de adelantar escenarios posibles, de acuerdo a las condiciones
actuales y tendencias del mercado
Todo esto bajo el análisis de la factibilidad de su aplicación, es decir que sea posible con la
estructura con que cuenta la Organización y con los métodos para realizarlos.Con estos
elementos se adecuan las estimaciones y se proyectan por el período en estudio, obteniendo la
cuantificación de los siguientes presupuestos:
Presupuesto Financiero:
Proyecta los Ingresos y Egresos de dinero para elaborar los flujos de Caja. Es complementario al
Presupuesto Económico.
Define el FLUJO NETO, CAJA INICIAL Y CAJA FINAL en cada momento determinando la
necesidad de endeudamiento o el excedente para inversión.
Presupuesto Económico:
Proyecta los Recursos y los Gastos de la Organización. Define el RESULTADO ECONÓMICO
DEL EJERCICIO: SUPERAVIT O DEFICIT.
CÁLCULOS:
Se determina el mes base a partir del cual se iniciarán las proyecciones. Este mes puede ser el
último real conocido.
Se estimarán las probables carteras a partir de este mes para el resto del período aplicando las
pautas aprobadas de:
•
Nivel de Colocaciones mensuales de Ayudas Económicas
•
Captación mensual de Ahorro Mutual
•
Tasas a aplicar en cada caso
•
Inflación estimada probable para aplicar a gastos.
•
Tasas de endeudamiento e inversiones
•
Aumentos de Sueldos
•
Incorporación de Recursos Humanos
•
Cotizaciones de monedas
•
Etc.
Otras herramientas de Cálculo: Planillas de Cálculo, proyecciones lineales, método de mínimos
cuadrados en las estimaciones lineales, tendencias, pronósticos son todas funciones a aplicar en
las proyecciones del período. Luego se confrontan con la historia de momentos similares o
inmediatos pasados a efectos de medir su factibilidad.
5to PASO: ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO
Indicadores del Presupuesto:
Se obtienen diferentes relaciones que son los que evidenciarán la consistencia de los resultados.
Por ejemplo:
Relaciones entre Rubros:
Gastos Administrativos / Gastos Totales
Ayudas Económicas / Depósitos
Morosidad
Gráficos
Relación de resultados por rubro:
Operativa de Subsidios
Relación entre cartera activa y pasiva.)
Análisis de los Resultados:
Resultado Ejercicio / PN
- Demuestra la utilidad o pérdida que se ha obtenido en relación al
Patrimonio de la Sociedad.
Resultado Ejercicio/ Activos
-
muestra lo que se ganó o perdió en relación con todos los
fondos integrados de esta Institución.
Resultado del Ejercicio / Activo con Renta - Indica la rentabilidad sobre aquellos capitales que
son destinados a inversiones, de acuerdo a las diferentes alternativas que ofrece el mercado
financiero.
Pasivo/PN o ENDEUDAMIENTO: mide el nivel de endeudamiento de una entidad en número de
veces
Leverage: relación de utilización de recursos ajenos frente a recursos propios
Solvencia: Magnitud del capital propio frente al activo
Análisis de Sensibilidad:
Sobre el mismo presupuesto se pueden realizar modificaciones de variables u objetivos de
acuerdo a otros supuestos escenarios dando lugar a distintos resultados. Por ejemplo: si varían
las tasas activas, menores o mayores colocaciones en Ayudas Económicas o en Inversiones, o
que ante determinada disposición del Gobierno cambien las expectativas y por lo tanto el
comportamiento de los asociados, etc. Obtendremos así diversos resultados probables, aptos
para la decisión.
A esto se le llama Análisis de sensibilidad.
6to PASO APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO
Una vez realizado y cerrado
el Presupuesto,
se eleva a nivel Gerencial
y si no merece
modificaciones, se presenta en el Directorio para su aprobación.
En caso que no sea aprobado, se modificarán los Objetivos y Planes de Acción, volviendo al Paso
1 de este circuito.
7mo PASO DAR A CONOCER EL PRESUPUESTO APROBADO A LAS UNIDADES
Se informa a las Unidades las Pautas que deberán cumplir de acuerdo al Presupuesto Aprobado.
Así se envía a cada Jefe una copia del mismo donde pueda tener referencia de los objetivos a
cumplir y los medios que utilizarán para concretar los mismos en el lapso considerado. Se
entiende que los objetivos y planes que fueron inicialmente elaboradas por ellas mismas, pudieron
ser cambiadas por las Autoridades, de ahí la importancia de que vuelvan a las Unidades.
Es importante que en este Paso las pautas de la Unidad sean conocidas por todos sus
integrantes, para que se identifiquen con las mismas y colaboren en logro del objetivo.
8vo PASO: CONTROL DEL PRESUPUESTO
Ultimo Paso: Control Presupuestario
Es la Medición de los resultados a través de la comparación de datos reales (Balance) con los
estimados en el Presupuesto. Monitoreo del cual surgen acciones correctivas en el plan de
acción para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados.
Su objetivo básico es la evaluación constante y sistemática de la organización, a través de la
medición del grado de cumplimiento de las metas establecidas verificándolas periódicamente, lo
que asegura el éxito de la estrategia definida.
Este control es informado a las Unidades para que monitoreen la evolución del cumplimiento de
sus objetivos y, de ser necesario, proponer acciones correctivas en su proceder para que los
resultados reales coincidan o superen a los deseados.
Este monitoreo se lleva a cabo mediante el control presupuestario y los Índices de Gestión.
INDICADORES DE GESTIÓN
Estos indicadores son una medida de la Gestión de la Organización. Se reflejan en un Tablero de
Control o de Comando que es una de las herramientas más importantes para la toma de
decisiones
Mide distintas rentabilidades (compara resultado con PN, con el Activo), determina la solvencia de
la Institución (ACT/PN), productividades, participaciones de carteras, composiciones de carteras,
liquidez, dolarización, etc.
Podría suceder que a través del indicador se detecte que el cumplimiento de un objetivo no es
suficiente porque no contribuye a cubrir mis gastos administrativos en la misma proporción que se
había determinado en el Presupuesto. O que estoy colocando demasiado en activos no tan
rentables o más riesgosos que antes.
Aquí se relacionan distintos rubros REALES. En el Análisis del Presupuesto se medían
estimaciones.
AJUSTE PRESUPUESTARIO:
Con el Control Presupuestario se puede detectar si estamos en el camino correcto para la
consecución de los objetivos.
Es probable entonces que haya medidas correctivas que obliguen a realizar un ajuste al
presupuesto, como también surgir nuevas condiciones externas o internas, que nos lleven a
producir cambios en las herramientas o ajustes en los objetivos, etc.
Es así que comienza nuevamente el circuito presupuestario : Paso 1
PRESUPUESTO
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización
Es una de las más importantes HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL que tiene la
Organización.
Su importancia se basa en lo vital que es para los negocios tener:
 Referencias sobre PROBABLES ESCENARIOS FUTUROS
 Posibilidad de CORRECCIONES oportunas en la gestión
 CONTROL de gastos.
Importante es poner énfasis en la participación de todos los niveles.
Esto es clave para lograr los objetivos, ya que genera un sentimiento de mayor compromiso,
motivación e identificación con la meta porque son tomadas dentro de la Unidad junto a su
superior.
Bibliografía:
Peter Drucker: Administración por Objetivos
Pérez Alfaro: Presupuesto y Control de Gestión
C. Kluyver: Pensamiento Estratégico
Consejo Prof. Cs Económicas: Conceptos básicos para la Administración
María González : Gestiopolis
AJUSTE
PRESUPUESTO
1er. Paso
DETERMINACIÓN
DE LOS
OBJETIVOS
2do Paso
DETERMINAR
EL PLAN
8vo Paso
CONTROL
PRESUPUESTARIO
7mo Paso
PRESUPUESTO
A LAS
UNIDADES
Pasos para
realizar el
Presupuesto
6to Paso
APROBACIÓN
DEL
PRESUPUESTO
3er Paso:
COORDINAR
OBJETIVOS Y
PLANES DE
ACCIÓN
4to Paso:
ELABORACIÓN
DEL
PRESUPUESTO
5to Paso:
ANALISIS
DEL
PRESUPUESTO