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UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN
“OSCAR LUCERO MOYA”
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
TÍTULO: Diseño del Proceso Responsabilidad de
la Dirección en el Hotel Pernik según las
Normas ISO 9000:2000.
AUTORES: Sandy González Ruiz.
Osmel Cobas Guilarte
TUTORA: MSc. Dayana Lozada Núñez.
HOLGUÍN, JULIO DE 2005
“AÑO DE LA ALTERNATIVA BOLIVARIANA PARA LAS AMÉRICAS”
Trabajo de Diploma
RESUMEN
Este trabajo investigativo fue realizado en el Hotel Pernik, perteneciente a la cadena de turismo
Isla Azul, con el objetivo general de diseñar el proceso: “Responsabilidad de la dirección” según
las normas ISO 9000:2000.
Para alcanzar dicho objetivo, se utilizaron métodos teóricos de investigación científica, tales
como: el método de análisis y síntesis, método sistémico estructural, modelación; así como
algunos de los métodos empíricos de investigación: observación directa, entrevistas, tormenta
de ideas, encuestas, consulta y revisión de documentos, entre otros. Para procesar toda la
información obtenida se empleó el paquete de programas del conjunto Office.
Como resultado se logró la concreción de la metodología utilizada a las características
particulares de la empresa hotelera; la identificación de los elementos que impiden el
cumplimiento con los requisitos de la norma ISO 9000:2000, y la planificación del proceso de
“Responsabilidad de la dirección, a partir de la alineación con la gestión estratégica empresarial.
SUMMARY
This investigative work was developed in the Hotel Pernik, belonging to the chain of tourism Isla
Azul, with the general objective of design the process: "Responsibility of the management"
according to the norms ISO 9000:2000.
To reach this objective, theoretical methods of scientific investigation were used, such as: the
analysis method and synthesis, structural systemic method, modelation; as well as some of the
empiric methods of investigation: direct observation, interviews, storm of ideas, surveys,
consults and revision of documents, among others. To process all the obtained information the
package of programs of the combined Office it was used.
As a result the concretion of the methodology was used to the characteristics peculiar of the
hotel; the identification of the elements that impede the execution with the requirements of the
norm ISO 9000:2000, and the planning of the process of “Responsibility of the management”,
starting from the alignment with the management strategic administration.
2
Trabajo de Diploma
INTRODUCCIÓN.
1
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA .................................................................................................... 4
1.1CALIDAD. CONCEPTUALIZACIÓN. EVOLUCIÓN HISTÓRICA. ................................................................ 4
1.2 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. CONCEPTUALIZACIÓN. .......................................................................... 7
1.3. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL. CONCEPTUALIZACIÓN. ................................................ 8
1.4 PROCESO RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN SEGÚN LA NORMA ISO 9000:2000 .
CARACTERÍSTICAS. ............................................................................................................................................ 13
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PROCESO DE RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN COMO PARTE DEL SGC BASADO EN LAS NORMAS ISO 9000:2000 ...................... 18
2.1 METODOLOGÍA PROPUESTA. ..................................................................................................................... 18
Etapa 1. Valoración de los resultados del diagnóstico de la gestión de la calidad. ........................................... 21
Etapa 2. Selección y de las estrategias a desarrollar ......................................................................................... 21
Etapa 3. Desarrollo de los procesos de naturaleza estratégica. Reconceptualización del Sistema de acuerdo a
la norma ISO 9000:2000. ................................................................................................................................... 21
Etapa 4. Definición de las estrategias de acción para implementar los elementos concebidos ........................ 24
CAPITULO 3. IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA...................................................... 25
INTRODUCCIÓN. .................................................................................................................................................. 25
3.1 CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ......................................................................................... 25
3.2 CUMPLIMIENTO DE LAS PREMISAS PARA LA APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO
METODOLÓGICO. ................................................................................................................................................ 30
Premisa No. 1. Desarrollo de la Planeación estratégica.................................................................................... 30
Premisa No. 2. Realización previa de un diagnóstico de la actividad de gestión de la calidad según las normas
ISO 9000:2000. ................................................................................................................................................... 36
3.3 APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PROPUESTO. HOTEL PERNIK DE LA
CADENA ISLAZUL. .............................................................................................................................................. 36
Etapa 1. Valoración de los resultados del diagnóstico de la gestión de la calidad. ......................................... 36
Etapa 2. Selección y de las estrategias a desarrollar. ........................................................................................ 36
Etapa 3. Desarrollo de los procesos de naturaleza estratégica. Reconceptualización del Sistema de acuerdo a
las normas ISO 9000:2000. ................................................................................................................................ 37
Etapa 4. Definición de las estrategias de acción para implementar los elementos concebidos. ........................ 43
VALORACIÓN ECONÓMICA ................................................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
CONCLUSIONES ...................................................................................................................................................... 44
RECOMENDACIONES ............................................................................................................................................ 45
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................ 46
3
INTRODUCCIÓN
Trabajo de Diploma
INTRODUCCIÓN.
A partir de la concepción de la calidad como herramienta estratégica para la Gestión
Empresarial comienzan a desarrollarse diversas teorías y modelos de aplicación, lo cual
convergen en un punto: la calidad hay que gestionarla, contando con la participación activa de
toda la organización y liderada por la alta dirección.
Dentro de las organizaciones de servicios, las que se desempeñan en la rama del turismo, son
consideradas grandes generadoras de empleo y contribuyen a mejorar el balance financiero en
el ámbito internacional. Esta situación constituye en el sector un entorno de mercado
fuertemente competitivo, en el que los destinos turísticos han establecido estrategias de
diferenciación o segmentación, basadas en mejorar la satisfacción del cliente.
La calidad en el sector turístico ha supuesto la actuación conjunta de los agentes que
intervienen en el proceso. Se han constituido grupos de trabajo compuestos por
tour
operadores cuyo objetivo es elevar los niveles de calidad de los destinos y servicios turísticos
contratados; estudiando la necesidad para determinados hoteles y agencias de viajes
nacionales e internacionales de adoptar las medidas oportunas en su organización para
implantar las normas de la serie ISO 9000:2000 como elemento de
garantía del servicio
ofrecido al cliente y diferenciación del producto turísticos.
Por todo ello, debemos considerar que, al igual que ha ocurrido en otros sectores industriales o
de servicios, la implementación de estas normas, puede resultar de vital importancia para
consolidar la posición preeminente de determinados países dentro del competitivo mercado
internacional. Todo ello, independientemente de actuaciones paralelas como la aplicación de
estándares de calidad propios para el sector, planes marco de turismo regionales o nacionales y
marcas o sellos de calidad, que también contribuyen a aumentar el prestigio de la oferta del
producto o servicio turístico.
Se considera que un diseño deficiente puede ser una de las principales causas de los
problemas de eficacia del (SGC), por tal razón se le debe prestar especial atención al diseño de
los procesos y a su ejecución de forma controlada, planificada e involucrando en su control a
las diferentes partes que participan o que están interesadas en el mismo.
(Canepa
&Hernández, 2004).
Un proceso fundamental que debe ser gestionado según las exigencias de las normas ISO
9000:2000 lo constituye “la responsabilidad de la dirección”. El mismo repercute directamente
en el desempeño empresarial, lo cual lo ocasiona, el efecto cascada que incide en el resto de
1
INTRODUCCIÓN
Trabajo de Diploma
los procesos. Por tal razón el problema que enfrenta esta investigación es: ¿cómo facilitar, con
el diseño del proceso: “responsabilidad de la dirección”, efectividad en la implementación de un
SGC según las Normas ISO 9000:2000, en el Hotel Pernik?
La actualidad del problema investigativo se evidencia en la Resolución Económica del V
Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) donde se hace referencia a la importancia que
reviste para el país elevar la calidad de los productos y servicios tanto a nivel nacional como
internacional.
Por lo que el impacto que tiene esta investigación es al desarrollarse en un sector que se ha
convertido en uno de los motores fundamentales de la economía cubana (Lage Dávila, 2002 y
Rodríguez García, 2003) e influye de forma determinante en el cambio social, económico,
cultural y tecnológico que se está produciendo en la sociedad cubana en general; y su
participación porcentual en los ingresos de la balanza de pagos ha ido aumentado
significativamente.
El objeto de estudio lo constituye la Gestión de la Calidad, como campo de acción se define
el proceso de responsabilidad de la dirección.
El objetivo general de la investigación es diseñar el proceso de Responsabilidad de la
dirección para viabilizar la implementación de un SGC según las normas ISO 9000:2000, en el
Hotel Pernik de la cadena de turismo Isla Azul.
En consecuencia,
la idea fundamental a defender es que la alineación con el ejercicio
estratégico de la organización, la definición de política y objetivos de calidad; así como
la
caracterización del proceso de responsabilidad de la dirección, favorece la efectividad en la
implantación del SGC.
Para dar cumplimiento al objetivo general y en correspondencia con la idea fundamental a
defender se propusieron las siguientes tareas de investigación:
1. Estudiar las principales tendencias en materia de gestión de la Calidad.
2. Perfeccionar la metodología para la implantación de un SGC considerando las
características específicas de la organización objeto de estudio.
3. Caracterizar el área de estudio.
4. Aplicar la metodología propuesta.
Para el desarrollo de estas tareas se utilizaron los siguientes métodos investigativos:
 Método de análisis y síntesis para el análisis de la información obtenida y la elaboración de
las conclusiones.
2
INTRODUCCIÓN
Trabajo de Diploma
 Método histórico-lógico para el estudio de la evolución de la calidad.
 Sistémico estructural para el análisis y caracterización de la gestión de la calidad.
 Modelación para representar las relaciones entre los procesos estratégicos, sus entradas,
salidas y la secuencia de sus actividades.
 Métodos empíricos como la entrevista, observación directa, consulta y análisis de
documentos para la obtención de información.
Los aportes fundamentales son: la concreción de la metodología utilizada a las características
particulares de la empresa hotelera; la identificación de los elementos que impiden el
cumplimiento con los requisitos de la norma ISO 9000:2000, y la planificación del proceso de
responsabilidad de la dirección, a partir de la alineación con la gestión estratégica empresarial.
La tesis se estructuró en: resumen, introducción, tres capítulos, recomendaciones, bibliografía y
conclusiones.
El primer capítulo aborda los aspectos teóricos que sirven de marco conceptual para el
desarrollo de la investigación. El segundo acerca del perfeccionamiento de la metodología a
utilizar y el tercero constituye la implantación de esta en la organización objeto de estudio.
3
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
INTRODUCCIÓN.
En el presente capítulo se hará referencia a los principales elementos teóricos que sirvieron de
hilo conductor para el desarrollo de esta investigación.
1.1CALIDAD. CONCEPTUALIZACIÓN. EVOLUCIÓN HISTÓRICA.
Aunque el concepto de calidad como hoy se entiende surge en el siglo XX, desde las primeras
civilizaciones se aprecia la preocupación de los hombres por la calidad.
En la literatura especializada se identifica la calidad con significados tan sencillos tales como:
aptitud para el uso, satisfacción del cliente, conveniencia al uso o conveniencia al propósito,
conformidad con los requisitos, capacidad para satisfacer las expectativas del consumidor y
cumplimiento o superación de las expectativas del cliente a un costo que le represente valor.
Lo que ha sucedido en este caso es que estudiosos de las disciplinas: filosofía,
economía, comercialización y dirección han considerado el tema, pero cada grupo lo
ha enfocado desde un punto de vista diferente.
Especialistas en el tema han aportado definiciones mucho más profundas en relación con este
término las cuales han evolucionado según necesidades cada vez más exigentes de la
sociedad.
En el año 1987 se aprueba la norma ISO 8402:1987 “Calidad. Vocabulario”, donde se expresa
el siguiente concepto de calidad: "conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas” (NC
ISO 8402:1987, p.2). Esta norma fue objeto de revisiones y en el año 1994 surge la norma ISO
8402:1994 “Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Vocabulario”, donde se
plantea la siguiente definición de calidad: "Totalidad de las características de una entidad que
influyen en su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o implícitas" (NC ISO
8402:1994, p. 2).
Esta norma continua revisándose hasta la actual norma ISO 9000:2000. Vocabulario, donde se
define calidad como: “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos” (NC ISO 9000:2000, p. 8).
Esta última definición incorpora los términos características inherentes como rasgos
diferenciadores que permiten satisfacer necesidades y expectativas establecidas.
4
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
En la actualidad el concepto estaría incompleto, si no se le incorpora a él una nueva dimensión
la del manejo racional y la protección de la naturaleza
En la Tesis de Maestría de la Ing. Maira Moreno Pino se cita:
“Es el conjunto de características de una entidad que resultan de un proceso de interacción e
integración de determinados sujetos económicos, para permitir satisfacer necesidades de los
clientes sin afectar el entorno” (Moreno Pino, Maira, 1998, p. 42).
Sobre este término se manejan interpretaciones pero desde aristas diferentes, otorgándole a la
calidad un carácter multidimensional y polisemántico. Ante esta situación más que adoptar y
defender un concepto, resulta más beneficioso y práctico tener presente varias dimensiones
como: las cualidades, las cantidades, la oportunidad, el precio, el aspecto ecológico, entre otros.
Es necesario señalar que el concepto de calidad no es estático, pues las necesidades de los
clientes cambian constantemente, es relativo porque para algunos clientes un producto y/o
servicio puede ser excelente mientras que para otros no lo es o dejó de serlo. Es dual debido a
que el hombre es más exigente como cliente que como suministrador y es participativo pues
todo el personal de una empresa debe involucrarse en la búsqueda de la calidad.
¿Cómo ha evolucionado a través de la historia en la sociedad la forma de alcanzar la calidad?
Diferentes autores reflexionan acerca del tema y todos ellos coinciden en que la calidad ha
tenido una repercusión importante en la vida del hombre, donde el desarrollo social determina
sus necesidades a lo largo de la historia.
A principio del siglo XX fue sinónimo de inspección. La forma de controlar los productos
terminados estaba dada en la separación de las unidades defectuosas de las buenas, siendo el
jefe de taller quién tomaría las principales decisiones.
A consecuencia de la Segunda Guerra Mundial surgen nuevas exigencias que originó cambios
en la forma de asegurar la calidad con la introducción del control estadístico, el cual tuvo
como objetivo garantizar el control del proceso y la reducción de la inspección mediante planes
de muestreo. Si bien en esta etapa se logra calidad de lo producido en las fábricas no se puede
asegurar la calidad que requiere el consumidor.
Como consecuencia de la revolución científico técnica y los cambios originados en el mercado
mundial donde la oferta comienza a exceder a la demanda surge la necesidad de la extensión
de la función calidad en todas las etapas del ciclo de vida del producto, partiendo desde las
necesidades de los consumidores hasta el comportamiento durante el uso. De esta forma
5
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
comienza a vincularse el aseguramiento de la calidad al concepto de sistema, donde la
interacción entre sus diferentes elementos es de naturaleza interdepartamental y el elemento
coordinador entre cada uno de ellos es el departamento de control de la calidad.
El control total de la calidad o aseguramiento implica que la calidad es una especie de carga
que debe ser compartida.
No es hasta el comienzo de los años 1980 cuando se descubre que la calidad es un factor
estratégico esencial para el éxito de la empresa, y que el concepto debe ser aplicado de una
forma global a la gestión empresarial, así surge la etapa de gestión de la calidad.
De esta forma la concepción primaria de la calidad pasa de la coordinación al impacto
estratégico donde la máxima responsabilidad está en manos de los altos directivos y estos
comienzan a verla como un sinónimo de productividad y eficiencia, además se introduce un
concepto novedoso “el cliente interno”, donde cada sección o departamento es cliente del que le
antecede.
Es en esta etapa donde la calidad se enfoca hacia los servicios específicamente. Así mismo
hay una visión más estratégica en la búsqueda de oportunidades de mercados dado que los
consumidores son más exigentes.
Los servicios, no se consideran parte de un sector, estos son importantes tanto
para los
productores de bienes como para los que prestan servicios pues constituyen una herramienta
indispensable para satisfacer las necesidades del cliente y de ahí la competitividad de las
organizaciones.
La combinación de cada una de las etapas anteriores; la extensión del alcance de los sistemas
de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un
aspecto estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia,
condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica “gerencia total de la
calidad (GTC) a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A esta
se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad.
Este enfoque actual de la calidad señala que ésta es el resultado de los esfuerzos inteligentes,
concentrados e integrados de toda una organización.
La GTC considera los clientes como el elemento rector al que se subordina toda la actividad de
la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el primer momento. Se
6
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
comienza con el establecimiento de la visión, misión, valores y estrategias de trabajo de la
organización y culmina con el análisis y perfeccionamiento de la organización en general. Esta
actividad está presente durante el ciclo completo de trabajo de la institución y requiere tanto del
conocimiento de las necesidades expresadas o implícitas de los clientes, como de la evaluación
continua de los productos, de los servicios y de los procesos con el fin de perfeccionarlos.
1.2 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. CONCEPTUALIZACIÓN.
El término gestión ha sido tratado en la literatura por diferentes autores. Si bien no se pretende
enumerar, cada uno de los conceptos que en ellas se recogen, se considera necesario
reflexionar sobre algunos puntos en común válidos en la mayoría de las definiciones existentes:
1. Es una acción consciente.
2. El proceso se desarrolla a través de acciones que ejercen unas personas sobre otras.
3. Presupone alcanzar determinados objetivos que a su vez están relacionados con la
satisfacción de determinadas necesidades, ya sean personales o sociales.
4. La eficiencia es consustancial con la gestión como lo es también la eficacia.
En
consecuencia, se puede hablar de gestión en términos de un proceso, un sistema, una
disciplina o incluso una acción consciente Álvarez & Peña (2000).
Se puede resumir al plantear que la gestión se considera como la dirección de acciones que
contribuyen a tomar decisiones orientadas a
alcanzar los objetivos trazados, medir los
resultados obtenidos para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del
sistema.
La gestión de la calidad es necesaria e imprescindible desarrollarla en el marco de la empresa
ya que se refleja en todas las etapas del proceso de producción de una organización. En varias
bibliografías se encuentran conceptos desarrollados por diferentes autores:
Ivancevich (1996) define gestión de la calidad como un proceso llevado a cabo por una o más
personas llamados (gestores) que coordinan las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de calidad.
Udaondo (1992) define gestión de la calidad como el modo en que la dirección de la empresa
planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función de la calidad
con vistas a su mejora permanente.
La norma ISO 9000:2000 define la gestión de la calidad como actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización relativa a la calidad donde se incluye el establecimiento de la
7
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
política de la calidad, los objetivos de calidad, planificación, control, aseguramiento y mejora de
la calidad.
Los elementos de gestión de la calidad que se deben tener en cuenta son:

Una política para transmitir las intenciones generales y objetivas, así como, los criterios
y principios en los cuales se fundamentan las acciones de la organización.

Una estructura organizativa, responsabilidades y relaciones entre los individuos que
forman parte del medio en el cual tienen lugar las operaciones.

Establecimientos de procedimientos para la prevención, el control y la reducción de las
consecuencias de los fallos.

Control de la ejecución de las tareas, la aplicación de los procedimientos y las auditorias
periódicas.
Después de analizados todos estos criterios se determina que la gestión de la calidad es el
proceso que lleva al logro final de la calidad, proceso en el cual interviene una o más personas,
tratando de comprometer en este logro a todos los trabajadores de la empresa, siendo la alta
dirección la encargada de definir la política de la calidad, los objetivos, así como, las
responsabilidades y asignar los recursos necesarios para lograr gestionar la calidad.
1.3. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL. CONCEPTUALIZACIÓN.
La Gestión Estratégica Empresarial se define como el “ Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar
el cambio, con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el
futuro del negocio” (Betancourt,2002, p. 107).
Lo que comprende la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una empresa, establecimiento de la misión y visión de la industria, la
fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la
empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal
manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación
A continuación se listarán algunos beneficios de la Gestión Estratégica (GE) :
8
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Trabajo de Diploma
Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de
recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente
la subjetividad la base para decisiones importantes.

Permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer
las amenazas internas.

Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.

Evita las disminuciones en ingresos y utilidades.

Evita la quiebra de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores y
mayor
productividad del personal.

La gerencia estratégica abarca una mayor comprensión de las capacidades de una
empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

Lleva orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.
Para una mejor comprensión del concepto de GE antes citado, se abordará en la definición de
algunos términos, tales como; estrategias, misión, visión, políticas, metas, objetivos
 Misión:
El término misión proviene del latín mittere que significa arrojar, soltar o enviar, pero como tiene
una marcada connotación militar y religiosa, algunos autores prefieren el término; propósito,
derivado también de un vocablo del latín proponere que implica declarar.
La misión es una formulación escrita elaborada por la propia entidad que expresa la razón de
ser de la organización o para qué esta existe. Es un instrumento interno de movilización y
esclarecimiento que orienta todo su trabajo y la Planificación Estratégica Es la que identifica el
alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y
del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de
9
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que
la firma se propone satisfacer1.
Una buena misión debe:

Ser compartida por los miembros de la organización.

Centrarse en un número limitado de aspectos en lugar de abarcarlo todo.

Precisar los principales ámbitos o negocios en los cuales opera la entidad.

Ser motivadora para el colectivo.

Destacar las políticas que orientan la actividad de la organización.

Tener credibilidad para los usuarios y clientes (Externos e Internos).

Ser original, única.

Formularse de manera simple, clara y directa para que los trabajadores la entiendan y
hagan suya.
 Visión:
Su raíz etimológica es vidire expresión latina que quiere decir ver a lo lejos. Es una imagen del
futuro que queremos o aspiramos crear para la organización. Tiene el propósito de definir, para
un horizonte dado, el estado deseado a que aspira la organización con el cambio que
representa un verdadero proceso estratégico, no es pues “más de lo mismo” sino un acto
creativo centrado en el futuro, que tensa todas las fuerzas y recursos de la entidad en busca de
ese nuevo estadio.
En términos teóricos la visión es inalcanzable por cuanto al acercarse de manera práctica al
ideal delineado, toda organización debe reformular nuevamente su visión planteándose retos
superiores, siempre procurando ser realistas y soñar con los pies en la tierra, porque de lo
contrario, la visión puede devenir en pura quimera o entelequia, no creíble ni siquiera por los
que la construyen.
La práctica empresarial de nuestro país recomienda trabajar la misión y la visón de manera
independiente, sin embargo existen especialistas foráneos que consideran viable formularlas
en un mismo enunciado por ello algunas organizaciones en el mundo unen ambas perspectivas
temporales en una sola formulación.
Una buena visión debe:

1
Ser compartida por los miembros de la organización.
Doc.umento de microcampus “Algunos aspectos de interés sobre la misión” aportado por prof. Tamara Sánches Almira
10
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma

Constituir un acto creativo que vislumbre el futuro.

Contar con un horizonte temporal que posibilite cambios significativos en la labor o
actividad de la organización.

En las organizaciones de producción o servicios debe promover cambios de actividad o
niveles cualitativamente superiores dentro de las actuales.

Provocar la tensión creativa que libere energías para el cambio deseado.

Fomentar el compromiso con el futuro.

Ser motivadora y retadora para el colectivo
 Objetivos:
Constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección. Un objetivo es un
estado, situación o resultado futuro que un conjunto de actores se plantea lograr.
Características que deben tener los objetivos y sus criterios de medida:

Contribuir a cumplir la Misión y la Visión.

Ser compartidos.

Expresar resultados que deben alcanzarse (¿qué?), no políticas (¿cómo?).

Poderse medir.

Comprensibles (para ejecutores), claros, específicos.

Propiciar mejoramiento.

Ser retadores para producir el cambio.

Ser realistas y viables económica y técnicamente.

Actuar sobre cuestiones fundamentales.

Considerar el área de influencia perteneciente.
Criterios de Medida.
Son indicadores que sus magnitudes permiten medir los objetivos para el año que se planifica.
Estos deben cuantificarse al máximo o poder valorarse cualitativamente.
11
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
 Estrategias:
En la actualidad no existe ninguna definición universalmente aceptada sobre el concepto de
estrategia, el término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y
administradores. Gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos
contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen estrategia como un
conjunto lógico de decisiones para tomar un determinado curso de acción para lograr objetivos,
incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del
control de proveedores, penetración en el mercado, etc. ; otros la definen como conjunto de
acciones organizadas para orientar la institución hacia el logro de un objetivo determinado; y por
último se definen además, como conjunto de objetivos y políticas de la institución.
 Metas:
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de
alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativas, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y
funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia,
mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.
 Políticas:
El término proviene del griego politike: Arte, doctrina u opinión referente al gobierno. Por
extensión: arte de conducir un asunto para alcanzar un fin. Las políticas en el campo de la
gestión estratégica son guías de actuación, líneas maestras o criterios de decisión para la
selección de alternativas estratégicas. Forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas
ya definidas. Constituyen cursos de acción asociados a procedimientos y reglas que sirven para
estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función por ende es
acotar el campo de las estrategias a fin de encauzarlas en el cumplimiento de la misión.
Por consiguiente, son enunciados o acuerdos sobreentendidos que encauzan el pensamiento y
la acción en la toma de decisiones. O sea, limitan el campo de la toma de decisiones y
aseguran coherencia con los objetivos.
Las políticas esclarecen los comportamientos deseados, mejoran las coordinaciones entre
eslabones de las organizaciones, reducen el tiempo para la toma de decisiones y elevan la
coherencia interna entre estas en áreas de resultados claves, por lo que una clara definición de
12
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
políticas lejos de limitar permite ganar mayor claridad acerca del rumbo a seguir y posibilita una
mayor participación e independencia en la toma de decisiones.
Las políticas se expresan en diferentes tipos de actos, algunos pueden tener fuerza legal en función de su
carácter directivo; otros, por el contrario, pueden tener más un sentido de recomendación, aunque en
ocasiones ambos aspectos pueden estar presentes a la vez como componentes de una política adoptada por
una entidad facultada para su establecimiento.
Una buena política debe:

Establecer criterios de decisión que no limiten la creatividad de los procesos
estratégicos y contribuyan a elevar la eficiencia y eficacia de la toma de decisiones.

Estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización.

Fomentar la coherencia de los esfuerzos para el cumplimiento de la misión, la visión y
los objetivos.

Responder a asuntos claves y estables que le ofrezcan una vigencia duradera en el
tiempo.

No interferir o contradecir otras de igual o mayor nivel jerárquico.
Se hace necesario destacar que se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la
organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos
departamentos o actividades operativas, pero teniendo en cuenta que entre las estrategias y
las políticas a cada nivel debe existir una coherencia lógica para contribuir al logro de la misión,
la visión y los objetivos.
1.4 PROCESO RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN SEGÚN LA NORMA ISO 9000:2000
. CARACTERÍSTICAS.
La norma ISO 9000:2000 (Anexo 1) declara como los cuatro procesos fundamentales de un
Sistema de Gestión de la Calidad: Responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos,
materialización del producto y medición, análisis y mejora.
Únicamente existiendo armonía en la interacción entre estos cuatro procesos, puede
asegurarse la satisfacción del cliente, por eso en cada uno de ellos es el consumidor el punto
focal.
De los cuatro elementos, sin duda la Responsabilidad de la Dirección constituye el
requerimiento rector. Este proceso es el Requisito 5 de la norma ISO 9001:2000 y a pesar de
existir diferentes criterios en la literatura se aborda a través de dos enfoques fundamentales: su
13
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
alineación a través de la gestión estratégica de la organización ó la gestión empresarial de la
organización a través del liderazgo en la calidad.
Independientemente del enfoque que se analice constituye una necesidad la total coherencia
que ha de coexistir entre el rumbo estratégico trazado y la concepción de los requerimientos de
la norma para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad.
A continuación se relacionan cada una de los requisitos que exige en este proceso el modelo
de ISO 9000:2000.

Compromiso de la dirección
Este apartado en realidad
implica dos compromisos, uno interno y el otro de cara a la
certificación.
El compromiso interno significa que la dirección debe realizar actividades visibles ante el
personal de la organización en orden al desarrollo del sistema; el externo, que debe demostrar
de forma fehaciente ante las auditorias externas el establecimiento de su política y sus objetivos
y que lleva a cabo la revisión de un sistema al que ha dedicado suficientes recursos.
Por lo tanto, este apartado de la norma implica la ejecución, no solamente de declaraciones,
sino también de actividades tales como las que a continuación se indican, las cuales pueden ser
desarrolladas en el manual de calidad o en procedimientos ajenos al mismo.
a) Comunicación a todos los empleados de la importancia de satisfacer los requisitos del
cliente, los legales y los reglamentarios, realizada de forma personal y con el levantamiento del
registro correspondiente al acto en donde se haya realizado.
b) Declaración de política de calidad.
c) Documento mediante el cual se establecen objetivos para las funciones pertinentes.
d) Señalamiento en el manual de la obligación de dirigir la revisión del sistema.
e) Declaración en el manual del compromiso de aportación de recursos, que deberá refrendarse
en la redacción de los procedimientos correspondientes.

Enfoque al cliente
Se establecerá por parte de la organización un sistema para el establecimiento de sus
especificaciones de actuación basadas, no solamente en sus posibilidades y conveniencias,
sino también, y de manera fundamental, en las necesidades expresadas o implícitas del cliente.

Política de la calidad
En una organización la política de calidad establece los objetivos de calidad que deben ser
alcanzados, organiza los recursos materiales y humanos para llegar a cumplirlos, señala los
14
Trabajo de Diploma
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
métodos de desarrollo de las actividades, supervisa la observancia de los programas
establecidos y enjuicia el nivel de cumplimiento obtenido por la organización.
La política de calidad de una organización sólo puede ser enunciada y desarrollada por los más
altos niveles de la dirección, por lo que resulta necesario una declaración realizada por el
responsable del más alto nivel de la empresa, precisando su compromiso, su política y los
objetivos generales de la organización.
En este compromiso se debe incluir: Planes de la organización, importancia de la calidad,
relación con los clientes internos y externos, mejoramiento continuo.
Cumplir con la política de la calidad permite:
1. Velar porque se respeten las disposiciones descritas en el manual de calidad.
2. Evaluar, de forma permanente, la aplicación y eficacia de estas disposiciones.
3. Garantizar la mejora continua del sistema de calidad de la organización.

Planificación
Objetivos de la calidad
En el documento de la política, los objetivos genéricos expresados deben concretarse
estableciendo las cifras a conseguir en períodos determinados. Estos, a su vez, deben ir
desgranándose en cascada, a lo largo de todos los niveles de la organización, señalando para
cada uno de ellos las metas concretas a alcanzar en relación con los totales. La organización
contará, por tanto, con objetivos concretos para cada uno de los procesos a desarrollar de
acuerdo con los procedimientos establecidos por el sistema y con las especificaciones de
productos o servicios obtenidos. De no cumplirse
cualquiera de estos objetivos o
especificaciones particulares se revisarán inmediatamente
los procedimientos, con una
responsabilidad directa de los implicados en el proceso correspondiente.
Planificación del sistema de gestión de la calidad
Se establece la necesidad de definir y documentar el cumplimiento de los requisitos de calidad
mediante la planificación coherente y documentada de la calidad.
De acuerdo con la especialidad de la empresa de referencia, que puede estar dedicada a la
fabricación de productos o prestación de servicios, la ejecución de proyectos o el cumplimiento
de contratos, la planificación habrá de tener en cuenta la necesidad de:
1. Preparar “Planes de calidad” en forma de procedimientos documentados, identificando los
controles adecuados para cada fase de ejecución.
15
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
2. Garantizar que todos los procesos de la empresa son compatibles entre sí y coherentes con
la política de calidad enunciada por la dirección.
3. Supervisar que los cambios en el sistema de calidad no alteren su integridad y sigan
manteniéndose las compatibilidades y coherencias indicadas.

Responsabilidad, autoridad y comunicación
Responsabilidad y autoridad
La aplicación de la norma da lugar al criterio de que todo el personal que dirija o ejecute un
trabajo que incida sobre el producto o servicio, o controle de alguna forma su calidad, tenga
perfectamente definidas sus responsabilidades con relación a las actividades de ejecución y
perfeccionamiento de dicho producto o servicio.
La mejor indicación que puede hacerse sobre la estructura de la organización es la
presentación de una copia del organigrama, referido a sus funciones principales y en especial a
las relacionadas con la función de calidad.
Representante de la dirección
La obligatoriedad de la norma respecto a la designación de una persona no implica que estas
funciones sean desarrolladas en exclusiva. El encargado de calidad será el depositario de los
originales de la documentación de calidad, el coordinador de las actividades de prevención y
corrección, el interlocutor de los auditores externos y, lo que es más importante, el impulsor y
animador del sistema, con la autoridad delegada de la dirección.
Comunicación interna
La dirección de la organización debe definir e implementar un proceso eficaz y eficiente para la
comunicación de la política de calidad, los requisitos de calidad, los objetivos de la calidad y los
logros. Proporcionar esta información puede ayudar a la mejora del desempeño de la
organización y compromete directamente a las personas en el logro de los objetivos de calidad.
La dirección debería promover activamente la retroalimentación y la comunicación del personal
de la organización como un medio para su participación.

Revisión por la dirección
Este r. equisito exige que la alta dirección realice, a intervalos planificados, la revisión del
sistema de gestión de la calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia,
adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de
16
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Trabajo de Diploma
mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema gestión de la calidad, incluyendo la
política de calidad y los objetivos de calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por
la dirección.

Información para la revisión.
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) Resultados de auditorías.
b) Retroalimentación del cliente.
c) Desempeño de los procesos y conformidad del producto.
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas.
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
f)
Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.
g) Recomendaciones para la mejora.

Resultados de la revisión.
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con:
a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.
c) Las necesidades de recursos.
17
METODOLOGÍA PROPUESTA
Trabajo de Diploma
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL
PROCESO DE RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN COMO PARTE
DEL SGC BASADO EN LAS NORMAS ISO 9000:2000
INTRODUCCIÓN.
En este capítulo se hará referencia a una metodología utilizada para implantar Sistemas de
Gestión de la Calidad, específicamente la Fase II relacionada con el Diseño y Proyección del
SGC y dentro de esta las tareas relacionadas con el diseño del proceso de responsabilidad de
la dirección.
2.1 METODOLOGÍA PROPUESTA.
Como resultado de investigaciones realizadas por los profesores del colectivo de la Disciplina
Calidad
del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Holguín se ha
confeccionado un procedimiento metodológico para la implantación de un Sistema de Gestión
de la Calidad, atendiendo a los requisitos de la norma ISO 9001:2000, en entidades de la
producción y de los servicios, compuesta por seis fases:
FASE I: DIAGNÓSTICO DE LA ACTIVIDAD
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
FASE II: DISEÑO Y PROYECCIÓN DEL SGC
FASE III: DOCUMENTACIÓN DEL SGC
FASE IV: IMPLANTACIÓN DEL SGC
FASE V: EVALUACIÓN DEL SGC
FASE VI: CERTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO
Figura No 1 Fases del procedimiento metodológico
18
METODOLOGÍA PROPUESTA
Trabajo de Diploma
FASE II: DISEÑO Y PROYECCIÓN DEL SGC.
Esta fase es la más importante dentro del proceso de implantación de un SGC ya que permite
determinar cómo será el SGC en la organización atendiendo a los resultados del diagnóstico y a
las necesidades reales de la organización definiéndose los elementos generales del sistema
según los requisitos de la norma ISO 9001:2000.
Se desarrollan las siguientes etapas:
1. Diseño del SGC.
2. Diseño del Proceso Responsabilidad de la Dirección.
3. Diseño del Proceso Gestión de Recursos.
4. Diseño del Proceso de Materialización del Producto o Servicio.
5. Diseño del Proceso de Medición, Análisis y Mejora (M, A y M).
A continuación se explicará la ETAPA 2 Diseño del Proceso de Responsabilidad de la
dirección
El objetivo de esta etapa es determinar cómo deben ejecutarse los procesos de naturaleza
estratégica que conforman parte del Sistema de Gestión de la Calidad.
Para cumplimentar esta investigación se proponen las siguientes tareas representadas en la
Figura No. 1, que sobre la base de la metodología que constituye el hilo conductor de este
trabajo, ha sido modificada para el desarrollo de este trabajo.
Principios de la metodología propuesta.
1. Carácter participativo y trabajo en equipos multidisciplinarios.
2. El compromiso de la alta dirección en el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad
según las normas ISO 9000:2000.
Premisas para su aplicación.
1. Existencia de la planificación estratégica y comprometimiento de la alta dirección con ella.
2. Realización previa de un diagnóstico de la actividad de gestión de la calidad según las
normas ISO 9000:2000.
19
Trabajo de Diploma
METODOLOGÍA PROPUESTA
I-VALORACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
EN LA FASE DE DIAGNÓSTICO.
Análisis del
entorno
Análisis de la
organización
2- IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
3- DESARROLLO
ESTRATÉGICA
DE
LOS
PROCESOS
DE
NATURALEZA
RECONCEPTUALIZAR DEL SISTEMA DE
ACUERDO A LAS EXIGENCIAS DE LA
NORMA ISO 9000:2000
4- DEFINICIONES DE
ESTRATEGIAS PARA
IMPLEMENTAR LOS ELEMENTOS
CONCEBIDOS
ANALISIS Y CORRECCIÓN
DE DESVIACIÓNES
Figura No. 2 Procedimiento para el diseño del proceso de Responsabilidad de la
Dirección
20
METODOLOGÍA PROPUESTA
Trabajo de Diploma
Etapa 1. Valoración de los resultados del diagnóstico de la gestión de la calidad.
La identificación de las principales debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades
constituyen el punto de partida para el diseño del proceso de responsabilidad de la dirección.
Esta etapa se complementa atendiendo a los resultados del diagnóstico y a la situación de la
organización
en relación con su desempeño, valorando las posibles restricciones u
oportunidades que intervengan en el diseño de este proceso.
Técnicas: Consultas del informe de diagnóstico realizado previamente.
Etapa 2. Selección y de las estrategias a desarrollar.
Se identificarán las estrategias a seguir en correspondencia con la situación actual de la
organización en materia de gestión de calidad.
Tareas:
1. Identificación y selección de estrategias.
La selección de estrategias se realiza de acuerdo con la puntuación obtenida en cada
cuadrante, definidos en la matriz DAFO:
I.- Maximizar fortalezas y oportunidades. Estrategias de desarrollo. Implementación de un
sistema de gestión de la calidad basado en un modelo de Excelencia como el EFQM.
II.- Maximizar fortalezas y minimizar amenazas. Estrategias de protección. Implementación de
un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9004:2000.
III.- Minimizar debilidades y maximizar oportunidades. Estrategias de desbloqueo interno.
Implementación de un sistema de la calidad basado en la norma ISO 9001:2000.
IV.- Minimizar debilidades y amenazas. Estrategias de supervivencia. Aplicación del Control de
calidad. Uso de reingeniería y Benchmarking.
Técnicas: Consultas del informe de diagnóstico realizado previamente, matriz DAFO
Etapa 3. Desarrollo de los procesos de naturaleza estratégica. Reconceptualización del
Sistema de acuerdo a la norma ISO 9000:2000.
Esta etapa se desarrolla a través de las siguientes tareas:
Tareas:
1. Valoración del cumplimiento del proceso de responsabilidad de la dirección acorde las
normas ISO 9000:2000.
21
METODOLOGÍA PROPUESTA
Trabajo de Diploma
Este aspecto será valorado por parte del equipo dirección, considerando el cuestionario que ha
sido adaptado (Anexo 2), entrevistas realizadas a la alta dirección, mandos intermedios y
trabajadores; así como la revisión de documentos, que permiten confirmar el cumplimiento con
los requisitos de la norma y las causas que provocan las debilidades y amenazas.
2. Diseño de la política de Calidad.
Las políticas son enunciados o acuerdos sobreentendidos generales, que dirigen o canalizan el
pensamiento o la acción en la toma de decisiones.
Las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la administración y varían desde
políticas mayores (principales) de la organización hasta políticas de departamentos.
Las políticas principales, son aquellas que guían a la dirección general, y la posición de la
entidad y que también determinan su viabilidad se denominan políticas estratégicas.
Al respecto en las normas ISO se define como política de calidad: orientaciones y objetivos
generales de la organización, relativos a la calidad expresados formalmente por la dirección. Es
un elemento de la política general.
La formulación de la política será desarrollada a través de los siguientes pasos:
1. Desarrollo del consenso grupal de los altos directivos de la organización, de forma que
se logre una aprobación mayoritaria sobre las cuestiones que deben plasmarse en ella,
donde se propongan los temas que deben ser incluidos en su declaración: Relación con
los proveedores y los consumidores, calificación del personal, intención de satisfacer las
necesidades de los clientes, mejoramiento continuo, nivel de calidad de los productos a
elaborar, etc.
2. Divulgación y discusión por parte de los miembros de la organización.
3. Aprobación al más alto nivel de la organización.
Técnicas: Consultas de resultados del diagnóstico, entrevistas, criterios de expertos y
consenso grupal.
3. Diseño y proyección del proceso de planeación del Sistema de Gestión de la Calidad.
El desarrollo de la planeación exige de un conjunto de tareas que se identifican a continuación:

Hacer el análisis de la estructura organizativa de la empresa.

Definir los objetivos generales.

Identificar las variables de análisis en correspondencia con cada uno de los objetivos.

Identificar responsables de su cumplimiento.
22
METODOLOGÍA PROPUESTA

Trabajo de Diploma
Realizar análisis de los objetivos y de las variables de acción; así como, de sus
intercepciones.

Análisis del reparto de responsabilidades.

Definir indicadores para el control del cumplimiento de cada uno de los objetivos los
cuales deben constar con las siguientes características:
-
Lo más precisos posible en su definición.
-
De preferencia observables y / o medibles.
-
Pertinentes.
-
Fiables.
-
Fáciles de obtener.
-
Acompañados de una norma de referencia.
-
Identificadores de tendencia sobre un horizonte de tiempo pertinente.
-
Lo menos numerosos posibles.
 La identificación de los procesos necesarios para el sistema de calidad.
 La secuencia e interacción de estos procesos, los criterios y métodos necesarios para
asegurar que estos procesos sean eficaces.
 Identificación de recursos e información necesaria.
 Las habilidades y conocimientos necesitados por la organización.
 Los indicadores para evaluar el logro de la mejora en cada uno de los procesos que
conforman el Sistema de Gestión de la Calidad.
Técnicas: Consultas de documentos, entrevistas, criterios de expertos, matriz OVAR, Fichas de
procesos y observación directa
4. Reconceptualización del papel del representante de la calidad para la alta dirección.
La dirección debe designar y dotar de autoridad a un representante de la organización para
gestionar, dar seguimiento, evaluar y coordinar el sistema de gestión de la calidad. El propósito
de esta designación es aumentar la eficacia y la eficiencia de la operación y de la mejora del
sistema de gestión de la calidad.
Para el desarrollo de esta tarea se han de implementar los siguientes puntos:

Revisión de la estructura organizativa y promover la dependencia directa del
gestor de calidad y su subordinación a la alta dirección.
23
METODOLOGÍA PROPUESTA
Trabajo de Diploma

Formalizar la responsabilidad y autoridad del gestor en la organización.

Comunicar por lo canales indicados a todos los trabajadores.

Proyectar planes de capacitación y entrenamiento que propicien un eficaz
desempeño del gestor de Calidad.
5. Concepción del proceso de revisión por la dirección.
Para el desarrollo del proceso de revisión por la dirección se prevé que se desarrollen las
siguientes acciones:

Definir responsables e integrantes del grupo que desarrolla las revisiones.

Identificar la frecuencia en que se ejecutarán.

Planificar el proceso de revisiones.
Técnicas: Consultas de documentos, entrevistas y consenso grupal entre el consejo de
dirección
Etapa 4. Definición de las estrategias de acción para implementar los elementos
concebidos
Esta etapa tiene como objetivo el establecimiento de las vías para la puesta en práctica de los
elementos concebidos para lo cual se hace necesario:
1. Definición de acciones que favorezcan los cambios que se proponen el diseño del
proceso de responsabilidad de la dirección.
2. Creación y formalización de estructuras colaborativas para viabilizar los cambios
propuestos.
24
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
CAPITULO 3. IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA.
INTRODUCCIÓN.
En el presente capítulo se desarrolla la implementación de la metodología propuesta
anteriormente, sustentada sobre la base de los principales elementos teóricos que han sido
abordados en la investigación.
3.1 CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
El Hotel Pernik se encuentra situado en la avenida Jorge Dimitrov, por el lado izquierdo, al
fondo colinda con la Plaza de la Revolución Mayor General "Calixto García Iñiguez", y por la
derecha con la Taberna “Pancho”; dista a sólo dos kilómetros del centro de la ciudad, a catorce
del Aeropuerto Internacional "Frank País" y a cincuenta y cuatro del Polo Turístico
Guardalavaca, de esta provincia. Presenta un entorno rodeado de exuberantes árboles y bellos
jardines, que armonizan con la arquitectura constructiva del mismo.
El Hotel está categorizado actualmente tres estrellas, el mismo cuenta con cinco plantas y una
capacidad de alojamiento de 200 habitaciones en explotación; las cuales se encuentran
climatizadas, con televisión por vía satélite, baño privado y confortables camas y teléfono; Mini
Bar y cajas de seguridad en 70 habitaciones. Su objeto social es prestar servicios de
alojamiento, gastronómicos y recreativos, dirigidos fundamentalmente al turismo nacional
organizado y al internacional de tránsito en la ciudad, tanto como para la realización de
recorridos nacionales como por operaciones de overbooking hacia Guardalavaca.
Entre las facilidades que brinda el Hotel se encuentra el restaurante buffet, restaurante a la
carta, bares, bar parrillada y pizzería, sala de fiestas, piscina, servicios médicos, cambio de
moneda, salones de reuniones, renta de autos, correos, servicios de taxi, tiendas, alquiler de
telefonía celular, biblioteca especializada, parqueo, terrenos deportivos de voleibol y baloncesto,
animación diurna y nocturna, servicio de internet, E-mail y sala de juego.
Ha sido sede de importantes eventos nacionales e internacionales; así como, ha recibido a
numerosas personalidades nacionales y extranjeras.
El Hotel es líder entre sus competidores actuales entre los que se destacan: los hoteles de
ciudad: Villa "El Bosque" con un mejor confort de sus habitaciones pero con una menor oferta,
Villa "Mirador de Mayabe" la cual se encuentra alejada de la ciudad; y las casas arrendamiento,
pertenecientes a propietarios privados. Estas últimas aunque poseen confort, no tienen las
facilidades que se les brindan a los huéspedes, a ella se dirigen turistas de bajos ingresos. Los
25
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
hoteles de playa por poseer características y segmentos de mercados diferentes, así como los
hoteles de ciudad especializados en turismo de salud no se consideran rivales.
El Hotel cuenta con una estructura organizativa de dirección (Anexo 3) de forma lineal-funcional
aplanada, que se ajusta a las necesidades de la organización, característica esencial que
distingue a las empresas que poseen buenas vías de comunicación. Posee una plantilla
aprobada de 174 trabajadores de la cual sólo hay cubierta 173 plazas.
La composición de la fuerza de trabajo por categoría ocupacional está formada principalmente
por el personal de servicio (50.87%), seguido por los obreros (28.32%), técnicos (12.72%),
directivos (6.93%) y finalmente por los administrativos (1.16%). (Anexo 4)
La composición del personal en cuanto a los grupos de edades en la organización está
distribuida de la siguiente forma. (Anexo 4)
 Menos de 30 años 64 trabajadores para un 36.99%
 Entre 30 y 40 años 45 trabajadores para un 26.01%
 Entre 41 y 50 años 46 trabajadores para un 26.59%
 Entre 51 y 60 años 12 trabajadores para un 6.94%
 Más de 60 años 6 trabajadores para un
3.47%
La escolaridad se encuentra casi igualmente distribuida entre los diferentes niveles, aunque
predominan los del nivel medio superior (29.24%), seguidos por los que poseen nivel
secundario (24.56%), técnicos medios (23.39%), nivel superior (12.28%) y finalmente los que
poseen nivel primario (10.53%). (Anexo 5)
Teniendo en cuenta el sexo, existe un ligero predominio del sexo masculino (51%), respecto al
femenino (49%). (Anexo 5). Al analizar la militancia se comprobó que el 12% de la fuerza de
trabajo pertenece al PCC, mientras que el 29% es de las filas de la UJC.
En la entidad existen 63 trabajadores que poseen cierto nivel idiomático, representando el 84%
del total que lo requiere (75 trabajadores) dado el puesto de trabajo que laboran y se
desempeñan.
El Hotel fue diseñado para prestar servicios al turismo nacional (su principal segmento de
mercado) entre ellos podemos mencionar a los trabajadores o estudiantes pertenecientes a
sectores estimulados por planes (FEU, FEEM, UJC, CTC, ANAP), parejas que disfrutan la luna
de miel y a las personas que vienen en función de trabajo o como participantes de eventos.
Además se encuentra abierto al turismo internacional, siendo los principales países emisores:
Canadá, Alemania, Italia, Suiza, Francia, Holanda y España.
26
Trabajo de Diploma
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Un estudio del comportamiento de cada segmento de mercado en los últimos cuatro
años se observa en la siguiente tabla:
SEGMENTOS
2001
2002
2003
2004
Turismo nacional
10 023
9 262
6 200
7 082
Turismo Internacional
8 231
6 612
4 839
5 455
Total
18 254
15 874
11 039
12 537
12000
10023
10000
Cantidad
9262
8000
8231
Nacionales
6200
6612
7082
6000
Extranjeros
5455
4839
4000
2000
0
2001
2002
2003
2004
Años
Los principales proveedores del hotel son:
PROVEEDORES
SUMINISTROS
Almacén central
Víveres e insumos
ITH
Víveres e insumos
A.T. Gaviota
Víveres e insumos
Combinado Avícola
Huevos
Frutas selectas
Viandas, frutas y hortalizas
Combinado Lácteo
Leche, yogurt, queso y helado
Cervecería Bucanero
Cerveza y malta
Habana Rum
Ron y refrescos
Servisa
Ropería
Copextel
Servicios informáticos
Cubalse
Víveres
27
Trabajo de Diploma
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Unión Eléctrica
Electricidad
Oro rojo
Cárnicos
Pesca Caribe
Mariscos y pescado
Del total de proveedores con que cuenta el hotel, los que tienen mayor impacto sobre sus
operaciones son los que se enumeraron anteriormente. Además efectúan compras pero en
ocasiones y en menor cuantía a entidades como: Corporación Cuba-Run S.A.,
Comercializadora Escambray S.A., Ember, Labiofam, Sucursal Cimex S.A., Cupet, Elf Gas
Cuba, Telecable Internac., Brascuba, Emsuna, Divep, Suchel y Pinturas Vitral.
Análisis Económico Financiero.
Para la realización de este análisis fueron consultados los balances generales y estados de
resultados de los años 2003 y 2004 (Anexo 6)
El procesamiento de estos valores (Anexo 7) permitió arribar a conclusiones acerca de la
tendencia que ha tenido el desempeño económico- financiero de la organización en el período
en que se enmarca el análisis:
 La entidad siempre ha sido solvente, estando en condiciones de cumplir con las
obligaciones que contrajo a corto plazo.
Sin embargo se denota un mejor
comportamiento en la moneda nacional. En el 2003 se dispuso de 20.57 pesos de
activos circulantes por cada peso de deuda, elevándose esta magnitud hasta 28.42
pesos en el 2004. El comportamiento de la moneda libremente convertible en el año
2003 fue de 1.91 y en el 2004 decreció en un 1.70, debido a que fundamentalmente sus
compras se realizan en divisa y las operaciones fundamentales se ejecutan en moneda
nacional.
 Existe un comportamiento diferente en la liquidez valorado para las dos monedas. Se
aprecia una dinámica de crecimiento positiva al elevarse de 19.51 pesos en el 2003
hasta 26,95 pesos en el 2004. Sin embargo, se denota un deterioro en este indicador en
el análisis de la moneda libremente convertible, en el año 2003 se logró la liquidez con
valores 1,49 y en el 2004 su comportamiento fue de 0,89. Lo cual demuestra la
capacidad que tiene la empresa para responder a sus obligaciones de corto plazo con
sus
activos
más
líquidos
en
la
moneda nacional,
no
manteniéndose
este
comportamiento en la moneda libremente convertible.
28
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
 La organización siempre ha mantenido un bajo por ciento de endeudamiento, es decir
que ha logrado prácticamente autofinanciar todos sus activos. Esto, si bien denota una
política conservadora de financiamiento, no ha afectado los resultados económicofinancieros.
 La organización ha logrado alcanzar un margen de utilidad bastante favorable en todo el
período analizado. En el 2003 se alcanzó 0.41 pesos de utilidad por cada peso vendido
manteniéndose este comportamiento en el 2004. En la moneda libremente convertible
este valor disminuyó de 0,14 en el 2003 hasta 0,13 en el 2004.
 La recuperación de la inversión en activos totales en el período analizado se comportó
en el 2003 de 0.79 pesos por cada peso de inversión en activo total, en el 2004 este
valor decreció discretamente hasta 0.71, y la moneda libremente convertible tuvo un
lento comportamiento, el 2003 se obtuvo 0,03 con un aumento en el 2004 en 0,04
pesos.
Análisis Económico:
Este análisis como ya se señaló, se realizó sobre la base de la información obtenida en la
consulta de los documentos económicos y financieros más relevantes de la organización, de los
que se extrajo los datos económicos de mayor interés para este estudio.
Moneda Nacional : La organización cerró los años 2003 y 2004 con ingresos totales de 4 305
537.73 y 4 373 507.16 pesos respectivamente. Esto representa un incremento de 67 969.43
pesos de un año a otro y evidencia un desempeño favorable en la actividad de la empresa. En
lo que respecta a los gastos totales es significativo que ante este incremento de un período a
otro en los niveles de actividad de la organización los gastos totales disminuyeron; en el año
2003 se registraron 2 500 759.50 pesos por este concepto, mientras en el 2004 descendieron
hasta 2 455 456.67. Al valorar el comportamiento de las utilidades netas se percibió un
aumento, en el 2003 fueron de 1 733 338.35 pesos y en el 2004 ascendieron a 1 849 352,52
pesos.
Divisa: El Hotel al término del año 2003 obtuvo un ingreso total de 1 125 703.84 cuc, mientras
en el año 2004 fue de 1 266 479.43 cuc, como es lógico generalmente ante un incremento en
los niveles de actividad de la organización, los gastos totales se incrementan; en el año 2003
se incurrió en 820 488.81 cuc y en el 2004 955 605.54 cuc. Las utilidades netas fueron al
cierre de los años 2003 y 2004 de 152 018.35 y 155 500.97 cuc respectivamente, reportando
un incremento de 3482.62 cuc.
29
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
Como se puede apreciar de un año a otro la organización generó niveles de ingresos que
excedieron sus gastos totales, lo mismo en una moneda que en otra, por lo que se puede
afirmar que presenta una situación favorable.
3.2 CUMPLIMIENTO DE LAS PREMISAS PARA LA APLICACIÓN DEL
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO.
Premisa No. 1. Desarrollo de la Planeación estratégica.
La formalización de la planeación; si bien contribuye, como premisa fundamental
para el
desarrollo de esta investigación, no es una limitante, de manera que de no estar presente se
comienza por el desarrollo del ejercicio estratégico.
Este trabajo tuvo como antecedentes el realizado por Hernández Calzadilla (2001); donde se
trazaron los principales elementos en relación con la planeación estratégica de la entidad, los
cuales fueron reconceptualizados a través del consenso grupal entre los directivos del hotel,
además fue de gran utilidad las investigaciones paralelas que se desarrollaron en la instalación
por Álvarez & Noa (2005) y Ricardo (2005).
A pesar de que los aspectos que se proponen a continuación no incluyen todo el alcance del
ejercicio estratégico, se plantean los principales factores que favorecen el diseño del proceso
de responsabilidad de la dirección en aras de que se logre
coherencia con el rumbo
estratégico.
Para desarrollar dichos aspectos se tomaron en cuenta los elementos declarados en el (Anexo
8) donde se explica con detalles los pasos a seguir.
Análisis Histórico del Hotel Pernik:
El Hotel fue inaugurado el 31 de diciembre de 1980. Surge por la necesidad de alojar a turistas
nacionales principalmente, debido al creciente desarrollo de esta provincia. Su nombre es en
homenaje a la ciudad natal de Jorge Dimitrov, el héroe búlgaro; pues en esa fecha se produjo el
hermanamiento de esa ciudad con Holguín, y se seleccionó a la rosa búlgara como logotipo de
la instalación.
Entre diciembre de 1980 y mayo de 1994, funcionó como una dependencia de la Empresa
Turística de Holguín.
En 1994, con el surgimiento del MINTUR y de las cadenas hoteleras, pasa a la cadena
"Horizontes Hoteles S.A." con la particularidad de entrar en un contrato de administración y
contratación con la firma española Raytor Caribe S.L. bajo la marca comercial (Hoteles C) hasta
30
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
1995 en que fue rescindido este contrato. A partir de esta última fecha y con la recesión del
contrato, la cadena "Horizontes Hoteles S.A." retomó el control de administración y
comercialización.
El 5 de agosto de 1997 pasa a la Cadena de Turismo ISLAZUL con un marcado deterioro en
toda la planta hotelera y una baja comercialización, con un promedio de ocupación del 10% y
una fuerza de trabajo que sufrió una reducción llegando a 67 trabajadores de 202 que
laboraban en 1996.
Actualmente la instalación se inserta en los cambios que se desarrollan en el proceso de
reestructuración por los que transita el Ministerio de Turismo. Los directivos del Hotel "Pernik",
conscientes de la necesidad de elevar la calidad de los servicios para alcanzar un nivel de
satisfacción de los clientes cada vez mayor; contando con el compromiso de todos los
trabajadores, consideran imprescindible la implementación y puesta en marcha de un programa
de calidad para así lograr altos niveles de competitividad y productividad del trabajo.
Los principales logros
alcanzados durante el desempeño de la organización
se listan a
continuación:

Vanguardia Nacional, en los años 1984, 1987, 1988, 1989, 1990, 1992, 1998, 2000, 2002.

Hotel del pueblo y para el pueblo, en el año 1987.

Bandera héroes del Moncada, 1987.

Cumplidor de emulación socialista,1995, 1996.

Tercer lugar Nacional en la emulación por la atención a los atletas de la serie Nacional de
béisbol en 1999.

Villa Segundo Congreso del SNTHT en el 2000.

Certificado colectivo de amor, entregado por la CTC Provincial por la atención a los
Vanguardias Nacionales y Destacados Provinciales en el 2000.

Primer lugar Nacional en la emulación por la atención a los atletas de las Series Nacionales
de Béisbol en el 2002 y 2003.

Bandera de honor de la UJC en el 2004.
Valores compartidos:
Utilizando técnicas como la observación directa, entrevistas realizadas al personal de mayor
experiencia, se identificaron como principales valores arraigados los siguientes:
31
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

Cubanía.

Profesionalidad.

Comprometimiento con la organización

Sentido de pertenencia.

Honestidad.
Trabajo de Diploma
Valoración y definición de la misión:
Para el análisis de este aspecto, se reformuló la misión en correspondencia con el criterio del:
alto mando de la organización, mandos intermedios y criterio de trabajadores con el objetivo
de lograr mayor identificación de los clientes con el hotel a través de ella. Luego de un trabajo
en grupo surgió la siguiente propuesta.
Misión: “Brindamos un producto hotelero que incluye servicios de alojamiento, restauración y
recreación que satisface al mismo nivel las expectativas de nuestros clientes nacionales e
internacionales; sustentado en el mejoramiento continuo de la calidad del servicio; caracterizado
por su especial promoción de los valores culturales cubanos; distinguido por el buen trato y
profesionalidad de nuestros trabajadores; preocupados por desarrollar las ventajas competitivas
que nos ofrece el entorno.”
Diagnóstico Estratégico de la Empresa:
Análisis de los Factores Externos e Internos.
Para el desarrollo de este aspecto se realizó un trabajo en conjunto con miembros de la alta
dirección, para lo cual se identificaron las principales amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades de la organización.
Debilidades
1. Escasa gestión comercial al turismo internacional.
2. Baja calidad de los servicios.
3. Poca actividad de animación y recreación.
4. Bajo nivel de satisfacción del cliente interno
5. No se explotan todas las habitaciones del hotel.
6. Deficiente sistema de estimulación y motivación.
7. No existe un Sistema de Gestión de la calidad.
Fortalezas
1. Gran capacidad habitacional.
2. Excelente posición geográfica.
32
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
3. Autonomía Financiera.
4. Por sus condiciones el hotel es sede de importantes eventos.
5. Variedad de los servicios y un numero de facilidades mayor que la competencia.
6. Contrato con un gran número de proveedores.
Amenazas
1. Regulaciones prohibitorias sobre alojamiento de cubanos en divisas.
2. Tendencias de los proveedores a subir los precios.
3. Inestabilidad del mercado internacional.
4. Recrudecimiento del Bloqueo
5. Alquiler de viviendas particulares en el territorio.
6. Mala calidad, variedad y oportunidad de los suministros.
7. Elevación de la calidad del producto hotelero de la competencia.
8. Tendencia a que los suministros en Moneda Nacional disminuyan.
Oportunidades
1. Política de estado de desarrollo prioritario del turismo.
2. Incremento de firmas y empresas que operan en divisa.
3. Desarrollo de eventos culturales, científicos y deportivos en el turismo.
4. Existencia de centros de Educación Superior y Formatur.
5. Un número importante de los arribos de turistas a la provincia no tienen alojamiento
reservado.
6. Apoyo del gobierno
Como se observa en la matriz de factores internos los resultados de la tabla muestran una
puntuación inferior a los 250 puntos, por lo que se puede concluir que presenta una situación
débil. (Anexo 9)
Los resultados de la matriz de factores externos muestran una puntuación superior a los 250
puntos, por lo que se puede concluir que existen muchas oportunidades en el entorno que el
hotel puede aprovechar. (Anexo 9)
Tomando como base los resultados de las matrices de factores externos e internos se observa
en la Matriz DAFO (Anexo 10) que el hotel se encuentra ubicado en el Cuadrante III (MínimoMáximo) donde la empresa tiene la responsabilidad de adoptar estrategias adaptativas.
Problema Estratégico General: Si en la organización se potencian: la baja calidad de los
servicios, la escasa gestión comercial al turismo internacional, la poca actividad de animación-
33
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
recreación, la carencia de un Sistema de Gestión de la calidad y se acentúan: la mala calidad,
variedad y oportunidad de los suministros, las tendencias de los proveedores a subir los precios
y a que los suministros en Moneda Nacional disminuyan; todo ello traerá como consecuencia
que no se podrá hacer valer: su excelente posición geográfica, su gran capacidad habitacional,
sus condiciones como sede de importantes eventos; y mucho menos se podrá aprovechar: el
incremento de firmas y empresas que operan en divisa, el desarrollo de eventos culturales,
científicos y deportivos en el turismo y la política de estado de desarrollo prioritario del turismo.
Solución Estratégica General:
Con el objetivo de disminuir el efecto del Problema Estratégico General, es necesario
aprovechar en la
mayor cuantía posible: el desarrollo de eventos culturales, científicos y
deportivos en el turismo, el incremento de firmas y empresas que operan en divisa, la política de
estado de desarrollo prioritario del turismo y se deberá potenciar al máximo: su excelente
posición geográfica, sus condiciones como sede de importantes eventos, su gran capacidad
habitacional, con el propósito de atenuar: la baja calidad de los servicios, la poca actividad de
animación-recreación, la escasa gestión comercial al turismo internacional y de esta forma
minimizar el efecto que provocan: las tendencias de los proveedores a subir los precios y a que
los suministros en Moneda Nacional disminuyan y la mala calidad, variedad y oportunidad de
los suministros.
Definición de los Escenarios:
La definición de los diferentes escenarios se realizó colectivamente con el ápice
estratégico de la empresa, resultando:
Escenario Optimista:

Se desaparece el bloqueo norteamericano y se eliminan las restricciones de los viajes de
los ciudadanos norteamericanos y la comunidad cubana.

Continúan fortaleciéndose la moneda nacional y el peso convertible frente al dólar en el
mercado.

Se incrementan las organizaciones en el país que operan con moneda libremente
convertible.

Se flexibilizan las restricciones para la prestación del servicio de alojamiento a los turistas
nacionales que pagan en moneda libremente convertible.

Prestación de servicios en moneda nacional a nuevos segmentos de mercado.
Escenario Realista:
34
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

Trabajo de Diploma
Se recrudece el bloqueo norteamericano y se flexibilizan las restricciones de los viajes
de
los ciudadanos norteamericanos y la comunidad cubana.

Se mantiene la situación actual de la moneda nacional y el peso convertible frente al dólar
en el mercado.

No existe un incremento de las organizaciones en el país que operan con Moneda
Libremente Convertible.

Se mantiene la política actual sobre la prestación del servicio al turismo nacional que paga
en moneda libremente convertible.

Prestación de servicios en moneda nacional a los segmentos de mercado autorizados.
Escenario Pesimista:

Se recrudece el bloqueo y las sanciones económicas a países que tienen vínculos con
Cuba.

Se sufre una devaluación de la moneda nacional y el peso convertible frente al dólar en el
mercado.

Se reducen las organizaciones en el país que operan con moneda libremente convertible.

Se elimina el servicio en moneda libremente convertible a segmentos priorizados del turismo
nacional.

Disminuyen los servicios en moneda nacional a los segmentos de mercado autorizados.
Definición de la Visión:
Sobre la reconsideración de los elementos anteriores se propone una visión teniendo en cuenta
los requisitos que se deben cumplir en la misma:
Visión: Seremos una organización capaz de brindar al cliente un producto turístico de calidad
para los más diversos gustos y posibilidades, con una planta hotelera y extrahotelera renovada
y ampliada; insertados de forma satisfactoria en la comercialización internacional. Contando con
la excelencia de nuestros trabajadores y sistemas de información brindaremos servicios rápidos
y oportunos basados en la profesionalidad y amabilidad que nos caracteriza.”
Objetivos Estratégicos de la Empresa:
La determinación de los objetivos estratégicos la precedió una reunión con varios de los
factores principales de la institución; llegándose finalmente a proponerse:

Alcanzar un nivel de crecimiento de los ingresos en el orden del 10 % para la divisa y el 15
% en la MN.

Alcanzar un índice de satisfacción del cliente del 96,5 %.
35
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

Trabajo de Diploma
Alcanzar un crecimiento de las utilidades de un 5% y un 8% en divisa y MN
respectivamente.

Aumentar el nivel de ocupación del hotel en un 4%.

Lograr ser abanderados en la relación cultura-turismo en el territorio.
Premisa No. 2. Realización previa de un diagnóstico de la actividad de gestión de la
calidad según las normas ISO 9000:2000.
Simultáneamente al desarrollo de este trabajo se realiza un diagnóstico al Sistema de Gestión
de la Calidad: Ricardo (2005), cuyos resultados han sido valorados paulatinamente, para sobre
la base de las principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades desarrollar el
diseño del proceso: Responsabilidad de la Dirección.
3.2 APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PROPUESTO. HOTEL
PERNIK DE LA CADENA ISLAZUL.
Para la aplicación del procedimiento fue conformado un equipo consultor con representantes de
las áreas de: atención al cliente, recursos humanos, ama de llaves, cocina, restaurantes y
bares, recepción, economía y finanzas, aseguramiento, recreación, el gerente general, y el
representante de la dirección para la calidad.
Etapa 1. Valoración de los resultados del diagnóstico de la gestión de la calidad.
Según la investigación realizada por Ricardo (2005) los principales elementos que actualmente
dificultan la implementación la Gestión de la Calidad:
En esta investigación se proponen acciones correctivas que van encaminadas a su aplicación
y que en algunos casos han sido desarrolladas actualmente según se han obtenidos los
principales resultados a los cuales se han arribado.
Etapa 2. Selección y de las estrategias a desarrollar.
La investigación antes citada, ha permitido una vez realizado el diagnóstico la conformación de
una matriz de evaluación de factores internos y externos para el Sistema de Gestión de la
Calidad (Anexo 11); derivada además, de la evaluación realizada a través de la planeación
estratégica.
36
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
Etapa 3. Desarrollo de los procesos de naturaleza estratégica. Reconceptualización del
Sistema de acuerdo a las normas ISO 9000:2000.
En esta etapa se partió del análisis del requisito 5 de la norma ISO 9001 a través del
cuestionario correspondiente (Anexo 12) que a su vez formó parte de los resultados obtenidos
en la etapa de diagnóstico.
1. Evaluación del requisito 5 “Responsabilidad de la dirección” de la norma ISO
9001:2000.
Compromiso de la dirección.
La alta dirección maneja el concepto de calidad y existe una función de calidad en la
organización, que aunque en estos momentos dicha función está ubicada dentro del Equipo
“Atención al cliente”, en un futuro está concebido que sea independiente y subordinada
directamente al gerente de la UEB.
Si bien la calidad está asociada a las grandes decisiones de la organización y la alta dirección
manifiesta liderazgo, compromiso e implicación; no existe política, ni objetivos de calidad, sin
embargo resulta válido acotar que se muestra la preocupación y el compromiso por satisfacer
los requisitos del cliente, ya que se realizan encuestas para medir la satisfacción del cliente; se
realizan consejos de dirección para tratar específicamente la calidad y la satisfacción. En el
Hotel existen tres equipos encargados de garantizar la disponibilidad de recursos:

Equipo de “Aseguramiento” (Recursos Materiales).

Equipo “Contable- Financiero” (Recursos Financieros).

Equipo de ”Recursos Humanos y Atención al hombre” (Recursos Humanos).
Enfoque al cliente.
La organización conoce quienes son sus clientes y considera que ellos son el centro de la
actividad. Se identifican periódicamente las necesidades y expectativas de los clientes y aunque
no se han realizado estudios de mercadotecnia que arrojen datos más exactos; mediante otras
técnicas (encuestas, observación directa, entrevistas con turoperadores, etc.) se retroalimentan
y convierten muchas de estas necesidades en requisitos para el servicio.
Política de calidad.
No existe una política de calidad.
Planificación.
Objetivos de calidad.
No existen objetivos de calidad.
37
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.
En la UEB se están dando los primeros pasos en la planificación del Sistema de Gestión de la
Calidad. Ya se han identificado algunos procesos necesarios para el sistema de calidad, esto
incluye la determinación de sus secuencias e interacción, de los criterios y métodos necesarios
par asegurar que estos procesos sean eficaces, de la misma manera que se ha asegurado la
disponibilidad de recursos e información necesaria para la ejecución de estos.
Responsabilidad, autoridad y comunicación.
Responsabilidad y autoridad.
En la organización existe un organigrama que refleja la estructura de la empresa, donde están
claramente definidas las dependencias jerárquicas e interrelaciones entre los diferentes niveles,
sin embargo resulta significativo que las funciones, responsabilidades y autoridades de cada
nivel con respecto a la calidad no están claramente definidas. La dirección cumple con su
función de liderazgo y aplica un estilo de dirección democrático-participativo.
Representante de la dirección.
En la UEB se ha designado a un representante de la dirección para la calidad, pero aún no
posee suficiente autoridad para gestionar, dar seguimiento, evaluar y coordinar los procesos
relacionados con la calidad, así como aún se limitan las decisiones que pueden ser tomadas.
En el hotel existe un Equipo de “Atención al cliente” que vigila por los intereses de este.
Comunicación interna.
La dirección considera la comunicación como un factor importante en la organización, y si bien
la comunicación jefe-subordinado y entre colegas se puede decir que es buena, todavía no son
lo suficientemente eficientes los canales por donde fluyen.
Revisión por la dirección.
Debido a que la organización está inmersa en estos momentos en los primeros pasos del
Sistema de Gestión de la Calidad, la dirección no puede revisar dicho sistema, así como la
política, y los objetivos, por no estar elaborados. Como es lógico tampoco se tienen definidos
los registros de resultados de las revisiones por la dirección.
38
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
2. Diseño de la política de Calidad.
La definición de la política partió de una etapa de desarrollo de alternativas donde el equipo de
dirección, tuvo en cuenta en su elaboración los aspectos que se exponen en el procedimiento
metodológico y los elementos que conforman el rumbo estratégico de la organización.
Por lo que a continuación se enuncia la variante escogida:
Política de Calidad del Hotel Pernik
Tenemos como principio prestar un servicio hotelero que satisfagan las percepciones de los
clientes en relación con la calidad, mediante un Sistema de Gestión basados en la mejora
continua y la capacitación de los trabajadores por alcanzar una posición de liderazgo en el
territorio.
3. Diseño y proyección del proceso de planeación del Sistema de Gestión de la Calidad.
A través de una dinámica en grupo por parte del equipo consultor, y considerando la derivación
de los objetivos generales de la organización, fueron definidos dos objetivos generales de
calidad:
Objetivo No.1. La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad según las normas
ISO 9001:2000 para el 2008.
Objetivo No. 2. Alcanzar un índice de satisfacción al cliente de un 96,5%
En el Anexo 13 se propone la relación entre el cumplimiento de los objetivos a través de sus
variables de acción; así como, los responsables en su cumplimiento en correspondencia con el
análisis realizado en la estructura organizativa.
Posteriormente se procedió a la identificación de los procesos claves de la organización sobre
el criterio de tres niveles esenciales: procesos estratégicos, realización y de apoyo. Anexo 14
Procesos estratégicos:
Planificación estratégica: que se encarga de realizar el análisis de la empresa, o sea, de
la situación actual de esta, para así establecer la misión (razón de ser de la entidad), hacer un
diagnóstico definiendo las amenazas y oportunidades, las fortalezas y debilidades para trazar
los objetivos y estrategias a seguir por la organización.
Planificación de los subsistemas: se encarga de planificar todo lo relacionado con los
sistemas de la empresa como por ejemplo la planificación del Sistema de Gestión de Recursos
Humanos, Sistema de Gestión Económico – Financiera y Sistema de Gestión Logística
(abastecimiento)
39
Trabajo de Diploma
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Medición, análisis y mejora: Se ha definido como proceso estratégico pero se materializa
a su vez en cada uno de los procesos operativos y de apoyo.
Procesos operativos: Conformado fundamentalmente por procesos de prestación del servicio.
En interfase se define el proceso de atención al cliente el cual incluye aquellas actividades de
generación de valor de los procesos asociados a los relacionados con la prestación de servicio.
Procesos de apoyo: Incluye aseguramiento, mantenimiento, cocina, economía y recursos
humanos.
A nivel de sistema para el apoyo a la toma de decisiones, en lo que respecta a la calidad, se
identifican por parte del equipo consultor que colaboró en el desarrollo de esta investigación los
indicadores de mayor de mayor significación:

Eficacia: Índice de satisfacción del cliente (IGS), no conformidades detectadas y quejas
de los clientes, Índice de repitencia.
El análisis de los indicadores2 por proceso se realizó utilizando los resultados históricos de las
encuestas de los clientes, el análisis de las quejas; así como la experiencia práctica del equipo
consultor.
Proceso
Recepción
Indicadores
Tiempo de respuesta, profesionalidad, cortesía.
% de quejas en servicios
Índice de Satisfacción Global con el servicio.
Alojamiento
Confort, higiene, decoración, mantenimiento óptimo
% de quejas en servicios
Índice de Satisfacción Global con el servicio.
Servicio gastronómico
Profesionalidad, rapidez, variedad y calidad de las ofertas
% de quejas en servicios
Índice de Satisfacción Global con el servicio.
Recreación
Variedad y frecuencia de la actividades
% de quejas en servicios
Índice de Satisfacción Global con el servicio.
Atención al cliente
%quejas en el servicio
La operacionalización de los indicadores propuestos se realiza a través de los instrumentos del sistema de información
establecido para gestionar el desempeño organización.
2
40
Trabajo de Diploma
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Tiempo de solución a las quejas
Costo de las quejas
Valor añadido a los servicios
Índice de Satisfacción Global con el servicio.
Mantenimiento
Tiempo de solución a roturas imprevistas.
Cumplimiento del mantenimiento preventivo planificado
% de quejas en servicios
Cocina
Tiempo de respuesta, calidad y presentación de la oferta
% de quejas en servicios
Recursos Humanos
La
satisfacción
del
empleado,
retención
del
empleado
y
productividad del empleado.
Aseguramiento
% disponibilidad de los suministros, oportunidad.
% de quejas en servicios
Financiera
Solvencia, liquidez, utilidades, rentabilidad
Tabla No. Indicadores para el análisis de los procesos que conforman el Sistema de Gestión de
la Calidad
4. Reconceptualización del papel del representante de la calidad para la alta dirección.
A pesar de encontrarse designado el representante para la calidad por parte de la dirección, los
resultados obtenidos en el diagnóstico demuestran que es necesario acciones dirigidas en
correspondencia con las deficiencias encontradas, para lo cual se propone:
1. Redefinición de los elementos concebidos en el profesiograma para la actividad.
41
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Trabajo de Diploma
5. Concepción del proceso de revisión por la dirección.
Las fases que conforman la actividad de revisión por la dirección fueron definidas sobre los
criterios del grupo de experto.
Fase I. Definición del objetivo y
alcance de la revisión
Fase II. Fecha de ejecución de la
revisión
Fase III. Definición de los
responsables y participantes
Fase IV. Ejecución y registro de los
resultados de la revisión
Fase I: El objetivo y alcance de la revisión será de acuerdo a la necesidad de inspeccionar el
Sistema de Gestión de la Calidad en su totalidad o a algunos de sus procesos.
Fase II: Se planificará el día y mes en que se concibe realizar la revisión. Para esta etapa en la
cual se desarrolla la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad es necesario
concebir en intervalos de 3 meses una revisión por parte de la dirección.
En caso necesario las frecuencias de las revisiones se pueden incrementar en situaciones que
así lo requieran: modificaciones importantes al sistema, quejas y/o reclamaciones, repetición de
no conformidades, bajo nivel de satisfacción del cliente, entre otras.
Fase III: Las revisiones se ejecutarán liderada por el director general y deben participar los
representantes del equipo de
atención al cliente y los miembros del consejo de dirección
designados.
Fase IV: Se realizarán partiendo de los elementos de entrada a considerar: Acuerdos de la
revisión por la dirección anterior, cumplimiento de los objetivos de calidad, criterios sobre la
política de calidad, desempeño general de los procesos, retroalimentación con los clientes,
necesidades de recursos y valoración en general de la eficacia del Sistema de Gestión de
Calidad.
42
Trabajo de Diploma
IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
El director general asigna la responsabilidad específica a cada participante, ofrece indicaciones
sobre los aspectos que deben centrar atención, y chequea los resultados de las actividades.
Como prueba documental se emiten los resultados del análisis en un informe que se discute en
el consejo de dirección. El informe se archiva como prueba documental y se mantendrá el
acceso a la consulta por el representante de calidad, y por otras áreas involucradas en el
cumplimiento de las áreas involucradas.
Etapa 4. Definición de las estrategias de acción para implementar los elementos
concebidos.
A continuación se enumeran un conjunto de acciones que favorecen la implementación de los
elementos que han sido definidos en el proceso de responsabilidad de la dirección:
1. La comunicación de la política y los objetivos de calidad a través de mítines y murales
informativos.
2. Creación de comité de calidad por cada una de las áreas con el objetivo de involucrar al
personal en la implementación del Sistema.
3. Definir en la estructura organizativa el representante
para la Calidad directamente
subordinado a la dirección.
4. Delimitar los recursos necesarios para la materialización del diseño de los requisitos que
conforman el proceso de responsabilidad de la dirección.
5. Entrenamiento del personal encargado en la realización de las revisiones por parte de la
dirección.
6. Fortalecer el nivel de autoridad del representante de la dirección.
43
CONCLUSIONES
Trabajo de Diploma
CONCLUSIONES
Al término de esta investigación, se arribaron a las siguientes conclusiones:
 Para lograr un buen diseño del proceso “Responsabilidad de la dirección” se debe primero
diagnosticar el SGC.
 La planeación estratégica es el elemento inicial para la implantación del Sistema de Gestión
de la Calidad e incide de forma efectiva en el éxito de empresarial.
 Se definió la política de calidad, los objetivos y las variables de acción que favorecen su
cumplimiento.
 Se proyectaron acciones en correspondencia a la planificación de la calidad en el proceso
objeto de estudio.
 Fueron trazadas acciones para favorecer la implementación de los elementos concebidos
durante el diseño de este proceso acorde con los requisitos de la norma ISO 9000:2000.
44
RECOMENDACIONES
Trabajo de Diploma
RECOMENDACIONES
Como complemento a esta investigación se recomienda:

Dar seguimiento a los resultados que se obtengan de la aplicación de la metodología, para
su posterior perfeccionamiento.

Continuar desplegando la matriz OVAR primaria hasta el núcleo operacional.

Desarrollar los restantes elementos de la planeación estratégica que no fueron abordados.

Sustentándose en esta investigación, realizar otros trabajos en el hotel, con el objetivo de
diseñar los restantes procesos que responden a los requisitos de normas internacionales
ISO 9000:2000.

Extender los nuevos estudios a la profundización de las medidas de desempeño del
Sistema de Gestión de la Calidad.
45
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
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Gestión 2000. Barcelona, España.
28 Udaondo Durán, Miguel (1992). Gestión de la calidad. Editorial Díaz de Santos SA.
Madrid, España.
29 Zeithaml, Valerie A; Parusman, A & Barry, Leonard L. (1993). Calidad Total y gestión
de los servicios. Ediciones Diaz Santos SA. Madrid, España.
47
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 1
MODELO ISO 9000:2000
Mejora continua del sistema de gestión de
la Calidad.
Responsabilidad de
la Dirección
C
L
I
E
N
T
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Gestión de
recursos
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
Medición,
análisis y mejora
C
L
I
E
N
T
E
E
S
S
Producto
o servicio
Realización
Producto
o Servicio
48
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
ANEXO 2
CUESTIONARIO PARA VALORAR EL REQUISITO 5 DE LA NORMA ISO 9001: 2000,
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.
5.1 Compromiso de la dirección
Para el análisis de este requisito se requiere de una reunión con la alta dirección, donde se
traten las preguntas siguientes:
1. ¿Maneja la dirección el concepto de calidad?
2. ¿Existe una función de calidad en la organización? ¿Cuál es el lugar que ocupa en el
seno de esta?
3. ¿Está la función de calidad verdaderamente implicada en todas las funciones y asociada
a las grandes decisiones en la organización?
Nota: revisar estructura organizativa, funciones, autoridad y responsabilidad por la calidad
establecidas en cada área de la organización.
4. Manifiesta la alta dirección el liderazgo, compromiso e implicación necesario para el
desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de Calidad y la mejora continua?
5. ¿La alta dirección garantiza que se establezca y mantenga una política de calidad y
objetivos de la calidad, promoviéndolos a través de toda la organización?
6. ¿Es la razón de ser de la organización, la satisfacción al cliente?. ¿Cómo la alta
dirección muestra su preocupación y compromiso por satisfacer los requisitos del
cliente?
7. ¿Cómo la alta dirección asegura o garantiza la disponibilidad de recursos, tanto
financieros, materiales y humanos de forma periódica para cada proceso en la
organización?
Evidencia: Se requiere entrevistar a los miembros de la alta dirección, que demuestren
conocimientos básicos de como opera el SGC, su participación en la elaboración y
conocimiento de la política y objetivos de la calidad, etc. Revisar evidencias al respecto en:
orden del día en los consejos de dirección, actas de reuniones, planes de negocio, etc.
5.2 Enfoque hacia el cliente.
1. ¿Se conoce quiénes son los clientes de la organización?
2. ¿Es el cliente el centro de la actividad de la empresa?
3. ¿Se desarrolla la planificación estratégica a partir de las necesidades de los clientes?
4. ¿En esta planificación participan todos los miembros de la organización?
49
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
5. ¿Cómo la alta dirección garantiza que se identifiquen periódicamente las necesidades y
expectativas de los clientes?
6. ¿Se garantiza que estas
necesidades se conviertan en requisitos para el
producto/servicio?
7. ¿Se garantiza el cumplimiento de dichos requisitos?
Nota: revisar funciones del área de comercialización y/o marketing, procedimientos.
Evidencia: Política y objetivos de calidad que puedan ser medidos relacionados con la
satisfacción del cliente. Características y requisitos de calidad del producto/servicio. Análisis de
datos relacionados con la satisfacción del cliente.
5.3 Política de calidad.
1. ¿Se trabaja en la organización sobre la base de la planeación estratégica definiendo
la misión, visión, políticas, escenarios, debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades?
2. ¿Existe una política de calidad definida, conocida, entendida, aplicada y mantenida
por todos?
3. ¿Quiénes participan en la elaboración de ésta? ¿Cómo proceden para ello?
4. ¿La política es adecuada al propósito de la organización y es consecuente con su
estrategia?
5. ¿Asegura la política de calidad que las necesidades y expectativas de los clientes y
de otras partes interesadas sean identificadas periódicamente?
6. ¿La política de calidad demuestra el compromiso de la alta dirección hacia la calidad
y la provisión de los recursos adecuados?
7. ¿La política de calidad ayuda a promover el compromiso hacia todos los niveles, con
claro liderazgo por la alta dirección?
8. ¿La política de calidad se formula atendiendo a la satisfacción de los requisitos del
cliente y la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad?
9. ¿La política de la calidad guía a la organización hacia las mejoras visibles y
esperadas?
10. ¿La política de calidad es revisada y actualizada con vistas a la mejora continua del
SGC?
Evidencia: Revisar los documentos de planeación estratégica, revisar la política de calidad.
5.4 Planificación.
5.4.1 Objetivos de calidad
50
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
1. ¿La planificación estratégica de la organización y la política de la calidad proporcionan
un marco para el establecimiento de los objetivos de calidad?
2. ¿Se tienen definidos objetivos de calidad, conocidos por todos?
3. ¿Quiénes elaboran dichos objetivos?
4. ¿Cómo proceden para su establecimiento?
5. ¿Qué elementos se tienen en cuenta a la hora de establecer los objetivos de calidad?
Nota: Elementos a considerar al establecer los objetivos:

Hallazgos de las revisiones por la dirección.

Desempeño actual de la producción y los procesos.

Niveles de satisfacción de las partes interesadas.

Resultado de auto evaluación.

Análisis de los competidores.

Recursos necesarios para cumplir los objetivos.
6. ¿Los objetivos de calidad incluyen el compromiso con el mejoramiento continuo?
7. ¿Se establece en la organización la responsabilidad para efectuar el despliegue de los
objetivos de manera que todas las áreas de la organización tengan definidos objetivos
claros, precisos y medibles?
8. ¿Una vez realizado el despliegue se comunica a las personas las acciones que deben
realizar para su cumplimiento?
9. ¿Los objetivos de calidad se revisan sistemáticamente y se modifican? ¿Cómo proceden
cuando existen desviaciones?
10. ¿Se cuenta en la empresa con declaraciones documentadas de políticas y objetivos de
calidad? ¿En que documento(s) aparece?
11. ¿Los objetivos traducen la política de la calidad en metas visibles?
Evidencia: Revisar los documentos de planeación estratégica, revisar los objetivos de calidad y
su derivación.
5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad.
1. Está concebida en la organización la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad
que incluya:

La identificación de los procesos necesarios para el sistema de calidad.

La secuencia e interacción de estos procesos, los criterios y métodos necesarios
para asegurar que estos procesos son eficaces.
51
BIBLIOGRAFÍA

Trabajo de Diploma
Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesaria para la ejecución
de estos procesos.

Medir y analizar los procesos.

Implementar acciones de mejora continua de estos procesos.
2. ¿Se mantiene la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad cuando se planifican e
implementan cambios en esta? Explique.
3. ¿Se tiene documentado los elementos anteriormente planteado con relación a la
planificación del Sistema de Gestión de la Calidad? ¿Cuál es este documento?
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1 Responsabilidad, autoridad.
1. ¿Existe un organigrama que refleje la estructura de la empresa?
2. ¿Quedan claramente definidas las dependencias jerárquicas e interrelaciones entre los
diferentes niveles y se consideran adecuadas?
3. ¿Están claramente definidas las funciones, responsabilidades y autoridades de cada
nivel de dirección con relación a la calidad?
4. ¿Cómo se comunican las responsabilidades y autoridades de todo el personal de forma
tal que cooperen con el logro de los objetivos y se establezca su implicación, motivación
y compromiso?
5. ¿Manifiesta la alta dirección el liderazgo necesario para el desarrollo del SGC y la
mejora continua?
6. ¿La dirección cumple con su función de liderazgo?
7. ¿Existe correspondencia entre el líder formal e informal en la organización?
8. ¿Cómo es el estilo de dirección que se aplica?
9. ¿Cómo contribuye a la mejora del desempeño de la organización la comunicación de los
requisitos, objetivos y logros de la calidad?
Evidencia: Estructura organizativa, declaración escrita de funciones responsabilidades, etc
5.5.2 Representante de la dirección.
1. ¿Se ha designado un representante de la dirección (RD) para la calidad?
2. ¿La alta dirección ha designado y dotado de autoridad al RD para gestionar, dar
seguimiento, evaluar y coordinar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad?
3. ¿El RD se comunica con los clientes y otras partes interesadas para el asunto
relacionado con el Sistema de Gestión de la Calidad?
52
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
4. ¿El RD informa a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de
calidad, incluyendo las necesidades para el mejoramiento?
5. ¿El RD asegura que se promueva el conocimiento de los requisitos de los clientes en
todos los niveles de la organización y la necesidad de su cumplimiento?
6. ¿Posee el RD la suficiente autoridad para tomar un decisión concerniente a la calidad
del servicio?
7. ¿Existe un “representante del cliente” que vigile por los intereses de éste?
Evidencia: Existencia del RD formalmente nombrado y con autoridad par resolver los
problemas de la calidad.
5.5.3 Comunicación interna.
¿La dirección considera la comunicación como un factor importante en la organización?
¿Cómo es la comunicación jefe subordinado?
¿Cómo es la comunicación entre colegas?
¿Los canales para que fluya la comunicación son eficientes?
¿En que sentido fluye la información?
¿Qué vías utiliza la organización para garantizar la comunicación eficaz y eficiente de los
siguientes aspectos?

Política de calidad.

Los requisitos de calidad.

Los objetivos y su cumplimiento.
Evidencia: Identificar las vías de comunicación utilizadas y su efectividad:

Comunicación conducida por la dirección en las áreas de trabajo en equipo y otras
reuniones, como por ejemplo para realizar reconocimientos y logros.

Tableros de noticias, periódicos, revistas internas y otros.

Medios audiovisuales y electrónicos, tales como correo electrónico o sitios en la red.

Sugerencias y seguimiento de los empleados.
Es importante preguntar al personal acerca de sus objetivos de calidad, planes de
mejoramiento, necesidades de los clientes relacionadas con sus actividades, etc.
5.6 Revisión por la dirección.
5.6.1 Generalidades
1. ¿La alta dirección revisa a intervalos planificados el Sistema de Gestión de la Calidad
para asegurar su continua consistencia, adecuación y eficacia?
53
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
2. ¿Incluye esta revisión la evaluación de oportunidades de mejora?
3. ¿Incluye la necesidad de efectuar cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, la
política y los objetivos de la calidad?
4. ¿Cómo asegura la alta dirección la disponibilidad de información de entrada válida para
la revisión por la dirección?
5. ¿Se incluyen en las revisiones la política y objetivos de la calidad?
6. ¿Se audita la aplicación efectiva de las revisiones?
7. ¿Se mantienen registros de las revisiones de la dirección?
8. ¿Se han definido indicadores para medir el desempeño del SGC en cada revisión?
Evidencia: Revisar documentación sobre la revisión de la dirección, salidas de este proceso,
etc.
5.6.2 Información para la revisión previa.
1. ¿Qué información de entrada utiliza la dirección para ejecutar la revisión del Sistema de
Gestión de la Calidad?
2. Señale de las siguientes informaciones de entrada cuales son las que utiliza la dirección
para ejecutar la Revisión del sistema de gestión de calidad.
___Resultado de auditoria.
___Retroalimentación de los clientes.
___Desempeño de los procesos y conformidad con el servicio
___Situación de las acciones correctivas y preventivas.
___Acciones de seguimiento de revisiones anteriores de la dirección.
___Cambios planificados que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.
___Recomendaciones para la mejora.
3. ¿Se toma de referencia los informes de revisiones anteriores?
5.6.3 Resultado de la Revisión.
1. ¿Se realiza un informe con los resultados de las revisiones?
2. Incluye los resultados de la revisión de acciones asociadas a:

La mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.

La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.

La necesidad de recursos.
3. ¿Se tienen definido los registros donde se señalan los resultados de las revisiones por la
dirección?
54
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
4. ¿Los resultados de las revisiones incluyen las decisiones y acciones preventivas y
correctivas necesarias?
Evidencia: Registros de resultados de las revisiones por la dirección.
55
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 3
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
$
525.0
DRCCION.
0
$
yy668
EQUIPO DE RRHH Y
7774
ATENCION AL
HOMBRE
4444
4444
4444
4445
375.0
0
$
315.0
EQUIPO DE
0
RECEPCION
HOTELERA 15
$
315.0
EQUIPO DE
0
AMA LLAVES
$
EQUIPO DE 345.0
0 Y
RESTAURANTE
BARES
41
$
445.0
EQUIPO CONTB.
FINANCIERO 0
11
$
EQUIPO COMERCIAL 345.0
Y
ATENCION AL CLIENTE
0
$
345.0
EQUIPO DE
COCINA 0
BRIGADA
DE COCINA
BRIGADA
CANTINA
$
EQUIPO DE315.0
0 Y
RECREACION
EVENTOS
6
$
345.0
EQUIPO DE
0
ASEGURAMTO.
BRIGADA DE
MANTENIMIENTO
56
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS 4
COMPOSICIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO
Categorías Ocupacionales
Obreros
28,32%
Personal de
Servicio
50,87%
Técnicos
12,72%
Personal
Administrativo
1,16%
Dirigentes
6,94%
Grupos de Edades
Entre 30 y 40
26,01%
Menor de 30
36,99%
Mayor de 60
3,47%
Entre 41 y 50
26,59%
Entre 51 y 60
6,94%
57
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS 5
COMPOSICIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO
Nivel de Escolaridad
Media Superior
29,48%
Secundario
24,86%
Técnico Medio
23,12%
Primario
10,40%
Universitario
12,14%
Sexo
Masculino
49,13%
Femenino
50,87%
58
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 6
ESTADOS DE RESULTADOS Y BALANCE GENERAL DEL HOTEL PERNIK EN LOS
AÑOS 2003 Y 2004.
Estado de Resultado
31 de diciembre del 2003
INDICADORES
Ventas netas
Alojamiento
Recreación
Servicio telefónico a huéspedes
Caja de Seguridad
Gastronomía
Cabaret – Discoteca - Centro Nocturno
Derechos de admisión
USD
$1074552.22
$385368.90
28.30
21980.07
2137.36
639675.09
9264.90
16097.60
MN
$4217232.13
$657205.98
3418.00
117266.44
194.00
3313178.51
125969.20
TOTAL
$5291784.35
$1042574.88
3446.30
139246.51
2331.36
3952853.60
135234.10
16097.60
$51151.62
$1573.54
10.33
238.51
49329.24
$88305.60
$21.37
3624.50
84659.73
$139457.22
$1573.54
31.70
3863.01
133988.97
Total de ingresos
$1125703.84
$4305537.73
$5431241.57
Costos y gastos directos
Alojamiento
Recreación
Servicio telefónico a huéspedes
Gastronomía
Cabaret – Discoteca - Centro Nocturno
$468409.63
$84801.50
359.12
17159.62
360695.14
5394.25
$1580066.34
$287985.61
150733.75
81602.81
1042046.22
17697.95
$2048475.97
$372787.11
151092.87
98762.43
1402741.36
23092.20
Gastos funcionales
Mantenimiento y reparación
Almacenaje y distribución
Administración de establecimiento
Luz, fuerza y agua
Promoción y publicidad
Capacitación y adiestramiento
Comisiones
Protección física
$304307.56
$61531.81
2334.41
35031.17
169072.87
$868390.90
$228760.80
55132.61
216646.88
8692.06
46060.00
32393.64
280704.91
$1172698.46
$290292.61
57467.02
251678.05
177764.93
46060.00
32393.64
6583.10
310459.11
Otras partidas de gastos
Gastos financieros
Gastos por pérdidas en baja de AFT
Gastos años anteriores
Otros gastos
$47771.62
$2799.24
$52302.26
$981.69
2393.08
547.88
48379.61
$100073.88
$3780.93
2393.08
6119.05
87780.82
Otras partidas de ingreso
Ingresos financieros
Ingresos por sobrantes de medios
Ingresos de años anteriores
Otros ingresos
6583.10
29754.20
5571.17
39401.21
59
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
Total de costos y gastos
$820488.81
$2500759.50
$3321248.31
Utilidad antes de los cargos fijos
$305215.03
$1804778.23
$2109993.26
Gastos fijos
Depreciación
Seguros
Ingresos
Utilidad o pérdida neta
$153196.68
$148938.48
4154.14
100.06
$152018.35
$71439.88
$45730.93
25708.95
$224636.56
$194669.41
29867.09
100.06
$1885356.70
$1733338.35
Balance General
31 de diciembre del 2003
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo en MN
Caja
$24940
Banco
491134
Total de Efectivo en MN
$516034
Efectivo en USD
Caja
$17008
Banco
33193
Total de Efectivo en USD
50201
Cobrables a corto plazo MN
Cuentas por Cobrar a clientes
Aporte por depreciación (uso de los centros contables)
$119174
20790
Total Cobrables a corto plazo MN
139964
Cobrables a corto plazo USD
Cuentas por Cobrar a clientes
$84652
Total Cobrables a corto plazo USD
84652
Pagos anticipados a suministradores
1843
Utilidades Transferidas Centros Contables
1747574
Adeudos del presupuesto del Estado
Inventarios
Desgaste acumulado de UHS
Total de Inventarios
Total Activo Circulante
7291
$316071
95658
220413
$2768012
Activos Fijos
60
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
Activo Fijo Tangible
$5136631
Depreciación de AFT
1318407
Total Activo Fijo Tangible
$3818224
Total de Activos Fijos
Activos Diferidos
Gasto Diferido a c/p MN
$2208
Gasto Diferido a c/p USD
274
2482
Total Activos Diferidos
Otros Activos
AFT en ejecución o Inversiones Materiales
$124393
Equipos por instalar y Materiales para el proceso
inversionista
Cuentas por Cobrar Diversas
Cuentas por Cobrar Internas
38773
7847
3293
Operaciones entre dependencias Activo
Depósitos y Finanzas MN
$112228
Depósitos y Finanzas USD
212
Total de Depósitos y Fianzas
112228
295519
Total de Otros Activos
Total Activo
$6884237
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo Circulante
Obligaciones en MN
Cuentas por pagar a proveedores
$47498
Cuentas por pagar AFT
15275
Cuentas por pagar del proceso inversionista
Obligaciones con el Presupuesto del Estado
Retenciones por pagar
49
19852
3315
Gastos acumulados por pagar
8718
Provisiones para vacaciones
17320
Total Obligaciones en MN
$112027
Obligaciones en USD
Efectos por Pagar a c/p
$44581
61
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
Cuentas por pagar a proveedores
105543
Cuentas por pagar AFT
16708
Cuentas por pagar del proceso inversionista
2929
Gastos acumulados por pagar
11416
Total Obligaciones en USD
181177
Cobros anticipados
$689
Depósitos recibidos
7491
Cuenta con la Casa Matriz (uso de las Divisiones)
52925
$354309
Total Pasivo Circulante
Provisiones
Provisiones para reparaciones generales
Otras provisiones operacionales
$11907
1799
Total de provisiones
Otros Pasivos
Cuentas por Pagar Diversas
13706
$26139
Cuentas por Pagar Internas (uso de las divisiones y centros
contables)
Operaciones entre dependencias (uso de las divisiones
23898
y centros contables)
12575
62612
Total Otros Pasivos
Total Pasivo
Patrimonio
Capital Adicional aportado
Recursos recibidos para inversiones materiales
Utilidades o pérdidas
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
$430627
$4563949
4304
1885357
6453610
$6884237
62
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
HOTEL PERNIK
Estado de Resultado
31 de diciembre del 2004
INDICADORES
Ventas netas
Alojamiento
Recreación
Servicio telefónico a huéspedes
Caja de Seguridad
Gastronomía
Cabaret – Discoteca – Centro Nocturno
Derechos de admisión
Otras partidas de ingreso
Ingresos financieros
Ingresos por sobrantes de medios
Otros ingresos
USD
MN
TOTAL
$1183363.79 $4258683.47 $5442047.26
$493899.74 $546315.11 $1040214.85
1191.34
101.87
1293.21
14813.29
131886.41
146699.70
2183.97
148.40
2332.37
625833.80 3437152.83 4062986.63
41253.90
143037.85
184291.75
4187.75
41.00
4228.75
$83115.64
$1444.26
385.80
81285.58
$114823.69
$5316.30
109507.39
$197939.33
$1444.26
5702.10
190792.97
Total de ingresos
$1266479.43 $4373507.16 $5639986.59
Costos y gastos directos
Alojamiento
Recreación
Servicio telefónico a huéspedes
Gastronomía
Cabaret – Discoteca - Centro Nocturno
$483666.68 $1429479.36 $1913146.04
$85559.00 $296905.35 $382464.35
307.12
171101.39
171408.51
13986.86
98629.76
112616.62
365642.61
853089.19
1218731.80
18171.09
9753.67
27924.76
Gastos funcionales
Almacenaje y distribución
Mantenimiento y reparación
Administración de establecimiento
Luz, fuerza y agua
Promoción y publicidad
Capacitación y adiestramiento
Informática
Comisiones
Protección física
$406630.11
$5124.39
126119.57
52717.33
166261.16
360.00
Otras partidas de gastos
Gastos financieros
Gastos por faltantes de medios
$65308.75
$1664.54
44.86
17659.39
6236.78
32151.49
$973323.16
$44602.55
260225.47
258177.34
9109.44
60080.60
33852.83
10445.51
296829.42
$52653.65
$1289.28
$1379953.27
$49726.94
386345.04
310894.67
175370.60
60440.60
33852.83
28104.90
6236.78
328980.91
$117962.40
$2953.82
44.86
63
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
Gastos por pérdidas en baja de AFT
Gastos años anteriores
Otros gastos
6310.91
251.28
57037.16
1076.55
9269.48
41018.34
7387.46
9520.76
98055.50
Total de costos y gastos
$955605.54 $2455456.17 $3411061.71
Utilidad antes de los cargos fijos
$310873.89 $1918050.99 $2228924.88
Gastos fijos
Depreciación
Seguros
Intereses
$155372.92
$151381.98
3805.60
185.34
Utilidad o pérdida neta
$155500.97 $1849352.52 $2004853.49
$68698.47
$44647.60
23918.05
132.82
$224071.39
$196029.58
27723.65
318.16
HOTEL PERNIK
Balance General
31 de diciembre del 2004
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo en MN
Caja
Banco
Total de Efectivo en MN
Efectivo en USD
Caja
Banco
Total de Efectivo en USD
Cobrables a corto plazo MN
Cuentas por Cobrar a clientes
Total Cobrables a corto plazo MN
Cobrables a corto plazo USD
Efectos por cobrar
Cuentas por Cobrar a clientes
Total Cobrables a corto plazo USD
Pagos anticipados a suministradores
Utilidades Transferidas (Centros Contables)
Aporte por depreciación (Uso de los centros contables)
Adeudos del presupuesto del Estado
Inventarios
Desgaste acumulado de UHS
Total de Inventarios
$63409
455857
$519266
$20119
19050
39169
$92123
92123
$180
105227
105407
3892
1857617
124425
1710
$386257
111565
274692
64
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
Total Activo Circulante
Activos Fijos
Activo Fijo Tangible
Depreciación de AFT
Total Activo Fijo Tangible
Activo Fijo Intangible
$3018301
$5069215
1461190
$3608026
20819
3628845
Total de Activos Fijos
Otros Activos
Pérdida y faltante en investigación
Cuentas por Cobrar Diversas
Cuentas por Cobrar Internas
Operaciones entre dependencias Activo
Depósitos y Fianzas MN
Depósitos y Fianzas USD
Total de Depósitos y Fianzas
$8201
28372
6303
193202
$1678
10177
11855
247933
Total de Otros Activos
Total Activo
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo Circulante
Obligaciones en MN
Cuentas por pagar a proveedores
Obligaciones con el Presupuesto del Estado
Retenciones por pagar
Gastos acumulados por pagar
Provisiones para vacaciones
Total Obligaciones en MN
Obligaciones en USD
Efectos por Pagar a c/p
Cuentas por pagar a proveedores
Gastos acumulados por pagar
Total Obligaciones en USD
Cobros Anticipados
Depósitos recibidos
Cuentas con la Casa Matriz (uso de las divisiones)
Total Pasivo Circulante
Provisiones
Otras provisiones operacionales
Total de provisiones
$6895079
$24896
21432
6076
24117
19009
$95530
$27340
111519
20820
159679
4991
742
705
$261647
$1799
1799
Otros Pasivos
65
BIBLIOGRAFÍA
Cuentas por Pagar Diversas
Cuentas por Pagar Internas (uso de las divisiones y
centros contables)
Trabajo de Diploma
$3370
50661
Operaciones entre dependencias (uso de las divisiones y
centros contables
13074
67105
Total de Otros Pasivos
Total Pasivo
Patrimonio
Capital Adicional aportado
Recursos recibidos para Inversiones Materiales
Utilidades o Pérdidas
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
$330551
$4555371
4304
2004853
6564528
$6895079
66
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 7
RESULTADO DE LOS INDICADORES FINANCIEROS
2003
Indicadores
MN
2004
CUC
MN
CUC
Solvencia
20.57
1.91
28.42
1.70
Liquidez
19.51
1.49
26.95
0.89
Endeudamiento
0.07
0.06
0.05
0.06
Margen
de
0.41
0.14
0.41
0.13
Retorno de la
0.79
0.03
0.71
0.04
utilidad
inversión
Solvencia =
Liquidez =
ActivoCirculante
PasivoCirculante
ActivoCirculante  Inventario
PasivoCirculante
Endeudamiento =
PasivoTotal
ActivoTotal
Margen de Utilidad =
UtilidadNe ta
VentasNetas
Retorno de la Inversión =
UtilidadNe ta
ActivoTotal
67
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 8
FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL
Para realizar el proceso de planeación estratégica empresarial se deben seguir los siguientes pasos:
Análisis Histórico.
Para su análisis se analizarán los elementos concernientes a galardones obtenidos, certificados
de reconocimientos, evolución de la situación económica de la empresa desde su fundación.
Valores compartidos en la organización.
Constituyen las formas de actuar que cada persona y grupo considera mejor a su opuesto para
lograr sus fines y vienen derivados de un aprendizaje en el tiempo; además de ser los que más
impactan la misión y visión de la organización. Estos valores se pueden clasificar como:

Valores Éticos: definen las relaciones entre los miembros y responden a la pregunta: ¿Qué
valores han permitido llegar a ser los que son?

Valores Prácticos: dirige su atención hacia el cómo se actúa en el trabajo y abarca temas
como: ¿Qué valores han hecho posible llegar al lugar donde se encuentra la empresa?

Valores de Desarrollo: están basados sobre el cómo se genera o se crea y encierra aquellos
valores que han permitido alcanzar o lograr lo que se ha querido.
Definición de la misión.
La misión debe abarcar preguntas como: ¿qué hacen?, ¿para que lo hacen?, ¿con quién
cuenta?, ¿con qué tecnología?, ¿qué valores los mueven?
Debe destacarse en su definición el ser clara, simple y directa, motivadora, original,
única, utópica, etc.
Análisis de los factores internos y externos de la organización.
Determinación de la Posición Estratégica de la organización.
Se realizará un diagnóstico a la organización declarando las Debilidades, Fortalezas,
Amenazas y Oportunidades para luego confeccionar la Matriz Estratégica de Factores
Internos (MEFI) y la Matriz Estratégica de Factores Externos (MEFE), después se deberán
clasificar en correspondencia con los siguientes criterios:
 Fortaleza y Oportunidad más importante
 4
 Fortaleza y Oportunidad menos importante  3
 Debilidad y Amenaza menos importante
 2
68
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
 Debilidad y Amenaza más importante
 1
Luego se realiza una ponderación a estos factores, cuya suma debe ser igual a 100. Se
multiplica la ponderación por la clasificación de cada uno de estos factores y por último, se
determina la suma total de esta multiplicación, arrojando como resultado la posición estratégica
interna y externa de la organización. Si el resultado es menor que 250 la organización se
encuentra ante una situación débil o de amenaza, si por el contrario, es mayor que este valor, la
situación es fuerte o de oportunidad.
Una vez realizado este análisis se construye la matriz DAFO. En la que se listan todos los
factores que en las matrices MEFE y MEFI obtuvieron puntuaciones de 1 y 4. Luego se realiza
una interacción entre los cuadrantes y se totalizan los puntos de estos. El cuadrante de mayor
puntuación será en el que se encuentra ubicada la entidad.
Problema Estratégico General.
Para su definición se deben tener en cuenta los factores del diagnóstico estratégico,
resumiendo que si las debilidades se potencian y las amenazas se acentúan, no se
podrán hacer valer las fortalezas que posee la empresa, ni se podrán aprovechar las
oportunidades.
Solución Estratégica General.
Para disminuir el efecto del Problema Estratégico Empresarial, es necesario aprovechar
al máximo las oportunidades y potenciar al máximo las fortalezas con vista a atenuar las
debilidades existentes y minimizar el efecto que provocan las amenazas.
Definición de los Escenarios.
Un “escenario” es una descripción con cierta coherencia de los posibles entornos con que debe
funcionar una organización durante un futuro de mediano plazo y que puede ejercer cierta
influencia en su comportamiento, incluye a todos aquellos que han de tomar decisiones en el
plazo para el cual se construye. Es también una forma de poder entender el medio en que se
desenvuelve la organización y orientar hacia el futuro su estrategia.
Los “escenarios” se desarrollan a partir de la identificación de las principales hipótesis que se
puedan formular, o sea de los acontecimientos que pueden perjudicar o beneficiar a la
69
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
organización, dimensionados en lo “tecnológico, ecológico, económico, político y social y,
considerando en este último, de igual forma, los factores demográficos”.
Clásicamente se suelen distinguir y trabajar los escenarios desde tres planos de análisis: uno
optimista, que describe la mejor situación de las variables que pueden afectar el horizonte de
trabajo del escenario; uno pesimista, que describe la peor situación de las variables que pueden
afectar el horizonte de trabajo del escenario: el más probable, que refleja un estado intermedio
realizable de las variables que pueden afectar el horizonte de trabajo del escenario.
Visión.
Para proceder a la definición de la misma existen elementos que la misma debe cumplir:

Ser compartida por los miembros de la organización.

Constituir un acto creativo que vislumbre el futuro.

Contar con un horizonte temporal que posibilite cambios significativos en la labor o actividad
de la organización.

En las organizaciones de producción o servicios debe promover cambios de actividad o
niveles cualitativamente superiores dentro de las actuales.

Provocar la tensión creativa que libere energías para el cambio deseado.

Fomentar el compromiso con el futuro.

Ser motivadora y retadora para el colectivo.
Pero además, debe responder las interrogantes:
a) ¿A dónde queremos llegar en el año tal?
b) ¿Cómo queremos ser dentro de tantos años?
c) ¿Cuál es la imagen que deseamos que tengan los clientes de nosotros?
d) ¿Qué atributos fundamentales aspiramos que posean nuestros negocios o servicios?
e) ¿Qué valores caracterizarán a nuestros trabajadores y a la organización?
Definición de los Objetivos Estratégicos.
Varios autores han manifestado su idea acerca de lo que constituyen los objetivos estratégicos,
una definición plantea que son: Los fines hacia los cuales se orienta una organización (Koontz,
H., C.O´Donell, 1973); otra, por su parte, declara que son las metas fijadas por una
organización hacia los cuales se canalizan los recursos (Stoner, J.A., C.H. WAnkel, 1995) y
(Granger, C.H, 1964) manifiesta que es el resultado que se desea alcanzar, una guía para la
acción.
70
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
No existe una metodología única que señale los pasos a seguir para una correcta
formulación de estos, pero sí un conjunto de elementos que no se deben obviar y que a
los efectos de las empresas cubanas, puede resultar muy útil el tenerlos en cuenta. Por
tal motivo a continuación se proponen algunos aspectos a considerar en el procesos de
formulación de los objetivos en nuestras organizaciones:

Análisis de directivas y orientaciones del gobierno y el partido.

Análisis de orientaciones del organismo superior (objetivos y estrategias del organismo
superior al cual pertenece).

Perspectivas de desarrollo del territorio, orientaciones del Poder Popular.

Análisis de la situación interna y externa de la organización.
El rol principal que juegan los objetivos en el proceso estratégico es servir de enlace o vínculo
entre planeación y ejecución, concretando las categorías estratégicas básicas en resultados
específicos a alcanzar por las organizaciones. Contribuyen a facilitar el proceso de Dirección
Estratégica, precisando las metas que se requieren alcanzar para lograr el estado deseado
futuro. En sentido general, son declaraciones cuantitativas o cualitativas de las aspiraciones de
un individuo o grupo de individuos dentro de una organización.
Teniendo en cuenta el precepto gerencial de que los objetivos estratégicos son necesarios en
cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la
supervivencia y prosperidad de la organización, su formulación debe estar precedida de la
determinación de determinadas áreas de resultados claves en las organizaciones. Estas áreas
se concretan y validan en el proceso de dirección estratégica y se delinean a partir de los
postulados establecidos en la misión y la visión de la organización y se especifican con la
definición de los valores centrales y los factores claves del éxito.
Es por ello que, antes de fijar los objetivos estratégicos de la organización, es necesario tomar
en consideración el sentido y perspectivas de las categorías estratégicas básicas: Conocer para
qué existe la organización; hasta dónde se quiere llegar; qué estado deseado pretendemos
alcanzar; cómo queremos actuar en consecuencia con nuestra misión y
nuestra visión; y
qué habilidades, características o competencias son imprescindibles para
alcanzar el éxito de la organización en el desarrollo de su actividad específica, es una premisa
necesaria a la hora de fijar los objetivos organizacionales.
71
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
Definición de las Estrategias.
¿Cómo formular una estrategia?
Debido a que no existe una técnica para formular estrategias que sirva para todos los casos, los
autores más prestigiosos recomiendan que en la formulación se disponga de suficiente
información y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre. El único consenso entre los
estrategas más famosos es que el objetivo que se desea es la referencia metodológica de la
que un estratega dispone como fuente de información para realizar su difícil tarea.
¿Cuál es la lógica que debe seguirse para la elaboración de una estrategia?

Definir con claridad y precisión los objetivos a lograr. Mirar los contextos internos y externos
en sus diferentes dimensiones.

Mirar los diferentes grupos de actores externos e internos que pueden incidir.

Evaluar los factores externos e internos que resulten útiles para el logro del objetivo.

Pensar en acciones a corto, mediano y largo plazo. Los pasos lógicos de la estrategia y su
secuencia para combinar actores, factores y acciones.
Elementos esenciales de las estrategias:
a) Las metas u objetivos más importantes que deban alcanzarse.
b) Los lineamientos o políticas más significativas que guiarán las acciones.
c) Las principales secuencias de acciones que permitirán lograr las metas.
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, lo
cual les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros continuos
hasta el final. Los recursos deben ser asignados por impulso. Controlando y coordinando las
acciones de lo contrario toda estrategia fracasará.
¿Cómo evaluar y seleccionar las estrategias?
Como principio válidos, en este caso, siempre se debe separar el proceso generativo de ideas
del correspondiente a su evaluación, por ello las opciones estratégicas, que en correspondencia
con las hipótesis realizadas en los diferentes escenarios fueron formuladas, deben ser
estudiadas y determinar la viabilidad de las mismas, es decir la posibilidad real que ellas tienen
de ser aplicadas. El análisis de viabilidad puede incluir su evaluación pero no la selección de las
estrategias de contingencia.
Para realizar el estudio de viabilidad y la evaluación de las estrategias se recomienda, entre
otros, considerar los elementos principales siguientes:
72
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
a) Descripción de la Estrategia.
b) Objetivos.
c) Factores relacionados.
d) Orientación estratégica del riesgo.
e) Demanda estimada de recursos.
f)
Resultados esperados.
Los aspectos anteriores permiten comparar entre si a las diferentes estrategias y seleccionar
entre ellas las que resulten más factibles y ventajosas.
Aún cuando cada situación estratégica sea única, existen algunos criterios básicos comunes
que tienden a definir lo que es una buena estrategia, estos son los siguientes:

Objetivos claros y decisivos.

Liderazgo.

Conservar la iniciativa.

Sorpresa.

Concentración.

Flexibilidad.

Flexibilidad.
73
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 9
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS.
Calificación
Ponderación
Resultados
Regulaciones prohibitorias sobre alojamiento de cubanos en
divisas
Tendencia a que los proveedores a suban los precios.
2
3
6
1
6
6
Inestabilidad del mercado internacional.
2
5
10
Recrudecimiento del Bloqueo
2
3
6
Alquiler de viviendas particulares en el territorio.
2
4
8
Mala calidad, variedad y oportunidad de los suministros
1
14
14
Elevación de la calidad del producto hotelero de la competencia.
2
2
4
Tendencia a que los suministros en Moneda Nacional disminuyan.
1
7
7
Política de estado de desarrollo prioritario del turismo
4
14
56
Incremento de firmas y empresas que operan en divisa
4
16
64
4
10
40
3
3
6
7
18
21
3
3
9
100
269
AMENAZAS
1
2
3
4
5
6
7
8
OPORTUNIDADES
1
2
Desarrollo de eventos culturales, científicos y deportivos en el
3 turismo.
4 Existencia de centros de Educación Superior y Formatur.
Un número importante de los arribos de turistas a la provincia no
5 tienen alojamiento reservado.
Apoyo del gobierno
6
TOTAL
DEBILIDADES
1
2
3
4
5
6
7
Escasa gestión comercial al turismo internacional.
1
9
9
Baja calidad de los servicios.
1
17
17
Poca actividad de animación y recreación
1
7
7
Bajo nivel de satisfacción del cliente interno
2
4
8
No se explotan toda las habitaciones del hotel .
2
5
10
Deficiente sistema de estimulación y motivación
2
4
8
No existe un Sistemas de Gestión de la calidad .
1
13
13
Gran capacidad habitacional
4
15
60
Excelente posición geográfica
4
6
24
Autonomía Financiera
3
3
9
Por sus condiciones el hotel es sede de importantes eventos
4
8
32
3
5
15
3
4
12
100
224
FORTALEZAS
1
2
3
4
Variedad de los servicios y un numero de facilidades mayor que la
5 competencia
Contrato con un gran número de proveedores
6
TOTAL
74
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
X
2 Por sus condiciones el hotel es sede de importantes eventos.
3 Excelente posición geográfica.
X
Total de impactos
3 Tendencia a que los proveedores a suban los precios.
2 Tendencia a que los suministros en Moneda Nacional
disminuyan.
1 Mala calidad, variedad y oportunidad de los suministros.
Total de impactos
en el turismo.
3 Desarrollo de eventos culturales, científicos y deportivos
FACTORES INTERNOS
1 Gran capacidad habitacional.
2 Política de estado de desarrollo prioritario del turismo
FACTORES EXTERNOS
1 Incremento de firmas y empresas que operan en divisa
ANEXO 10
MATRIZ DE IMPACTOS (DAFO)
X
2
0
X
1
0
X
2
0
5
0
Total de impactos
1 Baja calidad de los servicios.
X
X
2 X
X
X
3
2 No existe un Sistemas de Gestión de la calidad.
X
X
2 X
X
X
3
3 Escasa gestión comercial al turismo internacional
X
X
2
0
4 Poca actividad de animación y recreación
X
X
2
0
Total de impactos
8
6
75
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
Total de Impactos
0
0
0
0
0
0
X
0
X
X
X
0
0
0
0
0
0
0
3
X
X
X
Total de Impactos
3. L a cadena de impagos los afecta en su liquides.
2. N o cuentan con una buena cantera, ni con un buen
mecanismo de selección del personal.
1.Existen otras entidades que ofertan servicios similares
AMENAZAS.
. Total de impactos
3.Es cede de importantes eventos culturales.
2. La demanda actual es mayor que la oferta.
1.Es política del país el desarrollo del sector
FATORES INTERNOS
FORTALEZAS
1. Existe un representante por la dirección
encargado de las actividades de la calidad.
2Tienen un buen variedad de servicios.
3. Es un cliente importante para sus
proveedores
Total de Impacto
DEBILIDADES
1.No reproporciona los recursos necesarios
para la realización del servicio
2. No se a logrado un buen ambiente de
trabajo.
3 La alta dirección no destina todos los
esfuerzos necesarios para implantar un
S.G.C.
OPORTUNIDADES
FACTORES EXTERNOS
ANEXO 11
Matriz de Impactos Cruzados de Calidad
1
X
0
0
X
0
0
X
0
0
X
X
5
3
76
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
ANEXO 12
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
Los siguientes puntos describen varios aspectos del comportamiento de liderazgo.
Responda cada uno en la forma en que seguramente actuaría si fuera el líder de un
grupo de trabajo. Encierre en un círculo si usted probablemente se portase en la forma
descrita siempre (A); con frecuencia (F); esporádicamente (O); rara vez (S); o nunca
(N).
Si yo fuera líder de un grupo de trabajo.....
1. Seguramente actuaría como portavoz del grupo.
2. Favorecería las horas extras.
3. Dejaría a los miembros absoluta libertad de trabajo.
4. Alentaría el uso de procedimientos uniformes.
5. Permitiría a los miembros servirse de su propio criterio en la solución de problemas.
6. Insistiría en superar a los grupos de competencia.
7. Hablaría como representante del grupo.
8. Haría que los miembros pusieran mayor esfuerzo.
9. Ensayaría mis ideas en el grupo.
10.Haría que los miembros pusieran mayor esfuerzo.
11.Trabajaría duro para obtener un ascenso.
12.Podría tolerar la espera y la incertidumbre.
13.Hablaría en nombre del grupo cuando hubiera visitantes.
14.Mantendría un ritmo rápido de trabajo.
15.Asignaría a los miembros una tarea y les daría entera libertad en su ejecución.
16.Resolvería los conflictos cuando surgieran dentro del grupo.
17.Me dejaría abrumar por los detalles.
18.Representaría al grupo en reuniones fuera de la empresa.
19.Me sería difícil dar a los miembros libertad de acción.
20.Decidirá lo que debe hacerse y cómo hacerlo.
21.Me esforzaría por elevar la producción.
22.Delegaría en algunos miembros la autoridad que yo podría reservarme.
23.Generalmente las cosas resultan conforme a mis predicciones.
24.Dejaría al grupo un alto grado de iniciativa.
25.Asignaría a los miembros del grupo determinadas tareas.
26.Estaría dispuesto a introducir cambios.
27.Pediría a los miembros trabajar más duro.
28.Confiaría en que los miembros del grupo pusieran en práctica su buen juicio.
29.Programaría el trabajo por realizar.
30.Me negaría a explicar mis actos.
31.Convencería a los demás de que mis ideas les serían de utilidad.
32.Dejaría al grupo fijarse su propio ritmo de trabajo.
33.Insistiría en que el grupo superase su récord anterior.
34.Actuaría sin consultar al grupo.
35.Pediría a los miembros del grupo acatar reglas y normas.
T__________
P__________
Respuesta:
77
BIBLIOGRAFÍA
Trabajo de Diploma
1. Encierre dentro de un círculo los números de pregunta para los puntos: 8,12,17,18,19,30,34
y 35.
2. Escriba un 1 delante de los puntos encerrados en círculo a los cuales ha respondido S o N.
3. Escriba un 1 delante de los puntos no encerrados en círculo a los cuales ha respondido A o
F.
4. Encierre
en
un
círculo
los
1
que
escribió
delante
de
los
puntos
3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34 y 35.
5. Cuente los 1 encerrados dentro de un círculo. La suma es su puntuación del interés por las
personas. Anote la puntuación en el espacio en blanco en que viene después de la letra P al
final del cuestionario.
6. Cuente los 1 no encerrados dentro de un círculo. La suma es su puntuación del interés por la
tarea. Anote la puntuación en el espacio en blanco en que viene después de la letra T al final
del cuestionario.
78
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 13
MATRIZ DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
VARIABLES DE ACCIÓN
OBJETIVOS
Implantar un Alcanzar un
Jefe de
SGC basado índice de
Equipo:
en las
satisfacc. del
RRHH
normas ISO. cliente de 96.5 %
Capacitación y formación
del personal
X
X
Definir estándares y
procedimientos en las
distintas áreas
Elaborar el Manual de
Calidad.
Ejecutar Proceso
Inversionista.
Instrumentar auditorías
internas al SGC de forma
permanente.
Solicitar auditoría externa
para la posible certificación
Perfeccionar el instrumento
que mide la satisfacción del
cliente (Para cada segmento
de mercado)
RESPONSABLES
Jefe de
Gerente Represen
Equipo:
tante de
Atención
la
al Cliente
dirección
para la
calidad
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
79
Trabajo de Diploma
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 14
MAPA DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Planeación
Estratégica
E
N
T
O
R
N
O
C
L
I
E
N
T
E
E
N
T
O
C R
L N
I O
E S
N A
T T
E I
S
F
E
C
H
O
Medición,
Análisis y Mejora
Planificación de
los
Subsistemas
PROCESOS DE REALIZACIÓN
Recepción
Alojamiento
Servicio
Recreación
Atención al Cliente
Aseguramient
Mantenimient
o
o
Cocina
Economía
R.R.H.H.
PROCESOS DE APOYO
80