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Trabajo publicado en www.ilustrados.com
La mayor Comunidad de difusión del conocimiento
Proceso para la implantación
de la Gestión del Conocimiento
en CEDAI
Msc. Ana Mahé Inda González
Mayo 2007
1
INTRODUCCION
Los continuos cambios que acontecen en el sistema empresarial cubano y la necesidad de
construir estructuras que se adapten fácilmente a las nuevas exigencias, obliga a fomentar
empresas capaces de optimizar el uso del conocimiento desarrollado durante largos años y la
creación constante de nuevos. El nivel cultural y preparación de los especialistas, hace real la idea
de que, utilizando la experiencia y sapiencia de nuestros valores intelectuales, seremos capaces de
enfrentar los retos y llevar a las empresas cubanas hacia nuevas metas.
El CEDAI, imbuida en la corriente de cambios acontecidos durante los últimos años, vive
procesos de reestructuración, asimilaciones culturales, nuevas normativas, etc. Es una empresa
creadora de conocimiento, alrededor del 80 % de sus trabajadores son especialistas en diferentes
materias dentro de la automática, trabajan continuamente en la realización de importantes
proyectos nacionales y se encuentran concentrados en la aplicación y adaptación de tecnologías
de punta, que consolidan el creciente proceso de desarrollo industrial del país.
DESARROLLO
Durante el año 2006 se produjo una importante reestructuración, lo que, unido a la incorporación
de los Departamentos de Automática de la extinta Empresa de Servicios Informáticos (ESI) de
las provincias del país, en el año 2003, crea importantes retos que la empresa debe enfrentar. Los
nuevos cambios acrecentaron importantes problemas organizacionales, producto del pobre
intercambio de conocimientos entre los diferentes grupos de trabajo, tanto informal como formal,
lo cual hasta entonces no resultaba relevante por los niveles de especialización de los equipos y
el mercado reducido de la automática en Cuba. El reto consistía en promover un acelerado
proceso de cambio en este sentido, pues, divisiones tecnológicas y territoriales, trabajaban en
iguales soluciones a mercados cada vez más crecientes con tecnologías únicas.
A finales del año 2003 la dirección de la empresa crea la Subdirección Conocimiento para
atender los temas relacionados con la creación e intercambio de conocimiento, incluyendo la
formación continua de los especialistas. Por lo tanto, existía en la empresa una conciencia de que
CEDAI es una empresa de conocimiento, por las características del trabajo que se realiza y el
potencial cognitivo que se ha desarrollado en la empresa durante los casi treinta años de su vida.
Sin embargo, no se potenciaba la realización de acciones de conversión de conocimiento, por la
misma rutina de trabajo y la inexistencia de presiones, de los competidores y clientes, que
motivaran a desarrollar nuevas ofertas, metodologías de trabajo, tecnologías, etc. El resultado es
que después de tantos años, y con la jubilación de muchos de los fundadores así como, la marcha
de algunos trabajadores más experimentados, importantes conocimientos quedan en pocas
personas, lo que le resta capacidad a la organización para enfrentar determinados proyectos de
relevancia.
La meta fundamental es lograr construir prácticas sistemáticas para gestionar exitosamente las
transformaciones necesarias; aprender y desaprender procedimientos que le permitan ser cada día
mejor. Esto fundamenta la necesidad de implementar acciones que permitan gestionar y
desarrollar una visión de la importancia del conocimiento y su creación constante.
2
Teniendo en cuenta lo anterior es que el Problema de Investigación quedó definido:
¿Cómo no perder el cúmulo de conocimientos desarrollados durante años, logrando que los
mismos sean diseminados por los diferentes equipos de trabajo, para facilitar la creación
constante del nuevo conocimiento organizacional?
Se consideró necesario para dar respuesta a esta interrogante definir el siguiente objetivo:

Realizar una propuesta de procedimientos que facilite la gestión del conocimiento en
CEDAI.
Para lograr los resultados deseados se partió de una base teórica sobre las diferentes escuelas y
corrientes modernas relacionadas con la gestión del conocimiento, así como de la dirección
empresarial en general, elaborándose procedimientos propios específicos para la organización
objeto de estudio.
1. Principales característica de la Empresa de Automatización Integral (CEDAI).
El CEDAI es una entidad cubana que se dedica al diseño ingenieril, montaje y posventa de
proyectos integrales de automatización. Es la empresa de referencia nacional en el tema en
nuestro país. Como tal enfrenta proyectos importantes sobre el tema, que se vincula con el
desarrollo nacional en este campo y brinda la actualización de todo tipo de conocimientos sobre
la temática de automática. Es una empresa de conocimiento y su principal ventaja radica en su
aptitud para responder, con tecnologías de punta, a las necesidades de ahorro y confort de sus
clientes, por lo que es de gran importancia la capacidad de sus talentos.
De acuerdo a la observación realizada del objeto de estudio, a continuación, se detallan varios
aspectos del funcionamiento de la estructura, para lograr una mejor caracterización de la
empresa:
 Los servicios que brinda la empresa abarcan toda la variedad posible dentro de la
automática.
 Las líneas tecnológicas o suministros que utiliza la empresa son fundamentalmente
equipamiento de alta calidad, teniendo relaciones directas con tres fábricas importantes a
nivel mundial : FESTO, BOGE y Endress & Hauser, esto le da ventajas comerciales y
capacidad de negociación de términos, etc. Con las demás fábricas se relaciona a través de
intermediarios.
 Del total de trabajadores, el 81 por ciento de ellos son especialistas de nivel técnico
superior y universitario, representando este último el 51 % de la fuerza de trabajo. El
promedio de edad de la institución es de 40 años, existiendo dependencias con un
alarmante promedio de alrededor de 47 años. En general la empresa debe hacer énfasis en
la preparación del relevo; la captación de personal joven y la transmisión de los
conocimientos de los más experimentados a las nuevas generaciones.
3
 Cada división se ha especializado en temas específicos en dependencia del mercado y la
tecnología que utiliza. Esto, unido a los largos años de experiencia laboral, hacen de
CEDAI una empresa de conocimiento sobre temas automáticos y con un potencial muy
elevado para enfrentar el creciente mercado de la automática.
 La competencia nacional está integrada fundamentalmente por empresas que:
 comercializan instrumentación de campo y automatismos pero que no ofrecen el
proyecto o solución,
 aquellas que elaboran proyectos con suministros de determinada calidad (como los
grupos de automatización de los diferentes ministerios) que, aunque tienen la
capacidad de importar equipamiento, en su mayoría, no ofrecen el servicio de
posventa, altamente valorado por los clientes por los altos precios de la
automatización, entre otros factores,
 las empresas extranjeras, aunque existen numerosas barreras de entrada que no les
permiten participar fácilmente del mercado, las que operan, ofrecen servicios
similares pero tampoco han desarrollado una infraestructura adecuada para el
servicio de posventa.
 Los clientes de la empresa pertenecen a casi todos los sectores de la economía nacional,
fundamentalmente industrias y sector turístico e inmobiliario.
 CEDAI es una empresa con una estructura descentralizada, puesto que brinda amplias
facultades a los distintos eslabones de mando.
 Existe gran amplitud o alcance de las tareas a desarrollar y una alta especialización del
trabajo en la dimensión vertical. Los proyectos de trabajo en el CEDAI, en la gran mayoría
de los casos, siempre son abordados por equipos de trabajo de entre 2 y 5 especialistas, en
dependencia de la magnitud del mismo, este equipo se encarga de todos los procesos del
proyecto, desde la búsqueda de las necesidades de los clientes hasta la realización de los
servicios de posventa y garantía, pasando por el diseño del proyecto ingenieril, la
identificación de las tecnologías a emplear, el montaje del sistema, etc.
 El mecanismo de coordinación que prima es la estandarización del trabajo, aunque en
existen algunas que estandarizan los resultados del trabajo.
 Todas las divisiones y subdirecciones ponen empeño en el trabajo para la obtención de
los objetivos organizacionales. Existe un verdadero interés por que la empresa se desarrolle
y crezca. Cada división o subdirección posee sus cualidades peculiares pero todas trabajan
con el fin común de aumentar los resultados empresariales y sentirse bien en el entorno.
 En general todos los grupos son regionalistas, cada uno es un mundo y defiende sus
propios intereses, pero no significa que cuando hace falta demuestren solidaridad y
cooperación para con lo demás.
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 El trabajo propio del CEDAI obliga a la creatividad y la flexibilidad en las soluciones.
La dedicación con el que los especialistas realizan el trabajo pone en énfasis el nivel
técnico y profesional de los trabajadores
 Se posee un buen dominio de las tecnologías informáticas y de comunicación.
 Las personas se sienten muy orgullosas de trabajar en el CEDAI y lo demuestran
constantemente a visitantes y clientes.
 Como se ha planteado, CEDAI es un empresa de conocimiento, en todo momento se
trabaja creando. No existe una cultura de asistencia a cursos y acciones de capacitación,
prima la preparación autodidacta y la transferencia de experiencias y conocimientos en
reuniones de trabajo y de grupos informales. Las características del trabajo, la alta
preparación del capital humano y los niveles de especialización de los grupos, hacen que en
todo momento surjan nuevas soluciones. Esto, unido a las condiciones (los locales, las
herramientas, etc.) y el clima laboral son la principales motivaciones laborales y la causa
del bajo nivel de rotación del personal.
 Entre las divisiones no es habitual compartir conocimientos, y esto hasta la fecha no ha
representado un gran problema por los niveles de especialización, pero con la
incorporación de las sucursales se debe promover un acelerado proceso de cambio, pues
divisiones y sucursales trabajan iguales soluciones a mercados específicos con tecnologías
únicas.
 La existencia de conocimientos relevantes concentrados en una sola personas es otro de
los problemas graves de la empresa, casualmente estás personas están próximas al retiro y
se llevan consigo un cúmulo importante de experiencias. La edad promedio avanzada de
algunas de las divisiones más antiguas del CEDAI requiere atención urgente, para asegurar
la continuidad de la profesión.
 La inexistencia de archivos documentales de proyectos, así como de experiencias
importantes de los profesionales, ha producido un gran vacío informacional que será muy
difícil de recuperar. La idea de aumentar y mantener los niveles de venta y de producción
ha mantenido a los más sabios lejos de pensar en escribir sus experiencias, lo cuál
representará, sin la debida atención, una gran pérdida para la empresa.
 Las diferentes divisiones en CEDAI están agrupadas atendiendo al servicio específico
que brindan dentro de la disciplina de la automatización. Las agrupaciones que se derivan
de este criterio se han denominado “divisiones”.
5
2. Diseño de procedimientos para la implementación de la Gestión del Conocimiento en
CEDAI
Las células principales de la empresa lo constituyen las divisiones, las sucursales territoriales y
las subdirecciones de apoyo, cada grupo tiene variables diferentes a tener en cuenta para la
elaboración de los procedimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Los procedimientos que se proponen son:
 Procedimiento para el trabajo en la intención organizacional: Fomentar la filosofía, en
los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el
conocimiento en la organización.
 Procedimiento para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la
organización a través del desarrollo de competencias. Esto facilitará, a su vez:
 Identificar los conocimientos que posee la organización y su ubicación a través del
diagnóstico de las competencias existentes.
 Identificar quienes son los expertos.
 La confección de los perfiles de competencias ideales y reales para cada puesto de
trabajo.
 La identificación de las competencias claves de las diferentes áreas de trabajo.
 La identificación de la información que debe estar disponible para optimizar el
proceso de trabajo.
 La mejor forma de desarrollar las competencias según la opinión de los propios
especialistas.
Estas acciones deben comenzar a estremecer a la organización, a su gente, en la traducción de los
problemas y las mejoras propuestas, en necesidades de aprendizaje e intercambios para facilitar
los procesos de conocimiento que la organización necesita. Esta propuesta es sólo el inicio de un
proceso que involucra a todas las esferas y que permite comenzar la identificación de carencias y
las necesidades de establecer proyectos y cambios en el seno de la empresa, para la mejora
continua.
En una primera etapa se debe realizar un análisis de cada una de las áreas de la empresa para,
posteriormente, comenzar la aplicación de los procedimientos propuestos.
6
Análisis de cada área de la organización
Trabajo en la intención
organizacional
Comienzo de la
movilidad y
diseminación del
conocimiento
Gestión del
Conocimiento
Proyecto para el
desarrollo del clima
organizacional
Procesos de
aprendizaje
Proyectos
colaborativos con
instituciones
homologas y
educativas
Proyectos de
investigación y
desarrollo
Proyecto para el
desarrollo del
sistema informativo
de la empresa
Procesos de
cambios
organizacionales
Fuente: Elaboración propia
2.1 Análisis de área
Esta primera actividad se puede hacer a través de entrevistas a varios miembros de cada grupo,
sesiones grupales y otras técnicas, para recopilar la siguiente información:
1. Flujo de autoridad formal. Organigrama del área.
2. Flujo regulado de trabajo. Flujo de trabajo a través de las diferentes operaciones o
actividades. Determinación de las especializaciones, de los especialistas principales y
expertos.
3. Flujo o constelaciones de trabajo. Conjuntos que se crean en el proceso de trabajo en
función de la labor que se ejecuta. Muy característico en CEDAI para la realización de
proyectos multidisciplinarios.
4. Composición de los segmentos del mercado meta.
5. Proyectos de la Revolución en los que participa actualmente y en lo que debe participar
en un futuro (para las áreas del núcleo operativo).
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Por las características propias de la empresa se propone incorporar a la investigación los aspectos
que siguen, utilizando métodos de trabajo en grupo. El objetivo es realizar un breve análisis
estratégico del área profundizando en los aspectos que se mencionan a continuación:
1. Factores claves de éxito
2. Competencias necesarias
3. Principales tecnologías que deberán asimilar según las exigencias del mercado y los
proyectos de la Revolución (para las áreas del núcleo operativo)
4. Principales cambios que deberán realizar según las exigencias del mercado y los
proyectos de la Revolución (para las áreas del núcleo operativo)
5. Áreas de resultados claves
6. Principales objetivos por áreas de resultados claves
7. a) Para las áreas del núcleo operativo: Mapa de enlace con las 4 perspectivas más
comunes (Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje), con el objetivo de llegar a
profundizar en las perspectivas proceso y aprendizaje que son las más descuidadas en la
organización.
b) Para las áreas de apoyo: Mapa de enlace con 3 perspectivas (Clientes, Procesos y
Aprendizaje), con el objetivo de llegar a profundizar en las perspectivas proceso y
aprendizaje. Se introducirán nuevas perspectivas si la dinámica de la investigación y la
cooperación de los investigados lo permiten.
2.2 Intención organizacional
Uno de los principales problemas de la organización es la concentración de sus líderes en las
cuestiones operativos de la vida de la empresa, por diversas causas objetivas (nuevas
disposiciones del país, problemas, cumplimiento del plan, etc.). Esto hace que descuiden lo
estratégico y diluyan sus esfuerzos en los aspectos diarios.
La importancia que le de, a la gestión del conocimiento, la alta dirección de la empresa es de
vital importancia para el éxito de la tarea de cambiar modelos mentales establecido, hábitos y
rutinas desarrollados durante largos años, en los cuales la creación y conversión del
conocimiento se realizaba de forma casuística y espontánea.
Los mandos intermedios que están vinculados directamente con el núcleo operativo están
concientes que CEDAI es una empresa de conocimiento, por las características del trabajo que se
realiza y el potencial cognitivo que se ha desarrollado en la empresa durante los años de vida. Sin
embargo no se potencia la realización de acciones de conversión de conocimiento, por la misma
rutina de trabajo y la inexistencia de presiones, de los competidores y de clientes, que motivaran
a desarrollar nuevas ofertas, metodologías de trabajo, tecnologías, etc. El resultado es que
después de casi 25 años de vida, y al comienzo de la jubilación de muchos de los fundadores, los
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trabajadores más experimentados se van de la empresa y muchos conocimientos quedan en pocas
personas, lo que le resta capacidad de respuesta a la organización ante determinados proyectos de
importancia.
La concientización del problema del conocimiento en CEDAI comenzó con la realización de
charlas, del director, en los consejillos o “comités de tesorería”, en los cuales cada martes
abordaba temas novedosos de dirección: la cultural organizacional, la resistencia al cambio, el
liderazgo participativo y otros, apoyado por el grupo de GC. A esto siguió la creación del hábito
de organizar, en cada consejo de dirección ampliado, conferencias impartidas por profesores
universitarios y otras personas con alguna experiencia que compartir. También se comenzó a dar
solución a los problemas empresariales utilizando nuevas técnicas de participación grupal, con
asesoramiento especializado. Lo anterior forma parte de un proceso que esta muy lejos de
culminar, pero que viene moviendo lentamente los cimientos de viejos hábitos y rutinas
organizacionales y que le ha dado determinado protagonismo a los trabajadores de conocimiento.
Para facilitar la traducción de la intención organizacional, en acciones y objetivos concretos, se
propone el siguiente procedimiento que utiliza el Cuadro de Mando Integral, como herramienta
para enlazar la estrategia empresarial con las necesidades de aprendizaje y crecimiento a nivel
institucional.
Intensión organizacional
Participar activamente en la realización de los
intercambios que se produzcan en cualquier área
de la organización, para traducir cada problema o
necesidad en una acción de conocimiento
Coordinar y facilitar la ejecución de
estas acciones
Coordinar y participar activamente en la realización
del CMI de la estrategia empresarial para
profundizar en la perspectiva de crecimiento y
aprendizaje y tomarlo como punto de partida de las
necesidades empresariales
Formar parte del grupo de monitoreo
de la estrategia
Transmitir una Visión de Conocimiento
Fuente: Elaboración propia
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La visión de conocimiento que le trasmita la empresa a sus trabajadores, clientes o colaboradores,
no es más que la intención organizacional convertida en acciones. No puede haber una visión sin
intención.
Los principales objetivos de lo propuesto son:
 Movilizar el conocimiento
 Involucrar a todos en la gestión del conocimiento al convertirlos en colaboradores del
proyecto.
 Consolidar el apoyo de la alta dirección al proyecto de gestión del conocimiento.
 Identificar, continuamente, las necesidades de aprendizaje de la organización.
Participar activamente en la realización de los intercambios
Son las sinergias que se producen en los diferentes intercambios, de los trabajadores de
conocimiento, las que facilitan información continua de las necesidades de la organización que
pueden convertirse en charlas, talleres, proyectos de desarrollo y acciones de aprendizaje en
general, que dirigen los mismo especialistas, y expertos, de las diferentes áreas.
Coordinar y participar activamente en la realización del CMI de la estrategia empresarial
El CMI es una poderosa herramienta que facilita el análisis de los procesos, en los que la
organización necesita mejorar su desempeño y evidencia los principales puntos, de crecimiento y
aprendizaje, atendiendo a las metas de la organización.
2.3 Movilidad y diseminación de los conocimientos en la organización a través del
desarrollo de competencias
El desarrollo de las competencias es un punto de partida ideal para la movilidad y diseminación
de los conocimientos. Al provocar el trabajo de los diferentes grupos de expertos, no solamente
se logra un acercamiento de los especialistas, sino que comienza el proceso de conversión de
conocimiento.
Al proceso de desarrollo de competencias se anteponen:
 el diseño de los perfiles de competencia,
 la evaluación de la existencia de las competencias,
 la determinación de la brecha y,
 el análisis de la mejor forma de desarrollar las competencias objetivo.
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2.4 Diseño de los perfiles de competencia
La metodología propuesta para la determinación de los perfiles de competencia varía en los tres
grupos fundamentales que existen en la empresa:
 Los trabajadores del núcleo operativo
 Los trabajadores de apoyo
 Los directores de divisiones
2.4.1 Los trabajadores del núcleo operativo
La cultura de los grupos de línea; la forma de trabajo, la informalidad de los horarios, la forma
autodidacta de apropiarse de los conocimientos, la inexistencia de procedimientos, etc., hacen de
este, el más difícil para planificar y ejercer alguna influencia. El objetivo primario es entenderlos
completamente, aprender su dinámica de trabajo y determinar patrones que permitan,
lentamente, insertar ideas y métodos para crear el hábito de intercambiar conocimiento y
explicitar información relevante para la empresa.
Lo más importante de este grupo, es que en su mayoría, por el grado de desarrollo que ha
obtenido CEDAI no necesitan capacitarse, sino que trabajan en superarse y mantenerse
actualizados. Esta cuestión se resuelve a través de la relación con proveedores, los cuales
aseguran la actualización y entrenamiento constante en sus tecnologías. El reto es promover el
intercambio entre especialistas.
Al analizar cada una de las divisiones se concluyó que existe un alto nivel de especialización de
las personas en los grupos de trabajo, existiendo de forma promedio, uno o dos profesionales
especializados en un mismo tema o tecnología, por divisiones. Tomemos como ejemplo
ilustrativo la división Mecatrónica:
Cantidad de especialistas: 8
Especialidad
Control de maquinas automáticas con
elementos neumáticos
Cantidad de
trabajadores
2
2
Compresores de aire
2
Construcción de maquinarias con elementos
neumáticos
Montaje de sistemas de maquinarias
automáticas con elementos neumáticos.
2
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Esto determina que la cantidad de perfiles de competencias de las áreas técnicas en la empresa
sean numerosos, por lo que se propone un proceso propio para determinar los conocimientos y
habilidades técnicas que son necesarias en los especialistas del núcleo operativo.
1. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias genéricas para el núcleo
operativo.
 Creación del grupo de expertos de CEDAI a partir de la información recogida con
anterioridad.
 Sesión de trabajo con el grupo de expertos de CEDAI utilizando métodos de trabajo en
grupo:
Grupo de Expertos
Facilitador
Cuáles son las competencias que todos los trabajadores del núcleo
operativo de CEDAI deben poseer?
Determinación de las competencia
genéricas para cualquier
especialista técnico del CEDAI
Determinación de los conocimientos
básicos de cualquier especialista
técnico del CEDAI (Conocimientos
primarios)
Fuente: Elaboración propia
Objetivos: Determinar las competencias genéricas de los trabajadores del núcleo
operativo de CEDAI, incluyendo los conocimientos técnicos primarios; aquellos
que todos deben saber para asimilar otros más específicos. Esto, además, puede
servir para perfeccionar los planes de estudios de las diferentes instituciones
educativas que se relacionen con el tema como metas formativas, necesidad
planteada por ellos en varias ocasiones.
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2. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias específicas para el núcleo
operativo.
Como se ha señalado cada división constituye una unidad estratégica que domina una rama o
ramas dentro de la automática. Lo anterior decide el segundo nivel dentro de las competencias en
la empresa, aquellas que se relacionan con cada división. Los conocimientos secundarios
determinan la especialización a nivel divisional. Como parte del proceso comenzado en la
determinación de los conocimientos bases, se determinarán aquellos que se relacionan con las
especificidades de cada división, teniendo en cuenta las opiniones de un grupo de sus
especialistas.
De igual forma dentro de cada división o sucursal existen especializaciones a nivel de grupos de
trabajo provocadas por la demanda histórica del mercado, por la asimilación de una línea
tecnológica que se haya desarrollado más que otra, o por otras condiciones objetivas. Esto
determina la especialización a nivel de grupo de trabajo; de esta forma podemos encontrar a
personas especializadas en los sistemas neumáticos para los poligráficos, que además atiende “x”
proyecto por la similitud de las variables.
Así llegamos a los tres niveles de competencias o conocimientos del núcleo operativo dentro de
la empresa:
CEDAI
Competencias genéricas para todo el núcleo
operativo (competencias primarias)
División
Competencias para la especialización a nivel de
división (competencias secundarias)
Grupo de trabajo
Competencias para la especialización a nivel de
grupo de trabajo (competencias terciarias)
Fuente: Elaboración propia
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Para la determinación de las dos tipos de competencias de especialización el procedimiento
propuesto es:
 Creación del grupo de trabajo representado por los principales especialistas a partir de la
información recogida con anterioridad.
 Sesión de trabajo 1 con los escogidos utilizando métodos grupales:
Facilitador
Especialistas del Área
Cuáles son las competencias secundarias y terciarias de nuestra
área?
Determinación de las competencia
específicas para los especialistas
del núcleo operativo del área
Determinación de los conocimientos
específicos para los especialistas
del núcleo operativo del área
(conocimientos secundarios)
Determinación de las especialidades
desarrolladas en la división
Determinación de las especialidades
que, según el análisis estratégico de
cada área, es necesario desarrollar
Determinación de las competencias
necesarias para la especialización
(competencias de especialización)
Determinación de los conocimientos
necesarios para la especialización
(conocimientos terciarios)
1
Fuente: Elaboración propia
1
No se realizó prueba piloto de este procedimiento propuesto por la disolución del equipo de trabajo y el cambio de política en relación con la
formación y desarrollo del capital humano en la empresa.
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 Sesión de trabajo 2 con los escogidos utilizando métodos grupales:
Facilitador
Especialistas del Área
Partiendo del análisis estratégico del área, cuáles son las
competencias claves de nuestro grupo?
Validación del la información
recogida durante el análisis
estratégico
Análisis profundo de las perspectivas
Procesos y Aprendizaje
Que procesos debemos mejorar y que debemos
aprender e innovar para optimizarlos?
Determinación de las competencias
claves
Fuente: Elaboración propia
2.4.2 Los trabajadores de apoyo
Por las características propias del trabajo de estas áreas la descripción de los procesos es mucho
más sencilla que en el grupo de trabajadores analizados anteriormente. La creatividad del
trabajo, en este caso, radica en el desarrollo de nuevas formas de hacer, pero existen normativas
que estandarizan el proceso.
Entre las principales áreas que integran este grupo encontramos:
 Subdirección de Economía, y todos los grupos de economía de las diferentes áreas del
núcleo operativo
 Subdirección de Finanzas
 Subdirección de Recursos Humanos
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 Subdirección de Informática
 Subdirección de Desarrollo Institucional
 Grupo de Apoyo del Director General
 Subdirección de Aseguramiento
En este punto de la investigación de cada una de estás áreas se tiene, entre otras informaciones
importantes:
 Los procesos claves en los que deben mejorar para el cumplimiento de los objetivos del
período
 Los principales aspectos a superar desde la perspectiva de aprendizaje e innovación para
optimizar estos procesos claves
Primeramente se analizarán, por área, todos los procesos en los que interviene, para determinar
los perfiles de competencias, haciendo énfasis, al cumplir esta primera parte, en los procesos
claves para centrar el desarrollo de competencias del período en estos aspectos fundamentales.
1. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias para las áreas de apoyo
Con cada área se realizarán las siguientes sesiones de trabajo:
 Primera sesión de trabajo:
Especialistas del Área
Facilitador
Explicación de los objetivos del
trabajo que se realizará con el área y
exposición de los resultados de la
investigación realizada hasta el
momento
Determinación de los miembros del
Grupo de Expertos del área
Fuente: Elaboración propia
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Objetivo: Lograr el apoyo de los especialistas para la realización del proceso de trabajo.
Explicarles lo que se ha realizado y estimularlos a que aporten sus experiencias y
opiniones para optimizar los resultados. Crear el grupo de expertos.
 Segunda sesión de trabajo:
Objetivo: Analizar minuciosamente todas las características de los proceso de
trabajo.
La determinación de las competencias necesarias y otras informaciones para la realización óptima
de los diferentes momentos del proceso es trascendental para su mejora. Durante este paso serán
de valiosa ayuda los procesos determinados por el Departamento de Calidad en su trabajo diario,
como punto de partida para la descripción detallada de cada momento de los procesos en los que
participan los especialistas del área en estudio.
Para facilitar esta sesión de trabajo se ha ideado una herramienta de muy fácil uso que se
describe a continuación de la explicación de los momentos del proceso de esta sesión.
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Facilitador
Grupo de Expertos
Listado de los diferentes procesos
en los que interviene el área
Descripción y visualización de los
diferentes momentos del proceso y
todas sus características
- Participantes de cada momento
- Conocimientos técnicos para la
realización del proceso de forma
óptima
- Habilidades necesarias
- Información necesaria
Determinación de los puestos o
cargos reales existentes según el
análisis de los procesos
Identificación de cada trabajador con
su cargo
Identificación de las competencias
relacionadas con los cargos
1. Qué competencias debe tener el trabajador
que ocupe el cargo de X?
2. En relación con los conocimientos técnicos,
que profundidad (teniendo en cuenta el mapa
cognitivo asociado) deben tener los
trabajadores que ocupen el cargo X del
conocimiento Y?
Fuente: Elaboración propia
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La herramienta para el análisis de los momentos del proceso permite compilar de forma ordenada
cada uno de los aspectos objetivos de la sesión. Se trata de una especie de diagrama de proceso
que se realizará utilizando una sencilla tabla en Excel o con Microsoft Visio y que se le añadirán
los otros elementos. Mientras sucede el intercambio con los especialistas se va visualizando en
cada campo la información para validarla en grupo.
En el eje horizontal se analizan:
 Las personas involucradas
 Los conocimientos técnicos necesarios
 Las habilidades necesarias
 La información necesaria
 Cada uno de las área que participa en el proceso
En el eje vertical se analizan cada uno de los momentos del proceso llegando al detalle necesario
para un análisis tan profundo como requiera el proceso para cumplir con los objetivos propuestos.
Hoja Excel para facilitar el proceso de descripción de los procesos. Fuente: Elaboración propia
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Esta etapa permite lograr además:
 La motivación de las personas al participar en intercambios grupales, interactuando
entre sí en pos de la optimización de sus procesos de trabajo.
 El intercambio de información relevante entre realizadores de un mismo proceso en
diferentes áreas de la empresa, con experiencias y formas de hacer variadas, lo cuál puede
llevar a otras sesiones de trabajo para la optimización del diseño de procesos.
 La determinación de informaciones necesarias para realizar óptimamente los procesos
según los expertos.
 La ubicación de las competencias necesarias y las personas que las poseen o deben
desarrollarlas.
Con toda la información anterior, proporcionada por los expertos, se estará listo para diseñar los
perfiles de competencias de los grupos de apoyo, teniendo en cuenta, los procesos considerados
claves durante el análisis estratégico.
En otra sesión con el grupo de experto se identificarán las competencias claves tal y como se
ilustró en el procedimiento descrito para el núcleo operativo.
2.4.3 Los directores de divisiones
Los perfiles de competencias de los directivos se diseñaran teniendo en cuenta las destrezas
administrativas señaladas por Katz y los teóricos de la gestión por competencias, de esta forma
los directivos deben tener conocimientos y habilidades asociadas:
 Los conceptos administrativos
 Las habilidades interpersonales
 Y los conocimientos técnicos asociados al trabajo de la división
Por lo que lo perfiles estarán conformados por:

Conceptos Administrativos
Competencias Directivas
Estratégicas e Intratégicas
Habilidades Interpersonales
Conocimientos Técnicos
Conocimientos Técnicos
Fuente: Elaboración propia
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Para analizar lo anterior se propone realizar, en sesiones de grupo, una encuesta con dos
preguntas abiertas2:
1. ¿Qué deben saber los directivos del CEDAI para enfrentar los próximos 3 años?
2. ¿Qué deben saber hacer los directivos del CEDAI para enfrentar los próximos 3 años?
Los conocimientos técnicos en el caso de los directores de áreas del núcleo operativo estarán
determinados por el nivel de dirección:
1. Director General
2. Director de División
3. Jefe de Grupo de Trabajo
Y estarán conformados por:
Director General
Director de División
Director de Grupo de Trabajo
Competencias Primarias identificadas para el
núcleo operativo
Competencias Secundarias identificadas para el
núcleo operativo
Competencias Terciarias identificadas para el
núcleo operativo
2.5 Diagnóstico de las competencias en la organización
En este paso se tienen mucha información de la empresa y sus diferentes grupos de trabajo:
 Características de cada división, sucursal y subdirección, así como análisis
estratégico de cada una.
 Listado de competencias primarias, secundarias y terciarias de las áreas del núcleo
operativo. Listado de competencias claves de cada área del núcleo operativo.
 Listado de competencias de cada grupo de apoyo atendiendo a los cargos reales
identificados. Listado de competencias claves de cada grupo de apoyo.
 Listado de competencias directivas.
Luego de obtener las informaciones provenientes de los procedimientos anteriormente
planteados, es necesario que la organización sienta la certeza de que estas sesiones grupales han
servido para el desarrollo ascendente de la empresa y su capital humano. Se imponen, a
continuación, los pasos para diagnosticar el estado de las competencias y planificar el desarrollo
de las mismas.
El diagnóstico del estado de las competencias claves que permitirán el crecimiento, son una
consecuencia inmediata de los anteriores procesos, para caer en las acciones de aprendizaje que
2
Ejercicio desarrollado en un Consejo de Dirección Ampliado por la Dra. Esperanza Carballal del Río del CETED,
Universidad de la Habana.
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requiera la organización y la planificación de pasos que permitan facilitar el acceso a la
información necesaria. A continuación se ilustra el procedimiento propuesto:
Equipo de Conocimiento
Facilitador
Grupo de Expertos
Realización de los
perfiles de
competencias reales
Determinación de la
brecha de competencias
y las necesidades de
desarrollo
Análisis de la información recogida
en los dos pasos anteriores
Determinación del enfoque de
desarrollo:
-planificar el desarrollo de todas las
competencias según la brecha
-planificar el desarrollo de las
competencias claves
Determinación de la mejor forma de
desarrollar las competencias
(cursos, talleres, formación de
grupos, realización de proyectos,
etc)
Realización del Plan de Desarrollo
de Competencias
Fuente: Elaboración propia
22
 Realización de los perfiles de competencias reales:
Este paso permite obtener una foto del estado real de la organización en relación con las
competencias que necesita. Para realizar este paso se propone el Método de 360 grados, que
considera los criterios de la persona evaluada y otras importantes como el jefe superior, un cliente
y algún colaborador , para obtener resultados lo más realista posible. De esta investigación
resultan los perfiles de competencias reales de las personas en la organización.
 Determinación de la brecha de competencias y de las necesidades de desarrollo
Del paso anterior resultan informaciones importantes que deberán utilizarse para trabajar la
situación existente. Comparando los perfiles de competencias reales y los óptimos, se hallarán
las brechas de conocimiento y las necesidades.
 Análisis de la información resultado de los dos pasos anteriores
El análisis de la brecha de competencias con el grupo de expertos en sesión de trabajo, permitirá
validar el proceso anterior e informar al área de su estado. Son ellos los que pueden decidir que es
mejor para los especialistas y junto con el facilitador comenzar el proceso de acercamiento al
estado ideal.
 Determinación del enfoque de desarrollo
En este punto deberá decidirse lo más adecuado para el área teniendo en cuenta el estado real de
las competencias: o se incluyen en el plan de desarrollo todas aquellas que ellos decidan o se
trabaja solamente en las competencias claves determinadas en sesiones anteriores.
 Determinación de la mejor forma de desarrollar las competencias
Se deberá tener en cuenta que existen diversas formas para desarrollarlas. La creatividad juega un
importante papel en este punto pues la formación tradicional no es solución para el problema que
se pretende solucionar. Se tendrá en cuenta el papel de la práctica en el proceso de aprendizaje.
 Realización del Plan de Desarrollo de Competencias
De este trabajo deberá salir el plan, con todas las características de uno: acciones, responsables,
fechas, recursos necesarios, etc.
23
3. Pruebas piloto de los procedimientos propuestos
3.1 Prueba piloto del procedimiento para la determinación de las competencias de las
áreas del núcleo operativo
Estas sesiones se realizaron con los trabajadores del núcleo operativo de Ciudad de la Habana por
la facilidad de localización y la concentración de ellos en una misma edificación, por lo que no
se requirió la realización de ningún gasto. En cada sesión se utilizaron métodos y herramientas
de trabajo en equipo para cumplimentar los objetivos de las diferentes etapas.
 Sesión de trabajo #1
Selección del Grupo de Expertos en reunión con el 80 % de los técnicos de CEDAI
Habana.
 Sesión de trabajo #2
Sesión de trabajo con el grupo de expertos y el grupo de GC.
o Determinación de los conocimientos primarios o bases, de los técnicos del
CEDAI. (Ver ejemplo de resultado en el Anexo 1)
 Sesión de trabajo #3
Sesión de trabajo con los especialistas de la División Mecatrónica.
1.1 Análisis de los conocimientos secundarios imprescindibles para los especialistas
del grupo. (Ver ejemplo de resultado en el Anexo 2)
1.2 Análisis de las especialidades desarrolladas en la división y las personas que
poseen cada uno de los conocimientos:
o Control de maquinas automáticas con elementos neumáticos
o Compresores de aire
o Construcción de maquinarias con elementos neumáticos
o Montaje de sistemas de maquinarias automáticas con elementos neumáticos.
 Sesión de trabajo #4
Sesión de trabajo con los profesionales especializados en “Control de maquinas
automáticas con elementos neumáticos”
1. Determinación de las competencias necesarias para ocupar este lugar en la
organización. Algunos de las mencionados son:
o Válvulas neumáticas de procesos FESTO
24
o Selección de válvulas neumáticas de procesos atendiendo a las exigencias de la
solución ingenieril
o Terminales de válvulas FESTO
o Selección de terminales de válvulas atendiendo a las exigencias de la solución
ingenieril
o Conocimiento para el trabajo con el Manual de Precios de FESTO
o Configuración avanzada de computadoras industriales BECK
 Sesión de trabajo #5 (con los profesionales especializados en “Compresores de aire”)
1. Determinación de las competencias necesarias para ocupar este lugar en la
organización. Algunos de las mencionados son:
o Características de compresores Boge
o Conocimiento para el trabajo con el Manual de Precios de Compresores Boge
o Selección de compresores para instalaciones industriales atendiendo a las
exigencias de la solución ingenieril
o Diseño de redes neumáticas
o Conocimiento de buenas prácticas de puesta en marcha de compresores
industriales
3.2 Prueba piloto del procedimiento para la determinación de las competencias de las áreas
de apoyo
Esta prueba se realizó con el grupo formado por los económicos. A continuación se detallan las
peculiaridades del proceso y los principales resultados.
 Sesión de trabajo #1
Selección del Grupo de Expertos en reunión con todos los económicos.
 Sesión de trabajo #2
Sesión de trabajo con el grupo de expertos, el facilitador y profesores del Departamento de
Finanzas de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de la Habana:
25
1. Análisis del diagrama de procesos.
Resultados:
o Flujo de procesos revisado
o Determinación de los conocimientos necesarios por procesos de trabajo
o Determinación de flujo de información
o Determinación de habilidades necesarias
2. Análisis de la estructura real del área económica
Resultados: Existe una doble subordinación del personal económico, al director de la
división a la que pertenece y al director económico.
2.1. Denominación real de los puestos de trabajo:
o Director económico
o Contador Principal
o Especialistas financieros
o Económicos integrales
3. Principales problemas detectados
o Acceso a la información
o Limitado tiempo para hacer por pedido de información redundante por parte del
nivel superior
o Limitado conocimiento de interpretación de la información contable del nivel
superior
o Limitado conocimiento del comercial y directivos en temas económicos y
financieros
o Firma de contratos sin ficha de costo previa
o Falta de habilidad para trabajo en equipo entre comerciales y contadores. Falta de
cultura
o No se analiza el contrato por los económicos en la mayoría de los casos
o No se hace el flujo de efectivo de los proyectos en la mayoría de los casos
o Desconocimientos en el uso de instrumentos de pago
o Pobre y deficiente análisis de factibilidad de proyectos
4. Análisis de las funciones y las competencias. (Ver Anexo 3)
26
5. Diseño del perfil de competencias del área económica por los compañeros del
grupo de GC.
3.3 Prueba piloto del procedimiento para la determinación de las competencias de los
directivos
Las respuestas a las preguntas planteadas se recogieron a través de la realización de listados
anónimos a todos los directores en reunión del Consejo de Dirección Nacional. Luego se realizó
un trabajo grupal para la reducción del listado inicial quedando las siguientes competencias:
 Competencias directivas:
- solucionador de
problemas
- buen comunicador
- buen gestor de los
cambios
- creativo
- buen negociador
Ser Líder
Conocer:
oElementos básicos de administración financiera
oElementos básicos de mercadotecnia
oElementos básicos de economía y contabilidad
oElementos básicos de las importaciones en Cuba
oElementos básicos de comercio exterior
oBases jurídico-legales del entorno comercial de
Cuba
oProyección estratégica
oOrganización administrativa
oTécnicas para la toma de decisiones
oElementos básicos de administración de proyectos
oDirección por Valores
oDirección por Objetivos
oNormas de Calidad
oDominar el idioma inglés
Fuente: Elaboración propia
27
3.4 Prueba piloto del procedimiento propuesto para la determinación de las competencias
reales
El siguiente ejemplo resulta partiendo de la información obtenida de las sesiones con los
económicos.
1. Análisis de la disponibilidad real de los conocimientos
Para determinar la disponibilidad real de los conocimientos necesarios según el trabajo con
el equipo de expertos, para la realización del trabajo de forma óptima, se realizaron
encuestas, siguiendo el Método de 360 Grados para todos los económicos, ponderando
finalmente los resultados personales de cada especialista. En el Anexo 4 se muestra el
cuestionario aplicado y, en el Anexo 5, se muestran algunos resultados de las
ponderaciones.
2. Realización de los perfiles de competencias reales.
o Competencias técnicas necesarias:
1. Conocimientos básicos de contabilidad.
2. Costos.
3. Análisis económico financiero. Planeación financiera.
4. Finanzas a corto plazo
5. Finanzas estratégicas.
6. Relaciones con el Estado.
7. Relaciones con instituciones financieras.
Cargo real /
Conocimientos 1
Contador
Principal
Especialistas
financieros
Económicos
integrales
Adiestrados
2
3
4
5
6
7
Leyenda
Total conocimiento del
tema
Amplio conocimiento
Conocimiento
Poco conocimiento
Fuente: Elaboración propia
o Mapa de competencias reales (se muestran sólo algunas competencias técnicas) de los
integrantes del área económica:
28
La tabla que aparece a continuación refleja los resultados obtenidos de las encuestas
realizadas que involucran a los especialistas que se señalan. Los números que aparecen sin
colorear son las calificaciones obtenidas, los amarillos son las ponderaciones.
Fuente: Elaboración propia
Se muestran algunos ejemplos obtenidos como resultado final del trabajo de determinación de las
competencias reales disponibles:
Nombre y Apellidos
Análisis y Finanzas Finanzas
Contabilidad Planeación a Corto a Largo
Básica
Financiera Plazo
Plazo
Idania Pérez Neira
Lidia Cordero Melnic
Elizabeth de la C. Mateu
Iglesias
Raúl Espinosa Bermúdez
Carlos C. Zarza
Rodríguez
María A. Ramírez
González
Fuente: Elaboración propia
29
3.5 Pasos finales
Uno de los principales retos de la organización es la creación de un clima que fomente el
intercambio de conocimiento, puesto que se parte de la idea que la empresa es creadora de
conocimiento, por lo que se hace necesario en la empresa:
 Propiciar intercambios de conocimiento como fuente de desarrollo de competencias. Las
interacciones entre los especialistas son un importante paso para la creación del
conocimiento.
 Demostrar con acciones que el crecimiento empresarial está determinado por la creación
constante de conocimiento y la superación de sus profesionales.
 Trabajar fuertemente con los líderes y dirigentes de la empresa para que, al comprender
la idea, la trasmitan a sus especialistas.
 Facilitar de forma continua la identificación de necesidades de desarrollo de
competencias y gestionar todo lo necesario para la realización de las acciones
consecuentes.
 Crear espacios agradables y cómodos para el desarrollo de acciones de aprendizaje,
motivando a las personas a frecuentarlos.
A los procedimientos propuestos en este trabajo debe seguir un programa continuo de encuentros
entre especialistas, con el objetivo de incrementar el intercambio y optimizar el nivel de
interacciones de conocimiento entre ellos; la realización de proyectos de desarrollo e
investigación, así como otros trabajos con alumnos de alto rendimiento de las escuelas de
formación académica relacionadas con los temas a fines a la organización. Debe ser objetivo de
la alta dirección de la entidad velar por la realización de encuentros y reuniones que, de forma
creativa, contribuyan a potenciar el intercambio para la diseminación del conocimiento individual
y la creación del conocimiento organizacional.
Se imponen grandes retos para las empresas cubanas, el CEDAI cada vez más se inserta en los
grandes proyectos de desarrollo del país como una empresa capaz de realizar importantes
soluciones de automatización, los retos son mayores y los tiempos de respuesta, menores. Cada
vez más los dirigentes de la Revolución son concientes de que automatización significa
desarrollo. Es la empresa la encargada de crear las condiciones favorables para que se
desarrollen el talento humano que vive en ella y dar su aporte imprescindible para el desarrollo
del país.
30
Conclusiones
1. Se diseñaron procedimientos para el trabajo en la intención organizacional; fomentar la
filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y
diseminar el conocimiento en la organización, y para el comienzo de la movilidad y
diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de
competencias. Esto tuvo objetivos definidos, por una parte trabajar con el ápice
estratégico para que vivenciara lo positivo y apoyara el proyecto de gestión del
conocimiento organizacional, y el comienzo del trabajo con aquellos que realmente
poseen el conocimiento relevante para la organización.
En las pruebas pilotos realizadas se demostró que una vez motivada la alta dirección de la
empresa y obtenido el apoyo de esta para el proyecto, la gestión del conocimiento
organizacional se convierte en parte integral de cualquier evento empresarial, pues todo
acto donde interactúen sus miembros permite intercambiar información y conocimiento
siendo esto fuente de creación constante de nuevo conocimiento organizacional.
El diseño e implementación de procesos propios para cada grupo dentro de la empresa
permitió involucrar a los especialistas y ganar a algunos de los expertos que se
entusiasmaron con los resultados, facilitando el intercambio y las interacciones de
conocimiento a partir de sus propias motivaciones y necesidades.
31
Anexos
32
Anexo 1. Conocimientos primarios o bases, de los técnicos del CEDAI.
Ejemplos de dos de los temas propuestos:
1. Conocimientos básicos de PLC
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
p)
q)
r)
s)
t)
u)
v)
w)
Los sistemas de control.
Arquitectura del p.l.c.
El cs1.
Comunicación de ibm/pc con cs1.
Termología básica del software.
Ares de memoria del cs1.
Sistema de direccionamiento de
memoria.
Modos de operación de los p.l.c. de
omron.
Etapas de ejecución..
Concepto de las tablas de estado i/o.
Tiempo de riesgo.
Carta de flujo y diagrama de estado.
Análisis del programa.
Tabla de verdad.
Proceso de simplificación de un
programa.
Carta de tiempo.
Comportamiento del programa (reexamen).
Seudo-código.
Programa de implementación.
Proyecto simple.
Aplicación simple de temporizadores.
Aplicación simple de contadores.
Aplicación de la función incrementar.
2. Procesos de control y tecnología de
instrumentación.
a) Los procesos de control.
b) Acondicionamiento de las señales
analógicas.
c) Acondicionamiento de las señales
digitales.
d) Control final.
e) Procesos de control discretos.
f) Controladores. Sus principios.
g) Controladores analógicos.
h) Controladores digitales.
i) Características del lazo de control.
33
Anexo 2. Determinación de los conocimientos secundarios para los especialistas del grupo
Mecatrónica.
Ejemplos de dos de los temas propuestos:
1.1.1 Neumática básica
dd) Red de distribucion.
ee) Presión
ff) Anti-retorno.
gg) Regulador uni-direccional.
hh) Regulador bi-direccional.
ii) Estrangulación en la alimentación o en el
escape.
jj) Válvula de secuencia regulable.
kk) Temporizador.
ll) Cilindro simple efecto.
mm)
Cilindro doble efecto.
nn) Cilindro doble efecto con amortiguación.
oo) Juntas.
pp) Fijaciones de cilindros.
qq) Cilindro tandem.
rr) Actuador semi-giratorio.
ss) Motor neumático.
a) Estructura de un sistema neumático.
b) Esquema y elementos neumáticos.
c) Control de un cilindro simple efecto.
d) Control de un cilindro doble efecto.
e) Simbología.
f) Válvulas.
g) Válvulas distribuidoras.
h) Selección de elementos. Esquemas.
i) Control directo.
j) Control indirecto.
k) Válvula de simultaneidad.
l) Selector de circuitos.
m) Circuitos con memoria.
n) Escape rápido.
o) Válvula de secuencia.
p) Temporizadores.
q) Circuito secuencial.
1.1.2. Posicionamiento neumático. Nivel
r) Diagramas de desplazamiento-fase.
básico.
s) Circuitos con señales permanentes.
t) Solución con válvulas de rodillo abatible.
a) Puesta en marcha de una grúa de pórtico
u) Solución con válvula inversora.
con dos ejes.
v) Unidad de mantenimiento.
b) Puesta en marcha de una grúa de portito
w) Filtro de aire.
con dos ejes con controlador interfase.
x) Secadores de aire.
c) Accionamientos para automatización.
y) Lubricador de aire.
d) Características del movimiento de un
z) Reguladores de presión.
accionamiento servo-neumático.
aa) Red de alimentación.
e) Aplicaciones de la neumática en ejes
bb) Compresor de émbolos.
n.c.
cc) Compresor de flujo axial.
f) Control dinámico de válvulas para ejes
neumáticos n.c.
g) Control neumático de ejes n.c. a lazo
abierto.
h) Control neumático de ejes n.c. a lazo
cerrado.
i) Puesta en marcha de ejes neumáticos
n.c.
j) Programación via p.c.
34
Anexo 3. Funciones y competencias de los económicos del CEDAI
1. Principales funciones:
Finanzas
 Participar en la elaboración de la propuesta de presupuesto de gastos e ingresos de la
división
 Analizar e informar a los niveles que corresponda la ejecución del presupuesto de gastos
e ingresos trimestralmente, así como fundamentar las desviaciones ocurridas.
 Elaborar los flujos de caja según la periodicidad que se oriente por la dirección de la
empresa, a partir de los análisis financieros que se realicen de los contratos con
suministradores y clientes.
 Participar en la propuesta y ejecución de la política económica y financiera de la
división
 Participar en los estudios de factibilidad de los planes de negocios de la división
 Ejecutar el control del proceso de facturación por la parte comercial de la división, en
correspondencia con la política que a tales efectos de oriente por la dirección de la empresa.
 Realizar un análisis financiero del balance al cierre de cada mes y proponer las medidas
que correspondan de acuerdo a los resultados que arroje.
 Ejercer el control establecido con los cheques emitidos, cargados por el banco y
cancelados.
 Realizar la conciliación bancaria
 Ejercer el control de las cuentas por cobrar, alertando e informando sobre aquellas cuya
edad supere los términos establecidos.
 Mantener el control de las cuentas por pagar, especialmente aquellas que puedan
provocar recargos por mora.
 Mantener el control requerido sobre los plazos de amortización de adeudos por concepto
de préstamos bancarios.
Contabilidad
 Aplicar las normas de contabilidad a partir de los principios generalmente aceptados
 Confeccionar, registrar y contabilizar comprobantes de operaciones en el momento que
ocurran los hechos económicos.
 Aplicar y exigir el cumplimiento de las medidas de control interno establecidas para
cada uno de los subsistemas que abarcan la actividad contable, a saber:
o Efectivo en caja
35
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Efectivo en banco
Inventarios
Activos fijos tangibles
Nóminas
Inversiones materiales
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Finanzas
Costos y gastos
Inmuebles
Contabilidad y estados financieros
Precios y tarifas
 Mantener actualizado el archivo de los documentos que soportan cada una de las
transacciones.
 Ejecutar comprobaciones periódicas sobre la coincidencia de los recursos materiales
físicos contra los saldos según libros
2. Competencias:
Competencias técnicas:
1. Contabilidad Básica
a. La ecuación básica
b. Movimientos contables
c. Ciclo de la Contabilidad
d. La Cuenta, Registros Contables.
e. Los Estados Financieros.
2. Costos
a. Confección de ficha de costos
b. Costos presupuestados y costos reales. Análisis.
3. Análisis económico financiero. Planeación financiera
a. Técnicas de Análisis Financiero.
b. Análisis Horizontal
c. Análisis Vertical
d. Razones Financieras
e. Estados de Cambio en la Posición Financiera
f. Los Estados Financieros de la Pro forma
36
g. Presupuesto de Efectivo
h. Estado de Resultado Proyectado
i. Balance General Proyectado.
4. Finanzas a corto plazo
a. Administración Financiera del Capital de Trabajo.
b. Políticas de Capital de Trabajo
c. Administración financiera del Efectivo y Valores Negociables.
d. Administración de las Cuentas por Cobrar
e. Administración del Inventario.
f. Financiamiento a Corto Plazo
g. Fuentes de Financiamiento espontáneas
h. Fuentes de Financiamiento Bancarias.
i. Fuentes de Financiamiento extrabancarias.
5. Finanzas estratégicas
a. Técnicas para Evaluar Proyectos de Inversión.
b. Nociones de matemática financiera.
c. Valor Actual Neto de una inversión (VAN)
d. Valor Actual Neto Ajustado de una inversión (VAA)
e. Tasa Interna de Rendimiento
f. Índice de Rentabilidad Financiera
g. Tasa de Rendimiento Contable
h. Periodo de Recuperación.
i. Estructura y Apalancamiento de Capital
j. Costo de las Fuentes de Financiamiento.
k. Costo de Capital Global de la Empresa
l. Política de Endeudamiento
m. Nivel de endeudamiento optimo de la empresa para maximizar su rentabilidad.
Otras competencias técnicas:
6. Herramientas de búsqueda de información en la web y bases de datos
7. Técnicas de trabajo en equipo
37
8. Conocer y dominar el Exact
Comportamientos:
9. Tener habilidades en la búsqueda de información (mantenerse actualizado en la actividad,
saber buscar y encontrar información, tener iniciativa y creatividad)
10. Comunicar a los demás miembros de la organización, con la actitud en el trabajo, la
importancia de los temas económicos en la empresa (saber defender sus criterios)
11. Ser flexible (adaptarse a los entornos cambiantes y difíciles)
12. Ser analítico ( saber analizar y comprender mas allá de lo superfluo)
13. Tener valores que favorezcan la comunicación interpersonal y ser empático con los
demás miembros de la organización
14. Ser responsables en el trabajo y tener ética profesional
15. Tener una buena imagen y presencia.
38
Anexo 4. Cuestionario aplicado para el análisis de la disponibilidad real de los conocimientos
de los económicos
Cuestionario
Este cuestionario tiene como objetivo medir los conocimientos técnicos de cada uno de los trabajadores relacionados
con las actividades económicas para planificar la asistencia a cursos de capacitación y superación. Se trata de
ayudarlos a cumplir con sus objetivos laborales, de lo que cual depende el desempeño real del CEDAI. Sabemos que
ustedes son la espina dorsal de nuestra organización, por lo que le solicitamos que sus respuestas sean verídicas y
realistas.
No es objetivo evaluar definitivamente ni emprender acciones negativas en relación con las capacidades de los
trabajadores. Esto es solo un medio que nos permitirá trabajar mejor a todos.
Persona evaluada: ________________________________
Evaluador: ______________________________________
A continuación responderá una serie de preguntas relacionadas con el nivel de conocimiento de la persona objeto de
análisis. Marque con una X la respuesta que refleje su criterio. Tiene un rango que va desde el 1 hasta el 5 donde:
1 significa: escasos conocimientos
2 conocimientos elementales
3 conocimientos medios
4 amplios conocimientos
5 excelentes conocimientos
¿Como calificaría a la persona evaluada en los siguientes temas?:
1.
CONTABILIDAD BASICA (La ecuación básica, Movimiento contable, Ciclo de la Contabilidad, La
Cuenta, Registros Contables, Los Estados Financieros)
1
2.
4
5
2
3
4
5
FINANZAS A CORTO PLAZO (Políticas de Capital de Trabajo, Administración financiera del Efectivo
y Valores Negociables, Administración de las Cuentas por Cobrar, Administración del Inventario, Fuentes
de Financiamiento espontáneas, Fuentes de Financiamiento Bancarias, Fuentes de Financiamiento
extrabancarias.
1
4.
3
ANALISIS Y PLANEACION FINANCIERA (Técnicas de Análisis Financiero, Análisis Horizontal,
Análisis Vertical, Razones Financieras, Estados de Cambio en la Posición Financiera, Plantación
Financiera, Los Estados Financieros de la Pro forma, Presupuesto de Efectivo, Estado de Resultado
Proyectado, Balance General Proyectado).
1
3.
2
2
3
4
5
FINANZAS A LARGO PLAZO (Técnicas para Evaluar Proyectos de Inversión, Nociones de matemática
financiera, Valor Actual Neto de una inversión (VAN), Valor Actual Neto Ajustado de una inversión
(VAA), Tasa Interna de Rendimiento, Índice de Rentabilidad Financiera, Tasa de Rendimiento Contable,
Periodo de Recuperación, Estructura y Apalancamiento de Capital, Costo de las Fuentes de Financiamiento,
Costo de Capital Global de la Empresa, Política de Endeudamiento, Nivel de endeudamiento optimo de la
empresa para maximizar su rentabilidad.
1
2
3
4
5
Muchas gracias por su colaboración.
39
Anexo 5. Muestra de algunos resultados de las ponderaciones, de los cuestionarios aplicados,
para la determinación de las competencias reales de los económicos
Nombre
y
Apellidos
Idania
Pérez
Neira
Lidia
Cordero
Melnic
Elizabeth
de la C.
Mateu
Iglesias
Raúl
Espinosa
Bermúdez
Carlos C.
Zarza
Rodríguez
Área
Asegura
miento
Asegura
miento
Cargo Real Superior Cliente Homólogo
Analisis y Pond
Pond
Inmediato
Contabilidad eraci Planeacion eraci
Basica
Financiera on
on
Económico Lilian M.
Vilma
3 4 4 4
integral
Lorenzo
Alberto Villafuerte
Sánchez
Perez Ruano
3,75 3 2 2 2
2,25
Económico Lilian M. Idania Raúl
1 2 2 2
integral
Lorenzo
Pérez Espinosa
Sánchez
Bermúdez
1,75 1 1 1 1
1,00
Económico Lilian M. Andrés Idania
3 3 2 3
integral
Lorenzo
Hernán Pérez
Sánchez
dez
Departa
mento
Admini
strativo
Asegura Económico Lilian M.
miento integral
Lorenzo
Sánchez
Automá Económico Lilian M.
tica
integral
Lorenzo
Sánchez
Idania
Pérez
Lidia
Cordero
Melnic
Andrés Vilma
Hernán Villafuerte
dez
1
2 2
3
3
3 4
4
2,75
2
3
1
2
2,00
2,00
1
1
1
1
1,00
3,50
3
2
4
4
3,25
40