Cuatro Fuerzas Estratégicas

CUATRO FUERZAS ESTRATÉGICAS
para Competir en una Economía Global, cíclicamente recesiva
por : José Araujo Aguilar
“Cada Burbuja o Boom financiero, da lugar a su propia Recesión”
Alan Greenspan
Enero de 2008, la economía mundial confirma su tendencia de recesiones consecutivas,
enviando mensajes sobre la necesidad urgente de instrumentar estrategias para un nuevo
modelo: cíclico, recesivo, de corta duración, de gran profundidad, que afecta a todos y, que en
la medida en que sea posible parametrizar dichas tendencias, será posible enfrentar sus
impactos diarios, y diseñar planes para conservar niveles óptimos de Utilidad y Participación de
Mercado.
CUATRO FUERZAS
Un ejercicio base, es el análisis de los Factores Estratégicos Tradicionales, pero cuantificados
con nuevos ponderadores: En lo EXTERNO, es recomendable considerar dos nuevas Fuerzas:
MACRO FINANZAS y MULTI COMPETENCIA. Y, si el exterior evoluciona la empresa debe
transformarse hacia su interior, considerando también, como equilibrio, también dos nuevas
Fuerzas: SECTORES CONTENIDOS y ESTRUCTURAS ALINEADAS. (Ver Cuadro 1)
MACRO - FINANZAS:
Es la fase actual de la Globalización, que se está desarrollando con tres particularidades: Crisis
Financieras acumuladas, Economía Subordinada a las Finanzas y, crisis originadas desde los
núcleos Financieros Mundiales (Durante las últimas dos décadas, la Globalización ha
transmitido fuertes crisis financieras, generadas por diferentes causas y desde diversos
continentes):
1987
EL CRASH BURTÀTIL
1992
FRACTURA EN EL SISTEMA MONETARIO EUROPEO
1993
EFECTO TEQUILA
1997
CRISIS ASIÁTICA
1998
RUSSIA – SUSPENSIÓN DE PAGOS
1999
EFECTO TANGO
2000
SE ROMPE LA BURBUJA DE EMPRESAS PUNTO COM
2001
CASO ENRON
2007
HIPOTECAS DE ALTO RIESGO
Podemos observar que desde 1987, han existido grandes crisis cada cinco o siete años,
seguidas por otras de menor intensidad, pero consecutivas; lo que representa una tendencia
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parametrizable y por tanto predecible. La primera lección, estos patrones deben integrar las
estrategias diarias de la Organización (producción y ventas).
“sobrevivir en este mercado requiere: hacer cosas que anteriormente no imaginaríamos
posibles y, hacer cosas que anteriormente no imaginaríamos que fueran necesarias”.
La aceptación de un nuevo Patrón Económico, presiona a la instrumentación de medidas
financieras necesarias (Reservas y Costos de Capital) que sirvan, en al más pasivo de los
planes, de cobertura ante variaciones (Volatilidad) en: Costos, Financiamientos, Tasas Fiscales
o Arancelarias. Y en un sentido más agresivo, sirven para predecir los ciclos globales, e
instrumentar medidas financieras con INNOVACIÓN, ya que ésta última es el único Grado de
Libertad que permite un mayor control sobre los nuestros Precios, Costos y Utilidades; la
Innovación que genera condiciones de liderazgo, permitiendo que toda Oferta genere su propia
Demanda.
MULTI - COMPETENCIA
En la nueva rivalidad, las empresas globales se comportan como locales y viceversa, un
interesante efecto, producto de la innovación, haciendo evolucionar la PARTICIPACIÓN DE
MERCADO, hacia PENETRACIÓN EN EL MERCADO. Esto significa, ampliar el estrecho
concepto de competencia, considerando que existe un crecimiento diario de Competidores y
Subsectores de cada rama económica, lo que hace necesario reclasificar a la Competencia;
una segunda lección es conocer sus nuevos comportamientos ya que actúan como rivales:
Directos, Ocultos, Substitutos, Virtuales, Ilegales y Subsidiados:
DIRECTOS:
Ofrecen los mismos productos o servicios, con variantes en Precio y ciertos
Valores Agregados (por cierto no permanentes), en éste caso es posible
deducir sus niveles de Costo y competir frontalmente.
OCULTOS:
Especie fuera del dominio visual de la empresa (en otro País, Estado,
Localidad, o en la misma localidad pero con instalaciones ocultas), y tienen la
capacidad de hacer llegar sus ofertas a nuestros clientes, a precios y calidad
competitiva, no es posible deducir sus estructuras de costos.
SUBSTITUTOS: Competidores en cualesquiera de las categorías anteriores pero, que sus
Productos o Servicios, desplazan a los nuestros, ya sea por causas de auto
consumo, o por que compran Materias Primas usadas (mercado secundario),
es una subeconomía que responde a los elevados precios y a fórmulas
condicionadas de consumo. Tampoco es posible identificar los costos de estos
Competidores.
VIRTUALES: Internet ofrece una amplia oferta de Bienes y Servicios, permite hacer análisis de
precios desde casa, tiene múltiples canales de distribución, lo que desplaza las
curvas de oferta y demanda a posiciones no identificables; estos competidores
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navegan sobre una estructura de costos subyacentes ocultos, que impulsa sus
utilidades, a costa de las nuestras.
ILEGALES: Economía Informal, presente en todo el mundo.
SUBSIDIADOS: Competidores que pueden ser: Elusores Fiscales, apoyados por Gobiernos ó
Sectores Desregulados (lo que puede significar exentos fiscalmente), éste
subsector, desplaza también las curvas de Oferta – Demanda, y captura a una
gran cantidad de consumidores.
La cantidad de éstos participantes se incrementa diariamente, ejerciendo presión sobre los
Precios, los Costos, las Tasas del Capital – adicional y requerido para competir –, y aumenta el
número de “Commodities” en el Mercado. A mayor número de competidores, menor
rentabilidad, menores márgenes de utilidad y mayores Tasas Costo de Capital. (Ver Cuadro 2)
EQUILIBRIOS
Existen Amenazas y posibles Debilidades: El competidor puede adoptar una o más de dichas
formas (incrementando su Penetración y Utilidades); además, los consumidores que un
competidor no aprovecha, son capturados por los demás, es una lucha mediática intensa, sin
horario, sin reglas de combate y con un alto grado de precios ocultos para el consumidor final.
También existen Ventajas y posibles Fortalezas: Es posible adoptar las formas de Competencia
que la Rentabilidad e Innovación permitan, pero con un Valor Fundamental: las formas
adoptadas, deben actuar sin obstaculizarse y registrar Utilidades propias, es una estrategia
Integrada que transforma a los CONSUMIDORES en CLIENTES, es consistente en el tiempo y
flexible para enfrentar a nuevos y viejos competidores.
“Competir con herramientas centradas únicamente en el Precio, es destructiva para la
Rentabilidad, y condiciona a las Empresas a una sola fuente de Capital, cuyo costo lo
pagan las utilidades.”
Michael Porter
SECTORES CONTENIDOS
El primer paso para competir con rentabilidad en un escenario de crisis recurrentes
(recordando que habitamos un país que experimenta desequilibrios económicos desde 1976),
es el conocer y calcular la mezcla óptima de compradores y transformar a los Consumidores
Ocasionales en Clientes Cautivos:
COMPRADORES:
100% (A% + B%)
Clientes
A%
Cautivos
Consumidores
B%
Ocasionales
El siguiente paso, es la aplicación de estrategias que incrementen A%, y dedicar esfuerzos
permanentes para conocer todo acerca de ese A%, es el mayor SECTOR CONTENIDO en mi
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portafolios; LAS CRISIS QUE ALTEREN EL PODER DE COMPRA DE MIS CLIENTES,
AFECTA MI NIVEL DE UTILIDADES.
Por otro lado, realizar el mismo ejercicio con los Proveedores de Materia Prima Directa, por que
las crisis que alteren el poder de compra de mis proveedores, afectará mi Costo Estándar.
El mayor Sector Contenido, favorece la generación de Utilidades permanentes, lo que debe
permitir la creación de Reservas de Capital, éstas, referidas a la cantidad de activos dedicados
al sector, indican el VAR –Valor de Activos en Riesgo – , un parámetro que ya debe formar
parte de la Contabilidad de las empresas.
ESTRUCTURAS ALINEADAS
Significa trabajar matricialmente, en un sentido es la ALINEACIÓN DIRIGIDA desde
proveedores hasta Clientes A%; y en otro, es la VINCULACIÓN interna de Áreas en la
empresa; ambos ejes constituyen un TEJIDO interactivo dentro de la organización.
La Alineación Proveedor – Clientes, significa que la operación debe evolucionar de un concepto
TRANSACCIONAL hacia un modelo RELACIONAL, es la famosa COOPETICIÓN (cooperación
para competir), la utilidades se generan incorporando al Proveedor y capturando al Cliente, ese
es el TEJIDO bidimensional de la empresa. Adicionalmente, alinear canales de distribución
virtuales, genera Utilidades Marginales permanentes, significa realizar ofertas: B2B. B2G, B2P
y mantener el mayor tiempo presencia en la red global.
Por otro lado, la Vinculación de áreas, significa alinear los intereses de las ÁREAS BLANDAS
de la Organización (Recursos Humanos, Ventas, Asesores Externos y Staff directivo), con los
intereses de las ÁREAS DURAS (Producción, Tecnología, Contabilidad). Ambas Áreas,
frecuentemente tienen enfrentamientos ocultos, y su profundidad reduce las Utilidades.Una de
las formas de fraguar esa Vinculación, es por medio de Intra Net, medio de bajo costo y
presencia permanente, la Tecnologías de Información deben estar orientadas a la capacitación
indirecta vía mensajes permanentes, conocimientos estandarizados y comunicación de valores,
utilizados para equilibrar las fuerzas internas en el sentido de las Utilidades de la Empresa,
ésta alineación es la mejor vacuna contra los efectos de las crisis externas.
CONCLUSIÓN
Protegerse de futuras crisis globales, es una disciplina obligada, hacerlo con nuevos modelos
es una forma deseable y premiada por el mercado, expandir los métodos estratégicos
tradicionales fortalece posiciones de liderazgo y rentabilidad, una forma de lograrlo es
considerar las cuatro fuerzas estratégicas y actuar en consecuencia.
Las mejores estrategias, en estas fases de crisis recurrentes, son aquellas que permiten a la
Empresa trasformar al mundo en un mejor lugar para vivir.
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REFERENCIAS
Friedman Thomás L., “O MUNDO È PLANO : Uma breve hitoria do século XXI”, Ed.
Objetiva., Rio de Janeiro 2005.
Terceiro,
José
B.,
Matias
Gistavo,
“DIGITALISMO
–
El
Nuevo
Horizonte
Sociocultural”,ocicultural”., Taurus Digital., Madrid 2001.
Porter, Michael, “STRATEGY AND THE INTERNET”, Harvard Bussines Review, March 2006.
Chaudenay, Symonee,”LE FRONTIER SANS FRONTIER”, Nouvelle Masison, Paris 2007.
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Cuadro 1: Análisis de las Cuatro Fuerzas
F1
MULTI - COMPETENCIA
Externa
Interna
Organización
Interna
F4
F3
ESTRUCTURAS
SECTORES
ALINEADAS
CONTENIDOS
Externa
MACRO - FINANZAS
F2
Cuadro 2.
RENTABILIDAD
COMPETENCIA
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