El caso de Dell Computer Corporation

El caso de Dell Computer Corporation
La rentabilidad superior. Lo que los grandes hombres de
negocios y los comerciantes minoristas tienen en común, o
cómo una compañía realmente gana dinero.
Por Josef Schinwald,
¡Usted no necesita tener un “posgrado” en business para comprender
la idea de la rentabilidad superior! Si se graduó en “marketing”, usted
verá el mundo desde la perspectiva del “marketing”. ¿O podría usted
tener un diploma en finanzas y contabilidad? Pero las universidades
todavía no dan clases de sentido común. Entonces mi pregunta es:
¿Cómo podemos solucionar este problema?
Sólo pregúntele a comerciantes minoristas cómo se obtiene la
ganancia y en 5 de cada 10 respuestas usted llegará al corazón de
cualquier negocio, grande o pequeño. Margen de ganancia
multiplicado por giro de inventario. Cuanto más rápidamente rotan
las mercancías, más rápido las existencias giran, más “10 por
cientos”. La rentabilidad superior no se da sólo en función de tener un
precio suplementario, o tener tremendos volúmenes de ventas.
Adicionalmente y, lo que es más importante, se requiere
relativamente activos livianos.
Existe una multitud de factores que determina la específica
composición de activos de su compañía. Lo que es importante
recordar es cómo tener la menor cantidad posible de activos
tangibles, ya que muchos de ellos, en su balance, provocarán una
baja en la rentabilidad. Además, en nuestra nueva economía, por
muchos ahora conocida como economía del conocimiento, es la
miríada de activos intangibles de una compañía, como la calidad del
modo de pensar empresarial, la marca, las relaciones con el cliente,
la capacidad de los empleados, y un diseño de negocios innovador
aprovechando los cambios de paradigma en el mercado, los factores
fundamentales de los casos exitosos de negocios de hoy en día.
Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos,
en particular el rápido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a
dimensiones astronómicas. Michael Dell, fundó su compañía desde su
dormitorio en la universidad en 1984. Comenzó comprando viejas
computadoras IBM y DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y
vendiéndolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del
mercado. No precisamente un comerciante minorista como usted
podrá hacer algo parecido. Pero la idea de Dell es en muchos
aspectos similar a otras. El joven Michael Dell les dio lo que querían a
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los consumidores que buscaban un precio lo más barato posible y
extremadamente rentable en la industria de la informática por
entonces. En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotizó en Bolsa,
vendió más de $150 millones en computadoras.
Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore
asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell
reconoció que estaban cambiando de manera importante. Se dio
cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de los
usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando
una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso
mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de
clientes sabía qué clase de computadora quería, y quería comprarla
convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los
clientes? Dell simplemente, como los comerciantes minoristas
exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus
computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias
cambiaban una y otra vez.
Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo
las computadoras serían fabricadas y vendidas. Equiparando los
cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades
para hacer un negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían
las relaciones de venta cara a cara a cambio de precios bajos y
personalizacíón. En vez de comprar una de las máquinas
preconfiguradas que un comerciante tenía “en stock”, Dell le dio a sus
clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían.
Como Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendió que el
enfoque en actividades clave a lo largo de la cadena de valor podría
triunfar por sobre el patrón de integración vertical que existía en la
industria de las PC por tanto tiempo. Dell fue la primera compañía en
basarse solamente en ensamblaje y despacho de productos
terminados. Y, lo que es más, como resultado de una relación
cercana con sus proveedores ha eliminado la necesidad de tener
existencias de inventario que la compañía gira 52 veces por año.
Compare esto con Compaq o IBM, que giran sus inventarios sólo
entre 10 y 15 veces.
Ford Motors, una compañía de otra industria, pudo recuperar la
inversión que supone el tiempo que lleva comprar materia prima,
fabricar, comercializar, y vender, sólo una vez al año. Recuerde, ese
margen de ganancia multiplicado por el giro de inventario resulta en
su rentabilidad real; para Ford es un escaso 3%. A un diseñador de
autos para una compañía automovilística, ciertamente le gusta
diseñar grandes autos. ¿Pero por qué él necesita saber como su
compañía gana dinero? Porque, ¿qué pasa si usted diseña un gran
auto, técnicamente hablando, pero el margen de ganancia de la
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compañía de ese auto está cercano al cero? Usted debe averiguar si
hay otras maneras de diseñar ese auto con un margen de ganancia
mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en
la industria de la informática.
Con Dell, el proceso de producción comienza una vez que el cliente
hace el pedido (“built-to-order”). Esta es una revolución
coperniquiana en la historia de los negocios. El modelo de ventas
directas de Dell comprimió la cadena de valor al evitar el canal de
distribución tradicional. La compañía vende por teléfono y a través de
Internet directamente, lo que le permite vender más barato que los
demás. Además, Dell captura una gran porción de las ventas
añadidas, como productos accesorios. Por lo tanto, Dell es capaz de
controlar ventas, servicio, y apoyo, lo que establece superiores
relaciones con los clientes. La compañía no ha estado estancada en
los últimos años, estableciendo su posición como líder en
computadoras “desktop” y “laptop”; Dell recientemente redefinió su
negocio y se ha convertido ahora en líder en “workstations” y
servidores corporativos.
Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días, a toda
hora. Debe preguntarse constantemente si ha comprado demasiada o
insuficiente mercadería y si lo ha hecho de la variedad correcta. Para
él, todo depende de cuán rápidamente la mercancía se va de los
estantes. Un comerciante minorista tiene márgenes de ganancia
pequeños, pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo todo lo
que compra cada día. Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en
General Electric que “se siente como tener una tienda de campo”,
esto es porque los grandes de los negocios comprenden lo que hay en
el corazón de cualquier negocio intuitivamente. Analizan los números,
fundamentales en los informes financieros, y la relación entre cada
uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los activos, y la
generación de efectivo. Analizan profundamente su base de clientes,
si están satisfechos, si son rentables, si vuelven a comprar, y la base
crece, y definen su negocio en formas lo suficientemente elásticas
para que se vean oportunidades de crecimiento donde los otros
hablan de industrias maduras y mercados saturados.
Preguntas guía para hacer:
1. ¿Cómo se produjo la ganancia con Dell Computers?
2. James Webb Young observó que “una idea no es ni más ni menos
que una nueva combinación de viejos elementos.” Identifique los
elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios de Dell.
3. Dell reinventó su diseño de negocios una cantidad de veces.
¿Existe alguna innovación en la historia de Dell que no pudo haberse
percibido
como
“obvia”
retrospectivamente?
4. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia
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similares.
5. Identifique una industria o negocio donde uno de los nuevos
paradigmas de ganancia de Dell pudo haberse aplicado pero todavía
no se ha hecho.
Bibliografía:
Barker, Joel. Paradigms. Harper Business, 1993.
Charan, Ram. What the CEO wants you to know. Random House,
2001, pp. 17 – 21.
Dell, Micheal. Direct from Dell, Strategies that revolutionized an
industry, HarperCollinsBusiness, 1999.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness,
1993, pp. 34 – 36.
Harvard Business Review. July-August, 1991.
Klein, Gary. Sources of Power. MIT Press, 1999.
Slywotzky, Adrian. Profit Patterns, Times Business, 1999, pp. 305 –
7.
Young, James Webb. Technique for Producing Ideas, McGraw-Hill, p.
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