El diagnóstico y las organizaciones OKKKKK

El diagnóstico y las organizaciones
Dra. Rosario Vidal Bonifaz, profesora de la Universidad de Guadalajara - [email protected]
Dr. Juan Pablo Sánchez, profesor de la UNIVA Guadalajara - [email protected]
Introducción
Todas las empresas requieren conocer su situación, es cierto que las organizaciones se planean
racionalmente desde su inicio, y que a lo largo de su existencia se reforman consciente y deliberadamente, y
también es cierto que en ellas participan seres humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no es
del todo predecible ni planeado.
La relación entre los seres humanos genera procesos psico-sociales, de grupo e individuales, y esto
contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de éste.
Sin embargo lo anterior no es lo único que obliga a una firma a hacerse un diagnóstico. Por otro lado, la
compañía está inserta e interactuando en un medio ambiente en el que hay otras organizaciones; en donde
ocurren procesos que la obligan a adaptarse y en la que se toman decisiones que podrían afectarla. Este
entorno está en cambio constante y la organización, como un auténtico sistema vivo, necesita
permanentemente adaptarse a dicho contexto, pero no todas ellas se encuentran en su estado óptimo de
adaptación.
Por tanto, las empresas están sometidas al cambio constante, derivado de sus procesos de adaptación y a las
modificaciones del entorno (interno-externo-competitivo). La innovación es la capacidad de un sistema
organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. La falta de capacidad de innovación no quiere decir
inmovilidad, no significa permanecer en una situación que se desea mantener sin modificaciones, al contrario,
lo que significa es que se está cambiando, pero sin control y sin conciencia de hacia dónde se está virando.
Causas por las que se debe implementar un diagnóstico
1. El proceso natural de crecimiento, que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizacionales
con los que inició.
2. El proceso natural de deterioro, obsolescencia y entropía.
3. La intención de encarar el problema de la productividad, la calidad total y la competitividad, entre otros.
4. La experiencia de la organización al verse sometida a cambios de importancia.
5. El aumento de complejidad del entorno en que funciona la organización.
6. El deseo de la organización por conocer a detalle y conscientemente su cultura organizacional.
7. La inquietud de la empresa por mejorar su clima laboral y aumentar la motivación de sus miembros.
8. La fusión o adquisición de la organización por otra compañía.
Conviene destacar que el diagnóstico organizacional, aunque se haga por divisiones o subdivisiones y sus
respectivos problemas, se debe referir en última instancia a la globalidad del sistema. (Rodríguez, 2005:38).
Intención del diagnóstico
Con éste se pretende encontrar criterios que faculten hacer relevantes algunos elementos y dejar otros en
segundo plano, como un medio de contraste que permite que los primeros se destaquen.
1. El diagnóstico es parte de una práctica profesional, en la que el especialista hace uso de sus conocimientos
para interpretar los síntomas del cliente.
2. La expectativa es que el especialista tenga la capacidad de referir, la información que le proporciona el
cliente y la que él mismo obtenga, a sus conocimientos, de modo que reconozca los datos relevantes para
desechar los no pertinentes.
3. El diagnóstico se considera parte de un proceso en el que se espera que se ejecuten medidas a partir de su
realización.
4. Sólo cobra sentido en la medida en que se aplique prácticamente para la solución de problemas.
5. El problema es sentido y experimentado por el cliente, quien acude al especialista buscando solución al
mismo.
6. El diagnosticador, conocedor del funcionamiento organizacional será capaz de interpretar los desajustes del
sistema cliente como indicadores o como guías.
7. En el proceso completo de diagnóstico el especialista actúa como un “receptor activo”, quien busca
evidencias que le autoricen para afinar su diagnóstico, sin influir en lo observado.
En resumen, el diagnóstico se inicia por la consulta del interesado a un especialista en donde se generan
expectativas y se espera que el consultor pueda interpretar la información otorgada por el cliente dentro del
marco de sus conocimientos para proponer soluciones al problema detectado. (Rodríguez, 2005:24).
Qué es el diagnóstico
Es un conjunto de signos útiles para determinar el carácter peculiar de una enfermedad y/o no efectividad de
la organización. Se funda en los síntomas manifestados o detectados. Facilita la identificación de la(s)
causa(s) de la enfermedad y/o no efectividad.
El diagnóstico es útil
- Para planear el cambio o mejorar el estado de las cosas.
- Por sí solo es parte de la medicina.
- No es una auditoría administrativa.
- Es un traje hecho a la medida.
Definiciones
1. Proceso mediante el cual se lleva a cabo un análisis para buscar información que ayude a determinar la
situación actual de la organización y detectar sus áreas de mejoramiento.
2. Obtención de información para saber cómo está una situación dada; conocer el estado de cosas en una
compañía, para compararlo contra un estado de salud y efectividad organizacional.
3. Proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado y descubrir
problemas para corregirlos y áreas de oportunidad para aprovecharlas.
4. Evaluación focalizada en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensión,
predicción y control del comportamiento organizacional.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
El problema de la eficiencia, efectividad y salud organizacionales se puede acometer desde diferentes
perspectivas:
Primera:
La perspectiva societal. En la que se evalúa la organización desde el punto de vista del sistema mayor que la
engloba, es decir, el análisis de los efectos provocados por la acción organizacional en los distintos
subsistemas de la sociedad.
Segunda:
El estudio de los ejecutivos. Los que gestionan a la organización y que son responsables de su administración
ante los socios, los propietarios, es decir los diferentes grupos de interés en la organización.
Tercera:
El análisis de las interrelaciones de los diferentes subsistemas, departamentos y subdivisiones de la
organización entre sí y con la organización global.
Cuarta:
La investigación de cómo es la relación de la organización con los grupos informales que se construyen a su
interior.
Quinta:
El estudio de las personas que trabajan en la organización o que tienen relación con ella como proveedores,
clientes, etc., pero desde una perspectiva individual. (Rodríguez, 2005:40-41).
Todas estas perspectivas son complementarias y muchas veces se superponen. Por ello el diagnóstico no
debe, en ningún caso, perder de vista que es un estudio sistémico. Cualquier análisis de una parte del sistema
ha de considerar, necesariamente, las interrelaciones entre esta parte y el sistema total, así como también las
relaciones ambientales de la organización.
- Debe existir un compromiso de cambio por parte del cliente.
- Tener el propósito de hacer algo concreto como resultado de la investigación.
- El cliente debe involucrarse totalmente en el proceso.
- El cliente debe de dar amplias facilidades al consultor o agente–interno o externo- para la obtención de la
información.
- El consultor manejará la información de manera absolutamente confidencial.
- Debe proporcionarse retroalimentación sobre los resultados obtenidos.
¿Cuándo arrancar un diagnóstico?
- Hay interés y energía por parte del director y su equipo.
- Existe una insatisfacción positiva con los niveles de efectividad actuales.
- Hay convicción de poder alcanzar el estado deseado.
- Se quieren mantener las mejores referencias ya logradas.
- Hay claridad sobre cómo lograr el mejoramiento.
Orientaciones para formular el diagnóstico.
Existen diferentes orientaciones para realizar el diagnóstico, es decir, formas de considerar a la organización,
así como de vincular sus resultados con la introducción de datos y con los factores o variables que
intervienen.
Sea cual fuere la orientación o el enfoque, existen varias normas o guías importantes para formular
diagnósticos con alta probabilidad de ser acertados:
1. Los resultados susceptibles de observación tienen causas múltiples. La conducta en los organismos es
producto de muchos factores dinámicos que actúan recíprocamente.
2. Muchos datos representan síntomas y no causas. El hecho de tomar como punto de partida los síntomas,
sin formular el diagnóstico adecuado, lleva generalmente a intervenciones desacertadas.
3. Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad para diagnosticar objetivamente. La calidad
del diagnóstico de la organización descansa en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios
personales como elementos distorsionadores -y en ocasiones complementarios o ilustrativos- de los datos.
El autodiagnóstico
Una organización es un sistema social, por tanto, tiene capacidad y de hecho, con frecuencia, hace un
autodiagnóstico de su situación.
La información y las explicaciones que los propios miembros involucrados de la empresa dan acerca de ella
misma, y de su actuación en ella, forman parte importante del objeto de estudio del diagnóstico.
Por otra parte, en el diagnóstico -como en toda observación - el observador usa esquemas de distinción, con
esto puede configurar el objeto observado; en el caso de las organizaciones: procesos, subsistemas o
fenómenos organizacionales.
Sin embargo ninguna observación agota todas las posibilidades de reflexión. Siempre se trata de perspectivas
y por ello hay aspectos que permanecen invisibles para el observador. En todo análisis hay un punto ciego
que el propio investigador no puede apreciar, pero que en ocasiones puede ser visto por un espectador de la
observación, el que a su vez tampoco será capaz de ver su propio punto ciego. (Rodríguez, 2005: 33).
Por lo anterior, conviene que el diagnóstico organizacional sea siempre un co-diagnóstico, esto es, que el
consultor externo trabaje a la par con un consultor interno, para la determinación conjunta de los problemas y
las alternativas de solución para los mismos.
Diagnóstico, co-diagnóstico y determinación estructural
Las compañías, al ser sistemas determinados estructuralmente, no pueden cambiar sólo por la intervención
externa. Las transformaciones sólo pueden sobrevenir como cambios de estado determinados por la propia
estructura de la organización. Una empresa no puede ser cambiada; es la misma organización la que cambia.
La firma por tanto, tiene que hacer suyo el diagnóstico y adoptar decisiones que la consideren como premisa,
para que este diagnóstico implique los cambios propuestos por él, por ello el análisis debe ser siempre un
autodiagnóstico, y además un co-diagnóstico.
Lo anterior debido a que los propios miembros de la organización tienen esquemas de distinción compartidos,
razón por la cual construirán un diagnóstico que difícilmente podrá ofrecer salidas originales y novedosas a
sus problemas. Por esto el autodiagnóstico conviene que sea un co-diagnóstico. Vale recordar siempre que
cualquier diagnóstico es una perturbación que disparará transformaciones en la organización. (Rodríguez,
2005:43-45).
Principales elementos del diagnóstico
Síntomas
Manifestaciones “molestas” fácilmente identificables, que perturban o dificultan el desarrollo normal del
proceso organizacional.
(Reducción en el número de clientes)
Proceso
Conjunto de partes que interactúan entre sí para lograr un fin común.
(Investigar por qué se ha reducido el número de clientes)
Fin común
Por ejemplo, ganar dinero en el presente y en el futuro.
(Tener utilidades)
Causa
Es el origen verdadero de la disfunción organizacional. Es el generador de los síntomas.
Provoca otros efectos, además de los síntomas.
(Mal servicio y/o la competencia)
Origen de las causas
Consecuencia natural de la evolución de los sistemas abiertos, en su proceso de adaptación a su desarrollo y
a su entorno cambiante.
Origen de los síntomas
Manifestación de la falta de adaptación del sistema a los cambios internos o externos que se están operando.
Normalmente, la mayoría de los síntomas son causados por un mínimo grupo de causas comunes que los
ocasionan, cumpliéndose así el principio de Paretto.
Ejemplos de síntomas
 Falta de liquidez.
 Falta de materia prima.
 Reducción en las ventas.
 Costos y gastos muy altos.
 Inventarios muy altos.
 Equipos con demasiadas fallas.
 Frecuentes devoluciones de materiales.
 Alto rechazo interno de calidad.
 Ciclo de producción muy largo.
 Maquinaria muy obsoleta.
 Escasas utilidades o pérdidas.
 Personal desmotivado.
 alta de personal capacitado.
 Personal con poca iniciativa.
 Personal poco responsable.
 Problemas con la exportación de productos.
 Falta de créditos.
 Falta de proveedores confiables.
 Competencia desleal.
Ejemplos de síntomas en el sistema social
 A pesar de los controles hay muchos problemas.
 Se genera mucho “desperdicio”.
 Falta de iniciativa del personal.
 Se necesita la presencia del jefe para que el sistema “funcione”.
 Tiene un ciclo de producción muy largo.
 El costo sale muy elevado.
Ejemplos de síntomas en el sistema de comercialización
 Clientes insatisfechos.
 Pérdida de participación en el mercado.
 Devoluciones.
 Reclamaciones.
Características
de
las
causas
Generalmente son difíciles de reconocer y/o producen muchos síntomas. Pueden ser internas o externas y las
primeras son más difíciles de aceptar.
Causas externas, en donde las variables no se pueden controlar por los afectados
 El gobierno.
 Los otros países.
 Las leyes y reglamentos existentes.
 Los fenómenos atmosféricos.
 La competencia desleal.
 Imposiciones del Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial,
la Organización de las Naciones Unidas.
 La oposición.
 Las guerras.
 El terrorismo.
Causas internas, difíciles de aceptar y detectar por los afectados, pero donde se pueden controlar las
variables
 El sistema administrativo (“los que”, en qué área)
o La planeación
o Organización o coordinación
o Dirección, liderazgo
o El control
 El sistema administrativo (“los como”, el estilo de los directivos)
o Misión de la organización. Identidad.
o Visión del negocio. Corto y largo plazo.
o Valores y cultura organizacional.
o Comunicación.
o Liderazgo, delegación.
o Toma de decisiones.
 El sistema técnico, los procesos primarios
o Ventas
o Programación
o Abastecimiento
o Producción
o Servicio al cliente
 El sistema técnico, los procesos primarios de apoyo
o Mantenimiento
o Cobranza
o Nóminas
o Capacitación
o Contabilidad
o Informática
 El sistema social
o Motivación
o Actitud
o Expectativas
o Percepciones
o Interés
o Valores
o Moral
o Necesidades
La evolución de los síntomas
Se busca la solución en los síntomas por que esto genera sensación de mejora, a corto plazo. Pocas veces se
saben relacionar los “nuevos síntomas” que aparecen en el sistema con las “medidas” tomadas anteriormente.
Herramientas del diagnóstico
Conceptuales
Conceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el
comportamiento dentro de ellas y cómo diferenciar a las efectivas de las inefectivas.
Técnicas y procesos de medición
Instrumental de medición que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional.
Tecnologías de cambio
Aplicación de métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento orientadas a mejorar
su efectividad y salud. (Lawler, Nadler y Camman, 1980:3).
Herramientas para el diagnóstico
1. Cuestionario.
2. Encuesta.
3. Entrevista.
4. Sondeo.
5. Collage.
6. Juntas.
7. Observación directa.
8. Producto y/o servicio terminado.
9. Reportes.
10. Controles
11. Estados financieros.
(Margulles y Raia, 1993)
Modelos para el diagnóstico
Al comenzar un diagnóstico es frecuente que el consultor se enfrente al hecho de encontrar muchos más
datos que los que él puede procesar en cualquier periodo razonable de tiempo.
El tiempo del consultor y el de los clientes no son iguales. El cliente pretende tener el diagnóstico con rapidez
extrema, especialmente si desea tomar decisiones con base en éste. El asesor por su parte, desearía
disponer de más tiempo para profundizar en su conocimiento de la institución y sus problemas. Ante esta
situación de premura de tiempo y de profusión de datos, conviene actuar de manera selectiva. La selectividad
no sólo hace relevantes ciertas características de lo conocido, dejando de lado otras, sino que más bien
constituye el objeto conocido, de manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la
construcción del problema, como en la de sus posibles soluciones.
De este modo el caos se maneja en términos del ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista,
mediante sus propios criterios, los datos que considerará en su diagnóstico y la forma en que los configurará,
para encontrar el sentido de la organización configurada.
Las elecciones que haga el consejero influirán determinantemente en su diagnóstico, éstas no son hechas al
azar, sino que reflejan la forma en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser
conscientes o inconscientes y por lo tanto son los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador, o
probablemente son perspectivas reconocidas, andamiajes que se han demostrado como válidos y útiles en la
configuración de los distintos problemas organizacionales estudiados por él.
En este sentido los modelos de diagnóstico representan un papel fundamental en el análisis de la empresa.
Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de tal forma que
permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional.
El esquema es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos
concretos, propios de una organización particular. El prototipo constituye un marco conceptual que tiene un
valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.
Principales modelos de análisis de las organizaciones
- John Jones
- Sistemas Generales o Tridimensional de Patrick Williams
- William Ouchi
- H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin y Weisbord
- Organization Resource Counselor de Tasca y Cobos
- Las Siete eses de Mckinsey (por sus siglas en el idioma inglés)
- Marvin Weisbord
- Peters y Waterman
- Kast y Rosenzweig
- Analisis del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin
- Richard Beckhard
- A. Athos
MODELO DE JOHN JONES
Considera a la organización integrada por cuatro elementos dentro de un medio ambiente:
1. VALORES. Son la parte central de la organización, ya que de ellos dependen los otros 3 elementos. Este
sistema comprende las creencias, la misión y los propósitos organizacionales.
2. OBJETIVOS. Son las metas que la organización ha establecido previamente, tanto a corto como a mediano
y largo plazo.
3. ESTRUCTURA. Se divide en:
- Relaciones de responsabilidad/autoridad.
- Patrones de la comunicación.
- Procedimientos para la toma de decisiones.
- Normas.
- Sistemas contables.
- Sistemas de recompensa.
4. CLIMA.
- Confianza
- Claridad
- Estrés
- Moral
- Cohesión
- Optimismo
- Competencia
- Confrontación
- Claridad
- Libertad
- Tensión
- Apertura
MEDIO AMBIENTE.
Está conformado por todos aquellos factores que tienen una relación con la organización y que se encuentran
en su entorno.
Se puede utilizar por ejemplo en la micro y pequeña empresa.
MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS
Este modelo considera a la organización integrada por cuatro subsistemas básicos:
SUBSISTEMA HUMANO.
Compuesto por la gente que proporciona a la organización habilidades, conocimientos e ideas técnicas y
administrativas. También incluye aspectos tales como motivos, necesidades, expectativas, modos de pensar y
actuar.
SUBSISTEMA TECNOLÓGICO.
Está conformado por la tecnología, herramientas, maquinaria, procesos y métodos técnicos requeridos para
producir bienes y servicios.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Configurado por la estructura organizacional, funcional y las responsabilidades. Altamente influenciado por la
tecnología de la organización e incluye aspectos tales como políticas, procedimientos, reglas administrativas,
sistemas y estilos de supervisión, la forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y recompensas
y todos los aspectos utilizados para facilitar el proceso administrativo de la compañía.
SUBSISTEMA ENTORNO.
Considera el contexto externo, interno y competitivo.
(Audirac, De León, 2000:90)
Se ha usado en el sector agroindustrial y hotelero.
MODELO DE WILLIAM OUCHI
Contempla a la organización como un todo que interactúa con cuatro elementos del medio ambiente:
1. CLIENTES.
Todos aquellos sujetos físicos o morales que obtienen un producto o servicio de la organización.
2. ACCIONISTAS.
Individuos físicos o morales que participan económicamente, mediante la posesión de acciones de la
compañía.
3. PROVEEDORES.
Todas las personas físicas o morales que suministran bienes o servicios para el funcionamiento de la
empresa.
4. COMUNIDAD.
Personas físicas o morales que indirectamente se encuentran relacionadas con la organización o en forma
directa sino pertenecen a alguno de los otros tres elementos.
Implementado en el área financiera ó contable, como por ejemplo los bancos.
MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION) de Kurt Lewin y Weisbord
SUBSISTEMAS.
- Análisis del liderazgo.
- Análisis de las estrategias de la organización.
- Análisis de la eficacia.
DESCRIPCION.
El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organización y la forma
que ha seguido para determinarlas, y el modo en que el líder ha contribuido a esto. Por tanto, es importante
que se analicen las características de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarquía, es
decir el liderazgo. (Audirac, De León, 2000:91).
Utilizado en problemas con los recursos humanos.
MODELO DE ORGANIZATION RESOURCE COUNSELOR DE TASCA Y COBOS
Está basado en el modelo de Weisbord, pero le añade el sistema tecnológico.
1. MISIÓN.
Es considerada la variable estratégica de la organización con su medio ambiente. La misión incluye los
propósitos, metas, objetivos, prioridades y programas.
2. ESTRUCTURA.
Organigrama, niveles y roles.
3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Planeación, presupuestos, procedimientos y mecanismos especiales de control.
4. TECNOLOGÍA.
Conocimiento técnico de la organización, producto, diseños y procesamiento.
5 . RECOMPENSAS.
Sistema institucional de incentivos.
6. RECURSOS HUMANOS.
Habilidades, conocimiento y motivación del recurso humano.
7. LIDERAZGO.
Filosofía, rol y estilo de dirección.
Sugerido en la industria automotriz.
MODELO DE las siete eses de McKINSEY (por sus siglas en el idioma inglés)
La particularidad de este esquema es considerar a las metas como el centro o motor de la organización,
dependiendo de seis factores que se piensa son los más importantes para una firma.
1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR Ó METAS. (Superodinate goals).
Factor central integrado por los objetivos, la misión, los valores y la filosofía de la organización.
2. APTITUDES Ó HABILIDADES. (Skills)
Capacidad y facilidad de la organización para ejecutar determinados trabajos en la elaboración de productos
y/o prestación de servicios.
3. ESTRUCTURA. (Structure)
Forma en que se encuentran divididos las tareas, las líneas de autoridad/responsabilidad, políticas y
procedimientos administrativos.
4. PERSONAL. (Staff).
Todas aquellas áreas y personas con función de asesoría dentro del negocio.
5. ESTRATEGIA. (Strategy).
Caminos o procedimientos previamente planeados que van a llevar a la organización al cumplimiento de sus
metas.
6. SISTEMAS. (Systems).
Todos aquellos sistemas que la empresa maneja y utiliza para la obtención de sus resultados, como los de
información, toma de decisiones, administración, finanzas, procesamiento de información, producción,
recompensas, mantenimiento.
7. ESTILO. (Style).
Basado en la forma especial de ser de la compañía, por ejemplo: estilos de liderazgo, toma de decisiones,
comunicaciones, manejo de personal, interacción con el medio ambiente. (Lazzaty, 2005).
Se considera uno de los esquemas más completos y se recomienda en el área de la educación.
MODELO DE MARVIN WEISBORD
PROPÓSITOS, FINES Y OBJETIVOS.
Se refiere a la misión, objetivos estratégicos y operativos de la organización.
ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Relativa a la forma en que se han dividido las funciones y responsabilidades dentro de la compañía.
DERECCION-LIDERAZGO.
Relacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos los niveles organizacionales.
RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES.
Referido a las formas en que se desarrolla la interacción entre los integrantes de la empresa, tanto a nivel
formal como informal, es decir, como se lleva a cabo la comunicación.
ESTÍMULOS ECONÓMICOS Y DE DESARROLLO.
Se refiere a los modos en que la institución incentiva a sus miembros, tanto en el plano económico, pago de
sueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de hacer carrera en la empresa.
MECANISMOS DE AYUDA.
Sistemas de apoyo administrativo, computadoras, maquinaria, equipo de oficina, etc. (Audirac, De León,
2000:94).
Se sugiere aplicar en el desarrollo organizacional
MODELO DE PETERS Y WATERMAN
Este es un proceso de coordinación entre los factores de metas, estructura, gente y tecnología e interactúa
con el medio ambiente de la organización.
1. METAS.
Incluye la misión, objetivos, tácticas y proceso de toma de decisiones.
2. ESTRUCTURA.
Líneas de autoridad y responsabilidad, flujo de información y estructura de la comunicación. Incluye asimismo
los procesos de producción y transformación.
3. GENTE.
Considera el clima laboral, las normas, el proceso de comunicación formal, las actitudes, los valores, las
necesidades y el sistema de recompensas.
4. TECNOLOGIA.
Técnicas, herramientas que utilizan los administradores como parte de su trabajo en la organización y toda la
tecnología implícita en el trabajo. (Peters y Waterman, 1983).
Pensado por ejemplo para el área de tecnologías de cómputo y telefonía.
MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG
Esta compuesto por 5 subsistemas insertos en su medio ambiente.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Conformado por la fijación de objetivos, la planeación, la integración, la organización, la instrumentación y el
control.
SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES.
Configurado por la cultura, la filosofía, los objetivos generales, los objetivos de grupo y los individuales.
SUBSISTEMA TÉCNICO.
Integrado por los conocimientos, las técnicas, las instalaciones y el equipo.
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.
Relativo a los recursos humanos, las actitudes, las percepciones, la motivación, la dinámica de grupos, el
liderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales.
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL.
Compuesto por las tareas, el flujo de trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo de información, los
procedimientos y las reglas.
(Audirac, De León, 2000).
Se ha utilizado para considerar algunas variables psicosociales de los individuos involucrados en
pequeñas empresas rurales.
MODELO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN
SUBSISTEMAS.
- Fuerzas impulsoras.
- Fuerzas restrictivas.
DESCRIPCION.
En su aplicación se dan tres fases, descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Su procedimiento se
basa en determinar el o los problemas, identificar o describir la situación actual, la meta y los cambios
deseados en términos concretos.
Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situación. Como factor básico se identifican las fuerzas
impulsoras y las restrictivas; por último se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.
Establecido en el área de desarrollo organizacional.
MODELO DE RICHARD BECKHARD
MISION.
Representa la razón de ser o fin último que persigue la organización.
RELACIONES CLAVE.
Significa la serie de interacciones que la empresa establece con los diferentes grupos de interés.
MANERA DE TRABAJAR.
Corresponde a los estilos más característicos de acometer el trabajo, la metodología, la tecnología, los
procedimientos.
CULTURA.
Representa el conjunto de creencias, valores, actitudes y comportamientos característicos de la organización
y que la diferencian de las demás.
IDENTIDAD.
Está configurada por todos los símbolos que le dan identidad a una institución particular.
Se puede utilizar en las áreas relacionadas con la cultura, pero sobre todo en organismos pequeños,
no complejos.
MODELO DE A. ATHOS
VISIÓN.
Se refiere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al que aspira llegar la empresa en un plazo
determinado.
ESTRUCTURA.
Forma en que está configurada la división del trabajo dentro de la organización, de acuerdo a criterios de
efectividad.
SISTEMAS.
Conjunto de sistemas administrativos, tecnológicos, de operación que utiliza la organización.
LIDERAZGO.
Se refiere al modo en que se ejercita la autoridad dentro de la empresa por todas aquellas personas que
tienen a otras bajo su mando o responsabilidad.
PERSONAS.
Se conecta con el “factor humano”, el modo en que se le da tratamiento dentro de la organización, lo cual
genera un determinado clima organizacional.
HABILIDADES.
Se relaciona con el grado en que los individuos de la firma están capacitados y entrenados para ejecutar
efectivamente su trabajo.
INNOVACION.
Grado en que se desarrollan proyectos y programas novedosos en la organización. (Pascale y Athos, 1983).
Utilizado en el área de la enseñanza.
Conclusiones
Es innegable y una obligación reconocer y entender que en México y en el mundo en este nuevo siglo XXI,
han venido ocurriendo y van a seguir presentándose una serie de transformaciones micro-macroeconómicas,
tecnológicas y mercadológicas, entre otras, las cuales están provocando una profunda transformación en las
relaciones de intercambio entre las empresas.
Los modelos de análisis organizacional:
1. Son esquemas de funcionamiento organizacional.
2. Representan a las compañías como sistemas sociales o socio-técnicos.
3. Constituyen una abstracción, no encontrándose por consiguiente, ningún equivalente concreto exacto.
4. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las variables del
funcionamiento de una organización, sino sólo las que se estima son relevantes.
5. Sirven como criterio ordenador del análisis.
6. Admiten llamar la atención sobre algunos procesos de la firma.
7. Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una empresa, razón por la cual permiten detectar
mal funcionamiento y fallas, así como también potencialidades.
8. Ofrecen una explicación y/o interpretación del devenir organizacional.
9. Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnóstico.
10. Por consiguiente son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversos
modelos cuál usar, o decidir comenzar su diagnóstico sin previsiones acerca de las formas de organización.
11. Por lo anterior, los modelos de análisis o diagnóstico organizacional admiten hacer explícitas las
perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.
12. Todos los patrones de análisis organizacional sirven como parámetro o guía para la comparación y estudio
de instituciones particulares entre sí o como patrón para comparar estas organizaciones concretas con el
modelo abstracto. Todos los modelos tienen una forma sistémica.
Al tratar de construir un esquema integrador de algunos de dichos modelos, podríamos proponer la siguiente
tabla:
Dicha tabla también podría ser ponderada en orden de importancia, en base a los factores que maneja cada
autor, o podríamos construir nuestro propio esquema para realizar un diagnóstico, pero consideramos que
esta propuesta es un buen inicio.
Referencias:
- Audirac Camarena, Carlos A; De León Estavillo, Verónica; et al. (2001). ABC del Desarrollo organizacional.
México: Editorial Trillas.
- Lawler, Edgard; Nadler, David y Camman, Cortland. (1980). Organizacional assessment. Nueva York: Wiley.
- Lazzati, Santiago y Sanguinetti, Edgardo. (2005). Gerencia y liderazgo. Buenos Aires: Ediciones Macchi
- Margulles, Newton y Raia, Anthony P. (1993). Desarrollo organizacional. México: Diana.
- Peters, Thomas y Waterman, Robert. (1986). En busca de la excelencia: Lecciones de las empresas mejor
gestionadas de Estados Unidos. Ediciones Folio.
- Pascale y Athos (1983). El secreto de la técnica empresarial japonesa. México: Grijalbo.
- Rodríguez M., Darío. Diagnóstico organizacional. (2005). Diagnóstico organizacional. México: Alfaomega.
- Warner, Burke W. Desarrollo organizacional: Un punto de vista normativo, México, Sistesa. 1988.