TÍTULO: ACCIÓN COLECTIVA Y CAMBIO ... ALTERNATIVOS DE EVALUACIÓN DE INICIATIVAS ...

TÍTULO: ACCIÓN COLECTIVA Y CAMBIO SOCIAL: HACIA MODELOS
ALTERNATIVOS DE EVALUACIÓN DE INICIATIVAS SOCIALMENTE
INNOVADORAS
AUTORAS: Begoña Abad Miguélez y Oihane García Santiago
DATOS PERSONALES:
Begoña Abad Miguélez (autora de contacto)
Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación/Gizarte Zientzien Fakultatea
Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea
C/Barrio Sarriena s/n 48940 Leioa-Bizkaia
[email protected]
Oihane García Santiago
Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación/Gizarte Zientzien Fakultatea
Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea
C/Barrio Sarriena s/n 48940 Leioa-Bizkaia
[email protected]
RESUMEN:
La crisis del momento, y los problemas sociales que conlleva, clama por un cambio de
paradigma en el que las miradas dejen de centrarse en la innovación tecnológica -que
hasta el momento se presentaba como la quinta esencia de la innovación y condición
sine qua non para el cambio y el desarrollo social-, para centrarse en la innovación
social. Esta, entendida como transformación de culturas, comportamientos y prácticas
dominantes, comienza a verse como la única solución a los nuevos problemas sociales
y, por tanto, como garante del cambio y desarrollo social. Desde ese momento el
concepto va adquiriendo predicamento en el ámbito académico y, sobre todo, en el de
las políticas públicas constituyéndose también como reto insalvable para todos los
sectores, desde las empresas hasta las administraciones públicas, pasando por el sector
no lucrativo. Las asociaciones, organizaciones e iniciativas sociales que se
desenvuelven en este último sector van a verse crecientemente abocadas a innovar ante
la presión competitiva por desarrollar nuevos productos y servicios al menor coste
posible de modo que los resultados obtenidos ha pasado a ser un criterio importante
para captar y/o retener tanto recursos humanos como materiales. Ante esta situación,
con esta comunicación pretendemos plantear un debate en torno a dos aspectos
controvertidos: 1) los criterios de análisis y definición de las iniciativas socialmente
innovadoras y 2) los criterios de evaluación de los logros y resultados de las mismas. El
objetivo último será argumentar la necesaria vinculación entre estos dos extremos
siendo así que la propia definición operativa de la innovación social conlleva un
replanteamiento de los modelos de evaluación: desde los modelos actuales de carácter
tecno-burocrático en los que el enfoque socio-económico prevalece, hacia modelos
centrados en la evaluación de los efectos desde perspectivas cualitativas en las que
predomine un enfoque centrado en los sujetos. Sólo así podremos visibilizar buenas
prácticas y obtener conocimientos para la acción.
Palabras clave: acción colectiva, cambio social, modelos de evaluación, innovación
social
1.- Introducción
En los últimos tiempos, crece el interés por la evaluación y seguimiento de las
actividades de las asociaciones e iniciativas del Tercer Sector hasta el punto de
convertirse en un elemento constitutivo de la cultura organizativa de las propias
asociaciones y entidades. Este es un dato novedoso indicativo de que algo está
cambiando, ya que tradicionalmente la mayoría de las organizaciones sociales no se han
preocupado en exceso por el seguimiento y evaluación de sus resultados.
Podemos señalar, siguiendo a Carreras et al. (2011: 50 y ss.), tres factores que
explicarían esta ausencia de interés por la evaluación. En primer lugar, la existencia de
una cultura propia, basada en el activismo y la acción directa, incompatible con el
esfuerzo de reflexión que conlleva cualquier proceso de seguimiento y evaluación. No
menos importante ha sido la cultura del esfuerzo que, a falta de mejores indicadores, ha
convertido el esfuerzo y la buena voluntad en unidades de medida del valor de las
acciones. Por último, la atención a la gestión eficiente de los recursos, descuidando la
necesaria reflexión sobre los resultados y los logros.
En la misma dirección, Cordobés et al. (2009:72-74) aportan otras claves que explican
la falta de una cultura evaluativa. Podemos agruparlas en dos dimensiones principales:
por una parte, las intervenciones y proyectos concretos de cada ONGD hacen que las
evaluaciones que se puedan sacar de las mismas no se consideren extrapolables a otras
organizaciones, limitando la transferibilidad tanto de las iniciativas de carácter
innovador como su evaluación. En este sentido, también cabe mencionar la falta de
colaboración y la desconfianza mutua entre ONGDs que compiten por los mismos
recursos económicos, lo que conlleva la no difusión de los resultados de las
evaluaciones.
Por otra parte, en el mismo estudio se mencionan una serie de razones de tipo
metodológico asociadas a la dificultad de implantar sistemas de seguimiento y de
evaluación de las actuaciones de la ONGD. En ocasiones no se realiza previamente un
diagnóstico sobre el que realizar posteriormente las evaluaciones o se tiende a la autocomplacencia, no aceptando los propios errores o el espíritu autocritico, prevaleciendo
un discurso de “éxito necesario”. Otras veces las ONGDs no disponen de profesionales
especializados que realicen las evaluaciones útiles a un precio asequible. Finalmente,
cabe mencionar la dificultad añadida de medir un intangible como el cambio social, al
que se dirigen de un modo más o menos explícito este tipo de organizaciones, dada la
dificultad para definir los indicadores pertinentes a tal fin
Con todo, el interés por la evaluación está cambiando junto con los desafíos que han de
afrontar estas organizaciones en un contexto de crisis, recortes y competencia creciente:
cambiar, transformarse para mantenerse. Innovar, en definitiva, para generar productos
y servicios al menor coste posible y para captar o retener recursos humanos y
materiales1.
Hasta este momento, y durante un dilatado período de tiempo que se remonta hasta los
años 80, -década de bonanza y auge del sector-, el gen de la innovación permanecía
dormido ante la ausencia de presiones externas hacia el cambio y la transformación.
Pero el nuevo contexto social, económico y político introduce cambios, modificando el
que hasta ahora era un entorno de seguridad y obligando a estas organizaciones a hacer
ejercicios de reflexión, tanto hacia el exterior como hacia el interior, para poder
legitimar su actuación:
Hacia el interior, el ritmo vertiginoso de los cambios sociales pone fecha de caducidad a
los paradigmas de intervención vigentes de modo que las organizaciones se ven
obligadas “a estar replanteándose permanentemente el sentido de sus acciones, sus
estrategias y programas” (Carreras et al., 2011: 17). La flexibilidad, la capacidad de
adaptación, la creatividad y la innovación en la planificación se convierten en
cualidades cruciales en un contexto de incertidumbre en el que las previsiones a largo
plazo resultan una quimera.
1
En 2012 el Instituto de Innovación Social publicaba los resultados obtenidos en una encuesta centrada
en la innovación y realizada entre miembros de diferentes ONG y otras entidades no lucrativas. Las
respuestas de esta encuesta muestran que el propio sector no se percibe como innovador ya que solo un
8% de las personas encuestadas (267) caracterizan a las ONG como innovadoras, mientras que un 40%
las califica como conservadoras. No obstante, se preguntaba a las asociaciones si dedicaban espacio a la
innovación y si habían trabajado este tema. Entre las opciones de respuesta destaca que mientras un 6%
afirmaba no haber hablado nunca internamente sobre innovación, el 27 % lo consideraba un tema clave
para la entidad. Para más información ver Elena Rodríguez Blanco, Ignasi Carreras y María Sureda
(2012). Innovar para el cambio social. De la idea a la acción. Programa ESADE-PwC de Liderazgo
Social 2011-12. Instituto de Innovación social-ESADE.
Hacia el exterior, la emergencia de nuevos actores o nuevas formas de movilización
social y la consecuente pérdida de la exclusividad en espacios de intervención que
tradicionalmente les eran propios obliga a las entidades “a replantearse no sólo su rol,
sino, muchas veces, su forma de organización y sus mecanismos de intervención”
(Carreras et al., 2011:16). Cuando la legitimidad ya no puede reivindicarse en términos
de exclusividad, ni el rol de las organizaciones adquiere significatividad social por la
simple afirmación de una misión social, surgen preguntas nuevas para sentar las bases
de nuevas formas de legitimidad (Ibídem, 2011:16): ¿es pertinente lo que hacen cuando
también existen otros actores que están dando respuesta a las mismas problemáticas?;
¿es eficiente y eficaz su forma de actuación?; ¿tienen impacto?; ¿qué valor diferencial
aportan a la sociedad?
Responder a este doble desafío interno y externo exige un ejercicio de reflexión. En el
fondo se trata de una introspección, un autodiagnóstico en tres dimensiones: Misión
(¿Cuál es nuestro objetivo?); Estrategia (¿Cómo lo vamos a conseguir?); Seguimiento
de resultados (¿Lo estamos haciendo bien?).
Nos interesa detenernos en este momento en este último aspecto porque “los buenos
resultados constituyen el primer eslabón en la cadena de la legitimidad de las
organizaciones” (Cordobés et al., 2009: 46). Ahora bien, la clave aquí está en el término
resultados. Es precisamente en su conceptualización donde puede ubicarse la
transformación de la cultura organizativa hacia una orientación evaluadora. Porque si
atendemos el término “buenos resultados” como “eficiencia de gestión” (número de
proyectos realizados, áreas de intervención, la población atendida, en definitiva, dónde
y cómo se han empleado los recursos) puede alegarse que no hay nada nuevo que
fundamentar. Este tipo de evaluación y seguimiento que responde a un objetivo claro (la
obtención de información para la rendición de cuentas ante terceros) viene
desarrollándose desde hace tiempo.
Lo novedoso está en considerar que este tipo de evaluación, con ser importante, no es
suficiente. Lo realmente importante es demostrar el valor añadido generado por dichas
actividades, y la adecuación de ese resultado a la misión y objetivos de la iniciativa y de
los intereses y necesidades de la población o poblaciones a las que se dirigen. En
definitiva, se trata de presentar buenos resultados en términos del cambio social
producido. Sólo un seguimiento y evaluación de este tipo permite corregir, mejorar,
transformar… y seguir innovando.
Así, en esta comunicación pretendemos plantear un debate en torno a los criterios de
análisis y la definición de las iniciativas socialmente innovadoras y, por otra parte,
reflexionar sobre los criterios de evaluación de los logros y resultados de las mismas. El
caso de la Asociación de Desarrollo Comunitario Gazteleku nos acompañará en la
elaboración de un modelo de seguimiento y evaluación de resultados.
2.-Tendencias en la cultura de evaluación
Nos hemos referido más arriba al surgimiento de un renovado interés por la evaluación
y seguimiento de las actividades de las organizaciones y entidades del Tercer Sector. Un
interés renovado que implica el desarrollo de nuevas formas de entender la evaluación y
sus fines y que pasamos a resumir en el siguiente cuadro 1.
Cuadro 1. Modelos de seguimiento y evaluación
Evaluación
Primera
generación
Segunda
generación
Tercera
generación
Cuarta
generación
Objetivos
Medir productos y resultados de
programas y proyectos
Evaluar es sinónimo de medir
Demostrar el impacto de los proyectos
y programas ejecutados
Se contemplan resultados y procesos
aunque todavía desde una perspectiva
descriptiva
Realizar un análisis conjunto de
resultados, del impacto, los procesos y
la utilidad aplicables a la mejora de
los programas y de la propia
organización. Junto a la función
descriptiva (describir lo que es), una
función normativa (enjuiciar lo que es
y establecer cómo debería ser el
programa o política).
Construir sistemas de seguimiento y
evaluación que contribuyan al
aprendizaje organizativo implicando a
los distintos stakeholders en las fases
clave del proceso.
La negociación y el consenso como
objetivos
Métodos
Aproximación cuantitativa y técnica
que logre datos contrastados y
objetivos para verificar los resultados
Consecución de elementos
cuantitativos y objetivos que
posibiliten describir procesos y
comprobar impactos
Sustitución de métodos
experimentales por nuevas
metodologías centradas en conceptos
como utilidad y relevancia mientras se
enfatizan los procedimientos y la
ejecución
Aproximación participativa-dialógica
(círculos dialógico-hermenéuticos)
para consensuar las preguntas/ítems
de seguimiento y evaluación, el diseño
de los mecanismos de recopilación de
la información y la discusión de las
conclusiones y recomendaciones
Fuente: elaboración propia a partir de Cordobés et al. (2009: 113) y Vélez (2007: 147-149)
Repasando los tipos de evaluación y seguimiento principales se vislumbra la necesidad
de fomentar una cultura de aprendizaje en el interior de las organizaciones. La idea
central es que una organización que aprende se relaciona con el entorno y se transforma
atendiendo a sus necesidades y exigencias, bien gestionando e implementando recursos
materiales y humanos, bien desplegando habilidades ocultas. Esto implica superar la
cultura activista y el éxito necesario, favorecer la autocrítica con fines constructivos y
gestionar disensos que abren puertas a alternativas correctoras. Pero también requiere de
mecanismos que generen conocimiento respecto a los procesos de evaluación y
seguimiento.
Un buen modo de fomentar el aprendizaje organizativo y la escucha de las diferentes
agencias y agentes que participan en el proceso puede ser mediante sencillas preguntas e
ítems: ¿Hemos sido capaces de colaborar con otros sujetos, agentes o agencias?; ¿A
quiénes no hemos llegado (todavía)?; ¿Cuáles son los puntos conflictivos?; ¿Cómo
solventamos las tensiones?; ¿Al final del proceso, logramos seguir teniendo autonomía
suficiente?; ¿Caminamos hacia una sociedad abierta, dialogante, equitativa?,…
Guba y Lincoln (1989) llaman a los nuevos modos de evaluar evaluaciones de cuarta
generación, un cambio de modelo que responde a un cambio de paradigma similar al
habido en las ciencias sociales, el cambio del positivismo al constructivismo. Este
cambio de paradigma plantea nuevas cuestiones epistemológicas (para qué y para quién
se evalúa) y nuevas cuestiones metodológicas y técnicas (cómo se evalúa; nuevas
herramientas dialógicas y creativas), las cuales pasamos a detallar a continuación:
2.1. Para qué y para quién se evalúa
El cambio de paradigma al que nos hemos referido supone pasar de evaluar, en tanto
que rendición de cuentas, a evaluar los resultados y logros. A este respecto, hemos visto
que el primer enfoque se centra en la gestión eficiente de recursos y procesos, donde el
objetivo de la evaluación es el logro de conocimiento basado en la obtención de datos
objetivos con el fin de medir la idoneidad de la ejecución de los programas y/o
proyectos desarrollados.
Evidentemente, este tipo de evaluación no facilita un conocimiento reflexivo que
revierta directamente sobre la acción. Precisamente por este motivo este tipo de
evaluación, con ser necesaria, ha dejado de considerarse suficiente. La excesiva o
exclusiva atención prestada a la ejecución puede resultar en una desatención hacia lo
verdaderamente importante para cualquier organización o iniciativa social: la eficacia.
Atender a esta segunda dimensión de la evaluación implica prestar atención a logros y
resultados: “¿qué conseguimos con lo que hacemos?”.
También entre las propias organizaciones, en un primer momento, se da la tentación de
identificar evaluación de resultados con la evaluación de impacto social. Al fin y al cabo
el objetivo último de las iniciativas y programas desarrollados por este tipo de
organizaciones es generar un valor añadido de carácter intangible: lograr un cambio
social al menos perceptible en las vidas de las personas a las que se dirigen.
Pero la evaluación de resultados debe ir un poco más allá. Tratar de fijar en una foto el
resultado de las acciones emprendidas vuelve a colocarnos en el camino de generar un
conocimiento a posteriori no reflexivo pues no revierte sobre la práctica. Por esto, el
verdadero cambio de paradigma se asocia con la evaluación de resultados y logros
entendida como un ejercicio reflexivo, de autodiagnóstico, que permita un aprendizaje
continuo orientado a la práctica y la acción (Estrella y Gaventa, 1998).
El aprendizaje es clave. De hecho, podemos afirmar que “el uso efectivo del aprendizaje
ha sido una de las características asociadas al éxito de la mayoría de las organizaciones
líderes, tanto del sector no lucrativo como privado, concebido el aprendizaje como el
proceso por el cual se liga la generación de conocimiento con la acción” (Cordobés et
al, 2009:191).
Asociado con este cambio de objetivo se produce un cambio epistemológico de mayor
calado desde nuestro punto de vista: la transformación del sujeto de la evaluación. Para
que una iniciativa u organización se convierta en organización que aprende, en
definitiva, para que el aprendizaje sea un eje central de la acción, no cabe otra opción
más que la apertura democrática y participativa.
Siguiendo a Francés y Carrillo (2008: 215), en su dimensión organizativa el proceso de
evaluación y seguimiento deberá atender a ciertos mecanismos democratizadores: la
comunicación, asegurando que la información sobre distintas propuestas circule y sea
accesible; la interacción, generando espacios con presencia de los agentes implicados;
la formación, a fin de que la ejecución de propuestas sea comprensible para los y las
participantes; la trasparencia, para que cualquier agente implicado pueda comprobar
cuál es el proceso y, finalmente, la difusión, con el fin de que grado de cumplimiento de
los acuerdos sea conocido por la ciudadanía en general.
Esto significa que el centro del proceso son los participantes (stakeholders) que toman
un rol activo en las diferentes partes del proceso (decisión, ejecución y difusión de
resultados). En base a las consideraciones de Carmen Vélez (2007: 154) para el buen
desarrollo del proceso resultará necesario, entre otras cosas, reconocer “la pluralidad de
valores e intereses coexistentes en la sociedad y su relevancia en la determinación de los
propósitos de la evaluación, donde los parámetros de referencia para la emisión de
juicios de valor deben ser determinados a través de un procedimiento de diálogo con
todos los implicados en un programa o política”.
2.2. Cómo se evalúa
En primer lugar cabe subrayar que desde el constructivismo no se parte de una teoría
preestablecida, ni de unas hipótesis de partida o preguntas predeterminadas. Además de
analizar el contexto concreto que influye y es influenciado por las personas implicadas
en el proceso, el proceso se lleva a cabo contando con las personas implicadas en el
programa, plasmando en un informe de caso los resultados de evaluación, las
conclusiones y recomendaciones que emergen tanto de los propios agentes como de las
personas evaluadoras (Vélez, 2007: 155).
Todo esto implica el uso de planteamientos metodológicos abiertos y flexibles,
adaptados a cada caso, donde no existe una determinación previa de los indicadores a
tener en cuenta sino que estos surgen en el propio proceso de análisis. Y esto frente a
planteamientos cerrados y estandarizados basados en indicadores prefijados que no dan
lugar al análisis de las peculiaridades individuales, sociales, contextuales e
institucionales.
En la medida en que en se da importancia a lo que los participantes en un programa o
iniciativa consideran relevante, y al intercambio entre opiniones, valores y experiencias,
cobran peso las técnicas participativas y dialógicas propias de una perspectiva
constructivista y dialógica.
La panoplia de técnicas a aplicar también es amplia: desde técnicas visuales centradas
en la elaboración de cartografías sociales (mapas, paseos y derivas, cronologías y líneas
temporales), hasta dinámicas de grupo, pasando por las entrevistas. Todas ellas tienen
algunos rasgos en común: garantizar la participación de los implicados en la iniciativa,
programa u organización dando lugar a la expresión de sus necesidades, debilidades y
oportunidades con el fin de garantizar el proceso de análisis y aprendizaje colectivo.
De las dos cuestiones planteadas, metodológica y epistemológica, la segunda plantea
algunas dificultades de resolución desde el punto de vista de la elaboración de informes
de caso. Hay que recordar que, desde una perspectiva epistemológica, la evaluación de
resultados y logros es entendida como un ejercicio reflexivo, de autodiagnóstico, que
permita un aprendizaje continuo orientado a la práctica y la acción que se plasma en un
informe de caso específico para cada situación.
Consideramos que este planteamiento lleva implícito un vacío de indefinición y una
dificultad operativa. La primera cuestión se refiere al hecho de que la afirmación de la
necesidad de reflexión no resuelve el interrogante del qué o sobre qué se ha de
reflexionar para evaluar logros y resultados. La segunda supone que, en la medida en
que cada caso es específico, no es posible la acumulación, comparación y transferencia
del conocimiento adquirido de modo que la evaluación se convierte en un ejercicio
instrumental (pragmático) para cada iniciativa u organización pero no permite procesos
de colaboración, de comunicación abierta y permanente en la que lo aprendido –éxitos
y fracasos- revierta en un esfuerzo colectivo.
Desde nuestro punto de vista, resolver estas dificultades resulta clave pues de otro modo
el creciente interés por la evaluación y seguimiento de resultados podría quedar en una
simple moda pasajera sin trascendencia social y académica. Evidentemente, los avances
en este sentido han de generar un mayor debate académico y social en torno a
propuestas concretas, tanto teóricas como analíticas.
Desde este supuesto ha de entenderse la propuesta que planteamos y recogemos en el
siguiente apartado. Se trata de un estudio de caso en el que las dificultades planteadas
más arriba se resuelven a través de la utilización de un modelo analítico centrado en el
concepto de innovación social.
3. Conclusiones generales y propuestas concretas a la luz de un estudio de caso
El estudio que presentamos es el resultado de un contrato de colaboración entre
GAZTELEKU (Asociación de Desarrollo Comunitario con una larga tradición de
trabajo en el Distrito 7 de Bilbao) y KOHESLAN (Grupo de Estudios para la Cohesión
Social con sede en el Departamento de Sociología 2 de la UPV/EHU).
El origen de esta colaboración se centra en el interés compartido, - desde la intervención
directa por parte de GAZTELEKU, desde la reflexión académica por parte de
KOHESLAN-, por el estudio y la comprensión de fenómenos de desarrollo comunitario
y cohesión social. Este interés compartido nos ha llevado a lo largo de estos años a
coincidir en espacios -muchas veces simbólicos- de encuentro y reflexión en los que
reiteradamente se ha puesto de manifiesto el interés de la Asociación por abordar una
reflexión crítica sobre ella misma que, a la vez, se significara como punto de inflexión
para la adecuación de su intervención social al contexto actual de crisis económica y
problemas sociales consiguientes.
Resolvimos la encrucijada recurriendo al concepto de innovación social. Se trata de un
concepto que está adquiriendo predicamento en el ámbito de las políticas públicas, como puede observarse en la estrategia de desarrollo europea para el 2020 (BEPA,
2009)-, y en el ámbito académico, luego del mayo del 68 y las revoluciones de la década
de los 70.
En su obra Les Innovations Sociales Chambon relaciona la innovación social con los
cambios sociales, interesándose especialmente en los mecanismos por los que se acelera
la innovación social en época de crisis, viéndose satisfechas las necesidades específicas
de las comunidades gracias a iniciativas colectivas asentadas en procesos conscientes de
crecimiento, movilización y aprendizaje. A partir de los años 80 se produce un interés
creciente por las ideologías, formas organizativas y estrategias de los movimientos
sociales (Staggenborg, 1989; McCarthy, 1996). Ya en los años 90, numerosos trabajos
dirigen su mirada a las innovaciones en los servicios destinados a las personas y al
propio sistema de bienestar (Baldock y Evers, 1992; Esping-Anderson, 1996;
Vaillancourt, 2002). Todo ello ha generado una vasta literatura sobre innovaciones
acompañada de la proliferación de centros y plataformas creadas con el fin de potenciar
la investigación y el intercambio de conocimiento.
No obstante, el creciente debate e interés por el concepto no ha resuelto la ambigüedad
intrínseca a la definición del mismo. Tampoco es objeto de esta comunicación
profundizar en los debates al respecto. Baste señalar aquí que se pueden distinguir dos
grandes bloques en los trabajos sobre innovación social: por un lado, aquellos que
centran su análisis en la innovación social como respuesta a problemas y condiciones
sociales (Mulgan, 2006 y 2007); por otro, los que analizan la innovación social en el
contexto de la gobernanza y el desarrollo democrático tanto territorial como
organizacional (Healey 2004; Moulaert et al., 2010; MacCallum et. al., 2009; Moulaert
y Nussbaumer, 2008).
Más allá de estos debates, lo que nos interesa resaltar aquí es el potencial analítico del
concepto. La aplicación operativa del mismo nos la ofrece el modelo utilizado por
Moulaert y otros, el modelo ALMOLIN (Alternative Model of Local Innovation),
respondiendo a tres preguntas básicas: ¿por qué?, ¿cómo? y ¿qué?
Para el estudio de GAZTELEKU nos hemos servido de este modelo como plantilla para
el acercamiento al campo y la gestión de la información. De este modo, hemos
convertido las preguntas claves del modelo ALMOLIN en criterios de diagnóstico y
auto-reflexión. Así, el diagnóstico de GAZTELEKU desde la perspectiva de la
innovación social se ha basado en tres criterios:
 El primero de ellos responde a la originalidad de la idea, al motivo impulsor o
al por qué desencadenante del surgimiento de la iniciativa (en este caso la
propia Asociación Gazteleku) y, al mismo tiempo, a los objetivos y el propósito
de la asociación y/o de la iniciativa. En definitiva, de la misión y de sus señas de
identidad frente a la exclusión social y privación en un contexto o medio social
concreto. En este punto las fortalezas se identifican como la capacidad de
mantener vivos los objetivos y valores de la asociación, mientras las debilidades
se entienden como lagunas y/o conflictos, sobre todo intergeneracionales, en la
transmisión de las señas de identidad de la asociación.
 El segundo criterio responde a la creatividad en el proceso o al cómo. La
creatividad y capacidad innovadora en el proceso refleja la existencia de una
“organización que aprende”, una organización que sin dejar de ser lo que la
define, se adapta al entorno y se visualiza en relación con él cambiando y
adaptándose a sus exigencias movilizando recursos humanos, financieros, etc.
Las fortalezas y debilidades innovadoras se relacionan, en este punto, con la
capacidad no sólo de gestionar e implementar de una forma más o menos
novedosa recursos materiales y humanos, sino también con la capacidad para
desplegar las habilidades que están detrás de esa capacidad de gestión, entre
ellas, el despliegue de un pensamiento asociativo, la actitud receptiva y abierta
hacia el entorno, el establecimiento de redes, la capacidad de experimentar y
repetir y la capacidad de aprender de los errores (Rodríguez et al., 2012: 43-442).
 El tercer y último criterio responde al resultado innovador o al qué. La
capacidad innovadora se traduce en este caso en la creación de valor añadido en
contenidos (la satisfacción de las necesidades individuales y colectivas), en
procesos (generar nuevas oportunidades y contextos de relación social,
especialmente en lo que se refiere a la gobernanza) y en capacitación o
empoderamiento (incrementar la capacidad socio-política y el acceso a recursos
necesarios realzando los derechos a la satisfacción de las necesidades humanas y
a la participación, en especial en el caso de grupos sociales en situación de
vulnerabilidad). Las debilidades, por su parte, vienen asociadas a la dificultad de
definir y gestionar con claridad las metas y objetivos a corto y medio-largo
plazo, así como con la dificultad para concretar el éxito o alcance de estos
logros.
Una vez propuestos los tres criterios generales para la elaboración de nuevos modelos
de seguimiento y evaluación de resultados de iniciativas socialmente innovadoras,
2
Hay que recordar que en la fuente citada estos atributos se aplican a individuos innovadores, líderes o
no. En nuestro caso, entendemos que en tanto en cuanto la innovación está ligada a la “capacidad de
agencia”, la naturaleza o entidad de esta es relativamente secundaria de modo que los atributos
mencionados pueden representar también el carácter o la propensión a la innovación de una organización.
queremos traer a consideración la virtualidad de esta plantilla de análisis: por un lado,
posibilita la reflexión por parte de los actores desde sus propias prácticas y experiencias;
por otro lado, sienta las bases para un proceso de colaboración, comunicación y
cooperación en el proceso de generación de conocimiento.
Así, partiendo del concepto guía de innovación social y desde una perspectiva dialógica
en evaluación, realizamos una serie de ejercicios destinados a dar voz a las personas
participantes3. La finalidad de este ejercicio ha consistido en confrontar a los propios
agentes activos de la asociación –a su experiencia y a sus prácticas- con las bases
conceptuales y premisas de definición de una iniciativa como socialmente innovadora,
ordenándolas en los tres ámbitos de preocupación recogidos en el modelo.
A continuación, hemos abordado un ejercicio de diálogo intersubjetivo entendido como
un inicio de reflexión sobre algunas cuestiones significativas verbalizadas en el
ejercicio anterior. Lo fundamental reside en el hecho de que miembros de los diferentes
estamentos de la asociación han puesto en común y dialogado acerca de algunas de sus
preocupaciones desde diferentes perspectivas.
A tal objeto se han reunido en grupo las personas intervinientes en las entrevistas
(entrevistadas y entrevistadoras), desarrollándose la reunión en tres momentos. En el
primero, una miembro de KOHESLAN ha expuesto tres citas literales entresacadas de
las entrevistas que expresan originalidad, creatividad y resultado positivo de la iniciativa
GAZTELEKU y sobre las que existe un acuerdo unánime. En un segundo momento, los
participantes se han reunido en sub-grupos de cuatro personas (todos ellos con
representación de GAZTELEKU y KOHESLAN) y, siguiendo el mismo procedimiento,
han dialogado en torno a ideas que no han alcanzado el mismo nivel de unanimidad. En
el tercer momento, los participantes han vuelto a reunirse y han puesto en común sus
reflexiones sin ánimo de agotar sus posibilidades.
3
En el estudio de caso de GAZTELEKU se ha entrevistado a diez personas atendiendo a características
diversas (estamentales y de intervención) que pudieran representar el universo humano interno de la
asociación, en concreto: 1. Antiguo militante, antiguo miembro del Consejo Asociativo; 2. Voluntaria, extrabajadora, miembro del Consejo Asociativo; 3. Trabajador del Área de Dirección-Gestión
(Coordinador); 4. Trabajadora del Área Animación sociocultural; 5. Voluntario, socio del Área de
Animación sociocultural; 6 y 7. Un trabajador y un ex trabajador del Área Desventaja social; 8 y 9. Una
trabajadora y una voluntaria de Participación comunitaria y 10. Una antigua ‘chavala’, colaboradora.
Concluyendo, éste ha sido un ejercicio experimental que pretende inaugurar un proceso
evaluador en la propia asociación, constituyéndose como buena base para la generación
de nuevas iniciativas socialmente innovadoras. Dicho de otra forma, esta experiencia no
ha buscado concluir sino constituirse en punto de partida de una práctica innovadora
habitual, propia de una organización que aprende.
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