desarrollo organizacional a través del cambio cultural

DESARROLLO ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DEL
CAMBIO CULTURAL
Comunicación para mesa redonda organizada por Rivendel S.L.
Santander 22 de Mayo.
¿QUÉ ES DESARROLLO ORGNIZACIONAL?
Cuando Luis Palacios me pidió que hablara hoy aquí, me sugirió
que contara alguna experiencia concreta. Voy pues a dar unas ideas
generales y las voy a aplicar a un proyecto de colaboración en el cambio de
cultura que se está dando en la Fábrica de Cigarros de Altadis en
Santander.
Las organizaciones pueden desarrollarse, madurar, evolucionar,
adaptarse a los cambios o quedarse como estaban.
Glueck (1.971) lo define como: “un enfoque de los problemas
organizativos que pone énfasis principalmente en las personas, intentando
integrar las organizaciones formal e informalmente para la eficacia
empresarial”.
Glueck nos habla de enfocar a las personas y a los equipos hacia
los objetivos de la empresa. Algo obvio en toda empresa. Pero si se
necesita definirlo y plantearlo como meta debe ser porque no es tan fácil.
Las organizaciones, las empresas se desvían a veces de su objetivo o no
logran el máximo en base a las dinámicas de las relaciones, los equipos, los
departamentos, etc.
Bennis (1.972) lo define como: “una respuesta al cambio, una
estrategia educativa compleja cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que estas
puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos así
como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.
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Bennis, al definir el desarrollo de la organización ya nos habla de
un cambio de cultura para adaptarse a los cambios. Y ya nos dice que es
algo complejo, no es dar un curso o dos.
Algunas palabras sobre la cultura de una empresa, de una
organización.
¿Qué es la cultura? Es el cómo se vive, cómo se siente, cómo se
relacionan las personas en ese lugar.
La cultura es la forma de hacer las cosas. Es la forma de pensar
acerca del trabajo, etc. Es la historia de la fábrica que se comparte. Es las
leyendas acerca de anteriores directores, conflictos, la manera de usar el tú
o el usted, los uniformes, los logotipos.
Por ejemplo tenemos Rivendel. El nombre elegido, el significado
de ese nombre, están haciendo la cultura de esta organización. Rivendel es
la tierra media de “El señor de los anillos” donde se reúnen duendes, elfos,
hobbits. Gentes muy diferentes que logran colaborar y cooperar.
Algo que parece tan filosófico y carente de interés práctico, no lo
es en absoluto. Porque comprende también: la forma de dar y recibir
órdenes, la posibilidad o no de hablar claramente de los problemas y
dificultades, el grado de participación, el contrato psicológico. El contrato
psicológico comprende las expectativas que tienen empresario y
trabajadores de recibir a cambio de lo que dan.
Por parte de los trabajadores: ¿es seguridad?, ¿es carrera
profesional?, ¿es formación?, ¿es realización personal?, ¿es dinero
solamente?
Por parte de la dirección: ¿es calidad?, ¿es aportación de ideas?, ¿es
sumisión a las normas y al jefe?
La naturaleza de la cultura en la empresa es frecuentemente
inconsciente. Las personas que trabajan dentro no la ven claramente. Puede
ser más fácil verlo desde fuera.
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La cultura contesta siempre de forma directa o indirecta a una
pregunta fundamental
La pregunta es ¿por qué trabajan las personas? ¿qué les impulsa a
ello? ¿qué les motiva?
 ¿Para ganar dinero?
 ¿Por miedo a la autoridad?
 ¿Para realizarse y desarrollar sus capacidades?
 ¿Por necesidad de aprobación y aceptación social?
La realidad suele ser un cóctel que lleva diferentes proporciones de
estos componentes.
Me gusta pensar en la empresa como en un sujeto enorme integrado
por los pensares y sentires de todos. Si preguntamos a ese sujeto qué piensa
de esto, el no responde directamente, responden los hechos: el cómo se
establecen las relaciones jerárquicas, si todos conocen los objetivos, los
porqués de las cosas, etc.
Nos dice Sabino Ayestarán “Las culturas deben responder cada vez
más a la necesidad de desarrollo y realización de las personas. Cada
individuo busca un trabajo que dé sentido a su vida, a sus capacidades, no
se puede separar del desarrollo individual”.
Y esto es posible en una fábrica de cigarros como la que tenemos en
Santander. El otro día en una reunión, planteaba una operaria que quería
saber más, tener más información, para que su trabajo no fuera solamente
tocar botones sino mover una empresa.
La cultura social está cambiando y las culturas de las empresas deben
responder cada vez más a la cultura social.
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Tenemos el tema del poder y lo masculino y lo femenino. La
empresa en su cambio cultural debe dar respuesta a este tema y esto exige
cambio.
Tomemos un ejemplo en la fábrica de Santander de Altadis
(Tabacalera) como en otras empresas y fábricas, la dirección clásicamente
ha estado en manos de hombres. El trabajo de confección de cigarros ha
sido un trabajo clásicamente realizado por mujeres. El conflicto social en el
que la mujer está cambiando y asumiendo responsabilidades debe ser
resuelto en la fábrica para evitar que deteriore el clima de trabajo, para
lograr que sea una fábrica productiva que respeta las sensibilidades. De
hecho este cambio se está dando.
Nos dice también Sabino Ayestarán “Lo que más aleja a la gente de
sus organizaciones es el que haya una incoherencia entre los valores
explícitos y las prácticas reales”.
La organización debe defender unos valores, debe tener redactado
algo que hable sobre su visión, su proyecto. Pero eso es un compromiso
que debe cumplirse de verdad internamente.
Ejemplo de misión:
Harley.Davidson: “mejora constante”. Es un compromiso enorme a
nivel interno de tener mecanismos de aportación de mejoras en los
procesos. Hacer lo contrario con este eslogan es poner una pesada piedra en
la barca para que se hunda. Si no podemos empujar hacia donde dice el
eslogan, mejor no lo ponemos.
Hay otra empresa que tiene entre sus principios y valores: “las
personas son el componente más importante de la empresa y su trabajo la
principal fuente de riqueza”. Para que este valor explicitado no se
contradiga con las prácticas reales hay que ser muy cuidadoso. Es un fuerte
compromiso el que ha hecho esta empresa.
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José María Gasalla plantea algunas preguntas que nos pueden ayudar
a acercarnos a la realidad de nuestra organización y su cultura real; a
acercarnos a mirar si los valores explícitos que se proclaman coinciden con
los reales:
 ¿La norma y el cumplimiento del procedimiento siguen primando
sobre la actuación eficaz y rápida?
 Cuando hay varias secciones o departamentos ¿tenemos la
sensación de pertenecer a una o a varias empresas diferentes
(Reinos Taifas)?
 ¿Se da de verdad importancia y reconocimiento a cada uno de los
miembros? (a propósito de frases como “la empresa somos
todos”, ó “trabajamos en equipo”
 ¿Siguen manteniéndose como bases del poder en la organización
factores como la antigüedad, la jerarquía o la capacidad coercitiva
por encima de la eficacia y la capacidad?
 ¿La promoción se sigue basando en la sumisión y la fidelidad a
las personas’?
 ¿Cómo son las reuniones de equipo? ¿Me obligan a pensar, son
emocionantes, arriesgo? ó ¿son rutinarias y formales? (A
propósito del trabajo en equipo y la implicación)
 ¿Sabes y saben en la empresa porqué hacen lo que hacen? (A
propósito del grado de información y participación)
 ¿La creatividad a nivel individual o de equipo, se ve con buenos
ojos o puede ser origen de problemas?
 ¿Existe una tendencia a delegar hacia arriba, o a evitar
responsabilidades individuales?
 ¿Existe la tendencia a ocultar el conflicto diciendo aquí no pasa
nada?
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 ¿Existe concordancia entre la imagen que la empresa trata de dar
hacia fuera y la que los integrantes sienten como realidad palpable
de cada día?
Estas cuestiones nos plantean temas en los cuales todas las empresas
tienen y tenemos muchas metas por alcanzar.
Estamos inmersos en un proceso de cambio de cultura en las
empresas en este país.
Algunas características de la cultura tradicional en las empresas
españolas:
 No expreses tus desacuerdos con el jefe
 No compartas información. La información te vendrá bien pues te
da poder
 La mujer vale para lo que vale
 Sé leal a tu corrillo más que a la organización y sus objetivos
 Apréndete bien cual es tu función y no te salgas un ápice de ahí
 Ríete de quien viene con menos procedimientos
 No aceptes responsabilidades
 “El puesto de trabajo seguro es lo que importa”
 “Los de la competencia lo hacen mejor”. “Somos un desastre”
¿Qué es pues el cambio? ¿Cómo lo abordamos? ¿Qué condiciones
son necesarias?
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El cambio en una organización no es dar unos cursos o una receta.
No es aplicar un método igual para todos. No es una acción puntual. No es
algo rápido. No es algo que se recibe pasivamente. Si intervienen
consultores tienen que hacerlo en una organización con esa disposición.
En este sentido nuestra intervención en Altadis la entendemos como
un eslabón en la cadena de recursos que la fábrica ha utilizado y utilizará.
Antes de nuestro trabajo con grupos, en la fábrica se había trabajado con
grupos de mejora, se había dado un cambio en la dirección, etc.
Voy a comentar con cierto detalle el proyecto que hemos realizado
en Fábrica de Santander (Altadis). Lo hemos realizado dos consultores:
Mercedes Lezaun y yo, a lo largo del período 1.999 – 2.000. La fábrica
ubicada en un antiguo convento tiene más de 160 años de antigüedad.
Muchos de vosotros conoceréis su ubicación.
Ha sido una empresa estatal hasta poco tiempo antes de empezar
nuestro proyecto. Una fábrica con una historia de empresa pública de un
monopolio como el del tabaco arrastraba las características de la cultura
tradicional, de la cultura funcionarial.
El monopolio del tabaco ya desapareció. El mercado ha cambiado, es
cada vez más competitivo y exige cada vez una mayor productividad.
Algunas circunstancias en aquel momento:
 Espectativa de próxima reducción de plantilla. Había un
excedente de mano de obra
 En España había tres fábricas de cigarros: Málaga, Gijón y la de
Santander. Se sabía que se iban a cerrar dos y que se iba a
construir una gran Fábrica Norte en Santander o en Gijón. La
noticia se iba a saber en los próximos meses. La posibilidad de
tener que trasladarse a Gijón o dejar el trabajo añadió un enorme
estrés a los trabajadores.
 Fusión de tabacalera con la francesa Seita creando Altadis. Se
materializó poco antes de empezar nuestro trabajo.
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LA DEMANDA:
En este contexto el director nos pide que diseñemos un proyecto de
trabajo con grupos para:
 Ayudar a la fábrica a cambiar su cultura funcionarial haciendo de
ella una empresa más productiva y eficaz.
 Lograr que con ese aumento de productividad Fábrica Norte fuera
a Santander.
 Ayudar al personal de la fábrica a digerir y procesar los cambios
y presiones que se estaban soportando y se tendría que soportar
sin destruir la cultura y el clima de trabajo creado hasta el
momento.
Entendíamos que estas tensiones podían generar estrés y disminuir la
productividad.
EL PROYECTO:
Diseñamos un proyecto de trabajo con grupos dirigido a TODA la
fábrica. Este es un aspecto novedoso de proyecto.
En primer lugar, consideramos necesario realizar una Jornada de
Presentación a toda la fábrica. Este trabajo se llevó a cabo por medio de
reuniones de 45 min. con 80 personas cada una.
En seis reuniones se explicó la estructura y finalidad del proyecto, la
metodología y los objetivos, y contestar preguntas de todos los empleados
de la fábrica, clarificando dudas e inquietudes.
Esta presentación tuvo la función de establecer un contrato en el que
quedase claro:
a) El objetivo es el aumento de la productividad a través del
aumento de la formación y bienestar de los trabajadores.
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b) La participación o no en la experiencia no sería un elemento a
tener en cuenta en el currículum para no ser despedido, etc.
c) El respeto a la confidencialidad.
En estas reuniones se expresó la desconfianza, el enfado, la
frustración y también la esperanza de que el proyecto les ayudara. He de
decir que la parte de esperanza en el proyecto se expresó más de forma no
verbal: asentimiento, miradas, etc.
Una vez presentado, comenzamos a desarrollar el programa previsto:
Grupos de trabajo.
Para llevar a cabo esta tarea, establecimos tres tipos de grupos. Cada
grupo trabajaría en módulos de dos horas y con un tema de referencia.
a) Grupos del Equipo Directivo
El equipo directivo estaba integrado por 7 personas, incluido el
Director. De estas personas, seis son hombres y una mujer.
Era un grupo de participación obligatoria. Las reuniones son de dos
horas cada una y mensuales. Los grupos fueron coordinados por nosotros
dos de forma conjunta.
Los temas de referencia fueron: comunicación, cultura de la
organización, trabajo en equipo, estrés, claves del cambio, liderazgo,
resolución creativa de problemas y motivación.
Estos temas de referencia no impedían el hablar las cuestiones que
estuvieran preocupando a cada grupo en un momento dado.
b) Grupo de Mandos Intermedios
Este grupo estaba integrado por los mandos intermedios de la
fábrica, 17 personas (8 mujeres y 9 hombres).
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Era un grupo también de participación obligatoria. El número de
reuniones, periodicidad, temas y coordinación es el mismo que para el
equipo directivo.
c) Grupos de operarios
Estos grupos, a diferencia de los anteriores, eran grupos de
participación voluntaria. Era necesario “apuntarse” y entrar en un sorteo si
la demanda superaba las plazas disponibles.
Recogían, por tanto, una parte de los operarios de la fábrica. En estos
grupos se incluían tanto operarios en sí, como recepcionistas, secretarias,
personal de limpieza, mantenimiento, calidad, etc.
Cada grupo estaba formado por 16 personas y mantuvo cinco
reuniones, con los siguientes temas de referencia: comunicación, cultura de
la organización, trabajo en equipo, estrés y claves del cambio.
La frecuencia de las reuniones era quincenal.
En total, se trabajó con 12 de estos grupos; es decir, con 192
operarios. Cada uno de los coordinadores trabajó con la mitad de los grupos
y esto nos permitió alcanzar un mayor número de personas.
En los grupos de operarios hubo más demanda que oferta. Si había
192 plazas, hubo unas 50 personas que no pudieron participar.
Por último, el proyecto contemplaba también una Entrevista de
Evaluación con el director de dos horas de duración al final del trabajo con
los grupos.
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METODOLOGÍA:
En cuanto a la metodología, por una parte, hemos utilizado los temas
teóricos y por otra, hemos empleado el trabajo en pequeños grupos y
técnicas psicodramáticas de caldeamiento, role playing, etc.
En la práctica ha habido un clima de trabajo con bastante
espontaneidad y participación.
Algunos elementos que se han trabajado:
 El conflicto entre cooperación y competitividad. Se ha trabajado
la tendencia a retener información para mantener privilegios y
ventajas
 Los privilegios y discriminaciones
 El deseo de trabajo en equipo y sus dificultades
 La necesidad de adaptarse a un mundo en cambio continuo
 La creciente complejidad de las máquinas y la dificultad que
supone adaptarse a ello. Dudas respecto a la propia capacidad de
aprender.
 Pena porque la formación no hubiera llegado antes
 Rechazo: “no la necesitamos”, “no sirve para nada”
 Aceptación y reconocimiento del cuidado hacia ellos que supone
esta formación.
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 Estrés en relación a la incertidumbre a que han estado sometidos
en la espera de dónde se ubicaba Fábrica Norte. Ahí hemos
tratado de ayudar a expresar las preocupaciones de forma que
pudieran ser compartidas y mejor llevadas
 El conflicto social hombre – mujer presente en los conflictos que
surgen con mantenimiento o en relaciones jerárquicas, de
autoridad. En este sentido los consultores somos hombre y mujer.
 Necesidad de mejorar las comunicaciones entre los diferentes
niveles jerárquicos
 Sentimientos de pérdida: “Cada vez tenemos menos servicios y
prestaciones”
 Reconocimiento de que la realidad del mercado obliga a la fábrica
a reducir la plantilla
 Proyección en estamentos superiores de todas las culpas y
responsabilidades
 Necesidad de asumir más responsabilidades y tomar más
decisiones
ALGUNAS FORMAS DE NAUFRAGIO EN EL CAMBIO
Stanley Davis (1.984) nos habla de algunas formas de cambio que no
lo son:
 El “no pasa nada”. Se habla una vez del cambio y ya nunca más.
Tal vez un grupo de directivos se interesan por el tema, lo
comunican pero no logran comprometer de verdad a las personas
cuyo apoyo necesitan. No les han dado tiempo para ello. Han ido
muy rápido y no han trabajado en profundidad el tema.
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 “Sólo palabras”. Se aprende la jerga “calidad del servicio”, “el
cliente primero”, “trabajar en equipo”, etc. pero en el fondo nada
cambia. Las acciones y actitudes hablan mejor que las palabras.
Deben estar enraizadas en creencias profundas.
Prevención. Hacer participar a la gente, debatir, discutir, revisar,
etc.
 Agradar al jefe. Se asumen valores corporativos porque el jefe
les empuja a ello. No se sienten implicados. A diferencia del
anterior, aquí hay acción pero sin identificarse con ella.
Prevención. Recompensar el desacuerdo constructivo.
 Cinismo. La más devastadora. Los trabajadores piensan que los
jefes están diciendo “no hagas lo que yo hago, Haz lo que yo
digo”. Ocurre cuando los jefes expresan los valores e intenciones
deseados pero no pueden demostrarlos con sus decisiones y
conducta.
Prevención. Preguntarse los jefes si realmente creen en los
valores que están defendiendo.
Corrección. Mostrar acciones visibles.
 Golpe rápido. Se busca una acción rápida. Cuesta entender que
un cambio de cultura es un cambio paulatino y a largo plazo.
¿Cuántos años lleva la fábrica de Santander planteando el
cambio? Unos cuantos. Empezaron ya hace años con los grupos
de mejora.
Hay una anécdota de Matisse que viene a cuento. En una ocasión
estando en un café con un amigo, Matisse realizó un apunte de
una figura femenina en un momento. Su amigo le dijo “puedes
vender este dibujo por mucho dinero y ¿cuánto te costó hacerlo?.
“Unos cuarenta años” Respondió Matisse. Dos ideas: primero la
mala que cuesta tiempo, y luego la buena, que Matisse no nació
como dibujante maravilloso, se lo trabajó. Las empresas exitosas
se lo han trabajado.
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 El rabo mueve al perro. Cuando las normas concretas, la
burocracia, aborta las ideas-guía.
Por ejemplo tenemos una norma tradicional de que un operario no
puede parar la máquina. Por otra parte estamos defendiendo la
idea de asumir responsabilidades individuales. La norma concreta
tradicional puede abortar la idea guía de aumento de
responsabilidad. Si esta idea se mantiene siempre presente habrá
que cambiar la norma concreta de que no se puede parar la
máquina por un operario. Hay que estudiar las rutinas diarias.
 Blandez. Se plantea un cambio de cultura por medio de una serie
de ideas benévolas, bienintencionadas con las que todo el mundo
está de acuerdo pero que no tienen que ver con el propósito del
negocio. Pueden ser una serie de generalidades que no diferencia
a la empresa de las demás. Es importante que sean ideas que la
diferencien, que establezcan una identidad. Esto estimula a las
personas en la lucha por esa identidad.
Corrección. Las ideas generales deben mostrarse en acciones
concretas operativas.
 Caza de brujas. Puede el proceso de cambio transformarse en
una búsqueda y eliminación de culpables. Los que son vistos
como culpables son sólo los síntomas de la enfermedad.
HACIA UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL:
José Mª Garalla plantea los siguientes puntos:
 Apoyemos la diferenciación. Aveces los equipos funcionan en
base a la uniformidad. Hay que fomentar la expresión individual.
Cooperación y competitividad.
 Visión global e integral. Debemos conjugar el éxito de la
organización y el éxito de las personas dentro de ella. Cada uno
debe ser consciente de su contribución al total.
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 Disposición a aceptar responsabilidades.
 Capacidad de asumir riesgos.
 Capacidad de autocrítica y escucha a los demás.
 Gestionemos los conflictos, no los ocultemos.
 Aprendamos a desaprender para aprender.
 Cuidemos al cliente para que nos compre el producto.
 Consigamos la vinculación por medio del contrato psicológico.
 Seamos animales curiosos. Busquemos nuevas iniciativas, formas
de actuación.
 Divirtámonos en el trabajo.
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