HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD

HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD
1. TORMENTA DE IDEAS
Definición
Es una herramienta rápida que permite sacar de un grupo, una lista de ideas,
percepciones, problemas, oportunidades, causas, soluciones, sin juicios ni
discusiones. Estimula la afluencia de los pensamientos en las personas porque
los juicios están suspendidos y no le da temor hacerlo. Debe ser dirigida por un
moderador.
Uso
Se utiliza para:
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Abordar un problema
Encontrar soluciones alternas de un problema
Establecer los elementos que luego van a ser agrupados en un cuadro de
afinidades
Establecer los obstáculos que interferirán la implementación exitosa de un
plan que usted haya desarrollado
Enunciar los elementos individuales de un proceso antes de organizarlos y
colocarlos en secuencia en un diagrama de flujo
Generar planteamientos de un problema antes de dirigirse a uno solo
Metodología
Se designa un moderador y la herramienta se desarrolla tres fases:
Fase de generación: puede ser estructurada o no. Las actividades son las
siguientes:
 Escriba el propósito de la tormenta de ideas o en el pápelo grafo.
 Revise las reglas de la tormenta de ideas con los miembros del grupo.
 Elimine las discusiones, juicios y criticas en esta fase
 Participe con ideas. Estas debe ser expresadas en forma corta (entre 3 y 7
palabras.
 Si la sesión que se está desarbolando en forma estructurada, cada miembro
del grupo participa según el turno que le corresponda. De lo contrario, cada
uno habla siempre que tenga una idea y en te caso hay menos tensión en
el amiente y podría darse el caso de que las personas extrovertidas
dominen la sesión.
 Registre cada idea en el pápelo grafo con las palabras del participante.
 Utilice una señal (pito, bandera roja) en caso que se estén violando las
reglas.
Fase de aclaración: utilizada para aclarar las ideas antes de que sean
juzgadas, revisando cada idea para que el personal comprenda todo antes de
iniciar.
Fase de evaluación: se realiza una depuración de la lista, excluyendo
repeticiones, retirando las ideas que no son de su alcance o poder y
clasificando por afinidad para reducir la lista.
2. CUADRO DE AFINIDADES
Definición
Es una forma de agrupar las ideas por temas comunes para discutirlas y
manipularlas más fácilmente. Como resultado se forman grupos por tema o
conceptos claves
.Uso
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Se utiliza cuando se está tratando de solucionar un problema que tiene
muchas causas (causas conductoras y causas resultado)
Si el problema está desorganizado
Se quieren determinar temas claves de un gran número de ideas y
problemas
Si se quieren fijar objetivos entre una variedad de posibles alternativas
Cuando se desea alcanzar rápidamente consenso de grupo
Metodología
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Organice el equipo de trabajo
Designe un facilitador para que dirija el grupo durante toda la sesión
Establezca el problema a atender, y formúlelo como una pregunta abierta
que permita una amplia variedad de posibles respuestas
Sugiera una regla para dar las respuestas: ej. respuesta con tres palabras:
sustantivo y verbo
Registre las respuestas dadas por los participantes en el tablero o
papelógrafo; otra alternativa es que los participantes las registren
directamente en post- it que entrega el facilitador.
Organice los post- it en grupos similares (afinidad mutua) sin hablar y sin
ninguna discusión
De un nombre a cada grupo de post-it que refleje el significado del grupo
Lea y verifique si todos han sido agrupados de forma apropiada
Traslade a papel para conectar las agrupaciones que se relacionan entre sí
Discuta en el equipo de trabajo la relación de los diferentes grupos y sus
elementos correspondientes con el problema.
3. HISTOGRAMA
Definición
Es un gráfico de barras que muestra la distribución de los detalles de los datos
relacionados con alguna característica mesurable (altura, peso, tiempo,
temperatura) para ser analizados.
Uso
Generalmente se utilizan con dos propósitos:
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Para comprender la variabilidad que hay en un proceso con el fin de evaluar
su capacidad de producir resultados aceptables en forma consistente
Para ayudar a generar teorías sobre la dinámica del proceso y las causas
de los problemas, confirmándolas o descartándolas posteriormente por
medio de observaciones o análisis adicionales.
Metodología para construir un histograma
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Recopile los datos.
Ordene los detalles de los datos en orden ascendente
Establezca el rango de sus datos ® restando el dato menor al dato mayor.
Determine el número de columnas que quiere en el histograma, mínimo 6
máximo 20, para que las pueda manipular
Determine la amplitud de la columna dividiendo el dato del rango® entre el
número de columnas para establecer la anchura de cada intervalo.
Sobre el eje X señale los intervalos
Para cada intervalo dibuje una barra
Marque cada eje
Póngale título al histograma y registre la fecha
En un rectángulo trazado a un lado indique quién recogió los datos y en
qué período.
Pregúntese cuál es el nivel actual del desempeño, cuál es el patrón de
variación alrededor del nivel, cuáles son las consecuencias de esta
variación, qué pistas le da este patrón de variación sobre el alcance y la
naturaleza de su problema, qué preguntas surgen que usted necesita
investigar, que teorías necesita probar adicionalmente.
4. GRAFICA DE PARETO
Definición
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923) realizó un estudio sobre
la riqueza y la pobreza en Italia y se dió cuenta que el 20% de las personas
controlaba el 80% de las riqueza en Italia. Posteriormente Joseph Juran
descubrió en muchas situaciones esta misma evidencia de la regla 80-20.
En el cuidado de la salud, los siguientes son ejemplos:
 El 80% de las fallas de calidad es cometida por el 20% del personal
 El 80% de los pacientes insatisfechos recibe el servicio en el 20% de las
unidades de enfermería
 El 80% de los mejoramientos los realiza el 20% del personal a su cargo
El análisis de PARETO es una técnica que separa los “pocos vitales de los
muchos triviales” y gráficamente se representa con barras verticales o
columnas. Se utiliza para separar los aspectos significativos de un problema,
con el fin de que el equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Los problemas más significativos son las barras más grandes en la grafica de
pareto y ésos son los que hay que reducir. La meta es concentrar la atención
en lo “poco pero esencial” en lugar de lo “mucho pero trivial”.
Uso
Para adelantar un mejoramiento de la siguiente manera:
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Para concentrar la atención en lo poco pero esencial de los problemas o
procesos que requieren atención en una forma que tenga impacto visual
Para seleccionar una oportunidad de mejora
Para decidir cuál problema o problemas son más grandes, permitiéndole al
grupo establecer prioridades.
Para identificar la causas mas influyentes del problema
Para mostrar cambios en el desempeño a lo largo del tiempo
Metodología para la construcción de la Gráfica de Pareto
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Determine un período para la recolección de datos
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Diseñe una hoja para recoger los datos
Recopile datos y regístrelos en la hoja de verificación que diseñó
Ordene los datos de la mayor categoría a la menor
Elabore una gráfica de pareto que muestre los resultados en barras, en
forma descendente, de izquierda a derecha
En el eje Y de la izquierda, registre frecuencia
En el eje X, represente tipos de problemas, causas, etc.
En el eje Y de la derecha, indique el porcentaje del total.
Inicie en el eje Y de la izquierda, la línea del porcentaje acumulativo de tal
forma que sobre cada barra represente con un punto, el valor acumulado de
su resultado más el de la barra anterior, hasta llegar a 100% y luego, una
los puntos.
Indique el título de la gráfica y cómo se calcularon los datos para referencia
futura
Reelabore la gráfica a lo largo del tiempo para que pueda ver los cambios.
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5. GRAFICA DE TENDENCIA
Definición
Son trazadores del desempeño que pueden ser utilizados para monitorear el
movimiento a largo plazo y sacar conclusiones sobre si el desempeño
permanece estático o se está moviendo hacia arriba o hacia abajo. Ofrece
información visual de los cambios del proceso.
Uso
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Para establecer una línea base para mejorar
Para saber qué tal nos va en el proceso
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Permite rastrear los patrones anormales y enfocar los cambios importantes
en un proceso.
Analiza los efectos de un cambio que se haya realizado en el proceso
Metodología para la construcción de una Gráfica de Tendencia
 Determine qué quiere medir
 Marque lo que está midiendo sobre el eje horizontal
 Recopile mediciones de acuerdo con su programa registrando cada una
en la grafica
 Conecte los puntos de sus datos para ver la tendencia
6. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Definición
Es la representación de las causas de un problema (efecto). Se le conoce
también como “espina de pescado”. Ayuda a identificar e ilustrar las relaciones
entre un efecto y las posibles causas.
Tiene varios niveles:
El nivel 1 Pregunta cuáles son las causas del efecto
El nivel 2 Qué provoca cada una de estas causas o cuáles son las causas
subsidiarias, hasta que se expone la causa raíz.
Puede tener un nivel 3.
Las causas raíz son las causas del nivel más bajo, que son concretas,
directamente controlables y cuando se reducen o eliminan se acaba el
problema.
Uso
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Para buscar las causas raíz de los problemas
Para indagar soluciones para los problemas
Metodología para la construcción de un Diagrama Causa-Efecto
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Resuma la formulación del problema en el rectángulo ubicado en la punta
de la llamada espina dorsal.
Asegúrese que todas las personas en el grupo estén de acuerdo con el
problema formulado. Generalmente el problema se asocia con un
incumplimiento de una característica de calidad.
Determine los encabezamientos de las categorías que quiere utilizar para
buscar las posibles causas (3 a 6 categorías: mano de obra, maquinaria,
materiales, medio, money, método).
Realice una lluvia de ideas de las causas del problema
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Determine cuáles elementos de cada categoría están contribuyendo al
efecto (problema) preguntando por qué. Son las causas subsidiarias y
escríbalas sobre las líneas que se ramifican de las líneas o categorías.
Continué en busca de causas preguntando por qué
Recuerde que el diagrama causa-efecto únicamente identifica causas
posibles. Solamente los datos apuntarán a sus causas.
Elimine las causas que considere no son receptivas al cambio es decir
sobre las cuales no ejerce control
Una vez que ha reducido las causas a un número manejable recopile datos
para probar su teoría sobre estas causas.
El resultado se expresa en una gráfica de pareto.
7. MATRIZ DE PRIORIZACION
Definición
Matriz de decisión o priorización es una herramienta que ayuda a comparar y
escoger racionalmente entre varias opciones o alternativas de problemas o
soluciones con base en unos criterios para fijar prioridades o tomar una
decisión.
Uso
Se utiliza para:
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Seleccionar entre alternativas de problemas
Seleccionar entre alternativas de causa
Seleccionar entre alternativas de soluciones
Seleccionar entre alternativas de pasos de implementación
Metodología
La matriz que aparece a continuación muestra las opciones a priorizar en las
columnas (verticales) y los criterios para tomar las decisiones en las filas
(horizontales). Además las flechas muestran la dirección que se sigue al
calificar cada opción con cada uno de los criterios.
Criterio 1
OPCION 1
OPCION 2
OPCION 3
OPCION 4
OPCION 5
OPCION 6
OPCION 7
Criterio 2
Criterio 3
Criterio 4
Total
Nota: Cuando se va a realizar la priorizacion de procesos en la 3° etapa de la
ruta crítica del PAMEC, las opciones son los procesos que se quieren priozar y
los criterios corresponden a los factores críticos de éxito de la institución.
Cómo elaborar una matriz de decisión
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1
Haga una lista de las opciones o alternativas que va a evaluar
Seleccione los criterios que va a tener en cuenta para evaluar las
alternativas
Compruebe que cada uno de los miembros del equipo entiende lo que
significa cada alternativa y cada criterio
Elija un moderador en el equipo, quien tendrá la responsabilidad de que
todos los miembros participen y de realizar la pregunta para evaluar cada
opción frente al criterio.
La evaluación se realiza con una pregunta, así: Qué tanto la opción permite
el logro del criterio? ó cuál es la incidencia o impacto que la opción tiene
sobre el criterio?
Defina la escala de calificación, evitando el riesgo de que la calificación sea
la mitad, es decir, no usar una escala de 1 a 5 incluyendo el 3 porque se
tiende a que los equipos propongan el 3 con mucha frecuencia.
Se sugiere utilizar valores impares en una escala de 1 a 5 donde 1
significa bajo impacto, 3 impacto medio y 5 impacto alto ó 1 calificación
baja, 2 calificación mediana y 3 calificación alta.
Haga que cada persona valore independientemente cada alternativa según
su criterio, respondiendo a la pregunta del moderador y asignando un valor
de los establecidos en la escala anterior.
Si en la valoración de cada alternativa frente a los criterios quedan dos
valores, se exponen las razones y se vuelve a realizar el ejercicio y se
decide con la moda, que es el valor que más se repite en el grupo.
Para generar el dato de la columna “Total”, no saque promedio de las
calificaciones de todos los miembros del grupo. Totalice cada fila
multiplicando los valores de cada opción en forma horizontal hasta lograr un
valor total para
cada alternativa u opción, logrando realizar una
ponderación.
Diligencie toda la matriz repitiendo la dinámica anterior en cada opción.
Finalmente, se ordenan los resultados de mayor a menor, seleccionando las
opciones con un mayor valor en orden descendente, entendiendo que la
primera opción es la que tiene mayor valor.
El valor de la matriz depende de la calidad de sus criterios. Si los resultados
no convencen al equipo pregunte: Hemos omitido un criterio importante? En
caso afirmativo, modifique sus criterios y repita la evaluación hasta que se
sienta que los resultados proporcionen una base sólida para tomar una
decisión1
Leebov Wendy, Ed. D, Ersoz, Clara Jean, M.D. Manual de los Administradores de Salud para el
Mejoramiento Continuo. Editora Guadalupe Ltda. Santa fe de Bogotá, 1993.