C u l

Cultura
Organizacional
JVz
Material elaborado por:
Equipo JVz
Cultura Organizacional
Selección de trabajos de Autores Varios
Material elaborado por Equipo JVz
INTRODUCCION
El objetivo de este apunte es brindarle al alumno los conocimientos más importantes en
lo que se refiere a Cultura Organizacional. Haremos una breve introducción al tema y luego
citaremos a los autores mas destacados con las respectivas criticas, ventajas y desventajas de
sus aportes.
A lo largo del cuadernillo, veremos temas tales como:
o
¿A que llamamos Cultura Organizacional?
o
Componentes.
o
Características.
o
Niveles de Cultura y Caracterización de cada nivel.
o
Cómo los líderes implantan y transmiten la cultura.
o
Comunicación y cambio. Fases de crecimiento.
o
El dilema de la Cultura. Debate Edgar Schein Vs Meter Drucker.
o
Tipos de Cultura.
o
Concepto de subcultura y contracultura.
o
Importancia de la misma.
El fin último de este trabajo es brindarle al alumno las herramientas necesarias para formar su
propia opinión y conocer la relevancia del tema en el origen, crecimiento, supervivencia y
competitividad de las organizaciones.
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Selección Parcial de Trabajos de:
Edgar H. Schein
Cuando nos referimos a la cultura, y a su significado, nos estamos refiriendo a ciertas
características de un grupo étnico o sociedad, a aquellos modelos reflejados en el sistema de
una sociedad, como las ideologías, los conocimientos, los valores, leyes y el ritual diario que
en ellas se desarrolla.
Frecuentemente “cultura” se utiliza para referirse al grado de refinamiento del sistema de
creencias y practicas.
Ambas observaciones conviven en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes
niveles y patrones de desarrollo social.
Hoy en día, el concepto de cultura no recae sobre esta anticuada postura, siendo el significado
que diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida.
De este modo existen diferentes culturas según los diferentes contextos, y estos contextos
culturales son precisamente los que marcan la diferencia entre el éxito o el fracaso de una
organización donde el carácter de ella esta conformado por la cultura.
La cultura social (nacional) produce un amplio contexto en el que operan las organizaciones.
Este conforma el complejo sistema social de leyes, valores y costumbres en el que tiene lugar
el comportamiento organizacional.
En las organizaciones reside otra poderosa fuerza determinante del comportamiento individual
y grupal. La cultura organizacional. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada
por sus miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del
tiempo. Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los empleados
desempeñan sus labores. La idea de la cultura organizacional en un tanto intangible, porque
no podemos verla ni tocarla, pero está presente y es muy penetrante. Como el aire de una
habitación, rodea y afecta a todo lo que ocurre en una organización.
Dado que se trata de un dinámico concepto de sistemas, la cultura se ve afectada por todo lo
que ocurre en una organización.
Una de las características de la cultura es que aporta códigos de acción que se reconocen
como normales y que nos permite observar que las actividades que no concuerdan con esos
códigos entonces fueran anormales.
La influencia de la cultura raramente es uniforme. Solo como individuos dentro de una cultura
tenemos diferentes personalidades según lo que compartamos con diferentes grupos u
organizaciones. Esto es el fenómeno conocido como cultura colectiva.
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Las organizaciones son pequeñas sociedades, los cuales poseen sus propios patrones o
modelos culturales. Tales patrones de creencias compartidas, divididas o integradas,
soportadas por normas operativas y rituales, ejercen una influencia decisiva en la eficiencia de
la organización.
Las culturas organizacionales son creadas por los líderes, siendo
Cultura Organizacional:
esta una de las funciones del liderazgo, crear aparte de conducir o
Conjunto de valores y
llegar a la destrucción de la cultura.
Siguiendo un esquema de estudio de la cultura, primero debemos
definir que es cultura organizacional, como funciona, que hace,
entender como la cultura puede aclarar el comportamiento
psicológico
individual,
de
pequeños
grupos,
comunidades
creencias, formas usuales
de hacer las cosas
aceptadas por su exitosa
aplicación en el pasado,
códigos verbales y no
geográficas o laborales, el de las grandes empresas, y como los
verbales, normas y
problemas de las sociedades y empresas multinacionales se
reglamentos.
entienden mejor a través de su visión cultural.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, es el estudio de la cultura como
ventaja competitiva.
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como
privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad
son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que
la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o
líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia
En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver como la conducta de la
gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en día es
necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este
cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica
generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una
amplia visión hacia la innovación.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido
aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente
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el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que
constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente
energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de
cambio.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y
enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y
se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus
normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace
diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio
racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más
que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales
que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han
comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la
cultura desempeña en los miembros de una organización.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en
el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las
ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la
cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar
de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera
que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición
en cualquier entorno donde se encuentre.
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura tiene muchos significados y connotaciones, estos son los sentidos más usuales que
se le atribuye a este término:
a) Los valores aceptados por una empresa por ejemplo: servicio, lealtad, voluntad para
mejorar. Son los principios que guían el comportamiento de los miembros de una
organización. Son pautas de conducta. Es lo que debería ser, en contraposición de lo que es.
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b) Creencias, incluyen supuestos acerca de la realidad: qué es lo que sucede y cuáles son
sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias suelen manifestarse a través de
mitos.
c) Reglamentos y normas que se van fomentando en los grupos de trabajo. La forma de
hacer las cosas en una organización, esta también limitada y orientada por los distintos
reglamentos internos, estatutos y normas que rigen la misma. Por ejemplo: lo que debe
aprender un recién llegado a la empresa para ser aceptado.
d) Políticas exitosas en el pasado, Es todo aquello que ha sido implementado en el pasado
como solución a un determinado problema, y al tener resultados positivos, son incorporados
como patrones de acción al momento de resolver problemas con características similares.
e) El ambiente o clima, la distribución física de los miembros dentro de una organización, la
relación ente ellos, y con sus clientes y demás personas ajenas a la organización, serán
factores que influirán en la cultura de la misma.
f)
Formas usuales aceptadas de hacer las cosas. Por ejemplo, cuando uno entra en
determinado grupo, va observando la manera de manejarse ante distintas situaciones, la
forma en que habitualmente se hacen las cosas, y comienza a adoptar como propio ese
comportamiento.
Estos sentidos alcanzarían a reflejar la cultura de la empresa pero ninguno de estos sentidos
es la esencia misma de la cultura.
Entonces una definición de que es la cultura organizacional seria “ Es el conjunto de valores,
creencias, entendimientos y principios fundamentales que los integrantes de una organización
tienen en común y que constituyen los cimientos del sistema gerencial, es el pegamento
social o normativo que mantiene unida a una organización. Ella expresa los valores o ideales
sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en
elementos simbólicos, como mitos, rituales, leyendas y un lenguaje especializado.”
Si no aprendemos a analizar la cultura organizacional no sabremos entender porque a veces
hacen lo que hacen y deben sus líderes afrontar ciertas dificultades eventuales.
Si se pretende avanzar dentro de una organización, se deberá entender su cultura, como lo
tratan de hacer los nuevos empleados; asimismo quien este interesado en el control o cambio
cultural debe atender a lo que se sabe sobre el aprendizaje y desaprendizaje de las creencias
y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento social. Uno deberá aprender a
utilizar la cultura y a relacionarla con el liderazgo.
Aquí la palabra cultura se aplica a aquellas unidades sociales que hayan podido aprender y
establecer una visión compartida de sí mismas y del medio que las rodea. La cultura se
aprende, evoluciona, se refuerza y continua evolucionando, esta puede cambiar si aprende a
aprender.
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Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones
y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización,
crea un sentido de identidad del personal con la organización (Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con
bases ideológicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los
intereses de todos los miembros con la organización.
“Venderlo todo, hasta el departamento de ventas”
“Servicio a las 48 hs en cualquier parte del mundo”
“Significamos servicio”
“El progreso es nuestro producto mas importante”
“Nunca desechamos la idea de un nuevo producto”
Todas estas frases comunican el valor central alrededor del cual las diferentes organizaciones
se han construido y simbolizan un aspecto importante de cada filosofía corporativa.
Constituyen elementos de juicio que concretan ideas del individuo acerca de lo correcto,
incorrecto, malo, deseable o indeseable. Por ejemplo, la religiones introducen valores, que
tienen gran influencia en el grado de desarrollo de los pueblos y obviamente en las actitudes y
comportamiento frente al mundo; observemos que para el mahometano, en sus valores, el
vino es un producto prohibido, mientras que para el católico, frente al acto de la misa,
conforma el símbolo de la sangre de Cristo. En un orden similar, para el budista, la paloma es
un animal despreciable, mientras que para el católico es el componente de la trinidad de Dios
en la representación del Espíritu Santo.
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Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros.
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
Las culturas organizacionales son importantes para el éxito de una empresa por varias
razones. Ofrecen una identidad organizacional a los empleados, una visión definitoria de lo
que representa la organización. Son asimismo una importante fuente de estabilidad y
continuidad para las organizaciones, la cual brinda una sensación de seguridad a sus
miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional ayuda a los
empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede dentro de la organización, ya que les
ofrece un importante contexto para los hechos que de otro modo parecerían confusos. Quizás
más que otra cosa, la cultura contribuye a estimular el entusiasmo de los empleados en sus
tareas.
En nuestros tiempos para generar organizaciones con posibilidades de responder a un
contexto tan cambiante como el actual, la flexibilidad, la creatividad y una conducción
orientada hacia la meta son factores decisivos del éxito. Para poder responder rápidamente a
las exigencias de los clientes y del mercado, los colaboradores y equipos deben poder actuar
de manera independiente y responsable. La delegación de la responsabilidad necesaria para
ello lleva al éxito si los colaboradores poseen la calificación necesaria y si orientan su accionar
hacia las metas superiores y a un concepto común de valor. Una fuerza de conducción
animada con valores fundamentales, produce en toda la organización una identificación y
motivación para su amplio desarrollo.
La cultura empresarial confiere el marco propicio y los lineamientos necesarios para la
conducción, el desarrollo de las competencias y para el mejor aprovechamiento de los
recursos de los trabajadores. Podemos decir entonces que la personalidad y el estilo de
liderazgo resulta crucial para moldear las percepciones que sustentaron los valores culturales.
Este proceso de cambio exigido principalmente por la competitividad, implica construir una
cultura empresaria con valores compartidos, trabajos en equipo, desterrando aquellos
procesos estáticos y burocráticos del modelo del management tradicional. Con estos nuevos
valores se persigue que las estructuras sean más simples y flexibles a los cambios
estratégicos.
Según Schein, es importante comprender la cultura para: entender por qué las empresas
hacen lo que hacen, por qué los lideres tienen que hacer frente a determinadas dificultades,
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comprender hechos misteriosos y aparentemente irracionales y para poder “avanzar” como los
turistas en tierras extranjeras (nuevos empleados).
Concepto de Subcultura y Contracultura
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las subculturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas
descentralizadas de la organización".
Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura compartida
exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central
junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en dichas
dependencias. La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la
organización interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas
individuales.
Las sub-culturas pueden surgir por varias razones, por ejemplo: grupos étnicos, existencia de
distintos niveles y clases sociales entre el personal, fidelidad hacia la organización (no todo el
mundo está comprometido al 100% con los intereses de la
organización donde trabaja). Otro ejemplo puede ser la política a
través de la cual los miembros ascienden en su carrera u otros
intereses específicos como resultado de coaliciones sustentadas por
una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar en
contraculturas en oposición a los valores formales de la
organización,
como
sucede
en
muchas
Subcultura
Pequeños “matices”
dentro de la cultura
organizacional.
Ambas, conviven
perfectamente.
organizaciones
caracterizadas por tales divisiones de opinión informales dentro del equipo directivo y a veces
a lo largo de la propia organización, resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para
ejercer el control. Como en la política, tales luchas a menudo están relacionadas con
cuestiones ideológicas.
A la cabeza de las contraculturas en la organización están, por
supuesto, las promovidas por los sindicatos. Aquí es donde la batalla
por el control ideológico esta claramente definido, ya que los
sindicatos son, en efecto, contra-organizaciones, ya que su
Contraculturas
Sus valores no
coinciden con los
de la organización.
existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y
los de la empresa no coinciden.
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CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS (Davis)
Las culturas son distintivas, estables, implícitas y simbólicas. Como las huellas digitales o los
copos de nieve, las organizaciones son únicas. Cada una de ellas posee una historia, patrones
de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de misión y visiones, anécdotas y
mitos propios, los que, en su totalidad, conforman una cultura distintiva.
Las culturas son de naturaleza relativamente estable, pues por lo general cambian muy
lentamente en el transcurso del tiempo. Excepciones a esta condición pueden ocurrir cuando
una crisis mayor amenaza a una empresa o cuando dos organizaciones de fusionan (lo que
requiere una cuidadosa combinación de ambas para evitar un choque cultural). Cuando se
trata de adquisiciones o fusiones, vale destacar que las diferencias culturales pueden llegar a
desintegrar un proyecto. En estos casos, puede considerarse la coexistencia (en donde cada
cultura subsiste paralelamente), la asimilación (la cultura de una de las empresas asimila a la
otra) o la transformación (las culturas de cada empresa, se convierten en una nueva).
Tradicionalmente la mayoría de las culturas organizacionales han sido implícitas más que
explicitas. Recientemente, sin embargo, las organizaciones han empezado a abordar
abiertamente el tema de las culturas que se han propuesto poseer, y muchos lideres de alto
nivel consideran que uno de sus roles más importantes es el de hablar expresamente del tipo
de entorno que les gustaría crear en sus empresas.
La ultima característica definitoria de la mayoría de las culturas en que se les concibe como
representaciones simbólicas de profundas convicciones y valores. Rara vez leeremos una
descripción de la cultura de una empresa. Mas frecuentemente los empleados hacen
inferencias sobre ella tras escuchar relatos de cómo se hacen las cosas, leer lemas que
recogen ideales empresariales o asistir a ceremonias en las que se honra a ciertos tipos de
empleados.
Con el paso del tiempo, la cultura de una organización se perpetúa gracias a su tendencia a
atraer y retener a personas acordes con sus valores y convicciones. Así como la gente puede
optar por mudarse a cierta región a causa de características geográficas como temperatura,
humedad y lluvias, los empleados también gravitan hacia la cultura organizacional que
prefieren como entorno de trabajo. Esta tendencia resulta en el “ajuste adecuado” entre
empleador y empleado.
Es importante destacar otras varias dimensiones de la cultura. Para comenzar, ninguna
cultura es mejor que la de otras empresas; la cultura depende evidentemente de las metas,
industria y competencia de una organización, así como de otros factores de su entorno. Las
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culturas son más fáciles de reconocer cuando sus elementos están generalmente integrados
y son coherentes entre sí. Asimismo, la mayoría de sus miembros deben al menos aceptar, si
no es que adoptar, los supuestos y valores de la cultura. Tradicionalmente, los empleados casi
no han hecho referencia explicita a la cultura en la que trabajan, pero más recientemente éste
se ha convertido en un tema de conversación crecientemente aceptable en entre ellos. La
mayoría de las culturas evolucionan directamente desde la alta dirección, cuyo discurso
puede ejercer una poderosa influencia sobre los empleados. Sin embargo, las acciones de la
dirección son aun más importantes para los empleados observadores, capaces de detectar
rápidamente el hecho de que los administradores solo se comprometen de palabra pero en
realidad no apoyan ciertos ideales, como el servicio al cliente y la calidad de los productos.
Una cultura puede imperar a todo lo largo de una organización o componerse de varias
subculturas, el entorno de una división, sucursal, planta o departamento. Finalmente, las
culturas pueden ser de diversa intensidad: se les puede caracterizar como “fuertes” o “tenues”
dependiendo sobre todo del grado de su impacto en el comportamiento de los empleados y del
grado en que se profesan las convicciones y valores básicos.
El efecto de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados es difícil de
establecer. Algunas investigaciones indican que debe existir, y existe, una relación positiva
entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño. El acuerdo con la cultura de una
organización debe resultar en un mayor grado de cooperación, aceptación de la toma de
decisiones y el control, comunicación y compromiso con el empleador. Este resultado es
especialmente probable cuando una empresa busca conscientemente crear una cultura que
favorezca al desempeño y que elimine las barreras al éxito. Así como la levadura es un
ingrediente decisivo para la cocción del pan, una “cultura de productividad” es un elemento
esencial para el éxito de una organización. Sin embargo, si se hace énfasis en un ingrediente
equivocado, los resultados pueden ser costosos.
Características más importantes de la
Cultura Organizacional

Distintivas

Estables

Implícitas

Simbólicas

Ninguna cultura es mejor que otra
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NIVELES DE CULTURA. (E. H. Schein)
El estudio de la cultura organizacional es un instrumento que permite conocer la percepción
colectiva del público interno acerca de la organización, a través de la experimentación práctica
de sus valores, políticas, sistemas y acciones, cumple con varias funciones importantes al
transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización, facilita el
compromiso con la mayoría que del yo mismo, refuerza la estabilidad del sistema social y
ofrece premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Estas presunciones y creencias son respuesta de que el grupo ha aprendido ante los
problemas de subsistencia del medio externo y ante sus problemas de integración interna. Y
se dan por supuestas porque en forma repetitiva y adecuada han llegado a resolver los
problemas. Este nivel
de presunciones a de distinguirse de las “producciones – artefactos” y “valores” por ser
manifestaciones de niveles superficiales de la cultura y no la esencia de esta.
Caracterización de cada nivel:
Nivel 1: Producciones.
El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones que viene dado por
su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad
tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y oral, sus producciones artísticas y la conducta
expresa de sus miembros.
Por otra parte si se hace fácil la observación de artefactos, difícil es en cambio captar el
significado de los mismos, su interpelación y los esquemas de fondo en el caso que este
refleje.
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NIVELES CULTURALES
PRODUCCIONES - ARTEFACTOS
VISIBLES PERO
DIFICILES DE
DESCRIBIR
VALORES - CREENCIAS
LENGUAJES
LAY OUT
CÓDIGOS
VERBALES
POLÍTICAS O
REGLAMENTACIONES
EXITOSAS
PARA PROBARLAS Y ALENTARLAS
HASTA QUE SE CONVIERTAN EN
CREENCIAS
PRESUNCIONES BÁSICAS
DEBERÍAN COINCIDIR CON LA
VISIÓN
PRECONCIENCIA
ORIENTAN LA CONDUCTA
SON INDISCUTIBLES
SON INVISIBLES
* Material adaptado por alumnos del Dr. Jorge R. Vázquez, para su uso en las cátedras de
Administración General y Sistemas Administrativos. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad
de Buenos Aires.
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Nivel 2: Valores.
En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores propios del
individuo, su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es.
Cuando un grupo se enfrenta a una nueva situación, tarea o problema la primera solución que
se propondrá tendrá la jerarquía de valor solo porque aun no existe un principio aceptado para
determinar lo que es fáctico y real. Alguien en el grupo, por lo general el fundador tiene
convicciones sobre la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondrá una solución en
base a esas convicciones. Un individuo puede estimar la solución como una creencia o
principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma convicción hasta que no la
admita colectivamente como una solución valida al problema.
Si una solución
prospera y el grupo colectivamente percibe su éxito, el valor pasa
gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y
posteriormente presunción, para quedar arrancados de la conciencia, como las costumbres
que se vuelven inconscientes y automáticas. No todos los valores experimentan esta
transformación. En primer lugar, porque una solución basada en un valor no puede dar los
resultados esperados, y únicamente los valores que son susceptibles de una validez física o
social y que siguen siendo útiles para la solución de problemas del grupo, llegara a convertirse
en presunción.
En segundo lugar, porque determinadas clase de valores, como aquellos elementos menos
controlables del entorno, pueden resistirse a todo examen, en tal caso cabe lograr el consenso
a través de la validación social, solo que ya no de manera automática. El sentido que aquí se
da a la validación social es el de los valores referentes a la manera en que deben relacionarse
los individuos, ejercer el poder, definir la belleza y demás, estos pueden ser validos si se
comprueba que reducen la incertidumbre y la ansiedad. Un grupo puede aprender que la
aceptación de ciertas creencias y presunciones es necesaria como recurso para mantener al
grupo.
Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque
dictan la normativa o función moral que señala a los miembros del grupo la manera de actuar
en ciertas situaciones clave. Tales valores predecirán buena parte de la conducta que puede
observarse en el nivel de las producciones. Pero si esos valores no están basados en un
previo aprendizaje cultural, es probable que solo lleguen a ser vistos como lo que Argyris y
Schon (1978) han llamado “valores añadidos”, los cuales consiguen predecir con apreciable
exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener
nada que ver con lo que hará en las situaciones en las que tales valores deberían estar
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actuando. Así una empresa puede decir que valora a las personas, pero sus antecedentes
puede contradecir lo que dice.
Amplias parcelas de la conducta quedan a menudo sin explicación, lo que nos provoca la
impresión de que entendemos un parte de la cultura pero que seguimos sin dominar la cultura
en cuanto cual. Para alcanzar ese nivel profundo de comprensión, para descifrar la estructura,
para predecir la conducta futura, tenemos que entender la categoría de “presunciones
básicas”.
VALORES ESPIRITUALES *
• SERVICIO
• LEALTAD
• ARMONÍA Y COOPERACIÓN
•VOLUNTAD POR MEJORAR
•CORTESÍA Y HUMILDAD
•ADAPTACIÓN Y ASIMILACIÓN
•GRATITUD
* De la empresa Matsushita (Una de las "siete hermanas" de Japón)
Nivel 3: Presunciones Básicas.
Cuando la solución a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada. Lo que al
comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega
gradualmente a ser entendida como una realidad. En este sentido, las presunciones básicas
son distintas de lo que algunos antropólogos llaman “orientaciones de valor dominantes”.
(Kluckhohn y Strodtbcck, 1961), en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan la
solución preferida entre varias alternativas básicas.
Las presunciones básicas, han llegado a ser algo tan admitido; que pocas son las variaciones
que pueden hallarse en una unidad cultural.- De hecho, si una presunción básica se encuentra
firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta
basada en cualquier otra premisa.
Por ejemplo:
“El directivo de la compañía propone una solución para un problema determinado. El
subordinado sabe que la solución no dará resultado, pero su presunción inconsciente le exige
guardar silencio, pues decirle al jefe que la solución propuesta es incorrecta significaría un
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atrevimiento. Es más, al subordinado no se le ocurrirá otra cosa que guardar silencio o en todo
caso alentar al jefe diciéndole que deben seguir adelante y actuar.
Se procede a actuar, pero los resultados son negativos. El jefe entonces, algo sorprendido y
confundido, le pregunta al subordinado qué hubiera hecho él. Cuando el subordinado le dice
que hubiera procedido de un modo, el jefe con toda razón le pregunta porque no hablo antes.
Tal pregunta pone en un gran aprieto al subordinado porque la respuesta seria ofensiva para
el jefe. Así las cosas, es incluso posible que mienta y sostenga que la solución del jefe era la
correcta, y que solo la mala suerte o las circunstancias incontrolables había impedido que
prosperara.
Desde el punto de vista del subordinado la conducta del jefe es incomprensible porque
demuestra falta de amor propio, tanto que puede ser la causa de que aquél comience a sentir
menos respeto por éste. Para el jefe la conducta del subordinado
es igualmente
incomprensible. No puede concebir ninguna explicación valida sobre la conducta de su
subordinado que no se vea cínicamente teñida por la presunción de que el subordinado en
cierto sentido no se preocupa por los resultados, y en consecuencia debe ser despedido. Al
jefe jamás se le ocurrirá que otra presunción – como “no se molesta a un superior” -, pueda
tener algún peso, y que, para el subordinado, esta presunción sea incluso mas intensa que
“uno hace lo que le mandan”.
Lo que aquí denomino presunciones básicas coincide con lo que Argyris ha identificado como
“teorías en uso”, esto es, las presunciones implícitas que realmente orientan la conducta, y
enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas (Argyris,
1976; Argyris y Schön, 1974) Las presunciones básicas, al igual que las teorías en uso,
tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. En el campo de las teorías en uso, redescubrir,
resucitar, reexaminar, y si cabe cambiar las presunciones básicas.
Las presunciones a menudo tienen que ver con aspectos fundamentales de la cultura.
Ahora bien, tales presunciones son difíciles de localizar. Si se examinan cuidadosamente los
artefactos y valores de una empresa, es fácil buscar las presunciones subyacentes que
enlazan las cosas. Dichas presunciones pueden por lo general aflorar en las entrevistas,
siempre que el entrevistador y el entrevistado estén en la tarea de comprender el modelo
cultural. Cuando logramos hacerlas aflorar, el modelo cultural se hace de pronto más claro y
comenzamos a sentir que realmente entendemos lo que ocurre y por qué.
Schein, llama “Cultura” a un modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna – que hayan ejercido la suficiente influencia como
para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los miembros como el
modo correcto de percibir, pensar, y sentir los problemas.
PERSPECTIVA DE ESTUDIO DE LA CULTURA. (E. H. Schein)
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Visión del etnógrafo y Visión de clínico.
Hay que distinguir la perspectiva del etnógrafo de la del clínico.
El etnógrafo obtiene datos concretos con el fin de entender la
cultura en
la que está
interesado, presumiblemente por razones intelectuales y científicas.
En contrapartida en la “perspectiva clínica” los miembros del grupo son clientes para quienes
sus propios intereses constituyen la razón primordial para implicar a un “tercero” al que en
este contexto corrientemente se da el título de “asesor” o “terapista”. En el supuesto etnográfico típico, el investigador debe conseguir la colaboración de los sujetos; en el supuesto
clínico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboración del asistente/asesor. El
compromiso psicológico entre el cliente y el asistente, es completamente distinto del que se
establece entre el investigador y el sujeto, dando lugar a relaciones de distinto tipo entre ellos,
a la obtención de distintos tipos de datos, y el uso de criterios distintos para decidir cuándo se
ha entendido lo suficiente como para dar por concluida la indagación.
Los clientes acuden a los asistentes cuando se sienten frustrados, ansiosos, infelices,
amenazados o fracasados; cuando fallan sus criterios racionales y lógicos sobre las cosas. De
manera inevitable pues, la visión clínica nos lleva al tema de lo “irracional” en las empresas.
He descubierto que una de las formas más simples de entender lo aparentemente irracional,
es la de relacionar el fenómeno con la cultura, por cuanto la cultura suele explicar cosas que
de otro modo parecen misteriosas, tontas o “irracionales”.
Los clientes tienen una motivación para revelar ciertas cosas por el hecho de pagar para
que se les asista, lo que sería
más bien improbable
si solamente se prestaran a ser
estudiados.
Estimo por tanto que este tipo de indagación permite analizar con “mayor profundidad” la
cultura como fenómeno, bien entendido que la mayor profundidad se refiere a su impacto
sobre los individuos que forman parte de la empresa; da paso además a una visión más
dinámica sobre el modo de funcionar las cosas, y sobre la manera en que la cultura nace, se
desarrolla, transforma, y en ocasiones se desintegra. Esta perspectiva incide de forma
especial sobre lo que los líderes, y otros agentes de cambio pueden o no pueden hacer para
cambiar la cultura deliberadamente.
- Material elaborado por Equipo JVz -
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COMO LOS LÍDERES IMPLANTAN Y TRANSMITEN LA CULTURA.
(E. H. Schein)
¿Cómo consiguen los fundadores y otras figuras poderosas de los grupos implantar las
soluciones que proponen? ¿Cómo consiguen que las presunciones que están en la base de
esas soluciones se transmitan e inserten en el pensamiento, el sentimiento y la conducta del
grupo? Un elemento “carisma”, es la habilidad del líder para hacer entender las
presunciones y valores más importantes de una manera gráfica y clara. Los mecanismos que
los líderes emplean para transmitir sus presunciones son acciones conscientes y deliberadas;
otras son inconscientes y pueden ser involuntarias. Una misma persona puede incurrir en
contradicciones y emitir mensajes opuestos entre sí.
Los subordinados aceptan y se adaptan a los mensajes contradictorios por cuanto, los de la
“cúspide”, cuentan siempre con el “derecho” de ser incongruentes; o, en cualquier caso son,
demasiado poderosos como para hacerles frente. La cultura emergente reflejará entonces no
sólo las presunciones del líder, sino además las complejas adaptaciones internas promovidas
por los subordinados para administrar la empresa “a costa” o alrededor” del líder. El grupo
puede desarrollar mecanismos compensatorios, para proteger a 1a empresa de los aspectos
disfuncionales de la conducta de1 líder. En un caso extremo, los subordinados o la junta
directiva pueden verse obligados a hallar el modo de desplazar del todo al fundador, como ha
ocurrido en algunas compañías de nueva creación.
La cultura de las empresas está hasta tal punto vinculada a la jerarquía, la autoridad, el poder
y la influencia, que resulta obligado elaborar y validar consensualmente los mecanismos de
solución de conflictos.
Quien esté interesado en el control o cambio cultural debe entender a lo que se sabe sobre el
aprendizaje y desaprendizaje de las creencias y presunciones que sirven de fundamento al
comportamiento social.
- Material elaborado por Equipo JVz -
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COMUNICAION Y CAMBIO DE CULTURA (Davis)
Si las organizaciones pretenden crear y administrar conscientemente su cultura, deben ser
capaces de comunicarla a sus empleados, especialmente a los de reciente contratación. La
gente suele estar más dispuesta a adaptarse cuando le interesa complacer a los demás,
obtener su aprobación y conocer su nuevo entorno de trabajo. De igual manera, a las
organizaciones les interesa en particular que los nuevos empleados se adapten, de modo que
muchas de ellas utilizan métodos intencionados para contribuir a que esto ocurra. Entre los
ejemplos de vehículos formales de comunicación para la transmisión de las culturas
organizacionales, están las visiones ejecutivas del futuro de la empresa, las declaraciones de
filosofía de las compañías y los códigos de conducta ética. Entre los medios informales
pueden citarse el reconocimiento público de héroes y heroínas, la narración de casos de éxito
e incluso la tolerancia a la exageración de mitos sin incurrir en excesos ridículos. Los
elementos de la cultura de una organización también se comunican intencionalmente a los
empleados, desde luego, por muchos otros medios, como la filtración accidental a toda la
empresa de un error cometido por un administrador y la expulsión de éste por parte de uno de
los altos ejecutivos.
FASES DE CRECIMIENTO Y CRISIS CULTURALES. (*)
ETAPA
PRIMEROS AÑOS
CULTURA
CARACTERÍSTICAS
SE NOTA:
AGLUTINANTE
DOMINIO DEL
INTEGRADORA
"FUNDADOR"
EN LA SUCESIÓN
O LA TRANSICION:
JUZGA QUÉ ES
"BUENO" O "MALO DE LA
CULTURA ACTUAL
SE PERCIBE LA
ADOLESCENCIA
APARECEN
CRISIS DE
IDENTIDAD
EMPRESARIA
Y NUEVAS
SUBCULTURAS
REEMPLAZO
MADUREZ
NATURAL O
EXPANSIÓN.
NECESIDAD DE
FUSIÓN.
GENERAR – ENCAUZAR
UN CAMBIO CULTURAL
QUIEBRA.
REORGANIZACIÓN.
FUSIÓN.
EVOLUCIÓN NATURAL
O CONTROLADA;
POR SÍ O POR
TERCEROS.
PREVIA PLANIFICACIÓN
Y LA
ADQUISICIÓN.
ABSORCIÓN.
FORZOSO DE
LAS PERSONAS
CLAVE
OPORTUNIDAD
EL CAMBIO ES POR:
O PORQUE ES
INEVITABLE; O PORQUE
SE PRODUCE O PREVE
UNA CRÍSIS.
SE VE OBLIGADA A
POR PERSUACIÓN.
LA INNOVACIÓN O
POR RENOVACIÓN.
TRANSFORMACIÓN.
POR REINGENIERÍA
CAMBIOS EN LOS
TOTAL.
PARADÍGMAS.
* Profesor C.P.N. Jorge Vázquez, Administración General y Sistemas Administrativos. Facultad de Ciencias
Económicas. Universidad de Buenos Aires.
Estadio de crecimiento: En los primeros años, la cultura es una aptitud distintiva y una fuente
de identidad. Es el “aglutinante” que unifica a la empresa, la cual se esfuerza por lograr una
mayor integración y claridad. Generalmente es creada por el fundador y evoluciona de manera
controlada o a medida que van sucediendo los hechos, de manera no planificada.
Adolescencia Empresaria: La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento
caracterizada por la expansión de productos, mercados, adquisiciones, fusiones, expansión
- Material elaborado por Equipo JVz -
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geográfica, etc. La integración cultural declina a medida que se crean nuevas subculturas
como consecuencia de este crecimiento. La pérdida e metas clave, valores y presunciones,
provoca crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección del cambio
cultural dado el nuevo entorno, o porque se prevé una crisis.
Madurez Empresarial: Caracterizada por la declinación de los mercados, estancamiento, y
falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la innovación, siendo, a veces,
necesario el reemplazo forzado o intencional de las personas claves. El cambio cultural es
necesario e inevitable, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben ser
cambiados.
Es importante incorporar un instrumento de diagnostico organizacional, el cual permita
identificar/gerenciar las diferencias inherentes a la cultura de las diversas áreas de la
organización. A partir de la información obtenida, trazar los planes de acción que potencialicen
los factores de satisfacción y minimicen las causas de insatisfacción. Para ello, una de las
herramientas utilizadas, es el llamado Test de Cameron que se detalla a continuación:
- Material elaborado por Equipo JVz -
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El Dilema de la Cultura
Peter Drucker vs. Edgar Schein
Peter Drucker es consultor especializado en alta dirección y política empresarial. Profesor de
management en Claremont Graduate School, publicó La gerencia de empresas, La innovación
y el empresario innovador, y Las nuevas realidades, entre otros.
Edgar H. Schein es un especialista norteamericano en cambio organizacional. Es asesor de
empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT. Entre sus obras se cuenta La
cultura organizacional y el liderazgo.
El cambio cultural es para algunos un objetivo alcanzable; para otros, una tarea sin sentido. La
necesidad de obtener mayores resultados suele llevar a muchos directivos a realizar una
rápida exploración de la cultura de su organización. Unos descubren que ella representa el
apoyo más prometedor a sus estrategias; otros comprueban que aparece como la peor de las
barreras. ¿Qué hacer? Los especialistas aún no se han puesto de acuerdo sobre la posibilidad
de modificar a voluntad la cultura de una compañía. Edgar H. Schein cree que la
transformación no sólo es posible sino necesaria. Peter Drucker, en tanto, estima que la
cultura permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una
metamorfosis.
¿Qué se entiende por cultura empresaria y cuál es su característica principal?
Schein: A mi juicio, el término cultura hace referencia a un modelo de presunciones básicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptación externa e integración interna. Estas presunciones deben
ejercer la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser
enseñadas a los nuevos miembros de la empresa como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
Drucker: Creo que no importa cómo se defina la cultura. Lo fundamental es entender que la
cultura es persistente. Hace cincuenta años, Japón y Alemania sufrieron las peores derrotas
en sus respectivas historias, donde fueron desacreditados sus valores, sus instituciones y sus
culturas. Pero el Japón de hoy y la Alemania de hoy son inequívocamente japonés y alemana
en cuanto a su cultura, sin importar cuán diferentes sean este o aquel comportamiento. De
hecho, el cambio de comportamiento funciona sólo si está basado en la cultura existente.
Japón es el mejor ejemplo. Sus modernas corporaciones y universidades son enteramente
"occidentales" en sus formas, pero se las utilizó como contenedores para colocar la cultura
- Material elaborado por Equipo JVz -
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tradicional y totalmente no occidental de las obligaciones y lealtades mutuas que conforma
una sociedad de clanes.
¿Pueden los líderes empresarios cambiar la cultura de sus empresas?
Schein: Por supuesto. Quizá lo único realmente importante que hacen los líderes es crear y
conducir la cultura de sus compañías y su único talento lo constituya su habilidad para trabajar
con la cultura. Sin embargo, las posibilidades de cambiarla varían según el estadio de
crecimiento en que se halla cada organización. En la etapa formativa de una empresa, la
cultura tiende a ser una fuerza positiva de crecimiento que requiere ser elaborada,
desarrollada y articulada. En la adolescencia, el decidir qué elementos requieren ser
modificados o preservados constituye uno de los mayores problemas de los directivos. En la
fase de madurez y declive, la cultura se suele volver disfuncional y debe sufrir
transformaciones en algunas áreas, lo que crea problemas más drásticos a los ejecutivos.
Drucker: No creo que los líderes puedan cambiar la cultura; sólo pueden cambiar algunos
hábitos profundamente arraigados en sus organizaciones. Por ejemplo, las compañías
telefónicas y de energía eléctrica siempre tuvieron sus ganancias garantizadas gracias a las
reglamentaciones públicas. Ahora todas se encuentran enfrentadas a una competencia
despiadada. Los clientes exigen entregas a tiempo; los consumidores son cada vez más
quisquillosos con respecto a la calidad y el servicio. Lo que requieren estas necesidades son
cambios en el comportamiento, pero el tratar de transformar la cultura no va a producirlos.
Consideremos lo que pasó con los reformadores de la India y de China, que sintieron que
tenían que cambiar la cultura de sus países. Los únicos resultados que obtuvieron han sido
frustración, fricciones, confusión... y ningún cambio en el comportamiento.
¿Qué proceso recomienda seguir a los directivos para cambiar ya sea la
cultura o los hábitos de la organización?
Schein: Hay en total once mecanismos que pueden desbloquear una cultura dada. Para
emplearlos hay que considerar la etapa del desarrollo de la compañía. En el nacimiento y los
primeros años, el cambio se logra por cuatro formas: evolución natural, evolución autodirigida
a través de una terapia empresarial, evolución controlada a través de procesos mixtos y
revolución controlada a través de terceros. En la adolescencia de la empresa, se puede
conseguir la transformación cultural empleando otros cuatro mecanismos: el cambio
planificado, la seducción tecnológica, el cambio a través del escándalo o la explosión de mitos
y el acrecentamiento, es decir, mediante el enfoque de cada decisión hacia una nueva serie de
- Material elaborado por Equipo JVz -
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presunciones. En la madurez conviene recurrir a tres procedimientos: la persuasión coercitiva,
la renovación y, finalmente, la reorganización y el renacimiento.
Drucker: Lo primero que hay que hacer para cambiar los hábitos es definir qué resultados son
necesarios. Por ejemplo, en la sala de emergencias de un hospital, todos los pacientes deben
ser vistos dentro del minuto en el que llegan por una persona competente. El siguiente paso -y
el más importante- es preguntarse ¿en dónde ya estamos haciendo esto dentro de nuestro
propio sistema? Se verá que los resultados deseados no se obtendrán haciendo algo
diferente, sino haciendo sistemáticamente algo que todos saben que tiene que hacerse, algo
que siempre ha sido pregonado, pero que sólo en pocas ocasiones se lo ha puesto en
práctica. El próximo paso es que la alta gerencia se asegure la práctica del comportamiento
eficaz que deriva de la propia cultura de la organización. Esto significa que debe preguntar
periódica y sistemáticamente ¿qué es lo que nosotros en nuestra función, y toda la compañía
en general, hacemos para ayudarles a ustedes a producir los resultados que consideramos
necesarios? Y también: ¿qué es lo que hacemos que les impide concentrarse en obtener esos
resultados?.
¿Qué consejo daría a los directivos que se enfrentan ante el problema del
cambio cultural?
Schein: Para el directivo la lección es entender las propiedades de la cultura. Si bien puede
controlarla, no debe presumir que puede manipularla al igual que otros asuntos que están bajo
su control. La cultura maneja al ejecutivo más de lo que él maneja a la cultura.
Drucker: Mi consejo es sencillo: si tiene que cambiar, no cambie la cultura; cambie
simplemente los hábitos.
* Las opiniones de los autores fueron tomadas de los libros Administración y Futuro, de Peter
Drucker, y de La cultura organizacional y el liderazgo, de Edgar H. Schein. Adaptado por la
Sociedad Latinoamericana para la Calidad / Sociedade Latino-americana para a Qualidade
(SLC). Julio 1997.
- Material elaborado por Equipo JVz -
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Valores y Cultura
Ana Karina Baigros
La cultura está formada por valores, héroes, ritos y rituales, la red cultural y el medio.
- Valores: son los principios que guían el comportamiento de los miembros de la organización
- Héroes: el héroe es una persona que lleva adelante los valores de la cultura organizacional y
que con su comportamiento induce al resto de la organización a adoptarlos como propio.
- Ritos y Rituales: son rutinas, es decir acciones o comportamientos que se repiten
cotidianamente, por lo tanto se incorporan en el individuo disminuyendo la incertidumbre en su
accionar.
- Red cultural: es una fuente informal de información que facilita la comunicación de los
valores de la organización y puede otorgar poder según su utilización.
- Medio: es donde la organización desarrolla su actividad y donde se evidencia su cultura.
Los elementos manifiestos de una cultura organizacional, como los artefactos (creaciones
visibles, tecnología, arte, lenguajes, etc.) son superficiales ya que la verdadera esencia se
encuentra en aquellos no manifiestos que por estar tan arraigados pasan a formar parte de la
vida de la organización sin ni siquiera notarse. La cultura es el conjunto básico de valores y
creencias que toda organización comparte. Dichos valores y creencias ayudan a los
empleados a comprender cómo funciona la organización y a dictar normas de
comportamiento. La cultura forma un conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar más o
menos formalizados y que configuran un sistema de normas de conducta organizacional.
La cultura es la idiosincrasia de la organización. En un sentido lato, la cultura está dada por los
comportamientos predominantes que configuran la manera de hacer las cosas. En este
sentido, el concepto de cultura resulta muy abarcador, incluyendo los aspectos salientes de las
demás características de los recursos humanos y de su comportamiento.
En la cultura subyacen valores y creencias compartidas, de naturaleza estable, que generan
dichos comportamientos predominantes.
Los valores son pautas de conducta. Las creencias incluyen supuestos acerca de la realidad:
qué es lo que sucede y cuáles son sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias
suelen manifestarse por medio de mitos, ritos, lenguajes, símbolos, lemas.
En general, los valores y creencias versan sobre:
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- Aspectos vitales, como la actitud frente al cambio y al riesgo, el grado de apertura al mundo
exterior.
- Aspectos morales, como la honestidad y la justicia.
- Aspectos sociales, como la importancia relativa de los factores de poder, la influencia que se
otorga a las jerarquías, autoritarismo vs. participación, individualismo vs. cooperación, cómo
debe manejarse el conflicto, la disposición a expresar emociones.
- Aspectos empresariales inherentes a la rentabilidad, el crecimiento, la atención al cliente, la
calidad, la productividad, la innovación.
La cultura responde a un proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptación al entorno
y de la integración interna de la organización. La cultura es influida por los demás elementos
de la organización (management, operación, etc.) y además influye sobre ellos.
En particular, los fundadores y otras personas clave de la organización constituyen un factor
fundamental en el desarrollo de la cultura. La cultura es algo que se desarrolla durante el
curso de la interacción social, por ello es lógico que al existir diferentes sistemas de valores
surjan divisiones subculturales, esto nos da la pauta que dentro de una misma organización
habrá grupos formados en función, por ejemplo, del comportamiento que los une a la empresa
o bien por los códigos o lenguajes que se manejan dentro de las divisiones funcionales en las
que se desempeñan.
La cultura característica de una organización puede a su vez dividirse en subculturas, dentro
de una organización pueden convivir una subcultura con poca visión y no mucha acción como
los sectores administrativos, otras con bastante acción y poca visión como los sectores de
producción y otras con mucha visión y poca acción como el área de marketing.
Además de estas subculturas encontramos en la organización contraculturas, denominadas
así ya que sus valores no coinciden con los de la organización tal es el caso de los sindicatos.
La vida organizacional, entonces, está formada por culturas, subculturas y contra culturas que
se influyen mutuamente.
Si bien cada organización tiene una cultura que le es propia, esta se encuentra en un medio
que las influye. Toda organización está formada por individuos, los cuales viven en un medio
cultural que es la sociedad y por lo tanto adquieren los valores de la misma que junto a sus
principios, la historia, la religión, la familia, la ética los que determinan sus comportamientos.
De esto se deduce que toda organización va a estar siempre atravesada por creencias
religiosas, de relaciones entre los individuos o de la familia.
La importancia de la cultura radica en que ésta influye sobre el comportamiento y la eficiencia
de la organización.
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Esta influencia surge de la interacción de tres elementos:
- La dirección: es el rumbo que la cultura impulsa en la organización
- La amplitud: es el grado de percepción que tienen los individuos dentro de la organización.
La amplitud es más extensa cuando la percepción es compartida en un vasto sector.
- La fuerza: es la presión o capacidad de influencia sobre los miembros.
Los efectos de la influencia de la cultura serán positivos cuando el comportamiento de la
organización tome una dirección correcta, esté extendida a los miembros de la organización e
imponga fuerte presión sobre ellos.
Será negativa si el comportamiento va en dirección incorrecta, aunque con mucho grado de
extensión y fuerte presión.
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Tipos de cultura
Cultura rutinaria
Este tipo de cultura es generada por el crecimiento de organizaciones pequeñas, las cuales
han cambiado sin modificar sustancialmente sus estructuras especialmente las de
departamentalización, delegación y descentralización.
Las decisiones se toman en el ámbito de dirección, no hay objetivos claros, operan en el día,
cerrándose al contexto y no tiene creatividad. La centralización y el control se dan al máximo
Los gerentes trabajan a presión, apurados y ocupados, resuelven los problemas urgentes y
postergan los importantes. La eficiencia viene marcada por un exceso de actividades y
resolución de problemas urgentes.
Cultura Burocrática
Este tipo de cultura se genera por el crecimiento desmedido de la organización, por lo que
hace falta incrementar el grado de control mediante la estipulación de normas, procedimientos
o rutinas, es decir trabas a la creatividad individual y a la acción.
La organización es despersonalizada, no hay motivación, por lo que se llega a una parálisis
estratégica y a una lentitud operativa. No hay decisiones rápidas.
Cultura soñadora
En general, son sólo sectores de una empresa con alto grado de visión, imaginación y
creatividad, pero con un grado muy bajo de acción. Perciben oportunidades que no pueden ser
aprovechadas constantemente en forma práctica, ya sea por no adecuarse a las posibilidades
reales de ejecución o sencillamente por falta de acción.
Cultura flexible ganadora
En este modelo existe la actitud y la conciencia de pertenecer a un equipo, todos sienten que
pueden participar, opinar, generar ideas. No hay una autoridad centralizada, tienen autonomía
los miembros de la organización y buscan oportunidades constantemente. Hay énfasis en el
concepto de responsabilidad y existe un pensamiento positivo incorporado en los miembros de
poder exitosos.
Los dos tipos de cultura rutinaria y burocrática los podemos encontrar en organizaciones que
evidencian principios mecanicistas tales como centralización, orden jerárquico, estructuras
formales, poca consideración del ambiente en la determinación de las acciones y restringida
- Material elaborado por Equipo JVz -
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participación del personal en la toma de decisiones entre otras. Por otra parte la cultura
soñadora y la flexible ganadora se corresponde con organizaciones que valoran las relaciones
humanas, abiertas al entorno, con estructuras formales e informales, con más participación y
comunicaciones más fluidas.
Estos tipos de cultura pueden tener las siguientes características:
- Vigorosas o débiles: según la intensidad con que sus contenidos son compartidos,
conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los miembros de la organización. Las religiones
por si mismas conforman culturas fuertes.
- Concentradas o fragmentadas: considerando la cantidad de unidades componentes de la
organización, donde los sistemas culturales se alojan más fuertemente.
- Tendiente al cierre o a la apertura: según la permeabilidad del sistema cultural a los
cambios del entorno, es decir si la incorporación de ideas o tecnología es facultada o no.
- Autónomas o reflejas: según sus pautas culturales sean producto de singularidad o imitan a
algún modelo externo.
En los últimos años se le ha dado gran importancia a la cultura corporativa para lograr la
eficiencia de la organización y del trabajador; pero aún no se ha llegado a definir con claridad
qué es la cultura, cuál es su importancia, cómo cambiaría si eso fuera posible y si dicho
cambio emana del nivel más alto o más bajo de la organización.
Cuanto mas fuerte sea la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el
establecimiento de normas y reglar formales para presidir el comportamiento del personal.
Esas pautas habrán sido internalizadas en ellos, ya sea por convencimiento y adopción al
incorporarse o convivir con la cultura de la empresa.
Esta es la razón por la cual en las organizaciones desarrolladas, el organigrama pierde
vigencia por cuanto en las culturas fuertes, el principio de autoridad como concepto de
supervisión directa va cediendo lugar a otros mecanismos de coordinación, tales como el
ajuste mutuo y la estandarización del insumo, del proceso y del producto. Estos últimos
mecanismos se sustentan, como podrá apreciarse, fundamentalmente en un modelo de
cultura fuerte.
Relación cultura, estrategia y estructura
Si bien la estrategia es creación de un estratega, este al elegirla no es libre, sino que se
encuentra condicionado por una red de factores a los que deberá atender como por ejemplo la
estructura y la cultura. Esto implica hacer una revisión continua de objetivos y metas en lo
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estratégico
y
alinear
con
los
mismos
ajustes
en
los
roles
y
habilidades.
Hoy, como formular estrategias no alcanza, porque se tendrá que ver cómo es la cultura de la
organización y la estructura que sustenta a la misma, por ello ya no se habla mas de
formalización e implementación de la estrategia sino de la formación mediante la permanente
interacción con la cultura y la estructura.
ESTRATEGIAS
CULTURA
ESTRUCTURA
Objetivos - metas
Valores - actitudes
Roles - habilidades
En toda organización existe una interrelación entre la estructura, la estrategia y la cultura.
Aunque el gerente defina un enfoque estratégico y a partir de este forme una estrategia que
influirá sobre la cultura y la estructura de la organización, estos dos se influirán mutuamente e
incluso harán que la estrategia funcione o no. Los aspectos culturales y estructurales se
relacionan y se realimentan. La estructura es el elemento con que cuenta el gerente
organizador para manejar y moldear la cultura que es la condición más determinante para que
una estrategia se pueda llevar a cabo. Entonces la estrategia, la cultura y la estructura se van
encadenando dinámicamente.
Deben originarse estructuras más llanas, no tan enmarcadas en organigramas, compatibles
con culturas flexibles y ganadoras donde todos se preocupan porque el todo sea la suma de
las partes.
La motivación en la cultura de las organizaciones
La motivación es un estado de ánimo interno que da fuerzas y dirige la conducta hacia el logro
de los objetivos, cuando existe motivación el organismo hace algo.
En esta nueva perspectiva de trabajo reconocer la materia gris de los individuos es una
manera de incentivarlos y tratar de lograr una mayor identificación y un mayor compromiso
hacia la organización.
El ser humano necesita identificarse con las organizaciones en las que actúa, si se consigue
una mayor identificación las personas mejorarán su desempeño y estarán más atentos a los
asuntos que tienen que ver con la cultura de dicha organización.
¿La fórmula? Depende de la empresa, sus dirigentes saben conforme a su contexto y su
cultura que es lo mejor para desarrollar sus potencialidades.
Algunos optaron por la capacitación y el desarrollo del personal, y se podría decir que es uno
de los conceptos claves de la gestión gerencial. Otros por los difundidos sistemas de
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incentivos. Pero siempre se debe encontrar la forma de alinear el interés del empleado con los
objetivos de la empresa.
Conclusiones
Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la
cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos
humanos, lo que existe es una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan
desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.
La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en
que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de
creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
Las organizaciones que han logrado desempeñarse exitosamente muestran dos aspectos
importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es
haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio
como una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el énfasis puesto en la
investigación de los enfoques y teorías gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial
significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalización, hace que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario más
que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u
optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que
dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que
ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo
de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir,
energía orientada hacia el logro de los objetivos.
La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las características del negocio
y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organización. Asimismo, le
facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido
sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy útiles
para satisfacer las exigencias del futuro.
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La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la
ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas de las nuevas reglas.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en
cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.
En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos Humanos
cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones. Esto
requiere una redefinición del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier corporación, de
manera tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de transformación esenciales en
momentos de exigencias permanentes del entorno.
La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones.
Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto
conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es
apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía
administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su
comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar
y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se
comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía
personal. Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en
profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva
tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y
eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar
lugar a las organizaciones flexibles.
BIBLIOGRAFÍA
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