Operaciones - Facultad de Medicina

Proyecto Factibilidad IPS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR CAFAM
PROYECTO DE FACTIBILIDAD
IPS
CAPÍTULO 3
OPERACIONES
OCTUBRE DE 2010
Proyecto Factibilidad IPS
TABLA DE CONTENIDO
3. OPERACIONES
3.1 Procesos
3.1.1 Macroproceso Operativo
3.1.2. Modelo Administrativo Propuesto
3.1.2.1 Historia Clínica Electrónica (HCE)
3.1.2.2 Administración de contratos, afiliaciones y validación de derechos
3.1.2.3 Admisiones
3.1.2.4 Agenda médica y central de citas
3.1.2.5 Autorizaciones
3.1.2.6 Liquidación y Facturación
3.1.2.7 Coordinación de cuentas médicas
3.1.2.8 Caja General
3.1.2.9 Recaudos
3.1.2.10 Otras actividades de soporte administrativo:
3.1.2.11 Control y gestión sobre los procesos corporativos
3.1.2.12 Indicadores de gestión para la gestión hospitalaria
3.1.2.13 Referencia y Contrareferencia
3.1.2.13.1 Referencia
3.1.2.13.2 Contrareferencia
3.1.3 Procesos Asistenciales
3.1.3.1 Atención ambulatoria para consulta externa general y especializada
3.1.3.2 Atención de Urgencias
3.1.3.3 Servicios de Hospitalización
3.1.3.4 Atención Cirugía Hospitalaria y Ambulatoria
3.1.4 Apoyos Asistenciales
3.1.4.1 Servicios Central de enfermería (estación de enfermería)
3.1.4.2 Central de esterilización y equipos
3.1.4.3 Laboratorio Clínico
3.1.4.4 Imagenología
3.1.4.5 Apoyo Terapéutico
3.1.4.6 Banco de Sangre
3.1.5 Actualización y detalle de los procesos
3.1.5.1 Proceso Unidad Funcional Cirugía
3.1.5.2 Descripción funcional del procedimiento
3.1.5.3 Proceso unidad funcional extensión hospitalaria
3.2 Equipamiento y Dotación
3.2.1 Situación actual
3.2.2 Proceso de cotización
3.2.3 Consolidación de información (revisar los siguientes anexos)
3.2.3.1 Dotación Inversiones
3.2.3.2 Instrumental
3.2.3.3 Uniformes
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3.2.4 Procesos
3.2.4.1 Proceso de selección de proveedores
3.2.4.2 Recibir y verificar producto comprado
3.2.4.3 Categorías de elementos a comprar
3.2.2.4 Los procedimientos correspondientes a evaluación y reevaluación
3.2.5 Escenarios Económicos
3.2.5.1 Presupuesto de Inversión
3.3 Logística y Servicios Generales
3.3.1 Servicio de Alimentos Hospitalarios
3.3.1.1 Referenciación y Hallazgo
3.3.1.2 Propuesta de Diseño
3.3.1.2.1 Procesos y alternativas de soporte
3.3.1.2.2 Descripción de la solución operativa
3.3.1.2.3 Propuesta Técnica para el desarrollo del servicio
3.3.1.2.4. Tabla de espacios físicos para desarrollo de la producción.
3.3.1.3 Escenarios Económicos
3.3.1.4 Recomendaciones
3.3.2 Servicio de Aseo
3.3.2.1 Procesos
3.3.2.2 Descripción de la solución operativa y macroproceso
3.3.2.3 Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
3.3.2.4 Escenarios Económicos
3.3.3 Servicio de Lavandería
3.3.3.1 Diseño propuesto para el soporte operativo
3.3.3.2 Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
3.3.3.3 espacios físicos para desarrollo de la solución
3.3.3.4 Escenarios Económicos
3.3.4 Servicios Públicos
3.3.4.1 Diseño propuesto para el soporte operativo
3.3.4.2 Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
3.3.4.3 Escenarios Económicos
3.3.4.3.1 Costo mensual
3.3.5 Servicio de Fotocopiado
3.3.5.1 Diseño propuesto para el soporte operativo
3.3.5.2 Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
3.3.5.3. Espacios físicos para desarrollo de la solución.
3.3.5.4 Escenarios Económicos
3.3.6 Modelo Mantenimiento Locativo
3.3.6.1 Objetivo
3.3.6.2 Organigrama Propuesto
3.3.6.3 Misión
3.3.6.4 Procesos
3.3.6.5 Costos de Mantenimiento
3.3.6.6 Propuesta Técnica
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3.3.6.6.1 Situación actual
3.3.6.6.2 Diseño técnico - propuesto
3.4 Modelo de dispensación medicamentos e insumos médico quirúrgicos
3.4.1 Macroproceso del Servicio Farmacéutico
3.4.2 Gestión de Suministro - Modelo de Abastecimiento
3.4.3 Logística general del servicio farmacéutico
3.4.4 Modelo de distribución en dosis unitaria y central de mezclas
3.4.5 Escenario Económico
3.5 Modelo tecnológico y de Informática
3.5.1 Soporte funcional Sistema de Información Hospitalario
3.5.1.1. Diseño Propuesto
3.5.1.2 Diseño propuesto para el soporte operativo
3.5.1.3Escenarios Económicos
3.5.2 Mantenimiento para computadores e impresoras y soporte remoto
3.5.2.1. Diseño Propuesto
3.5.2.2 Diseño propuesto para el soporte operativo
3.5.2.3Escenarios Económicos
3.5.3 Cableado estructurado y energía regulada
3.5.3.1. Diseño Propuesto
3.5.3.2Escenarios Económicos
3.5.4. Mantenimientos de UPS y sistemas de seguridad
3.5.4.1. Diseño Propuesto
3.5.4.2 Diseño propuesto para el soporte operativo
3.5.4.3 Escenarios Económicos
3.5.5 Soporte mano de obra cableado estructurado (datos, voz y energía
regulada)
3.5.5.1 Diseño Propuesto
3.5.6. Administración infraestructura tecnológica
3.5.7 Telemedicina
3.6 Recursos Humanos
3.6.1 Antecedentes
3.6.2 Diseño
3.6.3 Propuestas Estructura
3.6.4 Escenarios Económicos
3.7 Infraestructura Física
3.7.1 Actividades
3.7.1.1 Definición del Programa Médico Arquitectónico
3.7.1.2 Diseño de los servicios
3.7.2 Diseño conjunto con la Sección de Gestión de Calidad
3.7.3 Coordinación con el estudio de refuerzo estructural
3.7.4 Capacidad Instalada
3.7.5 Conclusiones
3.8 Gestión de Calidad
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3. Operaciones
El capítulo estudio operativo se desarrolló con el fin crear alternativas de
servicios, definición de todos los recursos y estudios económicos, que cumplan
con los requerimientos óptimos de la IPS, y como fuente para la validación del
estudio de pre-factibilidad.
Se plantearon subcapítulos desde el planteamiento de unos procesos macro,
requerimientos de servicios, plataforma de recurso humano, modelos de
dispensación hasta el modelo de gestión de calidad, definidos cada uno por
unidad de gestión.
Cada modelo de servicio fue construido desde la perspectiva del portafolio, se
desarrollo de propuestas económicas y alternativas de servicios logísticos
(alimentos, aseo, lavandería, mantenimiento y servicios públicos),
requerimientos y valorización de equipamiento y dotación, se construyó la
plataforma de recurso humano necesaria, evaluación de las alternativas de
informática y tecnología, modelo de dispensación de medicamentos y médicoquirúrgicos, requerimientos de infraestructura física y equipos industriales, todo
los modelos concluyen en un último capítulo, denominado modelo de gestión
de calidad.
3.1 Procesos
Introducción
Presentar el macroproceso ideal para la IPS, como sustento técnico a los
requerimientos de recursos para su operación, donde se relacionan los procesos
de los servicios asistenciales y administrativos con sus interrelaciones.
Así mismo, diseñar los modelos de procesos para cada uno de los servicios:
Ambulatorios (Consulta externa General y Especializada), de Urgencias,
Hospitalización, Cirugía, Apoyos Diagnósticos (Laboratorio Clínico e
Imagenología), Apoyos Terapéuticos (Terapia Ocupacional, Terapia
Respiratoria, Terapia Física y Nutrición), que integren la información operacional
hacia los requerimientos legales y de gestión para la organización, junto a un
modelo Administrativo que asegure el control del costo médico y de los
procesos, el seguimiento y seguridad del paciente en una historia clínica
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electrónica integral como eje central del centro hospitalario y como un sustento
complementario a los estudios de factibilidad de la IPS.
En él se establecen los lineamiento generales de operación hacia un servicio
planificado con orientación al cliente y a la gestión operacional y administrativa,
adecuados al servicio, al paciente y a las condiciones de negociación
contratados con las diferentes Empresas Administradoras de Planes de
Beneficios.
3.1.1 Macroproceso Operativo
Por medio de este modelo se pretende asegurar la prestación de los servicios
ofrecidos en el portafolio a partir de la correcta planificación de su operación,
cobijados por una estructura de apoyo asistencial, logística y administrativa que
permita una fluida prestación y a su vez un adecuado control y cumplimiento de
los requisitos legales. El macroproceso contempla los siguientes procesos:
 Procesos Administrativos
 Referencia y Contrareferencia
 Atención Ambulatoria para Consulta Externa General y Especializada
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 Atención de Urgencias
 Servicios Hospitalarios: UCI, Hospitalización Médica, Unidad Hospital de
día, Extensión Hospitalaria, Unidad de Corta estancia, Atención Cirugía
Ambulatoria y Programada
 Apoyos Asistenciales: Laboratorio Clínico, Imagenología, Apoyo
Terapéutico, Banco de sangre
Es requisito para la implementación la definición de los POE (Procedimientos
Operativos Estándar) de los servicios para la ejecución de las actividades y para
un óptimo funcionamiento y gestión de toda la operación.
Características de información control y seguimiento:
 Reportar información base para la correcta operación de los diferentes
procesos asistenciales y de servicio al cliente, por ejemplo el traslado
interno y de referencia de pacientes que requieran atención en cuidados
especiales, fuera del alcance de nuestra Capacidad o disponibilidad.
 Generar indicadores gerenciales para la operación asistencial, como
frecuencias, índice poblacional, productividad y oportunidad, para el
control de la operación asistencial y administrativa.
 Llevar registros de perfil epidemiológico, indicadores de morbilidad,
mortalidad y prevalencia entre otros, incluyendo los exigidos por los entes
de vigilancia y control.
 Hacer control y seguimiento a la Historia Clínica, eje de la información de
servicios prestados y vínculo de interacción con actividades
administrativas de admisión, cargos a pacientes, altas de servicios y
facturación.
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3.1.2. Modelo Administrativo Propuesto
El modelo Administrativo propuesto se enmarca en una infraestructura
tecnológica que abarca lo funcional y técnico, soportado por un sistema de
información integral que contempla el total de parámetros de tipo asistencial y
administrativo requeridos para la atención de usuarios, con diferentes
características contractuales; redunda en la correcta facturación y facilita la
gestión financiera.
Teniendo en cuenta la normatividad vigente, los planes de beneficio, los
manuales tarifarios y las reglas de negocio como base para la prestación de los
servicios asistenciales, que presentes como parámetros a lo largo de los
procesos y centrados en la historia clínica, aseguren el correcto cargue a
pacientes del total de los servicios dispensados en cualquier instancia de
servicio del Hospital.
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Y asegura la generación de información estadística e indicadores que sirvan
como apoyo para la gestión eficiente de los recursos y una adecuada toma de
decisiones.
La Gestión Hospitalaria está basado en el manejo de la Historia clínica
Electrónica (HCE) como núcleo de todas las operaciones y procedimientos
involucrados para la identificación y atención del paciente (afiliados, no afiliados,
planes de beneficio) permitiendo desde allí controlar la vigencia de derechos y
consultar el estado de cuenta de cada paciente.
Igualmente se contará con un manejo estricto de las agendas de citas de los
médicos y de los servicios de apoyo de diagnósticos, terapéuticos y otros. Con la
información clínica de los pacientes en Historia Clínica Electrónica (HCE) sobre
la base de episodios epidemiológicos (motivos de la consulta), con los registros
de notas médicas, tratamientos, indicaciones médicas, diagnósticos. Con un
sistema que permita la gestión y generación de órdenes de servicios (Solicitud
de servicios) para las diferentes dependencias de apoyo como lo son Central de
Esterilización, farmacias, laboratorios, equipo médico - quirúrgico, mantenimiento
y otros servicios centralizados.
La Gestión Administrativa requiere de herramientas o módulos tecnológicos
necesarios para la gestión, monitoreo, control de los servicios hospitalarios y
control del costo médico; entre ellos:
3.1.2.1
Historia Clínica Electrónica (HCE)
Se debe contar con un sistema de información para visualizar la historia
clínica del paciente en línea e interactuar con ella. Permite realizar búsqueda
por campos específicos o con la combinación de varios. La HCE, puede ser
agrupada entre otras por episodios (motivos de consultas), procesos clínicos,
diagnósticos, etc., guardando toda la información que se genera en torno a la
asistencia a un paciente en un Repositorio Único de Datos Clínicos,
relacionándolo con la HCE, así como todas las pruebas diagnósticas
solicitadas con los resultados o informes asociados a este.
Elaboradas las notas u observaciones médicas de cada evento, integrando
de manera automática los datos del paciente y del médico tratante, quien
después de firmarla la enviará el registro del expediente físico, si se requiere.
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Una vez concluida la sesión con la HCE, se registra la huella o traza de las
actividades y personas que interactuó con ella, las cuales no pueden ser
modificadas, garantizando así la seguridad de HCE y el derecho a la
privacidad del paciente como lo exige la ley.
A continuación se enuncian algunas de las principales funcionalidades:
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Administrar y controlar Historia Clínica con validaciones automáticas
Unicidad de la historia clínica
Apertura de expediente físico, si se requiere.
Registros de Consulta de signos vitales del paciente
Elaboración de Historias Clínicas por especialidades
Adicciones (tipo, recurrencia, periodicidad, grado)
Antecedentes personales patológicos
Antecedentes Personales no Patológicos
Motivo de la consulta (Episodios)
Diagnóstico preliminar, definitivo y secundarios
Diagnóstico y problemas clínicos
Notas de post parto (partograma)
Padecimiento actual
Antecedentes heredo familiares
Terapéutica empleada y resultados obtenidos
Resultados previos y actuales
Exploración física
Elaboración de la nota de evolución
Administrar y control del mecanismo electrónico para la identificación
del paciente a través de la lectura electrónica del carné y/o del brazalete
Controlar y llevar log de impresiones o reportes de la HCE
Administrar y controlar la emisión y custodia de Certificados de
Defunción: plantilla pre impresa con diferentes diseños7
Administrar y controlar emisión de Epicrisis
Administrar y controlar emisión de resúmenes de HCE parametrizables
(para autorizaciones médicas, autorizaciones para ampliar estancias de
hospitalizados, casos especiales)
Manejo de notas tipo SOAP (subjetivo, objetivo, análisis y plan)
Registro de diagnósticos CIE-10
Registro de procedimientos
Registro de coherencia prestacional
Registro de recetas dentro y fuera del cuadro básico de medicamentos.
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

Manejo de planes preventivos de salud (inmunizaciones)
Consulta de HCE: cronológico, descendente ascendente y especialidad;
así como notas asociadas a un diagnóstico del paciente
Administrar y controlar la generación de formatos de consentimiento
informado.
Administrar y controlar el acceso a las imágenes diagnósticas.
Registro de firma electrónica.
Generación de información estadística e indicadores de gestión
relacionados que permitan medir productividad y tendencias de grupos
de riesgos e índices de uso por grupos etareos y patologías.




3.1.2.2. Administración de contratos, afiliaciones y validación de derechos
Es la gestión de verificación, ingreso y control de las personas afiliadas y no
afiliadas al sistema de seguridad social de la Red Cafam, permitiendo
especificar distintos tipos de planes de afiliación, administrar las condiciones
y actualización de novedades de contratación con aseguradoras y
administradoras de Planes de Beneficio, relacionados con afiliados, servicios,
montos de cobertura asociados y derechos. Gestionar y actualizar los
volúmenes de población e incluir reglas de negocio de tipo contractual y legal,
que permita cuantificar los ingresos cuando se trata de población capitada o
por grupos etáreos. Y establecer los enlaces e integración necesarios, para
cuantificar y gestionar estadísticamente el uso de servicios por afiliado, por
tipo de población, grupo etáreo, sexo, y por grupos de riesgo epidemiológico.
Es base indispensable para autorizar accesos al servicio y establecer los
derechos y coberturas de servicios prestados a los diferentes tipos de
afiliados.
La importancia de esta gestión radica en los controles que se deben
establecer como:




Mantener actualizadas las reglas contractuales y entes autorizadores para
la validación de derechos y autorizaciones
Comprobar la identificación de los pacientes y su tipo de planes de
beneficios
Controlar las vigencias de los planes de los contratos
Controlar los requisitos para atender a un paciente de acuerdo con su
administradora de salud y establecer el derecho a la prestación del
servicio.
Proyecto Factibilidad IPS







Integrar la información de la empresa, cotizante y beneficiario para la
autorización de servicios y capitación para todas las vías de ingreso;
como control de población y Planes de Beneficio
Bloquear automáticamente el registro de nuevos eventos relacionados
con contratos que finalizan.
Identificar cuotas moderadoras y copagos, de acuerdo a los planes de
Beneficio
Determinar pacientes con múltiples planes.
Controlar la realización de procedimientos o formulación del POS o de los
servicios convenidos en el contrato (Portafolios de servicios por Plan de
Beneficio)
Permitir la captura de la autorización que otorgan las aseguradoras.
Controlar estadísticamente y gestionar los indicadores relacionados que
permita medir la productividad, Grupos de Riesgos e índices de uso de
servicios por tipo de población.
3.1.2.3 Admisiones
La admisión como función administrativa es el canal de acceso de los
usuarios o afiliados a todos los servicios de la institución y más que una
función debe ser una área de responsabilidad, porque desde allí se deben
gestionar la infraestructura de servicio hospitalario, censo hospitalario,
disponibilidad y priorización de asignación de servicios de referencia –
contrareferencia, y de la central de autorizaciones; asegurando de esta
manera la integración de información de los pacientes, eventos y servicios
realizados, remitidos y recibidos. Ejercida por funcionarios administrativos con
perfil asistencial, y no involucrar al personal asistencial de planta a este tipo
de actividades de control.
Se responsabiliza del ingreso administrativo del paciente a cualquier servicio
asistencial. Inicia con la validación de derechos y la solicitud de
autorizaciones cuando haya lugar. Se apoya en el uso racional de los
servicios, la capacidad instalada, el censo hospitalario y en el conocimiento
pleno del portafolio de servicios ofrecido por el hospital.
La gestión a realizar en admisiones soporta las actividades relacionadas
con la atención administrativa al paciente quirúrgico o de hospitalización. La
elaboración de presupuestos, control de las reservaciones y disponibilidad
de habitaciones, camas en hospitalización y la solicitud de programación de
cirugías.
Proyecto Factibilidad IPS
Su esencia está en la atención de ingreso del apaciente a la institución, el
control y liquidación de los estados de cuenta donde se registran los
insumos y servicios utilizados durante la estadía en la institución, cargos a
pacientes, se realiza el registro de los honorarios médicos quirúrgicos y se
procesa el egreso del paciente autorizando el proceso de facturación.
Como un ente de control del costo y la facturación, Admisiones debe:
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
Identificar al paciente
Generar la identificación del paciente (medio electrónico, tarjeta
inteligente, lector de huella, código de barras)
Producir brazalete con mecanismo de identificación electrónico diferenciar
pacientes de primera vez utilizando la Historia Clínica Electrónica
Expedir el carné del paciente con la información básica requerida y
suficiente para ser leído por los medios electrónicos propuestos en el
punto anterior
Registrar de la información que suministra la aseguradora
Controlar el acceso del paciente por consulta externa, urgencias,
hospitalización, pacientes remitidos de otras entidades y particulares
Controlar el reingreso de los pacientes a la institución antes de las 24
horas
Verificar preadmisión y reserva de habitación en caso de hospitalización
Emitir formularios de reclamación de accidentes de tránsito y reclamación
por eventos catastróficos
Controlar el proceso y los registros de referencia y contrareferencia
Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividad.
Control y manejo de la Agenda médica
3.1.2.4
Agendas médicas y central de citas
Administrar el personal médico y asistencial, su disponibilidad y agenda de
servicios. Teniendo en cuenta los días y horarios de consulta, la asignación de
consultorios y su ubicación, la especialidad, la capacidad instalada en número
de pacientes o consultas que pueden ser atendidas por el médico durante
cada turno de consulta, tanto las de primera vez como consultas sucesivas.
Como controles de la Administración de la agenda médica se derivan:
 Realizar la verificación de derechos, al asignar cita.
Proyecto Factibilidad IPS
 Administrar y controlar la asignación de citas por diversas vías: Presencial,
Call Center, Vía Internet.
 Registrar los datos del paciente, desde cualquier sitio de ingreso o
dependencia de la red de servicios (consulta externa, urgencias,
hospitalización, ambulatorio, hospital) o referido por otra red de servicios.
 Los horarios de consulta
 Contemplar en la agenda el registro de vacaciones, días feriados y
permisos de los profesionales médicos
 Registro y consulta de la información de los pacientes referidos y contra
referidos por especialidad, diagnóstico y unidad médica
 Conceder citas por médicos, consulta de primera y sucesivas
 Controlar turnos y jornadas de los profesionales.
 Flexibilizar los tiempos de duración de las consultas por especialidad.
 Asignar las citas por varios criterios de presentación de la agenda: por
profesionales de la misma especialidad, por fecha de disponibilidad, por
consultorio; por centro de excelencia
 Administrar y controlar listas de espera; comunicar a pacientes en espera
de turno alterno de cirugía programada, cuando se habilite la capacidad.
 Bloquear de agendas.
 Controlar ausencias de los profesionales y sus reemplazos.
 Controlar cancelación de citas e inasistencia.
 Controlar disponibilidad de consultorios.
 Reasignación de citas
 Controlar citas prioritarias y extras.
 Administrador de gestión de citas por paciente, profesional, especialidad,
consultorio, agendas, Unidades de Gestión
 Programar actividades que involucre a varios profesionales de distintas
especialidades.
 Asignar de citas grupales, cuando se requiera
 Imprimir del comprobante en la cita solicitada
 Consulta de la información de las agendas de consultorios
 Consulta de la información de las agendas cualquier servicio
 Consultas en línea de agendas por consultorio de consulta externa
 Programación de citas seriadas (estudios o tratamientos que requieran
varias citas)
 Solicitud de apertura del expediente físico del paciente
 Emisión de agendas por servicio
 Cancelación solicitudes de admisión
Proyecto Factibilidad IPS
 Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividad. (capacidad instalada, rotación de servicios,
disponibilidad hospitalaria).
Los cargos requeridos son:
Líder de Admisiones Referencia y Contrareferencia - Autorizaciones,
desempeñado por una Enfermera Jefe quien tendrá la responsabilidad de:
 Asegurar que el total de eventos prestados en el hospital cuenten con la
autorización necesaria para su respectivo cobro.
 Coordinar el seguimiento a eventos para garantizar la correspondiente
autorización de tipo administrativo y obtener las autorizaciones que
llegasen a faltar.
 Generar informes de tipo estadístico y operativo que midan la gestión del
área para la toma de decisiones.
 Formular planes de mejora para el trámite de autorizaciones de cara a las
diferentes Empresas Administradoras de Planes de Beneficios
 Apoyar las remisiones de los pacientes y el ingreso de estos provenientes
de otras IPS (referencia y contrareferencia)
 Representante Interlocutor con la central de autorizaciones de la
aseguradora – no es una decisión unilateral.
Auxiliar de Enfermería (Perfil Administrativo) y caja, desempeñado por un
técnico administrativo quien tendrá la responsabilidad de:
 Verificar derechos del total de usuarios que harán uso de los servicios del
hospital en la admisión.
 Solicitar la autorización inicial ante la Empresas Administradoras de Planes
de Beneficios para la atención inicial
 Realizar el ingreso administrativo del usuario en el sistema de información.
 Realizar el alta y admisión de servicio de acuerdo con la conducta medica.
 Debe apoyar al líder de admisiones en el proceso de referencia y
contrareferencia en las actividades de tipo operativo.
 Velar por la depuración del censo hospitalario para garantizar el proceso
correcto de ingresos.
3.1.2.5
Autorizaciones
Teniendo en cuenta que la modalidad de contratación para la IPS está dada
por eventos no capitados y de alto costo, es indispensable que la totalidad de
estos estén autorizados, según la normatividad legal vigente (Resolución
Proyecto Factibilidad IPS
3047 de 2008). Los eventos capitados de alto riesgo, los procedimientos
capitados de costo normal de bajo riesgo sin oportunidad en las otras salas
de Clínica y Kennedy serán evaluados y destinados preferiblemente a una de
las instituciones de la red Cafam.
La IPS dispondrá de puntos autorizadores de las diferentes Empresas
Administradoras de Planes de Beneficios con el fin de facilitar los trámites de
los usuarios que accedan a los servicios ofrecidos. Considerar que los costos
de procedimientos capitados serán facturados a la IPS Cafam, por evento y a
tarifas de referencia previamente acordadas.
3.1.2.6
Liquidación y Facturación
Este proceso tiene la finalidad de garantizar que el total de los servicios
prestados sean correctamente cobrados, según los convenios o contratos
con las diferentes Empresas Administradoras de Planes de Beneficios, con
oportunidad para mejorar los flujos de caja y calidad para reducir el riesgo de
glosas; e independientemente del tipo de contrato que posea el paciente, el
control del costo médico se debe realizar sobre eventos, llevando una estricta
contabilización estadística de las interacciones de servicios dentro del ciclo
de servicio, durante la permanencia del paciente en la institución, ejemplo: los
servicios de apoyo asistencia como un interconsulta, debe estar controlada
en el sistema de información y contabilización de costo ejecutado.
Los cargos requeridos son:
Cajero – Facturador, desempeñado por un técnico administrativo quien tiene
la responsabilidad de:
 Confrontación del censo en el servicio contra el observado en piso (camas,
camillas, sillas) por medio de recorridos físicos dentro de las instalaciones
de la IPS.
 Revisión administrativa concurrente de los usuarios que estén haciendo
uso de los servicios del Hospital, velando que los servicios prestados sean
correctamente cargados a la historia clínica del paciente para garantizar la
correcta facturación.
 Es responsable de verificar las autorizaciones para los eventos derivados
de la conducta medica dentro de un mismo evento, así mismo verificar los
derechos con las Empresas Administradoras de Planes de Beneficios para
la prestación de estos servicios.
Proyecto Factibilidad IPS
 Verificar la cuenta de cobro al egreso del paciente e imprimir la factura con
cargo a la Empresas Administradoras de Planes de Beneficios una vez
corroboradas las tarifas y soportes de acuerdo con las condiciones
contractuales de la atención de cada paciente y dar el alta administrativa al
paciente para que en caja general generen el correspondiente cobro al
usuario y paz y salvo.
 Debe consolidar diariamente los envíos de facturación para hacer el envío
al área de cuentas médicas.
3.1.2.7
Coordinación de cuentas médicas
Es transversal a la operación de la IPS, con el fin de procesar la facturación
de los eventos vendidos y gestionar el pago a los diferentes proveedores de
acuerdo con la modalidad de contratación (honorarios médicos, pagos a
farmacia, banco de sangre, patologías, etc.). Es responsable de realizar el
seguimiento a la cartera, tanto de los servicios vendidos como la facturación
radicada por parte de los proveedores y de conciliar las glosas imputadas a la
IPS como las imputadas a los proveedores. Debe manejar relaciones internas
y externas para garantizar los procesos de cuentas salud. Elaboración y
análisis de informes para retroalimentación y toma de decisiones. Controlar lo
vendido Vs lo facturado de acuerdo con los diferentes contratos y convenios.
Internamente debe relacionarse con los centros de excelencia que prestan
servicios asistenciales, para aclarar información resultante de las revisiones
de cuentas por pagar y por cobrar; con el Administrador del Hospital, para
coordinar las actividades relacionadas con la operación de cuentas por pagar
y cobrar y con el responsable del proceso de contratación para el desarrollo
de la operación de cuentas por pagar y cobrar según procesos de
contratación. Así mismo, debe relacionarse externamente con Proveedores,
Hospitales Privados y Públicos para realizar seguimiento al pago de cuentas,
conciliación de glosas, con las Empresas Administradoras de Planes de
Beneficios vinculadas o asociadas y entes de vigilancia y control entre otros,
a quienes se les haya prestado servicios, haciendo seguimiento al pago de
las cuentas por cobrar y por pagar conciliaciones de glosas.
Los cargos requeridos son:
Coordinador de cuentas salud, desempeñado por un profesional
especializado en auditoria en salud, con experiencia en el cargo de más de
dos años, quien tiene la responsabilidad de:
Proyecto Factibilidad IPS
 Coordinar y verificar la recepción, asignación, revisión y captura de
cuentas salud, teniendo en cuenta el tipo de contratación, parámetros
establecidos y los sistemas de información, con el fin de asegurar el pago
oportuno de las facturas y gestionar el cobro de los servicios prestados
por el Hospital.
 Revisar, analizar y liberar en el sistema el pago de las facturas
individuales, verificando asociación de autorización de servicios, cuenta
contable, siniestros, valores totales de glosa, teniendo en cuenta para el
pago los criterios establecidos.
 Coordinar y realizar la conciliación, seguimiento y negociación de glosas a
los proveedores de servicio, de acuerdo a los parámetros establecidos,
con el propósito de definir los valores a pagar por concepto de
conciliación de glosas.
 Verificar la actualización de tarifas y creación de proveedores de servicio
requerido en los diferentes sistemas y aplicativos, con el objeto de
asegurar un correcto pago de facturas.
 Verificar la actualización de los catálogos en los diferentes sistemas y
aplicativos de acuerdo a los contratos suscritos con el fin de prever por la
adecuada generación de las facturas a los diferentes clientes.
 Coordinar la generación de informes que permitan evaluar el
comportamiento de las cuentas por pagar y cobrar, con el fin de que se
tomen decisiones que optimicen los recursos económicos.
 Orientar a los Auxiliares y Profesionales de Cuentas Médicas, para el
análisis de cada cuenta o liquidación según el servicio prestado y el
proveedor o cliente, con el propósito de unificar criterios de revisión en
aspectos técnicos y de transparencia, así como en las conciliaciones de
objeciones realizadas o recibidas por estos.
 Monitorear a través del sistema de información que la prestación de los
servicios, sean efectivamente cobrados y realizar el seguimiento de las
cuentas por cobrar, con el fin de controlar el recaudo y la recuperación de
las cuentas.
 Realizar seguimiento a la Gestión de Cartera con los diferentes clientes.
 Realizar cruces y análisis de estados de cartera con los diferentes
proveedores.
 Controlar que todas las facturas por pagar radicadas y los soportes de
facturación por cobrar, sean tramitados en el período correspondiente,
con el fin de asegurar que el resultado contable refleje adecuadamente la
operación.
 Diseñar e implementar Planes de Mejora relacionados con los Modelos
Operativos y Financieros de los Servicios prestados por la IPS.
Proyecto Factibilidad IPS
 Generar informes mensuales de provisión de recursos y demás
información de tipo contable y operativa, relacionadas con las cuentas por
pagar y cobrar, con el fin de contribuir al mantenimiento de estados
financieros que reflejen la realidad del negocio.
Profesionales de cuentas salud, desempeñado por un profesional
especializado en auditoria en salud quien tiene la responsabilidad de:
 Revisar las cuentas salud
teniendo en cuenta los parámetros,
procedimientos y beneficios contemplados en las normas que rigen el
servicio, evaluando la pertinencia médica y estancia hospitalaria, con el fin
de verificar la correcta facturación de la cuenta.
 Realizar el proceso de conciliación y generar los documentos respectivos
(cuadros y actas de conciliación, entre otros), registrando los valores
definitivos de conceptos glosados, con el objeto de dar trámite a las
órdenes de pago o cobros correspondientes.
 Realizar el análisis y revisión de las respuestas de glosas radicadas y
objeciones para dar continuidad al pago o cobro de cuentas.
 Elaborar informes que permitan evidenciar el comportamiento de las
cuentas por pagar y cobrar del Hospital, con el fin de facilitar la toma de
decisiones.
 Participar en la auditoría concurrente para el cobro de las cuentas propias,
con el fin de evitar la glosa para la facturación.
Auxiliar de cuentas salud, desempeñado por un auxiliar técnico de cuentas
salud quien tiene la responsabilidad de:
 Apoyar toda la parte operativa de los procesos de cuentas salud.
 Revisar administrativamente las cuentas radicadas por los proveedores.
 Consolidar los envíos ante las Empresas Administradoras de Planes de
Beneficios y generación de RIPS en el sistema de información.
 Cargar los pagos y glosas realizados por las Empresas Administradoras de
Planes de Beneficios en el sistema de información.
 Apoyar la respuesta de glosas en términos administrativos.
 Realizar actividades de apoyo para hacer el seguimiento de la cartera.
3.1.2.8
Caja General
En este proceso se reciben los dineros pagados por los usuarios que
accedan a los diferentes servicios del Hospital, previa liquidación y
Proyecto Factibilidad IPS
facturación por parte de los responsables de cada servicio. El inicio de
actividades debe estar sujeto a la entrega de una base en dinero estipulada
por la Administración del Hospital de acuerdo con el flujo de atenciones y de
dinero que a diario se maneje. Este proceso está en capacidad de recibir
diferentes formas de pago el pool de caja general o en el servicio indicado.
Los cargos requeridos son:
Recepcionista cajero, desempeñado por un auxiliar administrativo quien tiene
la responsabilidad de:
 Recibir los dineros en efectivo, cheques, tarjetas de crédito o documentos
que respalden el pago de los mismos verificando el correcto
diligenciamiento de estos para un eficiente servicio y recaudar los dineros
correspondientes.
 Entregar los dineros y documentos derivados de las diferentes formas de
pago al funcionario responsable de su recaudo con el fin de cumplir con los
procedimientos establecidos para el recaudo de dineros por concepto de
servicios prestados.
3.1.2.9 Recaudos
Este proceso tendrá responsabilidad directa en el desarrollo coordinación y
control para el funcionamiento de las operaciones de recaudo de medios de
pago, generados por la prestación de servicios de los diferentes centros de
excelencia y servicios de la IPS.
Los cargos requeridos son:
Revisor cajas, desempeñado por un auxiliar administrativo quien tiene la
responsabilidad de:
 Realizar la apertura y/o cierre de los sistemas de registro, transacción e
información de la dependencia así como verificar su normal
funcionamiento, con el fin de garantizar las operaciones relacionadas con el
recaudo de medios de pago y prestación de los servicios.
 Entregar al personal de cajas el dinero correspondiente a bases y cambio
con el fin de facilitar las operaciones de registro y evitar demoras en la
atención al público.
 Manejar el fondo de caja menor de acuerdo con los procedimientos
establecidos y elaborar las relaciones correspondientes con el fin de
Proyecto Factibilidad IPS











legalizar los gastos efectuados u obtener la reposición del fondo de tal
manera que se mantenga el dinero suficiente para sufragar los gastos
menores.
Manejar las bases de caja, con el fin de tener dinero de baja denominación
disponible para suministrar a los(a) cajeros(a).
Efectuar arqueos como medio de control o generados por reclamos de
clientes relacionados con el cambio recibido o solicitados por el Jefe
Inmediato, con el fin de verificar las operaciones de registro así como el
manejo del dinero se realicen de manera adecuada.
Efectuar el cierre de cajas al final de las jornadas establecidas y realizar el
recibo de valores correspondientes a las ventas estableciendo los faltantes
o sobrantes, ciñéndose a los procedimientos establecidos para determinar
y dar a conocer el resultado de las operaciones diarias.
Realizar el cierre diario de los datafonos de las redes bancarias, así como
verificar su adecuado funcionamiento con el fin de garantizar la prestación
del servicio.
Diligenciar o generar los documentos establecidos y requeridos por las
diferentes dependencias para el reporte de los ingresos generados por
ventas, operaciones, diarias y consignación de dineros en el banco con el
fin de registrar los resultados de las operaciones, remitir oportunamente los
valores y facilitar las estadísticas e indicadores de gestión.
Efectuar las actividades establecidas para la remisión de dineros a través
de la transportadora de valores con el fin de que se garantice la seguridad
de los mismos.
Llevar el registro o generar los listados de los descuadres de cada
cajero(a) con el fin de contar con indicadores de desempeño laboral y
tomar decisiones.
Controlar y custodiar los documentos valor generado, con el fin de dar
cumplimiento a las normas establecidas.
Dar solución a las inquietudes presentadas por los cajeros recepcionistas
en el registro de servicios de acuerdo con las normas establecidas.
Efectuar, recolectar y verificar anticipos a los(a) cajeros(a) con el fin de
agilizar el flujo de dinero y efectuar consignaciones a la transportadora
y/o banco.
Programas los turnos y actividades de los cajeros, a fin de distribuir
equitativamente las cargas de trabajo y responder efectivamente a los
cambios presentados según las necesidades de la dependencia.
Proyecto Factibilidad IPS
3.1.2.10
Otras actividades de soporte administrativo
Las actividades trasversales de soporte administrativo estarán a cargo de un
Asistente Administrativo:
 Control y seguimiento a la ejecución presupuestal del Hospital.
 Coordinar el recaudo y procesos contables del Hospital.
 Coordinar y controlar Auditorias periódicamente de la caja menor y valor
de las bases para las cajeras recepcionistas, según norma de manejo de
fondo de caja menor y bases y su respectivo procedimiento detallado.
 Es el único interlocutor autorizado para tramitar ante las áreas Corporativas
cualquier tipo de solicitud o requerimiento.
 Supervisión, control y reporte de la operación y desempeño del personal.
 Dirigir y controlar las actividades de logística en las instalaciones del Centro
de Atención en Salud para garantizar la calidad en la prestación del servicio
al usuario.
 Determinar y cubrir los requerimientos del personal administrativo, recursos
tecnológicos, materiales, suministros, equipos, implementos de cafetería,
papelería, aseo y demás dotación administrativa y asistencial, y
necesidades de mantenimiento locativo del Hospital, para garantizar la
calidad en la prestación del servicio.
 Articular con las unidades asistenciales y centros de excelencia las
actividades necesarias para asegurar la prestación integral del servicio.;
desde el punto de vista Administrativo y procedimental para procedimientos
de facturación y pagos.
 Verificar las condiciones adecuadas de higiene y seguridad industrial del
Hospital, para garantizar el ambiente e infraestructura óptimos a su
personal y usuarios.
 Controlar el cumplimiento de las condiciones contractuales acordadas entre
el Centro de Atención en Salud con Famisanar, aseguradoras y
proveedores de bienes o servicios, para asegurar la adecuada relación
entre las partes y la eficiencia en los servicios prestados a los usuarios.
 Controlar la vigencia de los documentos legales de funcionamiento,
licencias, patentes y permisos del Centro de Atención en Salud, para
asegurar el acatamiento de las normas gubernamentales vigentes.
 Promover y controlar el cumplimiento de las normas de bioseguridad, con
el fin de evitar riesgos derivados de la operación del Centro de Atención en
Salud.
Proyecto Factibilidad IPS
 Establecer controles para garantizar el cuidado de los equipos y demás
dotación suministrada para el desempeño de las actividades
administrativas del Centro de Atención en Salud.
 Diseñar e implementar estrategias y programas de contención del gasto
administrativo del Centro de Atención en Salud, con el fin de asegurar la
eficiencia financiera.
3.1.2.11 Control y gestión sobre los procesos corporativos
Consisten en la gestión y el
control sobre las solicitudes de
cualquier producto o servicio a
la farmacia, almacén, rayos X,
resonancia, dietas, lavandería,
Central de Esterilización y
Equipos, Mantenimiento, y
otros, del hospital, esta
solicitud puede ser física o en
línea preferiblemente para una
gestión y seguimiento de la
misma y colocándola en
automático en el servicio
correspondiente.
Esta metodología de gestión y control se basa en los
conceptos básicos de ITIL que busca el
perfeccionamiento continuo del servicio.
A continuación se enuncian algunas de las principales funciones:







Estado de solicitudes
Solicitudes extraordinarias
Solicitud con base en dotación fija
Cancelación de solicitudes para los servicios auxiliares
Seguimiento de solicitudes por fecha, hora, rechazo y aprobación
Bitácora de acciones y responsables de las mismas
Administrar y controlar el registro de órdenes médicas solicitadas por los
diferentes servicios
 Administrar y controlar el registro de medicamentos solicitados por los
diferentes servicios
 Administrar y controlar el registro de las evoluciones desde los diferentes
servicios
Proyecto Factibilidad IPS
Al alcance puede ser total sobre servicios asistenciales y logísticos como el
mantenimiento, la seguridad integral, las compras, el talento humano y
proveeduría, con injerencia directa en la gestión y control de tipo
administrativo por parte de quien recibe el servicio, el Administrador del
Hospital, quien hará el seguimiento desde los sistemas de información
corporativos a las diferentes solicitudes realizadas por cada centro de
excelencia, servicio o unidad teniendo en cuenta la prioridad y evaluando
criterios en cuanto a oportunidad en la atención de las solicitudes, calidad
en las respuestas a las solicitudes, completitud en la respuesta a los
usuarios y garantía de los servicios recibidos por medio de las ordenes de
servicio generadas desde el sistema de información, generando indicadores
de gestión con comités de retroalimentación con cada una de las unidades
corporativas para minimizar riesgos y ofrecer servicios de calidad a los
usuarios.
3.1.2.12 Indicadores de gestión para la gestión hospitalaria
Los servicios hospitalarios y el enfoque de negocio viene en constante
evolución, enmarcada en nuevas tecnologías orientadas a optimizar y volver
eficiente los procesos; haciendo de la Gestión Hospitalaria una gerencia de
negocio hacia la eficiencia, productividad y servicio social, la tecnologías de la
Información, ha permitido de manera natural el estableciendo mediciones en
el control de procesos, medir el Output de las actividades e integrando a nivel
de comunicación y flujo de información toda la gestión administrativa y
soporte con la gestión de procesos y de servicio asistencial.
Los centros Hospitalarios se deben considerar como empresas productoras
de servicios, para lo cual deben ser sostenibles y se deben gestionar como
tal, con sus limitaciones y demás consideraciones frente al servicio social y
humano; por ello el control y el mejoramiento dado continuamente a estos
servicios.
Se definirán indicadores de los diferentes procesos tanto administrativos
como asistenciales e indicadores de referencia para controlar parámetros de
negociación con la Aseguradoras y validar específicamente referidos a los
índices de uso de servicios por parte de la población afiliada, siendo un
instrumento valioso para justificar posiciones de negociación frente a los
servicios prestados, coberturas y derechos.
Proyecto Factibilidad IPS
También los métodos para evaluar calidad de la atención sanitaria pueden
aplicarse a tres elementos básicos del sistema: la estructura, el proceso y los
resultados. Este enfoque se mantiene como modelo de la monitorización de
la calidad de la atención sanitaria y hospitalaria en particular.
De manera general, los indicadores de calidad de la estructura, o indicadores
de estructura, miden la calidad de las características del marco en que se
prestan los servicios y el estado de los recursos para prestarlos, los
indicadores de la calidad del proceso o indicadores de proceso miden, de
forma directa o indirecta, la calidad de la actividad llevada a cabo durante la
atención al paciente y los indicadores basados en resultados o indicadores de
resultados miden el nivel de éxito alcanzado en el paciente, es decir, si se ha
conseguido lo que se pretendía con las actividades realizadas durante el
proceso de atención. También se utilizan indicadores que miden sobre todo la
eficiencia y que resultan complemento obligado de los indicadores de calidad.
Estos indicadores aportaran a los objetivos Corporativos en la medida en que
estén alineados a la estrategia Corporativa, instrumento para justificar una
situación x o y de desfase en el logro de los objetivos, los indicadores
dependiendo del tipo deben ser capaces de medir los impactos en los
estados de resultados, que mantengan un control sobre los cambios de
entorno (Índices de uso), que se pueda asociar inmediatamente a una
situación e intervenirla de manera oportuna. Igualmente permitir dimensionar
y predecir volúmenes de eventos o servicios a prestar de acuerdo a una
población objetivo.
Los indicadores persiguen valorar y hacer un seguimiento de la ejecución
en cuanto a la consecución de un objetivo concreto o realizar una actividad
determinada. Se concentran en aspectos relacionados con la economía, y
eficiencia. Relacionan Inputs soportados frente a recursos previstos,
relacionan la prestación de los servicios efectuados y recursos utilizados,
miden el funcionamiento, y resultado específico sobre el objetivo
establecido.
El sistema de información que soporta toda la estructura funcional de
atención de los servicios hospitalarios se convierte en un herramienta
inmersa en los procesos, que permite la captura y consolidación de los
eventos e información en la medida de su ejecución, siendo una actividad
transparente al normal de la atención asistencia, sin implicar un esfuerzo
adicional en la obtención y consolidación de información para el cálculo de
indicadores.
Proyecto Factibilidad IPS
A. Gestión Financiera:
 Rotación de cartera,
 Edades de cartera (30, 60, 90 y 120 días), las de más de 120 días se han
dado a un cobrador externo por un porcentaje de recuperación.
 Capacidad de endeudamiento,
 Capacidad de apalancamiento,
 Sobre ejecución de gastos,
 Cuentas por pagar a proveedores,
 Edades de las cuentas por pagar,
 Sustitución de fuentes de financiamiento.
 Provisión de gastos, frente a la imputación real.
B. Servicios de Salud:
 Egresos, consultas, urgencias.
 Índice de ocupación de la cama.
 Cirugías realizadas.
 Días de estancia.
 Giro de cama.
 Costos unitarios, versus estándar de Costos
C. Indicadores de Consulta Ambulatoria
 Rendimiento hora / médico
 Utilización de consultorios físicos
 Concentración de consultas
 Grado de cumplimiento de hora medico
D. Indicadores de Hospitalización
 Promedio de Permanencia
 Intervalo de Sustitución
 Porcentaje de Ocupación
 Rendimiento-Cama
 Tasa de Infecciones Intrahospitalarias
 Tasa Bruta de Letalidad
 Tasa de Reingreso < de 7 días
 Tasa de abortos
 Cobertura de partos
Proyecto Factibilidad IPS
E. Indicadores de Urgencias
 % de pacientes en Sala de Observación con estancia > o = a 24 horas
 % de reingresos a Urgencias en menos de 24 horas
 Promedio de Tiempo de espera en minutos
F. Indicadores de Centro Quirúrgico
 Rendimiento de la Sala de Operaciones (12 h)
 Porcentaje de Operaciones Suspendidas
 Porcentaje de Horas Quirúrgicas Efectivas
 Porcentaje de Intervenciones Quirúrgicas de Emergencia
 Tasa de Pacientes que presentan Encefalopatía Hipóxica post-acto
quirúrgico
 Tasa de Mortalidad de Centro Quirúrgico
 Tasas de Pacientes Reintervenidos
 % de Ocupación de Salas
G. Indicadores de Patología Clínica
 Promedio de análisis de laboratorio por consulta externa
 Promedio de análisis de laboratorio por emergencia
H. Indicadores de Radiodiagnóstico e Imágenes
 Promedio de exámenes radiológicos por consulta externa
 Promedio de exámenes radiológicos por emergencia
I. Indicadores de Farmacia
 Promedio de recetas por consulta externa
 Promedio de recetas por Urgencias
J. Calidad de la Atención:
 En cirugía cumplimiento de lo realizado con relación a lo programado en
sala de operaciones.
 Oportunidad de la atención en los quirófanos.
 Análisis de causas de cancelación de la cirugía.
 Evaluación de la calidad técnica por medio de auditorías.
 Preparación para la certificación con la norma ISO9000.
 Infección intrahospitalaria.
 Mortalidad hospitalaria.
Proyecto Factibilidad IPS
K. Administrativos:
 Mercadeo externo de los servicios del hospital.
 Índices de uso por patología de la población.
 Gestión de referencia y contrareferencia (Eventos atendidos en otras
instituciones vs Captura realizada, contrareferencia realizada)
 Estado de pérdidas y ganancias de cada unidad de negocio.
 Desechos de las drogas en las farmacias del hospital.
 Rotación de inventarios.
 Rotación de cartera.
3.1.2.13 Referencia y Contrareferencia
Se entiende por Referencia, el envío de usuarios o elementos de ayuda
diagnóstica por parte de las unidades prestatarias de servicios de salud, a
otras instituciones de salud para atención o complementación diagnóstica,
que de acuerdo con el grado de complejidad den respuesta a las necesidades
de salud.
Proyecto Factibilidad IPS
Y se entiende por Contrareferencia, la respuesta que las unidades
prestatarias de servicios de salud receptoras de la referencia, dan al
organismo o a la unidad familiar. La respuesta puede ser la contra-remisión
del usuario con las debidas indicaciones a seguir o simplemente la
información sobre la atención recibida por el usuario en la institución
receptora, o el resultado de las solicitudes de ayuda diagnóstica.
El Régimen de Referencia y Contra-referencia incluye las remisiones de
usuarios o muestras biológicas, enviadas por los promotores de
Salud y otros agentes comunitarios y los gestores de salud. Según la ley El
Régimen de Referencia y Contrareferencia tiene como finalidad facilitar la
atención oportuna e integral del usuario, el acceso universal de la población
al nivel de tecnología que se requiera y propender por una racional utilización
de los recursos institucionales.
De las modalidades de solicitud de servicios.
Dentro del Régimen de Referencia y Contra-referencia se dan las siguientes
modalidades de solicitud de servicios:
 Remisión. Procedimiento por el cual se transfiere la atención en salud de
un usuario, a otro profesional o institución, con la consiguiente
transferencia de responsabilidad sobre el cuidado del mismo.
 Interconsulta. En la solicitud elevada por la institución, responsable de la
atención del usuario a otros profesionales o instituciones de salud para
que emitan juicios y orientaciones sobre la conducta a seguir con
determinados usuarios, sin que estos profesionales o instituciones
asuman la responsabilidad directa de su manejo.
 Orden de servicio. En la solicitud de realización de actividades de apoyo
diagnóstico y/o tratamiento entre una institución y otra. Para lo anterior
pueden referirse: Personas, elementos o muestras biológicas y productos
del ambiente.
 Apoyo tecnológico. Es el requerimiento temporal de recursos humanos,
de dotación o insumos, de un organismo a otro, para contribuir a la
eficiencia y eficacia en la prestación de servicios, de conformidad con el
principio de subsidiariedad, evitando así el desplazamiento de usuarios.
El proceso estará en cabeza de la Central de Autorizaciones .Admisiones.
Los procesos de referencia y contra referencia contemplan desde la
interacción entre los centros de Excelencia del Hospital, pasando por los
centros de atención de la red IPS Cafam y las diferentes instituciones de la
red externa
Proyecto Factibilidad IPS
La referencia debe contener datos administrativos y clínicos completos del
paciente, señalando el nivel de complejidad de atención requerido y el tipo
de ambulancia para el traslado. El paciente que sea producto de un Código
Azul o Clave Blanca en los Centros de Urgencias de la IPS se atenderá
dentro de estos servicios y desde allí se realizara la referencia según el
protocolo establecido.
El responsable del servicio, iniciara la remisión coordinándola con la
Central de Autorizaciones al nivel correspondiente; los pacientes no críticos
(cuyo estado vital no esté comprometido) se dará plazo máximo de estadía
en un centro de atención hasta que se cierre el mismo; una vez termine
este plazo la ambulancia interna o externa lo recogerá y será trasladado a
los centros de destino acordado.
Los pacientes de consulta externa que necesiten remisión serán
responsabilidad de la enfermera jefe del servicio gestionar con Central de
Autorizaciones, si es código azul y si es clave blanca se entregara a el
servicio de urgencia de la Clínica y se continuara la remisión a cargo de la
enfermera jefe del servicio.
Es importante para controlar y gestionar adecuadamente el tráfico de
pacientes hacia otras instituciones y que llegan remitidos, se debe contar
con un sistema de información que permitir el registro y control de los
pacientes que son referidos o contra referidos de un nivel de atención a
otro.
A continuación se enuncian algunas de las principales funcionalidades:
 Controlar el tiempo de autorización de la referencia.
 Registro del paciente, contra-referencia a la unidad médica de origen.
 Registro del paciente, referencia por una unidad médica de la red de
servicios, por diagnostico, medico a cargo y servicio
 Consulta de la información de los pacientes referidos y contra referidos
por especialidad, diagnostico y unidad médica
 Administrar y controlar el registro de órdenes de traslado entre servicios,
traslado entre instituciones, hospitalización y altas de pacientes servicios
Proyecto Factibilidad IPS
3.1.2.13.1 Referencia
CONSULTA
PROGRAMADA
EMERGENCIA
CONSULTA PRIORITARIA
ENFERMERA JEFE
DESIGNADA
(GRIPS y/o PEP)
ENFERMERA JEFE DE
PRIORITARIA
SOLICITUD DE
REFERENCIA
ATENCION
CLAVE BLANCA
CAJA O
AUTORIZACIONES
ATENCION
CODIGO AZUL
AUTORIZACIONES
ADMISIONES
AREA DESTINADA PARA ATENCION
DE CLAVE BLANCA Y CODIGO AZUL
URGENCIAS
TRASLADO DESDE CAFAM
INTERCONSUL
TA
ENFERMERA JEFE DEL
SERVICIO
SALAS DE CIRUGIA
REGLAS CONRACTUALES CON LAS INTITUCIONES DE LA RED
PROCESOS CORPORATIVOS ORGANIZACIONALES, FINANCIEROS Y LOGISTICOS
TECNOLOGIA - HISTORIA CLINICA - PROTOCOLOS - GUIAS - ENTORNO LEGAL - SISTEMAS DE GESTION Y CONTROL
HOSPITALIZACION
3.1.2.13.2 Contrareferencia
AUTORIZACIONES – COORDINACION FACTURACION
- CONTROL CARGOS
SOLICITUD DE
CONTRAREFERENCIA
RED EXTERNA
O INTERNA
AUTORIZACIONES
TRASLADO HACIA
CAFAM
REFERENCIA
ACEPTADA
SERVICIOS HOSPITALARIOS
Y URGENCIAS CAFAM
REFERENCIA
NO ACEPTADA
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
AUTORIZACIONES – COORDINACION FACTURACION - CONTROL CARGOS
Buenas prácticas en el Sistema:
 Cafam como IPS, debe establecer los controles sobre los pacientes
remitidos a otras instituciones a través de un buen sistema de control
(Tecnología), como también requiere sobre bases nuevas de negociación
REGLAS CONRACTUALES CON LAS INTITUCIONES DE LA RED
PROCESOS CORPORATIVOS ORGANIZACIONALES, FINANCIEROS Y LOGISTICOS
TECNOLOGIA - HISTORIA CLINICA - PROTOCOLOS - GUIAS - ENTORNO LEGAL - SISTEMAS DE GESTION Y CONTROL
Proyecto Factibilidad IPS
con la aseguradora exigir y controlar la referencia que FAMISANAR realiza
sobre la población de la IPS Cafam.
 Establecer con la aseguradora reglas de negociación de cara a asegurar un
mercado para la IPS de Alta complejidad, tomando un porcentaje del total
de referencias que realiza de alto costo, de su población y referirla a la IPS
de Alta complejidad.
3.1.3 Procesos Asistenciales
Todos los procesos asistenciales deben estar orientados al modelo de atención
basado en riesgos y las necesidades de los pacientes deben estar determinadas
por los Equipos GRIPS; dando un manejo programado de la atención al
paciente de acuerdo a la gestión del riego patológico; para lo cual debe existir un
apoyo importante de una plataforma estadística de información de pacientes en
función de riesgos, que sea un manejo preventivo de las patologías, contar con
información estadística y operacional que soporte debidamente los procesos y la
gestión médica y administrativa.
3.1.3.1 Atención ambulatoria para consulta externa general y especializada
Proyecto Factibilidad IPS
En el proceso de consulta externa el paciente accede al Hospital a recibir un
servicio puntual de alguna de las especialidades disponibles, inclusive. Se
entiende que la consulta externa es un evento puntual, sin embargo y muy
frecuentemente genera órdenes para otros servicios.
Inicio: El proceso se genera por necesidades de salud propias de paciente o
por una remisión de alguna otra institución o servicio.
Asignación de cita: El paciente se comunica con la persona encargada de la
agenda médica de los especialista que requiere (Puede ser por Contac
Center, directamente en una Caja de Asignación de citas o vía Internet). La
persona encargada revisa la disponibilidad y le presenta las diferentes
alternativas al paciente para hacer su selección.
Admisión y facturación - La Recepción del Paciente: al paciente se acerca a
Caja para el pago de su servicio y se dirige al piso y consultorio programado,
previa validación de derechos del paciente, y apertura de historia clínica si es
primera vez. Se registra la información socioeconómica del paciente.
Como buenas prácticas de la atención en la Asignación y facturación de cita,
de control y de registros:
 Controlar ingreso del paciente, su evolución y salida de la consulta externa
 Administrar la producción de profesionales médicos incluyendo personal de
planta, residentes, contratistas, etc.
 Controlar la asignación de pacientes de acuerdo con la disponibilidad de
consultorios
 Contar con un sistema de alerta para las órdenes de medicamentos no POS
 Generar solicitudes y emisión de prescripciones médicas y apoyos
diagnósticos en línea y actualización en línea hacia los servicios de apoyo
(los exámenes de diagnóstico, imágenes, hospitalización, cirugía, salidas,
medicamentos e insumos)
 Administrar ayuda terapéutica en línea: consultar, programar.
 Administrar pedidos automáticos a farmacia
 Administrar y controlar solicitudes de ínter-consulta entre servicios y
Centros de Excelencia
 Generar los formatos de consentimiento informado si aplica al servicio
 Controlar secuencia de procedimientos realizados en consulta externa y
evitar repetición de servicios por un mismo usuario en distintos centros de
atención.
Proyecto Factibilidad IPS
 Disponer de ayudas en línea asociadas a los procedimientos. Ejemplo:
protocolos de manejo
 Registro de pacientes (ficha de Identidad)
 Agendas de médicos y configuración de horarios normales y/o festivos
 Registro e identificación de pacientes en transito
 Registro de datos del responsable del paciente (en caso de menores de
edad o imposibilitado de informar)
 Actualización de datos de los pacientes (ocupación, escolaridad, organismo
público de procedencia)
 Número de veces que asiste por el mismo padecimiento
 Número de veces que asiste al año por diversas causas
 Consulta de resultados de imagenología (diagnostico en formato texto)
 Registro de pacientes con solicitudes a calificar por medicina del trabajo;
 Consulta de censos de pacientes;
 Consulta de empresas con convenio Consulta médica Impresión del informe
diario Alta de pacientes ambulatorio;
 Registro de referencias;
 Alta de pacientes ambulatorio;
 Registro de contrareferencia Impresión del informe diario Alta de pacientes
ambulatorio;
 Actualización y mantenimiento de la Historia Clínica Electrónica, no se
podrán modificar notas previas
 Registro e impresión de incapacidades
 Registro e impresión de notas de evolución y tratamiento
 Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividad.
 Generar registros Clínicos y epidemiológicos para Secretaria Salud
 Generar RIPS consolidados para informes legales
Consulta Médica - Atención médica: El Especialista procede a atender
al paciente. Se registran los aspectos clínicos de la consulta, como el
diagnostico, notas de evolución y tratamiento, así como las solicitudes de
interconsultas, servicios de apoyo, referencias y contrareferencia
actualizando con esto a la Historia Clínica Electrónica. Los procedimientos
de atención se deben ajustar a los protocolos y guías médicas de atención.
Si se requieren servicios adicionales de apoyo o materiales siempre el
paciente o su acompañante deben pasar a la Caja de pagos para cancelar
el servicio antes de la atención o suministro.
Proyecto Factibilidad IPS
Los médicos de atención Ambulatoria pueden desde su consultorio, revisan
sus agendas en línea, en la que se especifican los pacientes registrados
para consulta y en espera de atención, así como el registro y revisión de la
Historia Clínica Electrónica, apoyado en funcionalidades específicas para
cada especialidad, realiza los registros clínicos del paciente. Además de
relacionarse con los módulos de farmacia para la revisión de disponibilidad
de medicamentos a la hora de completar las recetas médicas.
A continuación se enuncian algunas de las principales prácticas en
Consultorio para control y gestión:










Registro y actualización de pacientes.
Manejo del gestor de Historia Clínica Electrónica
Manejo del gestor de agendas y central de citas
Manejo del módulo de gestión de solicitudes y ordenes de servicios a
diferentes dependencias (servicios de apoyo clínico, terapéutico,
tratamiento, logístico, etc.)
Acceder a programación de salas de cirugía
Registrar valoración anestésica
Registro de la asistencia y/o inasistencia del paciente
Incorporar plantillas de captura especiales, tales como gráficos corporales,
fichas terapéuticas de piel
Generar reportes de Incapacidades y Certificados, registro y generación
de receta médica (dentro y/o fuera de cuadro básico)
Análisis histórico de algunas variables clínicas
Remisión a otra especialidad (Referencia): Sí el profesional considerar la
necesidad que el paciente debe ser valorado por otra especialidad, en tal
caso es remitido interna o externamente.
Proyecto Factibilidad IPS
3.1.3.2 Atención de Urgencias
El proceso inicia por una necesidad manifiesta del paciente, por un trastorno
de su salud o por una remisión de otra institución, remisión que deberá ser
autorizada y procesada por la Oficina de referencia y Contrareferencia. Una
vez el paciente en la Unidad de Atención, es valorado a través de una
actividad de tamizaje Triage, donde al paciente se asigna el tipo de atención
que debe recibir (Triage 1-2-3-4). Si se identifica un triage 4, el paciente es
direccionado a Consulta externa.
Luego de viene la admisión, que consiste el tomar el registro de ingreso en el
sistema, verificando sus derechos y solicitar las autorizaciones requeridas
para su atención.
Dependiendo de la criticidad a la entrada del paciente, el ingreso puede ser
directamente a la sala de reanimación o al consultorio de Urgencias, donde
se prestan los servicios de Urgencias, el médico tratante determina una
conducta orientada a restaurar la salud del paciente por ejemplo practicar
procedimiento menor, controlar su evolución en Observación, ordenar
Proyecto Factibilidad IPS
apoyos diagnósticos (Laboratorios, Imágenes) y medicamentos, ordenar
Apoyos Terapéuticos, Interconsulta, ordenar traslado a otro servicio dentro de
la institución, Hospitalización, Cirugía, referirlo a otro centro hospitalario,
gestionado conjuntamente con la oficina de Referencia y Contrareferencia.
Es indispensable como parte de la calidad de servicio, realizar los registros
de atención como RIPS, ordenes traslados, Consentimiento informado,
autorizaciones, registros de consumos y cargos a pacientes durante su
etapa de atención en su Historia Clínica.
Una vez obtenida la Alta médica, con la orden, se genera la liquidación y
facturación, generando una cuenta de paciente para que el paciente o
acompañante se dirija a la Caja de Pagos y obtener su paz y salvo Financiero
para su salida de la institución.
Esta definición es un modelo preliminar y como tal no profundiza en detalles
operacionales, reglas de negocio, políticas de prestación e indicadores
operacionales y de gestión que se deben definir para la implementación
operacional y de la plataforma de información.
La gestión en la Atención de Urgencias depende del los registros de los
eventos y desarrollo de la consulta de Urgencias, los tratamientos aplicados y
el material consumido por cada paciente, como también los registros del
ingreso de pacientes a hospitalización, Cirugía u otro servicios de la
Institución; el otorgamiento de citas a pacientes a una consulta de
especialidad. Registros de tamizaje del triage de pacientes.
Algunas de las prácticas de Control y registros durante la Atención de
Urgencias:
 Registro de pacientes que acuden al servicio
 Validación de derechos
 Permitir el registro de la información proporcionada por las aseguradoras.
 Controlar y emitir documentos de notificación de acuerdo con la urgencia.
 Controlar evaluación inicial del paciente (triage).
 Controlar asignación de prioridades.
 Utilización de guías y protocolos médicos de procedimientos
 Manejo de la Historia Clínica Electrónica
 Manejo de gestor de hospitalización y quirófano
 Ordenamiento y solicitudes de servicios
 Ordenes de referencia y contrareferencia
Proyecto Factibilidad IPS








Gestión de órdenes de incapacidades
Controlar información de signos vitales
Controlar pacientes con reingresos antes de las 24 horas
Controlar formularios de reclamación a Aseguradoras y otros servicios de
seguros
Emitir órdenes médicas
Realizar control sobre los resultados solicitados a través de órdenes
médicas
Controlar egresos de pacientes de urgencias (por mejoría, traslado,
voluntaria, fallecimiento)
Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividad
3.1.3.3 Servicios de Hospitalización
El proceso define las actividades a realizar para la prestación del servicio de
Hospitalización médica, UCI, Hospital de día, Corta estancia y Extensión
Hospitalaria, en las instalaciones de la IPS y describe en términos generales
la secuencia de operación del servicio y no profundiza en detalles
Proyecto Factibilidad IPS
operacionales, reglas de negocio, políticas de prestación e indicadores
operacionales y de gestión que se deben definir para la implementación
operacional o de la plataforma de información.
Se consideran las Unidades de Corta Estancia, Hospital de Día y Extensión
Hospitalaria en la IPS para poder atender a nuestra población hasta en un
40%, que requieren atención a nivel hospitalario, con recursos humanos y
físicos coordinados por Cafam, previniendo de manera eficaz la salida a otras
instituciones y disminuyendo los recobros por dicha atención.
Unidad hospital de día, Asistencia en la Clínica o Centros de Atención,
durante un periodo de tiempo breve (horas), ya sea para diagnósticos,
investigaciones clínicas y/o exploraciones múltiples, también para
tratamientos que no pueden hacerse en la consulta externa, pero que no
justifican la estancia completa en un medio hospitalario.
Unidad de corta estancia, atiende pacientes convenientemente seleccionados
(procesos agudos o crónicos agudizados, con diagnóstico y tratamiento
definido, que necesiten pocas exploraciones complementarias, sin problemas
socio-familiares y sin deterioro funcional previo) durante una estancia no
mayor a 5 días.
Unidad extensión hospitalaria, traslado al domicilio del paciente, del personal,
los servicios y la tecnología necesarios para su recuperación o tratamiento en
igual cantidad y calidad que en la Clínica, propiciando la participación activa
del paciente y su familia en el proceso terapéutico.
El paciente programado, llega a la Oficina de Admisiones donde se le realiza
la apertura de su ingreso con la respectiva verificación y copia de los
documentos de identificación, EPS y orden médica. Si el paciente ingresa
por urgencia u otro servicio, en el servicio correspondiente genera la orden y
el traslado, previa verificación de disponibilidad en el sistema y en piso,
realiza el ingreso y la respectiva asignación de cama.
El paciente llega al servicio y es recibido por la Auxiliar o Jefe de Enfermería
de piso quien lo recibe, la apertura de historia clínica la realiza el médico
hospitalario (Servicios Clínicos) y se procede al llamado de especialista
tratante. El Médico Especialista valora diariamente al usuario e imparte las
órdenes para manejo y tratamiento. El Médico Hospitalario supervisa
diariamente el cumplimiento de lo ordenado por medico tratante, garantizando
oportunidad y seguridad en lo realizado. Según la evolución del paciente se
Proyecto Factibilidad IPS
ordena la Alta médica, la Alta del Servicio hacia otro servicio interno, o se
procede a su referencia por poca disponibilidad o capacidad limitada en el
manejo de una complicación del paciente.
Es indispensable como parte de la calidad de servicio, realizar los registros
requeridos de atención como RIPS, orden de traslado, Consentimiento
informado, autorizaciones, registros de consumos y cargos a pacientes
durante su etapa de atención en su Historia Clínica.
Todas las actividades, evoluciones y cargos de pacientes deben ser
originados por el personal Asistencial (Profesionales Medios y Asistenciales),
fuente de información para la liquidación y facturación final, luego de la alta
médica. Una vez obtenida la orden e informe de Alta médica, viene una
liquidación y facturación en piso, generando una cuenta de paciente para que
este se dirija a la Caja de Pagos y obtener su paz y salvo Financiero para la
salida de la institución.
Al igual que en todos los servicios se requiere gestionar a través de registros
y control de los ingresos, cirugías, control de camas, egresos, defunciones,
trabajo social, bioestadística, laboratorio y Farmacia, así como el estado de
cuenta individual de los pacientes, de acuerdo a sus derechos y coberturas.
Controlar de manera adecuada el ingreso/egreso de pacientes al piso, se
recomienda acceso restringido y con autonomía de admisiones para autorizar
y validar los derechos de ingreso, el personal médico y asistencial pueden
autorizar ingresos solo atreves de ordenes en el sistema y referidos por otro
servicio; con una correcta validación de derechos par parte de admisiones y
cumplimiento de los trámites y autorizaciones reglamentarias. Registros de
diagnósticos de notas de evolución, de estado de salud de pacientes, de
tratamientos a seguir, control de prescripciones de medicamentos, control de
líquidos, de signos vitales, de reactivos, control de dietas, control de nutrición
parenteral, escala de Glasgow, monitoreo hemodinámico, ventilatorio, control
de registros de diálisis peritoneal intrahospitalaria y ambulatoria, registro y
control de microbiología y control de quimioterapias entre otros. Es importante
la integración con los sistemas de almacén, farmacia, banco de sangre,
laboratorio, comedor (dietas) y en general registro de insumos por paciente.
A continuación se enuncian algunas de las principales funciones en la gestión
de Hospitalización:
Proyecto Factibilidad IPS
 Consulta de pacientes programados y con orden de Hospitalización, en
sus dos modalidades: cirugía programada, canalización del servicio de
urgencias y referidos.
 Censo en línea de las camas disponibles, habitaciones, pabellones con
mapa de ubicación y disponibilidad.
 Cargo automático a Historia Clínica y a cuenta de Paciente, manejo de
paquetes hospitalarios y validación de liquidación de adeudos en caso de
pacientes no derechohabientes, función de Admisiones.
 Generar Órdenes de servicios de Apoyo Asistencial y Logístico.
 Consulta del censo de pacientes hospitalizados: por cama, por área, por
aseguradora, por nombre.
 Alta administrativa del paciente, con sus registros e integración al sistema,
para bloquear cargos posteriores a la alta médica.
 Consulta de médicos especialistas, apoyo en Interconsultas y tratamientos.
 Cancelación de ingresos de pacientes, Admisiones y Caja.
 Controlar ingreso, evolución, traslado y egreso de pacientes
 Manejo de check in / check out de habitaciones
 Controlar mantenimiento de habitaciones, camas y camillas
 Generar constancias y certificados de hospitalización
 Sistema de alerta para medicamentos NO POS
 Acceso al sistema de gestión de Enfermería
 Acceso de consulta a la Historia Clínica Electrónica.
 Es indispensable la integración con los sistemas de Farmacia e Inventarios
de Suministros
 Controlar secuencia de procedimientos realizados en hospitalización
 Administrar y controlar interconsultas
 Administrar y controlar juntas médicas de pacientes hospitalizados
 Permitir la formulación electrónica al paciente
 Controlar solicitudes de apoyos diagnósticos y terapéuticos
 Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividad.
Como servicios de UCI es de considerar las siguientes funciones
 Administrar y controlar ingresos y egresos de la Unidad de Cuidados
Intensivos
 Administrar y controlar asignación de camas en la Unidad de Cuidados
Intensivos
 Controlar valoración
 Calcular hojas de monitoreo respiratorio y hemodinámico
Proyecto Factibilidad IPS
 Calcular automáticamente el goteo requerido y el total de ampollas de la
infusión en 24 horas
 Controlar el número de días de antibióticos, días en la Unidad de Cuidados
Intensivos, días de ventilación mecánica, del catéter y otras medidas de
apoyo
 Pre-programar ayudas diagnósticas prioritarias
 Controlar registro de resultados de ayudas diagnósticas
 Permitir la formulación electrónica al paciente
 Manejo del Expediente Clínico Electrónico
 Controlar los procedimientos de consentimiento informado.
 Manejo de agenda y central de citas (servicios de apoyo, gabinetes, etc.)
 Administrar y controlar los mantenimientos preventivos y correctivos de los
equipos de la Unidad de Cuidados Intensivos
 Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividad
3.1.3.4 Atención Cirugía Hospitalaria y Ambulatoria
Proyecto Factibilidad IPS
Este proceso aplica tanto para cirugía Hospitalaria como para Cirugía
Ambulatoria donde se tiene una recuperación temprana y la Alta médica (Alta
médica o administrativa) se da unas horas luego de la cirugía. Este proceso
cuenta con la actividad del Comité o Junta médica; quien evalúa la
pertinencia para casos especiales y consensos interdisciplinarios en la
realización o no de un determinado procedimiento quirúrgico, por lo general
procedimientos de alto costo y del uso o no de determinado medicamento.
El proceso describe las actividades a realizar para prestar el servicio de
procedimientos quirúrgicos hasta un cuarto nivel de complejidad, en el
tratamiento de diversas patologías a pacientes y usuarios de la institución; a
continuación se realiza una descripción general del proceso.
Previo al proceso de Cirugía es requisito cumplir con las instancias de
consulta externa General y consulta con el especialista que diagnostica y
establece la necesidad de una intervención quirúrgica. En esta última
instancia se ordenan los exámenes de rutina particulares a la especialidad
tratante ejm: Ginecólogo – Cirujano – Traumatólogo – Otorrino –
Oftalmólogo – Urólogo, (Unidades de Gestión) y la orden para la una
valoración anestésica. Los resultados de los exámenes son requisitos para
asistir a esta valoración.
La consulta con el Anestesiólogo es una actividad del ambiente Ambulatorios
(Consulta Externa), es importante y condicional al procedimiento quirúrgico.
El Anestesiólogo hará la valoración al paciente y definirá si puede ser
intervenido. Si el Anestesiólogo define que es paciente quirúrgico para este
nivel, se procede con la búsqueda de la Autorización, para ello se debe
anexar la documentación requisito para ella. Una vez obtenida la
Autorización, el paciente debe dirigirse al Área de Programación Quirúrgica,
allí se programara de acuerdo a disponibilidad medica y de quirófano;
informando al paciente de la Fecha, Hora, Sala; además de entregar el
presupuesto de costo del procedimiento. Programa también la fecha y hora
de la Charla Pre-Quirúrgica.
Si el paciente viene remitido directamente para una intervención quirúrgica,
debe pasar por Central de autorización para revisar documentación y
requisitos requeridos para valoración de especialista o Anestesiólogo según
sea el caso y continuar con el procedimiento interno para el procedimiento
Quirúrgico. Cuando se tiene separado el turno de cirugía el paciente deberá
cancelar los derechos, de acuerdo a su contrato de afiliación, y regresará
nuevamente al Área de Programación Quirúrgica para confirmar el turno.
Proyecto Factibilidad IPS
Para la charla Pre - Quirúrgica la enfermera le explicará:
En qué consiste el procedimiento quirúrgico, revisará el listado de elementos
solicitados por el especialista para la cirugía. Se le darán recomendaciones
sobre dieta, aseo personal e implementos con los que debe presentarse. Día,
hora y lugar de hospitalización (si lo requiere) y firma del Consentimiento
Informado del procedimiento a realizar.
El paciente debe presentarse en sala de cirugía según la programación y se
procede al acto Anestésico y al Acto Quirúrgico, y de acuerdo al
procedimiento pasará a una recuperación inmediata o una recuperación
tardía. Previa al Alta del Servicio, alta que puede ser un traslado a
Hospitalización o una alta médica si es una Cirugía Ambulatoria.
Es de resaltar que todas las actividades, evoluciones y cargos de pacientes
deben ser originados por el personal Asistencial (Profesionales Medios y
Asistenciales), fuente de información para la liquidación y facturación final,
luego de la alta médica.
Una vez obtenida la Alta médica, viene una liquidación y facturación en piso,
generando una cuenta de paciente para que este se dirija a la Caja de Pagos
y obtener su paz y salvo Financiero para su salida de la institución.
Paciente Remitidos y fuera Bogotá. La intervención será analizada y
autorizada por la Central de Autorizaciones (Admisiones - Referencia y
Contrareferencia) y luego continua con el procedimiento de valoración y
programación Quirúrgica. El procedimiento será programado con sus
respectivos documentos debidamente diligenciados (Autorización, informe
evolución o H.C.).
En la gestión de Salas de Cirugía se vuelve importante la programación y
administración de la agenda de Quirófanos y Especialistas; dentro de esta
gestión se consideran:
La administración de quirófanos: Que consiste en los registros de resultados
de los procedimientos realizados sobre el paciente, programa cirugías,
administra el personal que interviene en la operación y recibe resultados de
los servicios de diagnóstico.
Proyecto Factibilidad IPS
La logística de suministros quirúrgicos: Consiste en administrar y controlar la
solicitud al almacén y preparación de cestas quirúrgicas y el consumo de
material en el quirófano, manejando cestas prediseñadas, consumos
adicionales y devoluciones de material; indispensables en el control de
inventarios y control del costo médico, son actividades coordinadas y en línea
entre farmacia y personal de enfermería. Cabe mencionar que los consumos
de los pacientes son introducidos en su estado de cuenta al momento en que
se registran los materiales consumidos y devueltos de su cirugía.
Es importante que los programas de cirugía puedan ser consultados
previamente por, enfermería, consultorio médico, quirófanos y cualquier
otro servicio que requieran.
Dentro de la gestión logística se considera todo el tema de programación y
asignación de salas quirúrgicas por especialidad, tiempos quirúrgicos, turnos,
proceso de atención, pre, trans y post anestésico, pres, trans y post
quirúrgico, con interfases on line con los sistemas de Central de Esterilización
y Equipos, almacén, farmacia, laboratorio, banco de sangre y patología.
Se presentan algunas de las funciones de control y gestión, para su óptimo
funcionamiento:
 Control del sub-almacén de quirófanos
 Registro de cirugías efectuadas
 Elaboración de solicitudes automáticas con base en consumos por hora a
la farmacia y almacén
 Administrar y controlar programación de quirófanos (salas de cirugía),
considerando el recurso humano, insumos y espacios físicos
 Administrar programación de pacientes en salas, asignando hoja de ruta y
número de radicación y controlar traslados de pacientes a otras salas
(quirófanos, fechas)
 Generar presupuesto quirúrgico
 Administrar y controlar el ingreso, evolución y salida de pacientes de salas
de cirugía
 Administrar y controlar el ingreso, evolución y salida de la sala de
recuperación
 Administrar y controlar defunciones en salas de cirugía
 Administrar y controlar hojas quirúrgicas
 Controlar inventario de instrumentos e instrumental
Proyecto Factibilidad IPS
 Administrar, controlar y generar formatos relacionados (hoja de patología,
descripciones quirúrgicas, remisión a hospitalización, etc.)
 Administrar información relacionada con la realización de procedimientos
quirúrgicos y sus resultados
 Administrar y controlar la central de esterilización
 Controlar solicitudes de servicios a otras áreas de apoyo (banco de
sangre, farmacia, patología, ayudas diagnósticas, etc.)
 Administrar y controlar mantenimiento de equipos de cirugía
 Recepción de materiales y medicamentos solicitados
 Manejo del módulo de inventarios (farmacia y suministros), son
indispensable los reportes consolidados de costos por cirugía, por
especialidad quirúrgica, por servicios y centro de responsabilidad)
 Cirugías canceladas por motivo: por médicos o servicios
 Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividad
3.1.4 Apoyos Asistenciales
3.1.4.1 Servicios central de enfermería (estación de enfermería)
Para el servicio de enfermería deben planificar gestionar y controlar y los
diferentes recursos para la optima prestación de servicios, turnos de
enfermería, la asignación de pacientes, elaboración de solicitudes, control de
stock de emergencia y por pisos; control en los servicios de hotelería y
desinfección, camas o habitaciones. Aunque la asignación inicial de
habitaciones y camas se origina en el módulo de admisión, debe ser posible
la modificación de las asignaciones desde el piso de hospitalización en caso
de ser necesario.
La estación de trabajo incluye: las indicaciones de tratamiento y notas de
evolución por parte de los médicos y la atención del paciente por parte de las
enfermeras, incluyendo la formulación, administración y registro de
medicamentos suministrados, y los registros de notas de evolución u
observaciones e indicaciones para enfermeras entrantes al cambio de turno.
A continuación se enuncian algunas de las principales funcionalidades:
 Estar informadas del manejo de agenda y central de citas - Admisiones
 Estar informadas de Ingreso y egreso de pacientes a piso - Admisiones
Proyecto Factibilidad IPS
 Administrar y controlar planes diarios de cuidados por paciente y
procedimientos
específicos
(vacunación,
transfusiones,
diálisis,
quimioterapia, otros notas de la enfermera, notas de post – parto, notas
de recuperación)
 Administrar y controlar turnos de enfermería (asistencias, guardias,
plantillas de enfermera)
 Controlar ausencias
 Registro de diagnósticos, Conceptos de enfermería
 Administrar y controlar condición del paciente
 Administrar y controlar insumos de enfermería por paciente: material
quirúrgico, material para curaciones, insumos de farmacia, devoluciones;
realizar os cargos de estos consumos al paciente a través de la HCE y de
su cuenta de ingreso.
 Administrar y controlar medicamentos o tarjeta de medicamentos:
solicitados, administrados, órdenes de pedido sin atender, devoluciones,
etc.
 Administración y control de los signos vitales con opción de presentación
gráfica
 Administración y control de líquidos: administrados, eliminados, etc.
 Captura y consulta de la hoja de indicaciones del médico y gabinete
 Administrar y controlar actualización sobre la historia clínica
 Monitoreo hemodinámica y ventilatorio
 Registro y control de microbiología
 Manejo y control del módulo de solicitudes de servicios a diferentes
dependencias (farmacia, almacenes, servicios de apoyo diagnósticos)
 Elaboración de solicitudes automáticas en base a consumos
 Modificación a los artículos y cantidades de la solicitud automática,
llevando el control de estos movimientos y de quien los autoriza
 Liberación e impresión de solicitudes generadas
 Recepción de materiales y medicamentos solicitados
 Traslado de pacientes entre servicios
 Consultas de alta médicas de pacientes
 Registro y consulta Censo de pacientes en línea, de todos los servicios
 Consulta del programa de cirugías
 Registro de medicamentos suministrados, preparaciones básicas para el
suministro
 Generación de hoja de supervisión
 Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividad
Proyecto Factibilidad IPS
3.1.4.2 Central de esterilización y equipos
El servicio consiste en la esterilización, preparación y alistamiento de los
equipos e instrumental Médico Quirúrgico de acuerdo a los programas
establecidos de cirugía y demás servicios de la institución, para lo cual se
requiere del acceso a la información de los servicios programados para
originar sus actividades, mostrando el procedimiento programado y así poder
establecer el kit quirúrgico requerido. Y registrando las cargas de los equipos
de esterilización, el lavado de equipos y el inventario del material y el equipo
a su cargo, emitiendo diversos informes de la actividad del servicio,
demandas y volúmenes cargados por servicio.
A continuación se enuncian algunas de las principales funcionalidades:
 Consulta del programa de cirugías
 Consulta de solicitudes de esterilización de otros servicios
 Registro del uso de autoclaves
 Control de material esterilizado
 Consulta de material esterilizado
 Control del inventario de material y equipo en almacén
 Generar estadísticas e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividades
3.1.4.3 Laboratorio clínico
TECNOLOGIA - HISTORIA CLINICA - PROTOCOLOS - GUIAS - ENTORNO LEGAL - SISTEMAS DE GESTION Y CONTROL
EGRESO
ASIGNAR
CITA
PROCESAMIENTO DE
MUESTRAS
TOMA DE
MUESTRA
CONSULTA
AMBULATORIA
PACIENTE
CAJAS
CONTREFERENCIA
HISTORIA
CLINICA
AUTORIZACIÓN
HOSPITALIZACIÓN
UCI
FACTURACION
PREPARACION
INTERPRETACIÓN
RESULTADOS
URGENCIAS
ENTREGA
RESULTADOS
CAJAS
RECEPCION
MUESTRAS
CIRUGIA
CONTRAREFERENCIA
RED CAFAM
SE R VI C I O S
A SIST EN CI AL ES
SE R VI C I O S
SE R VI C I O
A SEO
DE
E NF ERM ERI A
- L A VA ND ERI A
ES TE RIL IZA CIÓN
REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA - AUTORIZACIONES – COORDINACION FACTURACION - CONTROL CARGOS
PROCESO DE HABILITACION – GESTION DE CALIDAD
PROCESOS CORPORATIVOS ORGANIZACIONALES, FINANCIEROS Y LOGISTICOS
INGRESO
Proyecto Factibilidad IPS
Los servicios de laboratorio clínico son una necesidad de los servicios
médicos asistenciales para un diagnóstico con alto nivel resolutivo, o para
proceder con el tratamiento correcto de pacientes. El paciente se remite al
laboratorio para solicitar su cita de atención, con su respectiva orden médica
y autorización. Allí se le entrega su cita y esta se confirma al realizar el pago
en la ventanilla de Caja. El paciente en algunos casos requiere de
preparación para la toma de la muestra, se le entrega la instrucción para su
preparación (verbal o escrita) y si cumple pasa a toma de muestra.
La muestra es preparada e identificada para su debido procesamiento e
interpretación preliminar de resultados.
Resultados que deben estar
registrados en el sistema de información asociado a la historia clínica. El
laboratorio estará en capacidad de responder a diversos tipos de análisis
para la necesidad de un cuarto nivel de atención hospitalaria y tratamientos
de alto costo, también recibirá paciente o pruebas remitidas por diversas
instituciones de la red y fuera de ella.
El Laboratorio Clínico debe contar con un entorno académico, accediendo a
las necesidades de prácticas para los alumnos de la Universidad Nacional.
Autorización: Se requiere tener una autorización de la aseguradora para
llevar a cabo el examen es responsabilidad del paciente tener la debida
autorización para llevar a cabo el examen.
Admisión de paciente: Al paciente se le revisan y validan los derechos del
examen, se prepara la historia clínica. Se prepara al paciente para la
muestra.
Toma de muestra: Se prepara los instrumentos necesarios para la toma de la
muestra. Se le toma la muestra al paciente y es debidamente identificada. Se
le explica al paciente el momento en que puede recoger los resultados.
Muestra remitida: El laboratorio recibe muestras extraídas en otras
instalaciones para su análisis.
Procesamiento de muestra: En el laboratorio se hacen los procesos técnicos
a las muestra para obtener los resultados requeridos.
Análisis de muestras: Se procede a analizar y estudiar las muestras.
Entrega de resultados: Los resultados son entregados al médico interesado
y/o al paciente. De igual forma, los resultados son registrados en la historia
clínica.
Facturación: Se procede a cuantificar y contabilizar los gastos generados por
la atención al paciente. Estos son facturados y entregados para cobro.
Proyecto Factibilidad IPS
3.1.4.4 Imagenología
TECNOLOGIA - HISTORIA CLINICA - PROTOCOLOS - GUIAS - ENTORNO LEGAL - SISTEMAS DE GESTION Y CONTROL
EGRESO
CONSULTA
AMBULATORIA
CONTREFERENCIA
ASIGNAR
CITA
TOMA DE
IMAGEN
INTERPRETACIÓN
RESULTADOS
CONTACT CENTER
CAJAS
HOSPITALIZACIÓN
UCI
AUTORIZACIÓN
PROCEDIMIENTO
DIAGNOSTICO
URGENCIAS
FACTURACION
PREPARACION
ENTREGA
RESULTADOS
PACIENTE
CIRUGIA
CAJAS
HISTORIA
CLINICA
SE R VI C I O S
A SIST EN CI AL ES
SE R VI C I O S
SE R VI C I O
A SEO
-
DE
PROCESO DE HABILITACION – GESTION DE CALIDAD
PROCESOS CORPORATIVOS ORGANIZACIONALES, FINANCIEROS Y LOGISTICOS
INGRESO
E NF ERM ERI A
L A VA ND ERI A
ES TE RIL IZA CIÓN
REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA - AUTORIZACIONES – COORDINACION FACTURACION - CONTROL CARGOS
El proceso consiste en la toma de imágenes especializadas del paciente,
solicitadas por el especialista tratante.
Asignación de cita / Autorización: El paciente se comunica con la persona
encargada de agenda las citas del especialista que requiere (Puede ser por
contact center o directamente con la secretaria). Igualmente, se puede
requerir una imagen en urgencias, en esta caso la respuesta es de
disponibilidad inmediata. La persona encargada revisa la disponibilidad y le
presenta las diferentes alternativas al paciente para hacer su selección. Con
la asignación de cita, se requiere tener una autorización de la aseguradora
para llevar a cabo el examen. Es responsabilidad del paciente tener la debida
autorización para llevar a cabo el examen.
Admisión de paciente: El día de la cita, al paciente se le revisa y valida los
derechos de la cita, se prepara la historia clínica. Se hace una preparación
del paciente para la imagen.
Realización de la imagen: El especialista procede a tomar las imágenes
requeridas del paciente.
Proyecto Factibilidad IPS
Análisis de imagen: El especialista procede a hacer un análisis de la imagen
para entregar al médico tratante.
Entrega de resultados: Los resultados son entregados al médico interesado
y/o al paciente. De igual forma, los resultados son registrados en la historia
clínica.
Facturación: Se procede a cuantificar y contabilizar los gastos generados por
la atención al paciente. Estos son facturados y entregados para cobro.
3.1.4.5 Apoyo terapéutico
TECNOLOGIA - HISTORIA CLINICA - PROTOCOLOS - GUIAS - ENTORNO LEGAL - SISTEMAS DE GESTION Y CONTROL
CONSULTA
AMBULATORIA
CONTREFERENCIA
EGRESO
ASIGNAR
CITA
EJECUCIÓN
TERAPEUTICA
VALORACIÓN
CAJAS
AUTORIZACIÓN
HOSPITALIZACIÓN
UCI
URGENCIAS
CIRUGIA
FACTURACION
AGENDA PLAN
TEPAEUTICO
CONTROLES
PACIENTE
CAJAS
HISTORIA
CLINICA
VALORACIÓN
SE R VI C I O S
A SIST EN CI AL ES
SE R VI C I O S
SE R VI C I O
DE
PROCESO DE HABILITACION – GESTION DE CALIDAD
PROCESOS CORPORATIVOS ORGANIZACIONALES, FINANCIEROS Y LOGISTICOS
INGRESO
E NF ERM ERI A
A SEO - L A VA ND ERI A
ES TE RIL IZA CIÓN
REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA - AUTORIZACIONES – COORDINACION FACTURACION - CONTROL CARGOS
Asignación de cita / Autorización: El paciente se comunica con la persona
encargada de agenda las citas del especialista que requiere (Puede ser por
contac center o directamente con la secretaria). Igualmente, se puede
requerir una terapia en urgencias, para este caso la respuesta es de
disponibilidad inmediata. La persona encargada revisa la disponibilidad y le
presenta las diferentes alternativas al paciente para hacer su selección. Con
la asignación de cita, se requiere tener una autorización de la aseguradora
para llevar a cabo el tratamiento. Es responsabilidad del paciente tener la
debida autorización para llevar a cabo el tratamiento.
Proyecto Factibilidad IPS
Admisión de paciente / Programación terapias: El día de la cita, al paciente se
le revisan y validan los derechos de la cita, se prepara la historia clínica. Se
debe hacer una valoración del paciente para determinar el número de
sesiones requeridas y el tipo de tratamiento a seguir. Se hace una
programación para ejecutar la terapia. Igualmente, se establece la necesidad
de dispositivos médicos y de qué tipo.
Ejecución de terapia: Se realizan las terapias programadas, registrando el
avance en la historia clínica.
Valoración / Control / Indicación trabajo domiciliario: se programa una
sesión de valoración, donde se determina el efecto de la terapia en el
paciente. Se determina si necesita tratamiento adicional o no. Se agenda
sesiones de control y se dan la indicaciones de cuidado domiciliario que
debe ejecutar el paciente.
Facturación: Se procede a cuantificar y contabilizar los gastos generados
por la atención al paciente. Estos son facturados y entregados para cobro.
3.1.4.6 Banco de sangre
TECNOLOGIA - HISTORIA CLINICA - PROTOCOLOS - GUIAS - ENTORNO LEGAL - SISTEMAS DE GESTION Y CONTROL
EGRESO
RECEPCION
DONANTES
ALMACENAMIENTO
SUBPRODUCTOS
IDENTIFICACION
UNIDADES
HOSPITALIZACION
UCI
PRUEBAS
VOLUNTARIOS
IPS RED
CONTRAREFERN
CALIDAD Y
CLASIFICACIÓN
URGENCIAS
DONANTES
PROCESAMIENTO
ENTREGA DE
UNIDADES
ALMACENAMIENTO
CIRUGIA
RECEPCION
SANGRE
OTRAS
ENTIDADES
OTRAS DONACIONES
SE R VI C I O S
A SIST EN CI AL ES
SE R VI C I O S
SE R VI C I O
DE
E NF ERM ERI A
A SEO - L A VA ND ERI A
ES TE RIL IZA CIÓN
REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA - AUTORIZACIONES – COORDINACION FACTURACION - CONTROL CARGOS
PROCESO DE HABILITACION – GESTION DE CALIDAD
PROCESOS CORPORATIVOS ORGANIZACIONALES, FINANCIEROS Y LOGISTICOS
INGRESO
Proyecto Factibilidad IPS
El servicio dentro de su gestión requiere del registro de donadores,
receptores, relación entre los mismos, el inventario e identificación de
unidades de sangre por tipo y ubicación, los movimientos de unidades y su
destino, además de las pruebas practicadas. La administración de banco de
sangre controla las solicitudes de estudios de los pacientes, registro de citas,
se emite resultados, Control de inventarios de plasma y demás derivados,
además de la información de cada uno de las actividades.
Como funciones del servicio del banco de sangre se tienen:
 Administrar y controlar el registro y selección de donantes, pacientes y
vinculación entre ellos
 Elaboración de encuestas de antecedentes personales
 Registro de donación
 Identificación de productos y control de inventario a lo largo de la cadena
de producción
 Registro de solicitudes de productos hemoderivados
 Gestión de transfusiones
 Comunicación completa y transparente con los módulos de Facturación y
Costos
 Integración con los módulos de unidades de enfermería y quirófanos
 Administrar y controlar agendas de trabajo, Recurso Humano y otros
recursos del Banco
 Administrar, controlar y hacer seguimiento a órdenes solicitadas por otras
áreas de forma automática
 Administrar y controlar inventario y mantenimiento de insumos
 Interactuar con equipos de diagnóstico y producir registros automáticos e
impresos
 Controlar el registro de la información de unidades transfundidas y
pruebas realizadas
 Administrar y controlar información de alta confidencialidad generada en
el banco de sangre (manejo de privilegios) y además realiza auditorias
sobre los resultados
 Controlar donaciones desde y hacia otros bancos de sangre
 Controlar inventarios, reserva y vencimientos de bolsas de sangre y de
hemocomponentes, además del registro y control de temperaturas
 Controlar incineración de unidades de sangre y de hemocomponentes
 Administrar y controlar la calidad de reactivos y equipos: expedición de
sellos de calidad
Proyecto Factibilidad IPS
 Administrar y controlar el proceso de control de calidad de equipos e
insumos
 Generar identificaciones para la marcación de muestras
 Establecer Interfaces con equipos médicos
 Comprobante para el donante con fecha la fecha en que se realizó la
donación y los resultados de análisis practicados al donante
 Administrar y controlar costos de operación
 Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita
medir productividad
3.1.5 Actualización y detalle de los procesos
3.1.5.1 Proceso unidad funcional cirugía
En este documento se pretende contextualizar el proceso de cirugía en el
entorno hospitalario de la Red Cafam y la red externa, estableciendo los
lineamientos y criterios que establecería las relaciones y prioridades en la
ejecución y marcha de los diferentes centros de atención con relación al
proceso de Cirugías; además de algunos detalles en el proceso operativo y
funcional tanto de la programación quirúrgica como del procedimiento
asistencial.
Objetivo General
Lograr que las tres unidades de cirugía (Calle 51, Kennedy, la IPS) en las
que interviene Cafam funcionen de una manera coordinada, dinámica,
logrando que se cumplan unos estándares de alta calidad que aseguren una
adecuada prestación del servicio en términos de seguridad del paciente, un
bajo nivel de infección y procedimientos con el mínimo de complicaciones
posible, con atención humanizada y cálida para nuestros usuarios que nos
permitan optimizar los recursos y una rentabilidad que haga este proyecto
sostenible en el tiempo.
Objetivos Específicos
 Tener un sistema de programación que logre la mayor optimización de
los tiempos quirúrgicos evitando pérdidas de tiempo costosas para el
quirófano.
 Lograr una adecuada comunicación entre las diferentes unidades
funcionales de servicios (especialidades) para que todos sientan como
Proyecto Factibilidad IPS





suyas las salas de cirugía y se pueda programar lo que efectivamente se
requiere y se va a utilizar y no dejar unas jornadas rígidas que ocasionan
tiempos muertos.
Lograr un adecuado manejo de los insumos para evitar el desperdicio y
permitir mejora en los estados financieros.
Manejo adecuado de los pacientes en las diferentes áreas por donde
circula (internación, quirófano, recuperación) logrando la mayor rotación
de camas que hacen posible la salida pronta de los pacientes evitando
mayores gastos.
Uso de insumos y medicamentos de pocos efectos colaterales que
permiten manejo rápido de los pacientes en las diferentes patologías,
evitando reingresos que resulten con más costos de tratamiento
complementario.
Establecer unas bases para la adecuada facturación de cada
procedimiento.
Utilización de personal idóneo con amplios conocimientos que procure la
agilización de los procedimientos y la seguridad de los pacientes y el
cumplimiento de altos estándares de calidad.
Introducción
Las Salas de Cirugía son unidades que tienen amplias posibilidades de
convertirse en pilares de desarrollo de las instituciones cuando se logra un
manejo dinámico y funcional de las mismas, que permitan menor tiempo de
estancia hospitalaria, por procedimientos menos invasivos, menos cruentos,
por la utilización de materiales altamente efectivos y de excelente calidad.
Es necesario garantizar una programación adecuada optimizando al
máximo los tiempos para que un paciente que deba ser operado sea
llevado a cirugía, en el tiempo que realmente debe estar en la institución,
cumpliendo con la norma en los tiempos de respuesta al acto quirúrgico,
evitando infecciones y complicaciones así como sobrecostos innecesarios
para el hospital. Para nuestro caso se debe manejar adecuadamente los
procedimientos que son capitados, los no capitados y los procedimientos de
pacientes que vienen por aseguradoras diferentes a las EPS a las que les
prestamos servicios, particulares etc., logrando un equilibrio financiero
sostenible sin descuidar el compromiso adquirido por mantener la salud de
nuestros afiliados.
El plan quirúrgico debe ir desde la programación de los procedimientos
hasta el egreso de la sala de cirugía quedando el paciente incluido en el
Proyecto Factibilidad IPS
plan de seguimiento que debe realizarse de acuerdo al tipo de cirugía
realizada, o al programa de clínica de dolor si es paciente que se va a
quedar hospitalizado por varios días.
Sub unidades Funcionales








Programación quirúrgica
Pre anestesia
Salas de Internación.
Preparación para la Cirugía
Salas de Cirugía
Sala de Recuperación
Central de Esterilización
Áreas Administrativas (admisión, facturación)
Coordinación medico quirúrgicos – Insumos – definir responsables por sala
(Funciones de mantener el stock en piso)
3.1.5.2 Descripción funcional del procedimiento
Proyecto Factibilidad IPS
Criterios para utilización de salas y distribución de procedimientos

Clínica Calle 51
Seguiría operando todo lo que es materno infantil, incluyendo Ginecología
de bajo riesgo para mujeres mayores, es decir histerectomías,
colposcopias, conizaciones etc. Así como todo lo pediátrico pues
contamos con el recurso humano y técnico para hacer procedimientos
hasta de cuarto nivel, apoyados por nuestra UCI pediátrica y neonatal. Y
estableciendo acuerdo de servicio pediátrico con las Unidades de Gestión
de la IPS.

Centro de Atención Kennedy
Continúa operando todo los procedimientos de tipo ambulatorio
incluyendo cirugía artroscópica que actualmente se opera únicamente en
calle51.

IPS
Operaría todo lo de alto costo, sin perjuicio de que en algún momento
podamos operar algunos casos de urgencia independientemente que
sean de menor complejidad, siempre y cuando la capacidad instalada y
los tiempos de respuesta sean los óptimos, maximizando el uso de los
recursos de la red.
Estos quirófanos quedarían distribuidos así:
 Dos (2) quirófanos para urgencias, que no implica que deban estar
desocupados, pues seguramente a medida que se produzcan las revistas
de las diferentes especialidades se irán llenando para operar casos de
cirugía general, ortopedia, etc.
 Dos (2) quirófanos para la cirugía Cardiovascular: lo cual implica dos (2)
extracorpóreas,
 Un (1) quirófano para Neurocirugía que puede ir compartido con otras
especialidades como urología, cirugía plástica y reconstructiva, ortopedia,
(reemplazos articulares).
 Tres (3) quirófanos para cirugía General donde se operaran pacientes
programados de cirugías de todas las complejidades.
Proyecto Factibilidad IPS
Mecanismos de programación
La priorización de los procedimientos quirúrgicos se regirá por prioridad,
disponibilidad y tipos de contratación con aseguradoras y paciente, es del
criterio de la Junta quirúrgica decidir la prioridad de un determinado
procedimiento, dando siempre los espacios requeridos a necesidades
extraordinarias y de urgencias.
Una vez definida la priorización de los procedimientos se asignaran a los
Centros y salas según criterios de asignación definidos, manteniendo una
flexibilidad de maniobra para casos especiales, Se comunica en línea la
programación al Especialista Quirúrgico responsable de la orden o de la
valoración previa, a sus asistentes.
Se establecerá contacto con el
profesional a fin de confirmar toda la información relacionada con los equipos
necesarios para la intervención, elementos necesarios, reservas de sangre y
sus derivados etc. programación de la pre anestesia, preparación para cirugía
etc.
La unidades quirúrgicas para la programación serán de una hora y sobre
este parámetro funcionaría para ejecutar el programa, teniendo en cuenta
históricos de cada profesional, actividad académica, complejidad de la
cirugía.
Es conveniente siempre disponer para los programadores quirúrgicos y para
los especialistas de un manual o mapa médico y quirúrgico (Agendamiento
médico - quirúrgico) que permita consulta en línea de disponibilidad y
compromisos de sala y de profesionales, para que se puedan dar cambios en
el parámetro de una hora (es decir bajar a medias horas) se contará con
autorización de la enfermera jefe responsable del quirófano.
Para alcanzar una buena productividad y gestionar adecuadamente los
recursos de cirugía se establecerá una pago por evento a los cirujanos y
anestesiólogos, controlando así a través de la Junta quirúrgica la
productividad sin llegar a excesos, ni permitir la demora en los
procedimientos, cancelaciones injustificadas etc.
Los procedimientos a operar tendrán que haber sido autorizados previamente
por el coordinador de la especialidad o por la junta quirúrgica, que se haya
establecido con el ánimo de darle mayor oportunidad a aquellos
procedimientos prioritarios como cáncer, lesiones incapacitantes etc. Esto
tendrá que ser producto de acuerdos de servicio entre las unidades y las
Proyecto Factibilidad IPS
salas de cirugía. Esta también permitirá la utilización de sala en los espacios
disponibles, todos aquellos procedimientos cortos que puedan llegar de
servicios de urgencias, hospitalización o consulta Externa, con disponibilidad
del personal para realizarlo.
Se requiere que los cirujanos no tengan dependencia funcional de las áreas
quirúrgicas, y pertenezcan a los Centros de Excelencia y no de las áreas
administrativas o de consulta externa, permitiendo flexibilidad en la
programación y disponibilidades para operar de estos profesionales.
Extendiendo la práctica de centros de excelencia a todos los Centros de
Atención de la IPS Cafam, con el objeto de tener unas tarifas por evento, de
todos los servicios profesionales de especialistas.
Es importante obtener la lista de contingencia en espera de pacientes al
llamado de acuerdo con las cancelaciones de último momento; es estrategia
para movilizar y aprovechar al máximo las salas de cirugía.
La programación de cirugías debe estar controlada por un Coordinador
quirúrgico o Jefe de Enfermería Quirúrgica con la experticia en el tema, de las
salas de cirugía de toda la IPS con comunicación directa hacia las jefaturas de
las salas de cirugía de cada centro, centralizando la Programación Quirúrgica
y flexibilizar la programación de acuerdo a prioridades y lista en espera. Se
debe contar con un sistema de comunicación con los especialistas para
establecer los compromisos de programación quirúrgica por su parte y
asegurar su ejecución, comunicación directa con ellos para confirmar las
cirugías programadas.
Teniendo en cuenta que los ingresos financieros derivados de los servicios
quirúrgicos prestados a particulares, planes de atención complementaria y
Planes Integrales de Salud (PIS) en Cafam IPS son importantes, se debe
iniciar una con miras a tomar parte de este mercado e incrementar el uso de
las salas y quirófanos.
En la actualizada no se cuenta los protocolos para los procedimientos
quirúrgicos, haciendo complejo el establecimiento de tiempos y estándares de
operación y con ello perdiendo el control sobre los profesionales de cirugía.
Proyecto Factibilidad IPS
Subunidad de Programación
Esta sub unidad será manejada con un profesional de enfermería con alto
conocimiento de Salas de Cirugía, en compañía de dos auxiliares de
enfermería y una persona administrativa, aquí se emitirán los programas
quirúrgicos que se deben estar enviando a cada Sala de Cirugía (Calle 51,
Kennedy, IPS) desde el día anterior a fin de poder gestionar las canastas por
cada paciente y procedimiento, verificación oportuna de reservas de sangre,
llegada de materiales de osteosíntesis o de reemplazo articular, verificación
de optimo funcionamiento de equipos para los procedimientos, etc.
Los programas deben estar armados con cinco días de anticipación pues de
aquí se enlaza el procedimiento de los anestesiólogos, que verán a los
pacientes basados en los programas con esta anticipación.
En esta sub unidad se verificará con la adecuada anticipación si todos los
pacientes programados cumplen con los requisitos, como es tener la
documentación al día, la preparación quirúrgica realizada, valoración
anestésica etc.
Subunidad de preanestesia y clínica de dolor
Esta sub unidad está manejada básicamente por los anestesiólogos que
deben valorar a los pacientes que serán llevados a cirugía, con cinco días de
anticipación al procedimiento con el fin de que si es necesario cancelar la
cirugía por alguna condición especial del paciente, el cirujano responsable del
mismo lo pueda reemplazar por otro paciente.
A esta unidad estarán adscritas enfermeras que se encargarán de la Clínica
del Dolor en la IPS, su trabajo consiste en visitar a los pacientes operados el
día anterior y a quienes se les haya dejado instaladas bombas de PCA con el
ánimo de valorar el dolor, la mejoría o deterioro, revisión de hojas de control
de signos vitales, sitio de venopunción, cambio de mezclas analgésicas etc.
esto lo harán con un anestesiólogo, este será producto de un acuerdo de
servicio entre las salas de cirugía y la unidad de anestesia.
Recepción del paciente – admisiones
La recepción del paciente se hará en las Subunidades de Admisiones de
cada sede de cirugía aquí harán la verificación de documentos (órdenes
vigentes) de tal manera que al llegar al quirófano ya el paciente está
Proyecto Factibilidad IPS
identificado en el sistema de información listo para que se le efectúen los
cargos y costos derivados del procedimiento quirúrgico. El paciente es
llevado a la Subunidad de Internación.
Subunidad de Internación
Aquí se inicia el proceso de cargos al paciente, se le entrega una llave de un
casillero para dejar sus pertenencias, se le entrega la ropa que debe portar
para pasar a cirugía, se asigna una camilla, se procede a la verificación del
estado de salud del pacientes, control de signos vitales, verificación de
ingesta de alimentos, medicamentos etc.
Una vez se han realizado las verificaciones, se procede a la canalización de
vena con líquido previamente ordenado por anestesiólogo o médico
ayudante, si el paciente requiere vía arterial se procede al procedimiento.
Cuando el paciente llega de piso por estar hospitalizado se deben verificar las
líneas venosas que trae, cambiar las que sean necesarias o si anestesia lo
decide se colocará línea central y demás protocolos establecidos en el
quirófano.
Subunidad de Quirófano
El paciente es recibido por la circulante de la sala quien pasará el paciente de
la camilla a la mesa quirúrgica, e iniciará la monitorización, si es paciente de
corazón en compañía del anestesiólogo la enfermera que se encuentra
asignada a anestesia lo hará, o circulará la colocación de catéter para
mediciones de presiones invasivas, la enfermera asignada a anestesia o la
circulante colaborará en la administración de medicamentos de inducción de
anestesia y asistirá la intubación, para este momento todos los equipos
necesarios para la cirugía estarán listos para su utilización, la
instrumentadora ya debe tener paquetes de ropa y accesorios, una vez
terminado el procedimiento el paciente se pasa a recuperación inmediata,
donde debe llegar extubado si las condiciones así lo permiten, en los casos
de cirugía de alta complejidad, donde el paciente ya tiene reservada cama en
la UCI se pasa directamente con el anestesiólogo y se deja instalado.
Tan pronto el paciente está fuera del quirófano, la auxiliar de servicios
generales y la auxiliar de enfermería deben disponer a la desinfección de la
sala y realizar el aseo protocolario, para que el quirófano esté listo para la
siguiente cirugía.
Proyecto Factibilidad IPS
La circulante de quirófano debe realizar la totalidad de los cargos al paciente.
Subunidad recuperación Inmediata
Cuando los pacientes se dejan en esta unidad como parte de nuestro actuar
es usar productos de pocos efectos colaterales, se presume que el despertar
es rápido y el paciente debe estar con dolor controlado, para que se pueda
movilizar a piso cuando va a quedar hospitalizado, o la recuperación tardía
en caso de cirugía ambulatoria.
Esta unidad será controlada por el Departamento de anestesia y estará
liderada por un profesional de enfermería en el caso de la IPS, con auxiliares
de enfermería, cuando el paciente ha sido sometido a cirugía con anestesia
regional se debe hacer una adecuada monitorización de los signos vitales
antes de proceder al traslado del paciente.
Debe hacerse un muy buen acuerdo de servicios con el Departamento de
Anestesia para realizar procedimientos con técnicas anestésicas que
favorezcan la rotación de camas y la adecuada circulación de los pacientes.
Cuando los pacientes se encuentran en recuperación tardía por que fueron
sometidos a cirugía ambulatoria la enfermera Jefe debe estar al tanto de la
salida del paciente para entregar las recomendaciones, verificar que la herida
esté bien, sin hematoma, que el paciente tolera sentarse y ponerse de pie por
sus propios medios.
La enfermera Jefe de esta área será la responsable de verificar que en
recuperación se hayan hecho los cargos completos, que las notas de
enfermería coincidan con lo cobrado Ej.: Líquidos, analgésicos etc.
La Unidad de Cirugía debe proporcionar todas las herramientas para que
se liquide el procedimiento en su totalidad independientemente que el
paciente quede en otra Unidad hospitalizado, se debe hacer la liquidación
del total del servicio prestado en el quirófano, entendido este como todas
las sub unidades de circulación por donde pasó el paciente para que se le
pudiera realizar el procedimiento programado.
Proyecto Factibilidad IPS
Subunidad de central de esterilización
Esta Sub Unidad tiene bajo su responsabilidad la parte más importante para
la seguridad de los pacientes en términos de la prevención de infecciones por
deficientes procesos de mantenimiento del instrumental.
La Central de esterilización tendrá a su cargo en la IPS todo el manejo de la
ropa estéril, equipos que se llevan a los pisos para diferentes procedimientos
a los pacientes hospitalizados, a la consulta externa etc., que siempre irán
con una solicitud de la enfermera jefe del piso que solicita los equipos etc.
El proceso inicia con el área de lavado y desinfección del material: en este
momento las auxiliares que se encargan de esta labor deben contar cada
elemento que hace parte del equipo que le entrega la instrumentadora, para
lo cual contará con unos listados fáciles de consultar y que impida la pérdida
del instrumental.
Debe utilizar los diferentes líquidos que respondan al protocolo para realizar
la labor de lavado y eliminación de biocarga de los equipos, tendrá a su
disposición equipos de aire comprimido, para poder lavar y secar
adecuadamente los equipos.
Una vez está lavado y desinfectado se pasa a empaque, donde es verificado
por la auxiliar encargada, esta labor es de suma importancia pues aquí es
donde se verifica que no queden residuos de sangre, agua etc. para evitar
abortar las cargas de elementos que resultan costosos como son los de
peróxido de hidrógeno, oxido de etileno etc.
El embalaje debe ser utilizando los mejores materiales que garanticen la
adecuada esterilización, un adecuado almacenamiento, sin riesgos de
contaminación.
De este lugar se pasa a esterilización, donde se debe tener claramente
definido el método a aplicar (vapor, peróxido de hidrógeno, oxido de etileno
etc.) Una vez esterilizado se procede a sacar la carga y a dejar almacenado
en lugar dispuesto para cada equipo u elemento.
En la IPS particularmente se manejará con una enfermera Jefe, y 6 auxiliares
de enfermería por cada turno mañana y tarde y en la noche se quedarán
solamente 3 personas que adicionalmente de hacer la labor propia de la
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central dejarán completamente listo todo el material para el inicio de la
jornada al día siguiente.
3.1.5.3 Proceso unidad funcional extensión hospitalaria
Introducción
En los últimos años se ha desarrollado en el mundo un nuevo modelo de
atención en salud, la hospitalización domiciliaria, que rompe con el esquema
tradicional de la prestación de servicios hospitalarios, como una alternativa en
el tratamiento médico y optimo uso de los recursos.
Objetivo
Ofrecer asistencia médica con Calidad humana, que garantice una
recuperación efectiva en la atención de pacientes domiciliarios, contribuyendo
al bienestar del paciente.
Proyecto Factibilidad IPS
Ventajas
Es un modelo de atención que permite optimizar recursos y dar prioridad en la
prestación de servicios hospitalarios, favoreciendo al paciente con una
significativa disminución de los costos y creando ambientes favorables para
su recuperación, como lo es un ambiente familiar, prestando una atención
similar a la que se prestaría dentro de la institución, participando así de un
servicio que en el mercado está desarrollado por otras instituciones en el país.
Para el paciente








Atención personalizada e integral en un ambiente de bienestar y confort.
Disminución en costos a los familiares por gastos de alimentación y
traslados.
Se minimiza el riesgo de infecciones contraídas en instituciones
hospitalarias.
Estimular el bienestar de los pacientes en su entorno familiar.
Obtener, lo antes posible el mayor grado de autonomía e independencia
del paciente.
Profesionales de alta competitividad que dedican el tiempo que el paciente
requiere.
Acelerar la recuperación funcional consiguiendo Educación en Salud.
Acompañamiento a la familia para que haga parte del equipo de
recuperación.
Para la empresa aseguradora






Tarifas competitivas que generan confianza.
Mejora la disponibilidad del recurso hospitalario para sus afiliados
Bajar el nivel de riesgo por enfermedades nosocomiales
Genera altos niveles de satisfacción en pacientes y familias.
Oportunidad, eficiencia y eficacia en el servicio.
Seguimiento continuo, mediante informes y encuestas de satisfacción del
servicio.
 Racionalización en los costos de hospitalización
Servicios de este programa
 Auxiliar de enfermería entrenado en manejo de pacientes de UCI
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 Terapias (físicas, respiratoria, ocupacional, de lenguaje, Enterostomía,
Neuro Desarrollo, Neuro Rehabilitación)
 Visita por médico general y/o especialista
 Evaluación y manejo por enfermero profesional de patologías
concomitantes (heridas, escaras, sondas) y en pacientes con alimentación
enteral y/o parenteral
 Alquiler de ventilador mecánico, y equipamiento hospitalario.
 Cuidados postquirúrgicos, pacientes geriátricos y terminales.
 Exámenes de laboratorio (toma de muestras a domicilio)
 Capacitación continua al equipo de enfermería sobre el cuidado del
paciente
Atención a pacientes
Estamos en condiciones de atender pacientes de diferentes patologías
 Paciente agudos
 Paciente crónico
 Paciente crónico de cuidado especial
 Paciente terminal
 Paciente de cuidado post quirúrgico
 Paciente minusválido
Servicio de Ambulancia
Disponemos de ambulancia básica las 24 horas para el transporte de
pacientes que por su condición requieran ser trasladados a un centro clínico,
dentro o fuera de la ciudad. Los servicios de este programa se prestaran, de
acuerdo a una evaluación técnica, directamente por la Institución o por
terceros.
A continuación se desarrollan tablas con diferentes patologías como
propuesta y alternativas para implementación en la IPS.
Proyecto Factibilidad IPS
Tabla No 1 Paquetes y Componentes por patologías
Proyecto Factibilidad IPS
Proyecto Factibilidad IPS
3.2 Equipamiento y Dotación
Introducción
Se establecieron los requerimientos necesarios en dotación, equipos e
instrumental de acuerdo con el portafolio de servicios y resolución de habilitación
No 1043 de 2006. Adicionalmente se validaron las necesidades con las
diferentes áreas de prestación y un grupo de especialistas de la Universidad
Nacional por unidades de gestión.
3.2.1 Situación actual
La sección de compras Internas recibe información del equipamiento y dotación
por áreas de la coordinación del proyecto de la IPS, con el ánimo de dar inicio a
revisar la información y proceder a cotizar los ítems solicitados, y establecer la
inversión en equipamiento y dotación de la IPS.
Para la realización de las cotizaciones se tuvieron en cuenta los siguientes
criterios: marca, referencia y dimensiones, se adelantaron reuniones con
colaboradores de la subdirección de salud y proveedores con el fin de ampliar las
especificaciones para las cotizaciones correspondientes.
3.2.2 Proceso de cotización
Se solicitaron cotizaciones de equipos, muebles e instrumental a los
proveedores; Quirulgil, Gbarco, Hospimedics, Fisiomédica, Colhogar,
Imcolmedica, con base en los requerimientos establecidos por cada unidad de
gestión.
Posteriormente se recibieron archivos adicionales correspondientes a dotación
de uniformes y demás elementos para los cuales se investigaron los precios y de
esta manera establecer la plataforma de dotación, para el recurso humano de la
IPS establecido desde el estudio de planta de personal.
Proyecto Factibilidad IPS
3.2.3 Consolidación de información
3.2.3.1 Dotación Inversiones
Se consolido la información de equipamiento y dotación por unidades de
gestión, con precios y descripciones de los ítems requeridos; estos precios
corresponden a cotización con proveedores y valores históricos actualizados
en la unidad de compras Internas, información que se llevó al estudio
financiero por un valor total de inversión en dotación de $ 22.283 Millones,
clasificado en activos por $ 19,849 millones y gasto por $ 2.434 millones.
3.2.3.2 Instrumental
Se realizó un levantamiento de información de la cantidad, descripción y
valorización del instrumental quirúrgico requerido para la IPS, como insumo
para el estudio financiero.
3.2.3.3 Uniformes
Se estableció el talento humano correspondiente y a operar en la IPS, con
esta información se clasificó los cargos que requerían dotación, se valorizó
con precios que corresponden a valores históricos actualizados en la unidad
de compras Internas. Esta valorización sumo 65 millones de acuerdo al
número de dotaciones a suministrar anual.
3.2.4 Procesos
Se presenta propuesta de procesos de compras, como extensión de los
procesos actuales y que se podrían desarrollar en la IPS.
PROCESO
Compras
MAPA DE
PROCESOS
Tabla No 1 Árbol de Procesos
PROCEDIMIENTOS
Codigo
Nombre
PCF100001
Evaluar
Proveedores
PCF100002
Seleccionar
Proveedores
PCF10
Objetivo Procedimiento
(¿para qué y qué características?)
Evaluar la capacidad e idoneidad de los
prospectos a proveedores de CAFAM para
su registro en los maestros de acreedores,
con el fin de garantizar un portafolio de
candidatos para la adquisición o suministro
de bienes, materiales, productos o servicios.
Ordenar la compra al proveedor que más le
convenga a la Caja, teniendo en cuenta los
siguientes cuatro (4) criterios básicos de
Proyecto Factibilidad IPS
calificación: calidad, oportunidad, precio y
garantía.
Recibir y Verificar
El Producto /
PCF100003
Servicio o
Proceso
Comprado
Implementar
la
inspección
u
otras
actividades necesarias para asegurar que el
producto/servicio o proceso a recibir cumpla
con las propiedades y características
especificadas.
Calificar y controlar periódicamente a los
proveedores de bienes, materiales, servicios
o procesos, con el fin de aprobar, bloquear o
Reevaluar
PCF100004
establecer acuerdos de mejora en la
Proveedores
prestación de sus servicios, para contar con
un portafolio competente de proveedores.
Fuente: Portal de Gestión de la Calidad Cafam, año 2009
3.2.4.1 Proceso de selección de proveedores
Ordenar la compra al proveedor que más le convenga a la clínica, teniendo en
cuenta los siguientes cuatro (4) criterios básicos de calificación: calidad,
oportunidad, precio y garantía.
Este procedimiento inicia con las siguientes actividades:
 Solicitud de Compra: documento mediante el cual se solicita a
Compras aquellos materiales que no son activos.
 Solicitud de Asignación Presupuestal: documento mediante el cual se
solicita a compras exclusivamente bienes que son activos.
 Cuando se trate de materiales y elementos médico-quirúrgicos que
sean administrados a través de un almacén, estos materiales que
previamente han sido objeto de negociación en nuestro aliado C3,
serán reabastecidos de acuerdo con el movimiento de inventarios en
el almacén mediante el aplicativo SAP.
Una vez recibidas las solicitudes se llama a cotizar a los proveedores expertos
en cada una de las categorías a comprar, con las cotizaciones se elaboran
cuadros comparativos en los cuales se califica los conceptos de calidad,
oportunidad, precio y garantía, siendo seleccionado aquel proveedor que
obtenga mayor puntaje en este proceso de selección.
3.2.4.2 Recibir y verificar producto comprado
Implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurar que el
producto a recibir cumpla con las propiedades y características especificadas
Proyecto Factibilidad IPS
en el pedido, orden de compra, contrato o cualquier otro documento donde se
le ordene la compra al proveedor.
En este procedimiento es importante resaltar que el documento mediante el
cual se le recibe al proveedor los bienes o productos comprados es el Informe
de Mercancía Recibida (IMR), en el cual el funcionario que recibe los
mencionados bienes debe colocar las cantidades recibidas en forma
satisfactoria.
3.2.4.3 Categorías de elementos a comprar
La unidad de Compras Internas tiene parametrizado en el aplicativo SAP los
bienes a comprar, para este caso en especial se gestionaría la compra de
todos aquellos bienes, materiales, uniformes, equipos, instrumental,
dotaciones en general que requeriría este nuevo servicio.
De igual forma en el aplicativo SAP han sido creados previamente por código
los materiales o elementos médico-quirúrgicos en el documento maestro de
materiales desde donde se tramitará el reabastecimiento de estos elementos
según el código.
3.2.2.4 Los procedimientos correspondientes a evaluación y reevaluación de
proveedores serán aplicados cuando: en el primer caso en el proceso de
cotización se requiera registrar nuevos proveedores, se tramitará el
documento registro único de proveedores, una vez evaluado pasará a ser
parte del maestro de proveedores; en el segundo caso la reevaluación de
proveedores se realiza automáticamente en el aplicativo SAP cada trimestre y
al final del periodo anual se efectúa reevaluación manual por parte del
comprador de la categoría.
3.2.5 Escenarios Económicos
3.2.5.1 Presupuesto de Inversión
En ronda telefónica con los proveedores se exploraron los escenarios de
suministro en los que estarían dispuestos a participar en una futura
negociación, cada opción sería evaluada debido a que de acuerdo con ella se
podrían negociar descuentos y considerar el costo del dinero.
Para la consecución
alternativas:
del equipamiento se presentan las siguientes
Proyecto Factibilidad IPS
Compra con recursos propios (Cafam): hace referencia a negociaciones con
pedido y pago normal (inmediato, 30 días, 60 días y otras alternativas de
fechas a lograr).
Compra con crédito bancario: hace referencia a negociaciones con pedido y
pago normal (inmediato, 30 días, 60 días y otras alternativas de fechas a
lograr), los recursos se obtendrían de créditos bancarios posiblemente a
mediano o largo plazo.
Leasing con entidad financiera: hace referencia a negociaciones con pedido y
pago a través de la gestión de leasing con entidad financiera.
Arriendo: modalidad que permite pactar un canon de arrendamiento en el
tiempo por el uso de los activos recibidos, posiblemente los pagos se apliquen
a un valor final descontable al valor inicial de los activos.
Comodato: modalidad que permite usar los activos del proveedor con el
compromiso de consumir un mínimo de producto producido por el fabricante.
3.3 Logística y Servicios Generales
3.3.1 Servicio de Alimentos Hospitalarios
Introducción
Para el servicio de alimentación de la IPS se realizó referenciación con las cinco
principales empresas que prestan el servicio de alimentación hospitalaria en la
ciudad de Bogotá, donde se les explicaron las necesidades de los diferentes
servicios que se prestaran, y los requisitos mínimos exigidos para una IPS de
cuarto nivel, desde la perspectiva de servicios de acuerdo con el portafolio de la
IPS.
Las cinco empresas convocadas que fueron, Servinutrir, Nutrir de Colombia,
Compas Grup, Health Food y servicio de alimentos Cafam quienes prestan sus
servicios en Clínica Cafam, Hospital de Bosa, Clínica de la Policía Nacional,
Proyecto Factibilidad IPS
Hospital San Cose, Hospital San Rafael, Hospital de tercer nivel del Tunal,
Hospital de Engativa, Hospital de tercer nivel Simón Bolívar, Clínica del niño,
Fundación Santa Fé, Clínica Marly, Clínica Valle de Lily, Clínica Sahio,
Fundación Cardio Infantil. Solo cuatro presentaron una propuesta final.
Los cinco proponentes realizaron una evaluación de la infraestructura de la
cocina, de los equipos industriales para cocina existentes que documentaron
como soporte para la adecuación y puesta en funcionamiento del servicio de
alimentación en sus procesos de recepción, almacenamiento, elaboración y
distribución y venta de los alimentos hasta la disposición de los residuos
generados por este servicio.
3.3.1.1 Referenciación y Hallazgo
En la actualidad, las áreas dispuestas para la producción de dietas y
productos para restaurante, se encuentran en buen estado según las visitas
realizadas los días 30 de Julio y 09 de agosto de 2010 por personal del
departamento de servicios de alimentación de Cafam.
De estas visitas se generan los siguientes hallazgos y requerimientos de
adecuación de infraestructura:
Tabla No.1 Levantamiento de Información
AREA
Techos
Techo
Pisos
Desagües
Paredes
HALLAZGOS
El techo del corredor que da ingreso a
la cocina, no está completo y está
construido en Dray wall lo cual permite
el paso de polvo desde el cielo raso.
En algunos sectores este presenta
humedad
lo
que
genera
desprendimiento de pintura.
Algunas cajas eléctricas localizadas en
el techo no presentan las tapas
correspondientes.
Los
pisos
son
de
material
antideslizante, los cuales son aptos
para esta clase de establecimientos,
pero algunas áreas presentan grietas
en la unión de las baldosas.
Las rejillas de algunos desagües están
partidas, lo que se convierte en una
posible ruta de ingreso para las plagas.
Con respecto a las paredes se
encontró que presentan losas partidas
REQUERIMIENTOS
Se recomienda completar el techo
del corredor también empañetar y
pintar os sectores que presenta
humedad.
S
recomienda
realizar
mantenimiento correspondiente.
el
Se recomienda emboquillar para
evitar la acumulación de residuos.
Se recomienda corregir este
inconveniente con el fin de aislar el
área del medio exterior.
Se recomienda cambiar las losas
que sean necesarias.
Proyecto Factibilidad IPS
y las columnas están deterioradas,
generando el incumplimiento del
artículo noveno literal d del decreto
3075/97.
Lámparas
No todas las lámparas
protección adecuada.
tienen la
Trampa de
grasas y
residuos
líquidos
No hay evidencia que la cocina cuente,
con un tratamiento primario de los
residuos líquidos (trampa de grasas)
generando un alto impacto ambiental.
Ventanas
No todas las ventanas cuentan con
anjeos.
Puertas
Las puertas son de madera además la
distancia entre esta y el piso es mayor
a 1 cm.
Se debe proteger las lámparas de
la luz como lo recomienda el
decreto 3075 con el fin de evitar, en
caso de ruptura una contaminación
física.
Contar con una trampa de grasas.
Las ventanas y otras aberturas se
deben proteger por medio de
anjeos, para así de evitar el ingreso
polvo, insectos y roedores.
Se recomienda cambiarlas por
puertas de metal e instalarlas de tal
manera que la distancia con el piso
sea inferior a 1 cm.
3.3.1.2 Propuesta de Diseño
3.3.1.2.1 Procesos y alternativas de soporte
El macroproceso está compuesto por los siguientes procesos sobre los
cuales, se basa la realización de la operación en los servicios de
alimentación, y son los siguientes:
 Compras
 Recibo de Mercancía
 Procesamiento de Materia Prima
 Venta de Alimentos y Bebidas.
 Administración de inventarios.
El proveedor deberá establecer los siguientes procesos: Mapa de procesos,
caracterización de procesos, compras, abastecimiento, producción,
alimentos y bebidas, y administración de inventarios y perecederos.
Para asegurar la calidad e inocuidad de los alimentos y bebidas, se
desarrollan los siguientes procedimientos:
Proyecto Factibilidad IPS
 Verificación y control de producto no conforme: Procedimiento con el
cual se verifican las características organolépticas, temperatura,
presentación y tamaño de porción, de los productos producidos antes de
ser puestos a disposición de los clientes y usuarios del servicio. Se
realiza la verificación a través de muestreos diarios. Aquellos productos
que presenten alguna inconsistencia son retirados de la producción y
manejados como producto no conforme, dándoles a ellos un tratamiento
según el caso (reproceso o baja), garantizando así que estos no lleguen
al cliente.
 Gestión de Peticiones, Quejas y Reclamos (PQRS): Procedimiento
para la atención de las quejas, reclamos o sugerencias de los clientes.
Los tiempos de respuesta están estandarizados y son controlados a
través de un software corporativo.
 Control de Procesos Tercerizados: A través del procedimiento para
selección, evaluación y reevaluación de tercerizados se busca garantizar
que los servicios tercerizados (aseo, meseros y lavandería), cumplan con
los estándares y normas establecidas por la Caja, para la prestación de
los servicios.
 Acciones correctivas y preventivas: Con base en el resultado de
Indicadores, PQRS, productos no conformes, tercerizados, entre otros,
se establecen acciones y planes de trabajo para intervenir las causas
generadoras de desviaciones en los estándares de calidad.
Todos los procesos están documentados dentro del Sistema de Gestión de
Calidad.
Indicadores del Servicio
Se utilizaran los siguientes indicadores de gestión claves en el proceso:

Indicador de PQRS:
Con este indicador se mide el número de quejas presentadas
mensualmente sobre el número de transacciones realizadas. La meta
es del 1% máximo.
 Indicador de producto no conforme.
Proyecto Factibilidad IPS
Con este indicador se establece el número de Productos no conformes
(PNC) que se presentan en los procesos de producción. Se mide
mensualmente. La meta es que los PNC no superen el 1% sobre los
totales producidos en el periodo.
 Indicadores de cumplimiento de características microbiológicas y
cumplimiento de condiciones higiénicas sanitarias
A través de laboratorio certificado se realiza muestreo mensual a los
productos, personas y ambientes. A partir de los resultados, se miden los
dos indicadores. La meta es el 90% de cumplimiento como mínimo.
3.3.1.2.2 Descripción de la solución operativa
Para la prestación de este servicio de alimentación en la IPS una vez
cumplidos los procedimientos y normas de recibo y almacenamiento de
materias primas y productos, se realiza la producción de alimentos para
atender los siguientes servicios:
 Dietas para pacientes: desayunos, nueves, almuerzos, onces y cenas
para las dietas normal, blanda, líquida complementaria 2 y cero, renal,
hipo grasa, hiperproteica, hiposódica, hipoglusida y todas aquellas
variaciones y combinaciones que requiera el servicio hospitalario.
 Desayuno, almuerzo, cenas, panadería, pastelería y comidas rápidas
para funcionarios y visitantes de la Clínica.
 Refrigerios y cenas para el personal que labore en la noche.
El horario de atención en el restaurante seria de 7 am a 7 pm de lunes a
domingo. Los horarios de entrega de dietas serán acordados con la
Administración de la IPS
Para la programación de minutas para dietas y restaurante, se contará con
una Nutricionista. La entrega de dietas se realizará en cada habitación, para
lo cual adicional a los carros de transporte de alimentos existentes se
adquirían tres más.
El registro de ingresos se hará a través de terminales de pago y se
contabilizarán en comprobantes diarios de venta. Los servicios por dietas se
registrarán por memorando crédito a los centros de costos que indique la
Subdirección de Salud.
Proyecto Factibilidad IPS
3.3.1.2.3 Propuesta técnica para el desarrollo del servicio.
El desarrollo de la propuesta está basado en la programación mensual de
minutas realizado como referencia de otra institución de cuarto nivel de
complejidad. Las propuestas presentadas por los participantes para la
operación de las dietas, incluyen gestionar los productos de restaurante
requeridos por la IPS, de manera competitiva y rentable, según el mercado.
A continuación se detallan las características técnicas de los requerimientos
mínimos para desarrollo de la operación de este servicio.
3.3.1.2.4. Tabla de espacios físicos para desarrollo de la producción.
Tabla No.2 Áreas de proceso (Cocina Clínica)
AREA
AREA
M2
PUESTOS DE TRABAJO
Cocina Fría
25
(3) Auxiliares de Cocina
Cocina Caliente
35
(1) Cocinero
(3) Auxiliares de Cocina
Áreas de
Almacenamiento
40
(1) Auxiliar Almacén
Áreas de
Alistamiento
16
(2) Auxiliar productos Frescos
B
Oficina
10
(1) Supervisor
(1) Nutricionista
(1) Auxiliar de Oficina
REQUERIMIENTOS
Aplican los requerimientos
generales citados en la
tabla No.1.
Aplican los requerimientos
generales citados en la
tabla No.1.
Aplican los requerimientos
generales citados en la
tabla No.1.
Se requieren tomas eléctrica
y punto de red para dos
computadores y una línea
telefónica.
Se requieren tomas eléctrica
y punto de red para dos
computadores y una línea
telefónica.
Para el área de restaurante los requerimientos dependerán del área que se
asigne, en ella laboraran dos auxiliares productos frescos B.
3.3.1.3 Escenarios Económicos
Para la proyección de los escenarios económicos se toma como base los
precios y costos actuales de dietas a los cuales se les proyecta un 3.5% de
incremento para el año 2011. Los ingresos están calculados bajo escenarios
Proyecto Factibilidad IPS
de ocupación del 95% y 90% con estadísticas de consumo de dietas para
hospitales de 3ery 4to nivel. Se adiciona un valor de ventas por concepto de
restaurante y cafetería.
La planta de personal proyectada esta basada en los cargos existentes en el
Servicio de Alimentación de la Clínica Cafam.
Los salarios están proyectados para el año 2011, los gastos generales están
calculados por participación de ingresos tomado como referencia servicios
similares.
Dentro de los gastos diferidos se han incluido las dotaciones de personal, la
cubertería y bandejas necesarias para el servicio.
3.3.1.4 Recomendaciones
De los cuatro proponente, dos proponentes ofertaron el tipo de dietas
requeridas de acuerdo a la complejidad, para los servicios y tipo de paciente
de la IPS, los cuales fueron Health Food y Cafam. Los proveedores Servinutrir,
y Nutrir de Colombia no ofrecían todos los tipos de dietas requeridos.
De estos dos proponentes (Health Food y Cafam), el más competitivo por sus
bajos precios en relación a los demás, por la calidad de los servicios y
productos fue el servicio de alimentación de Cafam.
Debido a que el servicio de alimentación de Cafam fue el seleccionado se
recomienda incluir profesionales en nutrición con experiencia en el área clínica
de cuarto nivel que se va a prestar en la IPS.
3.3.2 Servicio de Aseo
Introducción
Para este estudio se realizó recorrido con las empresas de aseo del sector
hospitalario, las convocadas efectuaron la cotización de acuerdo con las
capacidades a desarrollarse y desde la perspectiva de los servicios proyectos
para la IPS.
Proyecto Factibilidad IPS
A continuación se adjunta tabla de levantamiento de información que se
desarrollo como parte del apoyo para la referenciación y consecución de
escenarios de la futura operación.
Tabla No1 Levantamiento de información.
Descripción
INSTALACIONES
EN GENERAL
Observaciones
Se realizó un recorrido general
encontrando que están
realizando mejoras en la
infraestructura lo que dificulta el
levantamiento de información
para una cotización acertada
sobre las necesidades de aseo
reales.
PISOS
Los pisos de algunas áreas no
cumplen con los requerimientos
de la secretaría. El resto de
pisos se les d
BATERIAS DE
BAÑOS
No se encontraron suficientes
instalaciones para la afluencia de
pacientes proyectados.
CAFETERIA.
No evidenció el espacio en el
recorrido.
LABORATORIOS
Las instalaciones no están
adecuadas.
Reemplazar/Reparar
De acuerdo con información de
la arquitecta, se va a construir
urgencias, y se encuentran en
proceso las salas de cirugía,
UCI,
y
4
piso
de
hospitalización.
En el recorrido efectuado se
identifica el cambio de pisos en
las UCI, y pacillos de salas de
cirugía.
Para el resto de pisos es
importante realizar una brigada
profunda de
mantenimiento
con el fin de ponerlo en
condiciones óptimas de aseo.
De acuerdo con información de
arquitecta se van a construir
más baterías de baños y se
van a remodelar algunas de
ellas.
Se
adecuará
una
zona
específica para prestar este
servicio.
Están
en
proceso
de
adecuación.
3.3.2.1 Procesos
Alternativa macro-proceso y propuesta para la operación del servicio de la IPS
desde el desarrollo del servicio de aseo.
Proyecto Factibilidad IPS
3.3.2.2 Descripción de la solución operativa y macroproceso
El servicio de aseo en Cafam se realiza mediante contrato de empresas
reconocidas en el mercado. La contratación se solicita partiendo de unos
términos de referencia y como extensión a la IPS, donde se incluya los
siguientes requerimientos y suministros:
 Mano de obra en el horario requerido incluyendo horas extras y
cubrimiento total en las áreas de servicio.
 Dotación para el personal.
 Capacitación del personal en bioseguridad, manual de residuos, rutas
sanitarias, normatividad legal y desinfección.
 Supervisión.
 Materiales de aseo. Escobas, traperos, bayetillas, etc.
 Maquinaria de Aseo.
 Productos de aseo, desinfectantes, jabones, detergentes, etc.
 Cumplimiento de protocolos de aseo que cumplan con las normas de la
Secretaría de Salud.
 Participación en los comités de epidemiológico para detectar las posibles
contaminadas cruzadas.
 El personal que presta el servicio de aseo en las dependencias de Salud,
debe estar debidamente vacunado contra la Hepatitis B y Tétano, estas
Proyecto Factibilidad IPS
vacunas se aplican de acuerdo al Esquema de Vacunación establecido
por la Secretaria de Salud.
La contratación se hace partiendo de la base de contrato de servicio mas no
de operarios, con lo cual se estipula que el servicio cotizado debe incluir la
mano de obra, maquinaria e insumos necesarios para garantizar un servicio
óptimo, de calidad al mejor precio.
3.3.2.3 Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
La propuesta técnica se resume a continuación
Antecedentes
Cafam en su Política de Calidad expresa su compromiso de mejora continua
en función de los requerimientos de sus clientes y usuarios, por lo cual
permanentemente está buscando alternativas de mejoramiento, es así como
el Departamento de Servicios Generales se plantea el análisis de las ofertas
del mercado en búsqueda de dicho mejoramiento Continuo, además de ser un
requerimiento de la norma de calidad ISO 9001 V2000.
Expectativas
En Cafam somos conscientes de la importancia de adquirir servicios
corporativos de calidad, oportunos y competitivos, por cuanto somos un
soporte fundamental para la Gestión de las Unidades de Negocio, quienes a
su vez deben adquirir y retener clientes e incrementar la satisfacción del
mismo, mediante el ofrecimiento de productos de Alta Calidad.
Pretendemos ofrecer y entregar nuestros servicios con una sola cara: amable,
oportuna y efectiva, dentro de un marco estratégico que nos permita
establecer y mantener una ventaja competitiva en el mercado.
Objetivo
Evaluación de calidad en la prestación del servicio, garantía y precios para la
contratación del servicio de aseo en la IPS.
Mantener el indicador de satisfacción del cliente y usuario, mínimo en 90% en
todos los servicios que se presten en la Unidad.
Requisitos para presentar la propuesta:
 Tener oficina principal en Bogotá.
 Presentar propuesta dentro del plazo establecido.
Proyecto Factibilidad IPS






Ser Empresa legalmente constituida para la prestación de servicios de
aseo en Salud con una antigüedad superior a 5 años en los sectores
cotizados en la propuesta.
Presentar certificado de existencia y representación legal expedido por la
Cámara de Comercio de Bogotá.
Presentar certificaciones de cumplimiento en Contratos similares con
montos superiores a mil millones de pesos (máximo 3 mínimo 1)
Presentar propuesta de acuerdo con requerimientos del presente
documento.
Certificado de gestión de calidad o certificado de avance en la
implementación de un sistema de calidad.
Presentar Certificaciones en donde se demuestre una experiencia
mínima de 3 años en entidades reconocidas del Sector Salud.
Requisitos del Servicio:
 Suministro de personal debidamente calificado para prestar servicio de
aseo y afiliado al régimen de seguridad social y demás obligaciones
legales.
 Suministro de maquinas y equipos propios para prestar el servicio de
aseo.
 Programa de control de calidad del servicio.
 Cumplimiento de protocolos establecidos para el aseo de cada área.
(anexar protocolos de aseo establecidos con las correspondientes
frecuencias)
 Suministro de materiales de aseo, acabados para pisos.
 Limpieza de vidrios y partes altas semestral.
 Lavado de tapetes y alfombras como mínimo 2 por año, aspirado y
mantenimiento permanente.
 Lavado general de pisos como mínimo 2 por año y renovación de
acabado para pisos cada vez que sea necesario.
 Ropa de trabajo en las cantidades previstas por la ley y elementos de
protección personal para todas las actividades que se realizan en cada
dependencia.
 Mantener en perfecto estado de limpieza los pisos, escaleras, retretes,
baños, paredes, espejos de baños, lavamanos, enchapados de paredes,
divisiones, accesorios de los sanitarios, vestieres, lockers, pasillos,
corredores, vidrios, ventanas, escritorios, ceniceros, papeleras, muebles,
sillas, teléfonos, archivadores, estantería en general, aspirado de
alfombras y tapetes y en general todas las áreas de las ubicaciones
cotizadas anexando las frecuencias para cada protocolo de aseo.
Proyecto Factibilidad IPS






Limpieza diaria de polvo, ceniceros, canastas de basura, archivadores,
escritorios, sillas, ventanas, bordes de paredes, etc.
Limpieza de parqueaderos y áreas aledañas.
Organización de las basuras para su evacuación el día de recolección y
mantener aseado el sitio destinado para su recolección, apoyando las
actividades programadas por Cafam para el reciclaje. (Rutas Sanitarias)
Mantener encerados y debidamente brillados los pisos, como mínimo dos
sellados y restaurados al año utilizando productos antideslizantes.
Capacitar el personal para el aseo en sitios donde se manipulen
alimentos como áreas de carnes, perecederos y panadería.
Capacitar personal en Bioseguridad, manual de residuos, rutas y
normatividad legal, desinfección, complementando con los cuidados y
riesgos en el manejo de desechos sólidos, Patógenos y
anatomopatológicos. El personal además debe tener al día las vacunas
Hepatitis B – Rubeola – Sarampión y Tétano para el aseo en Centros de
Salud.
Responsabilidades:
El proponente deberá hacerse cargo de la totalidad de las obligaciones
laborales del personal empleado para la ejecución del Contrato, garantizando
que su vinculación se realice a través de contratos laborales que contengan
las obligaciones que la ley exige en cuanto a salarios, subsidio de transporte,
cesantías, primas, vacaciones, intereses de cesantías, aportes a salud,
pensión,. ARP, SENA, Caja de Compensación Familiar, ICBF, etc.
Tabla de espacios físicos para desarrollo de la solución.
Tabla No 2 Requerimientos.
Descripción
de Servicio
Ubicación
Consulta Externa
Laboratorio
Rayos X
ASEO
Medicina
Alternativa
Salas de cirugía
IntensidadHorario
48 Horas diurnas
Semanales
8 Horas Diurnas
8 Horas Nocturnas
6:00 a.m. – 2:00 p.m.
2:00 p.m.- 10:00 p.m.
10:00 p.m. – 6:00 a.m.
6:00 a.m. – 2:00 p.m.
2:00 p.m.- 10:00 p.m.
10:00 p.m. – 6:00 a.m.
6:00 a.m. – 2:00 p.m.
2:00 p.m.- 10:00 p.m.
10:00 p.m. – 6:00 a.m.
Observaciones
Lunes a sábado
Lunes a sábado
Lunes a Domingo
Lunes a Domingo
Lunes a Domingo
Proyecto Factibilidad IPS
UCI
SALAS DE
TERAPIA
HABITACIONES
URGENCIAS
SALAS DE
ESPERA
6:00 a.m. – 2:00 p.m.
2:00 p.m.- 10:00 p.m.
10:00 p.m. – 6:00 a.m.
6:00 a.m. – 2:00 p.m.
2:00 p.m.- 10:00 p.m.
10:00 p.m. – 6:00 a.m.
6:00 a.m. – 2:00 p.m.
2:00 p.m.- 10:00 p.m.
10:00 p.m. – 6:00 a.m.
6:00 a.m. – 2:00 p.m.
2:00 p.m.- 10:00 p.m.
10:00 p.m. – 6:00 a.m.
6:00 a.m. – 2:00 p.m.
2:00 p.m.- 10:00 p.m.
10:00 p.m. – 6:00 a.m.
Lunes a Domingo
Lunes a Domingo
Lunes a Domingo
Lunes a Domingo
Lunes a Domingo
3.3.2.4 Escenarios Económicos
Los parámetros de calidad tenidos en cuenta en la verificación de las
propuestas son:
 Mejor oferta en precio que mantenga la cantidad de personal adecuada de
acuerdo con la experiencia obtenida en otras dependencias, para
garantizar la calidad del servicio.
 Capacitación del personal contratado - experiencia
 Maquinaria y equipos suministrados.
 Materiales suministrados.
 Solidez de la empresa. (se solicitan estados financieros)
 Experiencia en el área de salud.
 Referencias comerciales.
 Certificaciones de calidad.
 Se solicita cotización con los contratistas que tienen experiencia en áreas
de Salud: Tensoactivos, Don Vapor y Casalimpia realizando estudio
pormenorizado de aseo de las Instalaciones
De estas empresas la mejor propuesta económica presentada es la de la
firma Tensoactivos de Colombia, por su trayectoria en el área de Salud,
puesto que prestan servicio de aseo en los Centros de Salud de Calle 48,
Suba, Quirigua, Floresta, Kennedy, Soacha, Facatativa, Chía, Melgar, Rosal,
Madrid y los de Nueva EPS de Centenario y Granada Hills, de acuerdo con
las condiciones de prestación de servicios de aseo en las áreas de Salud.
Proyecto Factibilidad IPS
Debido a que las cotizaciones se presentaron sobre áreas sin construir, y
teniendo en cuenta que Tensoactivos presenta el valor por persona más
económico, conjuntamente con la Administradora de centros de atención, se
proyectó para dicha propuesta, una cantidad de operarios teniendo como
base la experiencia y cantidades de personal de la Clínica Calle 51 ), resultado
que se transfirió al análisis financiero para el rubro de costos y gastos del
estudio.
3.3.3 Servicio de lavandería prendas hospitalarias
Introducción
Tabla No1 Levantamiento de información
Descripción
INSTALACIONES
DE LAVANDERÍA
Observaciones
La
clínica
cuenta
con
instalaciones
y
equipos
adecuados para lavado de
ropa interno.
No existen hojas de vida de los
equipos por tanto no se
conoce el estado de los
equipos.
Reemplazar/Reparar
De acuerdo con reuniones los
líderes del proyecto informan que
no están interesados en utilizar
estas instalaciones puesto que se
requiere centrar la capacidad
instalada en el negocio.
A pesar de lo anterior se solicitó
a los proveedores cotizar el
servicio
utilizando
dichas
instalaciones.
Proyecto Factibilidad IPS
3.3.3.1
Diseño propuesto para el soporte operativo
El servicio de Lavandería en Cafam se realiza mediante contrato de empresas
reconocidas en el mercado en modalidad de outsourcing. La contratación se
realiza partiendo de unos parámetros establecidos:






Para iniciar el contrato Cafam realiza una verificación de la existencia
total de documentación regulatoria y posteriormente efectúa una
inspección de la infraestructura instalada del contratista para constatar
que cumplen con los requisitos y normas generales de los entes
reguladores.
Cafam entregará a la Lavandería las prendas por inventario para su
respectivo tratamiento.
La empresa debe transportar las prendas tanto en el recibo como
entrega.
La lavandería desarrollará el proceso que le garantice a Cafam un
servicio de óptima calidad que incluye el lavado, desinfección, refacción
y planchado de las prendas.
Entrega y pesaje de prendas debidamente lavadas desinfectadas,
desmanchadas y refaccionadas.
Verificación de parte de las persona encargada por Cafam de la entrega
correcta y completa de las prendas, devolución de las irregularidades
encontradas.
Proyecto Factibilidad IPS
 La empresa de lavandería revisará las
proceso para su posterior entrega.
 La persona designada por Cafam firma
conformidad las prendas.
 La lavandería realizará el cobro sobre
entregadas “limpias y secas”.
 Cafam realiza el posterior pago con
establecidas.
devoluciones y corregirá el
una planillas de recibido a
el pesaje de las prendas
las condiciones de pago
La contratación se realiza teniendo en cuenta que el pago se hace sobre el
valor por kilo de prendas lavadas desinfectadas y desmanchadas y
refaccionadas, usando productos no contaminantes y que garanticen la
optimización de la vida útil de las prendas y la calidad en el lavado.
3.3.3.2 Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
La propuesta técnica incluye entre otros:

Cumplimiento de las normas de la Secretaría de Salud para el proceso
de lavado de prendas hospitalarias.
 Los vehículos deben reunir los requisitos de seguridad e higiene del
Ministerio de transporte y Secretaría de Salud.
 Tener al día la documentación establecida por los organismos de
control y entes regulatorios necesaria para operar. (Bomberos,
Ministerio de Transporte.)
 Recolección y transporte de prendas hospitalarias para lavado.
 Lavado desinfección y desmanchado de prendas hospitalarias.
 Refacción de prendas rasgadas.
 Planchado de prendas.
 Entrega y pesaje de prendas debidamente lavadas desinfectadas,
desmanchadas y refaccionadas.
 Cobro sobre el pesaje de las prendas entregadas “limpias y secas”.
3.3.3.3 Espacios físicos para desarrollo de la solución
De acuerdo con reuniones Cafam no está interesado en utilizar las
instalaciones ni equipos actuales ya que se requiere centrar la capacidad
instalada en el negocio. Sin embargo, se requieren dos bodegas para la
entrega y recibo de las prendas totalmente independientes para evitar la
contaminación de las prendas limpias.
Proyecto Factibilidad IPS
Tabla No 2 Requerimientos
Descripción
Bodega Recibo
prendas limpias.
Bodega entrega
prendas para
lavar.
Ubicación
Área
m2
Observaciones
Primer Nivel
7
Ya existe un área determinada para esta
labor.
Primer Nivel
4
Ya existe un área determinada para esta
labor.
Cubículo Ropa
Limpia
Hospitalización
Cubículo Ropa
Sucia
Hospitalización
7
Estas áreas es recomendable manejarlas
dentro la oficina o jefatura de Enfermería
de Cada Piso Con la estantería adecuada
para su correcta acomodación y mayor
control y seguridad de las prendas.
4
Cubículo Ropa
Limpia
UCI
10
Cubículo Ropas
sucia
UCI
5
Cubículo Ropa
Limpia
URGENCIAS
7
Cubículo Ropas
sucia
URGENCIAS
4
Estas áreas es recomendable manejarlas
dentro la oficina o jefatura de Enfermería
de Cada Piso Con la estantería adecuada
para su correcta acomodación y mayor
control y seguridad de las prendas.
Para la Unidad de Cuidad Intensivos es
necesario manejar un sitio especial por la
contaminación que puede generar.
El lugar ideal es un Shuck o caneca roja.
Estas áreas es recomendable manejarlas
dentro la oficina o jefatura de Enfermería
de Cada Piso Con la estantería adecuada
para su correcta acomodación y mayor
control y seguridad de las prendas.
Para el área de Urgencias es necesario
manejar un sitio especial por la
contaminación que puede generar.
El lugar ideal es un Shuck o caneca roja.
3.3.3.4 Escenarios Económicos
Dentro de las propuestas presentadas por las firmas citadas Sil, CLA,
Lavanser para prestar el servicio de lavado, desinfección, desmanchado y
refacción de prendas la que presenta una mejor oferta es la empresa CLA,
quien ya tiene trayectoria en CAFAM prestando sus servicios a los puntos de
Quirigua, Suba, Floresta y Kennedy.
Proyecto Factibilidad IPS
La proyección de las cantidades se realiza con base en la experiencia de los
proveedores en una clínica de cantidades similares (250 camas).
Dentro de algunos datos promedio de kilos vs servicios clínicos, podemos
decir que se estima una atención de pacientes en urgencia de 17.000 al mes,
en consulta externa 13.000 mes, una facturación general de 7 mil millones
mes en servicios clínicos.
El kilaje depende factores como:
a) rotación de pacientes.
b) inventario de prendas
Tabla No 3. Cantidad de Kg de ropa estimados por área
Cantidad KG –
Ocupación Alta
Cantidad KG –
Ocupación Baja
Cuidados Intensivos
Salas de Cirugía
Consulta Externa y
Urgencias
Hospitalización
7.822
21.715
6.502
6.223
19.420
4.538
18.563
14.198
TOTAL
54.692
44.379
Unidad
Para el estudio y el cálculo del promedio de cirugía no se incluye el servicio de
parto, debido a que la IPS no tendrá este servicio.
3.3.4 Servicios Públicos
Introducción
Para el estudio de los servicios públicos no se establecieron consumos históricos
o estadísticas, se desarrolló desde la complejidad y la capacidad en uso de las
instalaciones actuales y proyectadas.
3.3.4.1 Diseño propuesto para el soporte operativo
Proyecto Factibilidad IPS
Los servicios públicos están reglamentados por la Comisión Reguladora de
Energía y Gas. CREG y se rigen por la ley 142. Todas las empresas de
servicios públicos deben acatar dicha normatividad.
En Cafam los servicios públicos están centralizados en la Sección
Administración de Servicios por lo cual se realiza la gestión correspondiente
para que los recibos de pago sean enviados por las Empresas de Servicios
Públicos directamente a las Instalaciones de dicha Sección para su revisión,
pago correspondiente y reclamación en los casos que amerite.
Por norma antes de la reclamación se realizan los pagos para evitar
inconvenientes de cortes o suspensiones de servicio.
3.3.4.2 Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
La revisión de las facturas se realizará de la siguiente manera:
 Históricos de consumo.
 Tarifa de acuerdo con la CREG.
 Servicios adicionales prestados por las Empresas de Servicios Públicos.
 Contribuciones o Impuestos legales.
Proyecto Factibilidad IPS


Normatividad vigente y nuevas disposiciones de la CREG.
Inconsistencias presentadas.
Si se presentan inconsistencias se procede de acuerdo con la ley 142 a
realizar Derechos de petición y Recursos de apelación según el caso.
3.3.4.3 Escenarios Económicos
Los servicios públicos están reglamentados por la Comisión Reguladora de
Energía y Gas, CREG y se rigen por la ley 142. Todas las empresas de
Servicios públicos deben acatar dicha normatividad en lo referente a las
tarifas unitarias y cargos adicionales como contribuciones, servicios,
restricciones, etc.
3.3.4.3.1 Costo mensual
Los costos mensuales se proyectaron teniendo en cuenta los consumos
promedios de la Clínica Cafam Calle 51 multiplicados por 2 ya que la
capacidad de IPS es aproximadamente el doble. Este ejercicio se realizó
para los servicios de Energía, Acueducto y Telefonía.
Para el servicio de gas natural se tomó como referencia el consumo del
Club Campestre, teniendo en cuenta la cantidad de calderas. Todos estos
datos se proyectaron, para las diferentes simulaciones financieras.
3.3.5 Servicio de Fotocopiado
Introducción
Se desarrolla este capítulo con el fin de contemplar todos los aspectos de
servicios de apoyo, en función de la atención y operación de la IPS. Aspectos
como el servicio de fotocopiado redundan en los costos y gastos de la gestión
clínica desde el impacto de soportes y gestión de documentos.
Tabla No1 Levantamiento de información
Proyecto Factibilidad IPS
Descripción
INSTALACIONES
PARA
ÁREA DE FOTOCOPIADO
Observaciones
La clínica no cuenta con
instalaciones para llevar a
cabo el servicio de
fotocopiado.
Reemplazar/Reparar
Dentro del recorrido se hizo la
recomendación a la arquitecta
encargada de la obra, de la
asignación de un espacio con las
conexiones eléctricas necesarias
para prestar este servicio.
3.3.5.1 Diseño propuesto para el soporte operativo
El servicio de fotocopiado en Cafam se realiza mediante contrato con
empresas reconocidas en el mercado.
La contratación se realiza partiendo de unos parámetros claros donde:
 Se hace una convocatoria a las empresas de copiado más
reconocidas en el mercado.
 Se hace una negociación del costo unitario por fotocopia y de los
servicios como duplicación, empastes y anillado.
 Las dependencias solicitan el servicio diligenciando el formato de
solicitud de fotocopiado.
 El contratista realiza el cobro mediante la consolidación de formatos
de los servicios prestados y posterior facturación.
Proyecto Factibilidad IPS
La contratación se realiza teniendo en cuenta que el pago se hace sobre el
valor por servicio pactado en el contrato.
3.3.5.2 Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
La propuesta técnica debe incluir entre otros:
 Equipos de alta velocidad y últimas tecnologías.
 El servicio incluye el tóner y el papel.
 La cantidad de equipos las determina el contratista teniendo en cuenta
que debe prestar un servicio ágil y oportuno y que cumpla con los
volúmenes requeridos por cada dependencia.
 El mantenimiento de los equipos es a cargo del contratista.
 La mano de obra y obligaciones de ley para con los operarios de los
equipos de fotocopiado son a cargo del contratista.
 El pago se hace multiplicando las cantidades ejecutadas por el valor
unitario negociado y registrado en el contrato.
3.3.5.3. Espacios físicos para desarrollo de la solución
Tabla No 1 Requerimientos
Descripción
Centro de
copiado.
Ubicación
Área m2
Atención al
Cliente.
4
Puestos de
trabajo
1
Observaciones
Se calcula con base en
el fotocopiado realizado
en la Clínica 51 que
tiene un promedio de
40.000 copias. En un
horario de 8AM a 6:00
PM
3.3.5.4 Escenarios Económicos
La realización del contrato de fotocopiado se hace una vez al año teniendo en
cuenta las mejores ofertas presentadas por empresas reconocidas en el
medio tales como, Xerox, Assenda, Gran Imagen, In Plant (Auros copias),
etc.. Cada nuevo punto que requiere este servicio se incluye teniendo en
cuenta la negociación inicial con los mismos costos unitarios.
Proyecto Factibilidad IPS
3.3.6 Modelo Mantenimiento Locativo
Introducción
El modelo da respuesta a las exigencias contempladas en el marco legal, según
el Articulo 7° decreto 1769 de 1994 del Ministerio de la Protección Social y su
aclaratorio el Decreto 1617 de 1995, reglamentó el Artículo 189 de la Ley 100 de
1993 sobre el Mantenimiento Hospitalario, y Circular 029 del 13 de marzo de 1997
de la Superintendencia Nacional de Salud, y en el Decreto 2174 de 1996, por el
cual se organiza el Sistema de Garantía de Calidad, establece en su artículo 3°
las características de la calidad, una de las cuales es la disponibilidad y
suficiencia de recursos, calidad que depende en buena medida de la realización
del mantenimiento hospitalario. Este es el marco legal, sobre el cual se sustente
la necesidad del plan de mantenimiento en la red de servicios de Salud de Cafam.
Conservando el concepto de mantenimiento en el marco legal como la actividad
técnico-administrativa dirigida principalmente a prevenir averías, y a restablecer la
infraestructura y la dotación hospitalaria a su estado normal de funcionamiento,
así como las actividades tendientes a mejorar el funcionamiento de un equipo. Se
elabora la propuesta de Administrativa y Operativa del servicio.
3.3.6.1 Objetivo
La actividad de mantenimiento de la infraestructura y de la dotación
hospitalaria, tiene como objetivos generales los siguientes:
 Asegurar la disponibilidad y garantizar el funcionamiento eficiente de los
recursos físicos para la prestación de los servicios de salud y obtener así
el rendimiento máximo posible de la inversión económica en los recursos
para la atención en salud y contribuir a la reducción de los costos de
operación de la Institución.
 Garantizar la seguridad de los pacientes y del personal que administra y
utiliza los recursos físicos del hospital.
 Contribuir a que la atención en salud cumpla con las características de
calidad previstas en el numeral 9, Artículo 153 de la Ley 100 de 1993 y en
el Decreto 2174 de 1996.
Es necesario establecer entre las partes el detalle de lo que se desea y
espera del servicio de Mantenimiento, definiendo así los Acuerdos de Niveles
de servicio, requisito para establecer una relación justa, equilibrada y con
Proyecto Factibilidad IPS
argumentos definidos para el control y gestión de la recepción, ejecución y
garantía de los servicios recibidos de mantenimiento; así como las tarifas,
calidad, oportunidad y otras características de calidad deseadas.
Para ello se tendrá un plan operativo sobre el cual se establecerán las
diferentes actividades y programa de mantenimiento, con los objetivos y
metas propuestas, describiendo los objetos susceptibles del mantenimiento,
la programación de actividades, y los recursos destinados para estas, entre
otras cosas; necesarios para cumplir con los objetivos del negocio.
El plan de mantenimiento especificará los elementos de la infraestructura y
para la dotación, orientando al estricto cumplimiento de ley a garantizar la
calidad de los servicios a y la seguridad del paciente. En este sentido, los
planes de mantenimiento serán de elaboración anual y se incluirán los
capítulos de infraestructura y otro para la dotación de tipo asistencial, así:

Subcapítulo: Mantenimiento de la infraestructura
 Edificios.
 Instalaciones físicas.
 Redes lógicas e infraestructura tecnológica
 Redes eléctricas, de sistemas y comunicaciones, telefónicas,
hidráulicas y de vapor, redes cloacales, redes de conducción de
gases medicinales.
 Áreas adyacentes a las edificaciones.
 Sistemas de Ventilación y Extracción.
 Refrigeración y aire acondicionado.
 Equipos de carga (Ascensores, Montacargas, Gatos hidráulicos)
 Cocina, cafetería y procesamiento de alimentos.
 Plantas de Emergencia
 Sistemas de bombeo
 Oficinas, Muebles y enseres
 Calderas
 Muebles y enseres
 Hidrosanitarias
 Tanques de almacenamiento
 Otros (Jardinería, Fumigación, vertimientos, plantas de tratamiento)

Subcapítulo: Mantenimiento de la dotación
 El equipo industrial de uso hospitalario
 Plantas eléctricas.
 Equipos de lavandería y cocina.
Proyecto Factibilidad IPS
 Calderas.
 Bombas de agua.
 Autoclaves y equipos de esterilización.
 Equipos de refrigeración y aire acondicionado.
 Equipos relacionados con servicios de apoyo hospitalario.
 Otros equipos industriales.
 Equipos de Seguridad.
 El equipo biomédico Se entiende como todo aparato o máquina,
operacional y funcional, que reúna piezas eléctricas, electrónicas,
mecánicas y/o híbridas desarrollado para realizar las actividades de
prevención, diagnóstico, tratamiento o rehabilitación en servicios de
salud.
 Los muebles para uso administrativo y para usos asistenciales.
 Los equipos de comunicaciones e informática.
 Equipos de cómputo.
 Centrales telefónicas.
 Equipos de radiocomunicaciones.
 Equipos para el procesamiento, reproducción y transcripción de
información.
 Todos aquellos que conformen el sistema de información hospitalario
(Software y Hardware)
 Otros equipos de comunicaciones e informática.
3.3.6.2 Organigrama Propuesto
Proyecto Factibilidad IPS
Este modelo es el que actualmente aplica para Cafam como Corporación,
donde se nombra un Interventor para cada servicio, quien se encarga de
planificar y programar todo el plan de mantenimiento y gestión de servicio. Y
para el soporte en la nueva institución se propone esta estructura.
El servicio de mantenimiento requiere un modelo autónomo, orientado a la
gestión gerencial del servicio, de tal forma que se busquen ahorros a escalas
significativas, teniendo en cuenta que la Subdirección de Salud duplicaría sus
servicios; de igual manera, debe prestar asesoría permanente en la
incorporación de nuevas tecnologías biomédicas, que apoyen la búsqueda de
mejores prácticas en el IPS institución de alta complejidad donde los
requisitos, la vigilancia y control se hacen más estrictos.
3.3.6.3 Misión
Dependencia de apoyo que se encarga de gestionar la adecuada prestación
del mantenimiento preventivo y correctivo de los bienes muebles e inmuebles
de la Organización, garantizando la optimización de su vida útil y
funcionamiento a costos razonables con la mejor calidad y oportunidad.
3.3.6.4 Procesos




Planeación y programación de Mantenimiento: planear y programar los
mantenimientos preventivos para la maquinaria, equipos, infraestructura y
sistemas de comunicación, responsabilidad del Departamento de
Servicios Generales, con el fin de prevenir fallas en su funcionamiento y
dar cumplimiento a los planes de mantenimiento.
Recepción de solicitudes: recibir las solicitudes del cliente para
registrarlas confiablemente y generar un número de orden mediante el
cual el usuario pueda hacer seguimiento a su requerimiento.
Prestación del servicio: realizar las actividades necesarias para solucionar
oportunamente los requerimientos de las Unidades Organizacionales de
acuerdo a las prioridades establecidas, de tal forma que no se vean
afectadas sus labores diarias.
Verificación e Interventoría de Mantenimiento: realizar seguimiento a las
labores efectuadas en el mantenimiento preventivo y correctivo de la
maquinaria, equipos, infraestructura y sistemas de comunicación
garantizando la calidad y el cumplimiento del servicio.
Proyecto Factibilidad IPS


Trámite de Facturas: tramitar oportunamente los documentos entregados
por los proveedores de servicios y/o de repuestos o partes garantizando
que el cobro corresponde a los valores acordados en la negociación.
Recepción e instalación de maquinaria y equipo: Realizar la recepción e
instalación de la maquinaria y equipos responsabilidad del Departamento
de Servicios Generales y entregarlos en correcto funcionamiento a las
Unidades Organizacionales correspondientes, en el tiempo establecido
para ello y con las características solicitadas por el usuario.
Proyecto Factibilidad IPS
Proyecto Factibilidad IPS
Son funciones claras de una administración y control de mantenimiento:
 Presupuesto de mantenimiento
 Actualizar y controlar hojas de vida de equipos médicos
 Manejo del módulo de solicitudes de servicios
 Programar atención de servicios
 Planear y presupuestar servicios solicitados
 Administrar y controlar mantenimientos preventivos y correctivos
 Administrar y controlar inventarios de equipos médicos
 Manejo de activos y manejo de trabajos
 Rendimiento de activos y predicciones
 Seguimiento de componentes y repuestos
 Generar estadística e indicadores de gestión relacionados que permita medir
productividad y gestión de costos, contratos y servicios especializados.
3.3.6.5 Costos de Mantenimiento
a) Actualmente, analizando la información financiera de la Subdirección de
Salud, se calcula que el rubro de mantenimiento está cercano al 2%. Es un
costo total para referencia con la ley y el mercado. Y revisar el grado o
impacto sobre la infraestructura actual (Obsolescencia, deterioro y control en
el inventario de activos)
b) Esta definición (presupuesto de mantenimiento) deberá ser una directriz,
alineada con alguna de las estrategias corporativas y visión del negocio, hacia
donde queremos llegar y como se quiere llegar.
c) Para administrar y gestionar la operación del mantenimiento o ingeniería, es
importante contar con un gestor de servicios, para la gerencia de las
operaciones de mantenimiento, estas operaciones pueden incluir tanto
mantenimiento físico como de adecuación de un activo, entendiéndose como
cualquier cosa que requiera mantenimiento, por ejemplo: un edificio, un equipo
de aire acondicionado, estaciones de trabajo, entre otros.
d) En este capítulo se proyectan los requerimientos de equipos industriales y
posibles costos para su acondicionamiento y puesta en operación. Importante
resaltar que estos equipos hacen parte de la infraestructura de la IPS y
necesidades que cubrirá la Universidad Nacional para la operación.
Proyecto Factibilidad IPS
3.3.6.6 Propuesta Técnica
3.3.6.6.1 Situación actual
Para el estudio se realizó un levantamiento de la situación actual física y equipos
industriales con propuestas y requerimientos, para la adecuada operación de la IPS.
Estos requerimientos se transfirieron al grupo de ingeniería a cargo de la Universidad
Nacional, para el establecimiento de las adecuaciones locativas.
Descripción
Cant
Estado
Acción
Calderas
2
Fuera de servicio, sin conectar
Realizar conexiones nuevas
Central de aire
1
No cumple Res 4410 ni la 1672.
Pequeña la central para la nueva
demanda
Implementar para que se ajuste a la
normatividad. Se propone una nueva
central
Central de Vacío
1
En buen estado.
Pequeña para la nueva demanda
Realizar mantenimiento preventivo. Se
propone una nueva central de vacío
Central de Oxigeno
Planta Eléctrica
Planta Eléctrica
0
1
1
Montar central generadora de Oxigeno
Realizar Mantenimiento y pruebas
Reemplazar
Ascensores
5
Red de Gases
Medicinales
4
No existe
Deteriorada
Fuera de servicio, Obsoleta
2 en funcionamiento, 3 fuera de
servicio
Incompleta, en mal estado y
faltante en diferentes áreas. 4
Pisos
Incompleta y en regular estado la
actual.
Red Vapor
Remanufacturar
Rediseñar
Rediseñar y reemplazar.
donde se requiera
Subestación eléctrica de
½ tensión.
1
No cumple con normatividad
actual
Sub. estación eléctrica
de ½ Tensión Radiología
1
Consultar con proveedor de los
equipos si cumple con
necesidades
Sub. estación Eléctrica
de baja tensión
1
Deteriorada, no cumple con
normatividad actual
Reacondicionar
No cumple normatividad Actual
Reacondicionar
Sistema de vertimientos
aguas residuales
Reemplazar
Tanque ACPM
1
Externo - Subterráneo
Realizar pruebas
reemplazar
Sistema Suministro agua
Potable
1
En funcionamiento
Realizar mantenimiento
Quirófanos
8
Desmanteladas, no cumplen con
los requerimientos
Adecuar
No se evidencia, y en lugares
puntuales como cirugía no
cumple con normatividad
Diseñar, instalar y adecuar
No cumple normatividad
Diseñar,
actuales
Sistemas de ventilación,
extracción, aire
acondicionado
Sistema de para rayos
1
Habilitar
y
elaborar
hidrostática
bajo
o
normas
Proyecto Factibilidad IPS
Sistema de protección
contra sobre tensiones
Sistema puesta a tierra
red eléctrica
Sistema llamado de
enfermeras
Tableros eléctricos de
distribución áreas
comunes¡
Tableros eléctricos salas
de cirugía y área
atención pacientes
0
No existe
Diseñar e implementar
1
No cumple normatividad
Diseñar,
actuales
1
Existe tan solo en el 3er piso
Diseñar e instalar en áreas faltantes
20
Deteriorados y en mala estado
Reemplazar y actualizar
12
No existe
Diseñar,
actuales
elaborar
elaborar
bajo
bajo
normas
normas
3.3.6.6.2 Diseño técnico - propuesto
a. Alternativas propuestas para la operación del servicio de Calderas
Como parte de la evaluación se realizó una validación a los equipos
industriales y se adelantaron estudios del estado y costos de adecuación. Sin
embargo estos hacen parte de la adecuación física a realizar por parte de la
Universidad Nacional.
A continuación se presenta el estudio realizado por la firma Eidecol.
Descripción
Diseño Preliminar
O
tMano de Obra,
r
Calderas
a
Mano de obra
instalaciones cuarto
fde calderas
Chimenea
i
Suavizador de Agua
Cantidad
1
1
1
1
1
Observaciones
Planos, especificaciones técnicas,
Revisión tubo de fuego, partes
refractarias, prueba hidrostática, e
inspección general
Instalación de redes de conducción
de vapor, condensado, retorno, agua
fría
Suministro e instalación chimenea
Suministro e instalación
Costo $
5.000.000
2.200.000
104.000.000
9.200.000
11.500.000
La firma Tecno 2000 presentó propuesta económica aproximada, y para la
etapa de implementación presentaran un diseño y cotización final.
b.
Alternativas propuestas para el servicio de aire medicinal
Para la evaluación de la demanda de aire medicinal, se realizó visita a las
instalaciones del IPS por parte de la compañía Kaeser, y se concluye que al
aumentar el número de camas de cuidados intensivos al igual que el número
de quirófanos se aumentará la demanda de aire medicinal, por lo tanto se crea
Proyecto Factibilidad IPS
la necesidad de la adquisición de otros equipos. Sin embargo estos hacen
parte de la adecuación física a realizar por parte de la Universidad Nacional y
se entrega requerimientos.
Por parte de mantenimiento se entregó una tabla con el listado de servicios
para así poder calcular la nueva necesidad. Se debe construir o ampliar la
sala actual en un área mayor de 4x5 mts
Puesta en funcionamiento central de aire.La firma Kaeser recomienda la
adecuación de lo existente para cumplir normatividad exigida por el INVIMA y
para tal efecto pasara una propuesta.
c.
Alternativas Propuestas para el servicio de vacío
Para el cálculo de la demanda de vacío, la propuesta para la IPS se calculó de
acuerdo con el número de servicios y se consideró un nuevo equipo para
suplir la nueva demanda. Sin embargo estos hacen parte de la adecuación
física a realizar por parte de la Universidad Nacional y se entrega
requerimientos.
.
De igual manera se recomienda ampliar la sala actual en área mayor de 4x5
mts.
Central de vacío actual
Los equipos son operables, se recomienda realizar mantenimiento preventivo
para poner a punto.
d. Alternativas Propuestas para el servicio de Oxigeno medicinal
Planta generadora de Oxigeno en sitio: Luego de visita e inspección parte de
la firma Kaeser, mantenimiento entrega el listado de los servicios que van a
funcionar en el hospital para poder realizar el calculo y presupuesto.
Sistema de Oxígeno Criogénico tradicional
La firma Cryogas entregó propuesta para el cálculo de suministro de oxigeno
medicinal y evolución del estado actual de la central de oxigeno para la IPS.
Sin embargo estos hacen parte de la adecuación física a realizar por parte de
la Universidad Nacional y se entrega requerimientos.
e. Alternativa propuesta para servicio planta eléctrica
Puesta en funcionamiento planta Cummins KT1150 Intersil
Proyecto Factibilidad IPS
Descripción
Alistamiento y
puesta en operación
planta eléctrica
Reacondicionar
transferencia
automática
Observaciones
Se cambiará elementos esenciales como
son: Aceite, filtros, baterías, cargador de
baterías
Cambio de elementos como: Cable,
Terminales, pilotos, mini breakers
Costo $
3.526.100
1.005.800
f. Alternativa propuesta para cambio planta eléctrica
Propuesta de Gecolsa Cat
Descripción
Planta eléctrica Caterpillar
Instalación grupo
electrógeno
Cargador de baterías
Interruptor Totalizador
Transferencia automática
Cantidad
Observaciones
Costo
1
548 Kw.
US $ 89.200
1
1
1
1
$ 17.990.000
24 voltios
$ 10.400.000
$ 16.265.000
Sin embargo estos hacen parte de la adecuación física a realizar por parte de la
Universidad Nacional y se entrega requerimientos.
g. Alternativa propuesta para remodelar ascensores
Se contacta al jefe de proyectos de la compañía Internacional Elevador Otis y
se solicita una propuesta para la modernización de los 5 ascensores el cual
asistieron a visita de inspección con la siguiente propuesta de modernización:
Descripción
Modernización ascensores
OTIS
Modernización ascensores
OTIS
Cantidad
4
4
Modernizar ascensor Andino
1
Modernizar ascensor Andino
1
Observaciones
Valor Materiales importados
en dólares
Valor material local y mano de
obra en pesos
Valor Materiales importados
en dólares
Valor material local y mano de
obra en pesos
Costo
U$ 169.141 +
IVA
$ 138.683.225 +
IVA
U4 18.005 + IVA
$ 25.346.810
Sin embargo estos hacen parte de la adecuación física a realizar por parte de la
Universidad Nacional y se entrega requerimientos.
h. Alternativa red gases medicinales
Propuesta Gas Proyect, para el estudio la firma entregó planos de las
instalaciones de la clínica y costos de implementación.
Proyecto Factibilidad IPS
i. Alternativas propuestas para la red de tuberías de vapor
La firma Eidecol y la firma Tecno 2000 realizaron visita de inspección
concluyendo, presentaron alternativas económicas para el estudio de la
IPS.
Se entregan requerimientos como parte de la adecuación física a realizar
por parte de la Universidad Nacional
j. Alternativas propuestas para red eléctrica
Se realizó una evaluación a la subestación eléctrica y se requiere un
mantenimiento, revisión y pruebas, Cafam entrega propuesta económica de
proveedores de l mercados a la Universidad Nacional para su adecuación y
ajuste a la infraestructura física requerida.
Descripción
Diseño, suministro y
construcción sub
estación eléctrica
Cant
1
Observaciones
630 Kva.
Costo
140.000.00
0
Activo/ Gasto
G
k.
Alternativas propuestas para sistema de vertimientos de aguas
residuales
En la inspección inicial se concluye que no se cumple con la normatividad
actual y para la etapa de implementación se deberá tener el diseño y planos
del sistema de vertimientos. Información que se transfiere a la Universidad
Nacional, como requerimientos a las adecuaciones locativas.
Alternativas propuestas para funcionalidad tanque de combustible
El tanque se encuentra en la parte exterior subterráneo y para obtener
confiabilidad se debe realizar una prueba hidro estática, al llegar a no pasar la
prueba se debe cambiar el tanque. Información que se transfiere a la
Universidad Nacional, como requerimientos a las adecuaciones locativas.
l.
Alternativas propuestas para sistema de para rayos
Propuesta
Descripción
Diseñar sistema de para rayos
Cantidad
1
Observaciones
Bajo normatividad
Costo
$ 6.000.000
Proyecto Factibilidad IPS
global
Elaboración sistema contra rayos
global
vigente
1
$ 30.000.000
Se entregan requerimientos como parte de la adecuación física y locativa de la
infraestructura.
m.
Alternativas propuestas para sistema de protección de sobre tensiones
eléctricas
Descripción
Cantidad
Observaciones
Costo
1
Sistema eléctrico
de baja tensión
$ 4.000.000
Diseño del sistema de protección
por sobre voltajes
Implementación del sistema
1
$ 25.000.000
Requerimientos y especificaciones para adecuaciones locativas
n.
Alternativas propuestas para implementación sistema puesta a tierra.
Cantidad
Observaciones
Costo
Activo /
Gasto
Diseño sistema puesta a
tierra
1
contempla red regulada,
red normal, sub
estación eléctrica, salas
de cirugía
$ 8.000.000
G
Construcción sistema
puesta a tierra
1
$ 40.000.000
G
Descripción
Requerimientos y especificaciones para adecuaciones locativas
o. Alternativas propuestas para el sistema de llamado de enfermeras
Propuesta CMT Ltda.
Descripción
Llamado de enfermeras
Importado
Cantidad
5
Observaciones
Los trabajos de infra
estructura no están
contemplados
Costo
US $
182.020
Activo/
Gasto
A
Actualmente se encuentra una estación de llamado de enfermeras en el área de
hospitalización 3er piso, se debe entrar a revisar su funcionalidad.
p. Alternativa propuesta para optimización tableros eléctricos áreas comunes
Estudio realizado por la firma Dixpro,
Descripción
Cantidad
Observaciones
Costo
Activo/
gasto
Proyecto Factibilidad IPS
Suministro e instalación
tableros eléctricos
20
Áreas comunes y
servicios generales
$ 40.000.000
G
Información que se transfiere a la Universidad Nacional, como requerimientos
a las adecuaciones locativas.
q. Alternativa propuesta para suministro tableros eléctricos salas de cirugía
Propuesta Dixpro
Descripción
Suministro e instalación
tableros salas de cirugía
Cantidad
12
Observaciones
Incluye áreas de
atención a pacientes
Costo
Activo/
gasto
$ 120.000.000
G
Información que se transfiere a la Universidad Nacional, como requerimientos
a las adecuaciones locativas.
3.4 Modelo de dispensación medicamentos e insumos médico
quirúrgicos
Introducción
Contribuir en forma integral a la prestación de servicios asistenciales de alta
complejidad (centros de excelencia de cuarto nivel de atención hospitalaria), a través
de una gestión responsable del servicio farmacéutico con acciones y procedimientos
en los aspectos técnico, científico y administrativo para la dispensación de
medicamentos y otros productos farmacéuticos a través del sistema de dosis unitaria,
complementada con la central de mezclas parenterales.
3.4.1 Macroproceso del Servicio Farmacéutico
Proyecto Factibilidad IPS
El modelo de operación del Servicio Farmacéutico se define en dos grandes etapas
de carácter administrativo y técnico-científicas:
I. Gestión de Suministro - Abastecimiento
a) Selección de medicamentos
b) Adquisición y componentes logísticos de programación
c) Recibo y almacenamiento
d) Distribución de medicamentos
II. Gestión y Operación Asistencial Hospitalaria
a) Distribución por dosis unitaria y Central de Mezclas parenterales
b) Distribución de mezclas intravenosas.
c) Centros de información de medicamentos.
d) Desarrollo de programas de Fármaco-vigilancia y Tecno-vigilancia.
e) Evaluación de la racionalidad de la utilización de medicamentos.
f) Atención a pacientes ambulatorios.
Proyecto Factibilidad IPS
Algunas de las características de calidad del servicio y factores de éxito para
este proceso son:
 Acceso oportuno a los medicamentos
 Calidad durante el abastecimiento, el almacenamiento y la distribución.
 Uso racional y controlado de los medicamentos.
 Control del costo relacionado.
 Personal competente en la manipulación y dispensación de Medicamento
 Tecnología adecuada a las exigencias del mercado y siempre pensando
en la seguridad del paciente.
 Medios eficientes de almacenamiento, transporte, distribución, entrega y
dispensación intrahospitalaria, acorde a las exigencias del Centro
Hospitalario.
 Conocimiento y años de experiencia en los servicios de Salud y de apoyo
como Farmacia.
Algunos preceptos relacionados
a) Enfoque administrativo: Programación - Compra - Almacenamiento Distribución, previa Selección satisfactoria de medicamentos y otros productos
farmacéuticos (vademécum o listado institucional). Contratación, acuerdos de
niveles de servicio, precios y tarifas competitivas, gestor integrado a los
servicios hospitalarios, que garanticen las existencias óptimas, el cargo a
pacientes y el control y actualización inventarios en línea, al lado de una
infraestructura tecnológica que facilite los procesos de integración y
generación de información necesaria para la gestión de pedido, tiempos de
entrega, clasificaciones de uso por tipo de riesgo y estadísticas generales de
la operación que faciliten los análisis de situaciones y la toma de decisiones
hacia el mejoramiento continuo. Estructura de Organización y planta de
personal para su operación.
b) Comité de farmacia y terapéutica, Con participación académica de la
Universidad Nacional y administrativa de Cafam, y un representante de cada
especialidad o centro de excelencia. Este comité define el vademécum
terapéutico o listado institucional, con base en las guías fármaco-terapéuticas.
Así mismo, define el sistema de distribución de medicamentos en dosis
unitarias. Con base en la gestión del Comité de farmacia y terapéutica, la
farmacia coordina la programación de necesidades, estima las cantidades de
abastecimiento y programa la correspondiente distribución. En este comité se
deben analizar los resultados de los programas de farmacovigilancia y
tecnovigilancia implementados en la institución.
Proyecto Factibilidad IPS
c) Áreas del servicio farmacéutico: Administrativa - Recepción - Revisión de
pedidos o requisiciones - Preparación y despacho - Empaque y re- empaque Ordenamiento y limpieza, con una superficie asociada al número de camas
(250 camas=210 m2 / 600 camas=375 m2 / 1000 camas=500 m2, aprox.*).
Para el manejo de líquidos de gran volumen se adiciona un 50% de área y a
manera de referente, para manejar dispositivos médicos, se adiciona otro 50%
de área; espacio aproximado requerido, cerca de 400 m2.
Disponer de un área específica para las farmacias satélites de urgencias y
salas de cirugía de aproximadamente de 20 m2 para cada una
respectivamente.
*Fuente: Guía de desarrollo servicios farmacéuticos OPS.
d) Mobiliario: Escritorios, archivadores, sillas, calculadoras, PC, impresoras.
Sistemas de almacenamiento, material auxiliar (escaleras, mesas de recibo y
empaque, selladoras térmicas, estibas, carros transportadores de
medicamentos, carretilla). Equipos de aire acondicionado, deshumidificadores
y refrigeradores.
e) Otras condiciones: Ventilación e iluminación –condiciones ambientales de
conservación - Pisos de material resistente fáciles de limpiar y lavar, no
resbaladizos y parejos - Sistema eléctricos protegidos - Equipo contra
incendios - Instalaciones para vestuarios del personal - Señalización de las
áreas - Instalaciones sanitarias - Sistemas de comunicación.
Funciones del servicio Farmacéutico:
 Administrativa: Dirección, planeación, organización y control, retomando la
prescripción de medicamentos, a cargo de otras instancias. Con Autonomía
en la estructura de organización, para la gestión operativa y de control,
como responsabilidad de los servicios Farmacéuticos Hospitalarios y una
extensión de agilización, aseguramiento de pedidos y despachos desde el
CENDIS y la Gerencia Nacional de Medicamentos.
 Suministro: Adquirir, recibir y almacenar, distribuir y dispensar
medicamentos y dispositivos médicos. Nota: Su participación en la
selección y adquisición de medicamentos y dispositivos médicos es de
carácter técnico.
 Elaboración y adecuación de preparaciones magistrales o ajuste de
concentraciones de dosis de medicamentos, según prescripciones médicas
y cumpliendo con las BPE establecidas por el ente de control.
 Atención farmacéutica: Dirigida a pacientes previamente identificados por el
comité de farmacia y terapéutica.
Proyecto Factibilidad IPS
 Participación en programas de fármaco-vigilancia, tecno-vigilancia, manejo
de antibióticos y, en general, buenas prácticas en el manejo de
medicamentos y dispositivos médicos.
Participación en comités de farmacia y terapéutica, infecciones, entre otros.
 Centros de información de medicamentos con población objeto pacientes,
familiares y personal médico asistencial.
 Promoción y prevención: Impulsar estilos de vida saludable y uso adecuado
de medicamentos y dispositivos médicos.
3.4.2 Gestión de Suministro - Modelo de Abastecimiento
El modelo plantea una ventaja competitiva en el mercado, al contar con un grupo de
negociación de medicamentos y dispositivos médicos, Consorcio C3, que obtiene
márgenes de rentabilidad competitivos y condiciones de seguridad y oportunidad
favorables para las redes hospitalaria y ambulatoria de las EPS socias (Nueva EPS
y Famisanar).
Con base en un vademécum y su correspondiente consumo histórico, se proyectan
las necesidades de medicamentos y dispositivos médicos para un periodo y un
Proyecto Factibilidad IPS
servicio asistencial dados. Esto, en el marco de una cadena paciente - servicio
asistencial - farmacia - proveedor, en el que la I.P.S. Cafam administra el servicio
asistencial y la Gerencia Nacional de Medicamentos administra el servicio
farmacéutico.
El comité de compras gestiona la selección y adquisición de medicamentos, con
base en unas especificaciones técnicas predefinidas (ver macroproceso servicio
farmacéutico). Esto, teniendo en cuenta los acuerdos de un comité de farmacia y
terapéutica, el seguimiento de los problemas relacionados con medicamentos, el
seguimiento a las buenas prácticas de manejo de medicamentos, el seguimiento a
los registros sanitarios, el seguimiento a los proveedores y los respectivos reportes
de fármaco-vigilancia y tecno-vigilancia de los productos.
La compra centralizada de medicamentos e insumos se efectúa a través de la
Gerencia Nacional de Medicamentos de Cafam, que cuenta con una Centro de
distribución de medicamentos - CENDIS. Para el caso particular de la IPS, el Servicio
Farmacéutico de la misma (administrado por medicamentos Cafam) se
responsabiliza por la interlocución y gestión con el CENDIS.
Desde el punto de vista manejo de inventarios (CENDIS y Servicio Farmacéutico
hospitalario), se busca establecer un equilibrio entre los niveles de seguridad para la
operación y el óptimo nivel de almacenamiento por categoría de producto. La clínica
se identifica en el sistema de abastecimiento de la Gerencia Nacional de
Medicamentos, como un centro de costo específico.
Se anota una diferencia entre el inventario total de la IPS y el inventario disponible
para la IPS: El inventario total de la IPS se establece a partir del número de días
disponibles del producto, sumando la disponibilidad del mismo en la clínica y el
producto dispuesto en el CENDIS. El inventario disponible en clínica se establece a
partir del producto exclusivamente disponible en la clínica.
Desde el punto de vista abastecimiento, se trata de un modelo automatizado que no
genera mayor carga administrativa y permite un nivel mínimo de almacenamiento,
manteniendo en todo caso, un nivel de servicio alto y una oportunidad adecuada a
las necesidades del servicio hospitalario.
Dependiendo de la categoría de productos, se maneja el abastecimiento bajo
diferentes esquemas, a saber:
El Just-In Time: Que busca el abastecimiento directo, continúo y frecuente de los
productos que son críticos para el negocio y de alto volumen. Se trabaja con una
frecuencia alta de abastecimiento y un mínimo de inventario y áreas ocupadas para
Proyecto Factibilidad IPS
almacenar los insumos; aplica por ejemplo, a líquidos intravenosos. En este
esquema es de suma importancia el nivel de cumplimiento del proveedor, no
pudiendo aplicar este esquema con un proveedor que tenga un nivel de cumplimiento
menor a 90%. Igualmente, el proveedor debe tener un lead time de máximos 1 día.
El formato planteado para los insumos de mediana rotación (con criticidad baja) es el
de cross-docking, donde hay un reabastecimiento semanal a partir de una plataforma
central. La gestión de este inventario tiene en cuenta existencias mínimas o stock de
seguridad y reserva, con su correspondiente fluctuación y protección. Así mismo,
tiene en cuenta existencias máximas o cantidad máxima aceptable (suma del
consumo del periodo establecido para una reposición promedio, más existencia
mínima):
Se tiene adicionalmente en cuenta la existencia de alertas sobre puntos de re-orden
y reposición (según rotación, disponibilidad de espacio para almacenamiento,
disponibilidad del producto en el mercado y aspectos financieros).
El esquema por demanda aplica a los productos que, por su baja rotación, no
requieren un abastecimiento semanal y su volumen es mínimo.
El pedido automático se verifica y aprueba, teniendo en cuenta los consumos reales
del servicio farmacéutico y generando órdenes de compra para los proveedores
relacionados.
El servicio farmacéutico efectúa la recepción técnica de insumos y, a su vez, es
responsable del abastecimiento de los servicios asistenciales y farmacias satélites
(con frecuencias establecidas con base en los respectivos consumos). A su vez, el
jefe del servicio de enfermería donde se ubica la farmacia satélite o el servicio
asistencial, responde por los medicamentos, insumos y dispositivos médicos, según
inventario entregado y según condiciones técnicas de manejo y almacenamiento,
predefinidas por el servicio farmacéutico.
Los factores de éxito de este proceso, son:
 Pedidos a proveedores de manera centralizada.
 Control unificado de entregas por parte de proveedores.
 Simplificación de procedimientos e integración de los sistemas de información
farmacéutico y asistencial para el control efectivo de los inventarios y el cargo
adecuado de los consumos por pacientes, según historia clínica y centros de
responsabilidad.
Proyecto Factibilidad IPS
En todo caso y dependiendo de las condiciones de negociación con los
proveedores, se contempla igualmente el modelo de consignación, en el que el
laboratorio farmacéutico es dueño del inventario en Clínica. Finalmente, se
contempla la eventualidad de que un producto esté agotado en el mercado (o el
proveedor haya incumplido y no haya stock de seguridad): Para este caso, se
debe recurrir a otra institución para que facilite el producto requerido en calidad de
préstamo.
3.4.3 Logística general del servicio farmacéutico
La distribución intra-hospitalaria de medicamentos y dispositivos médicos, contempla:
un sistema de reserva por piso (stock) / un sistema de prescripción individual / un
sistema de distribución de medicamentos en dosis unitaria / un sistema mixto de
prescripción individual y de reserva por pisos.
Para que el sistema funcione adecuadamente, con las medidas de control, se
deben establecer las siguientes condiciones:
Proyecto Factibilidad IPS
 Recursos físico, tecnológicos y humanos que permitan optimizar y ejecutar el
proceso con eficiencia, oportunidad y a costos razonables.
 Normativa legal (nacional o institucional) que afecta el suministro.
 Tipo de administración de la institución: centralizada o descentralizada,
 El control de los medicamentos en el hospital, de los servicios farmacéuticos en
últimas de la Gerencia Nacional de Medicamentos.
 Se establecerán normas administrativas, manuales de procedimientos y
estructuras organizadas complementadas por un adecuado sistema de
información y de recursos para cada etapa que conforma el sistema del
suministro.
Y su funcionamiento se debe apoyar en:
 Los acuerdos de niveles de servicios con el comité de Farmacia y Terapéutica
(F&T) de la Institución o si va a regir para toda la red CAFAM y la gerencia
nacional de medicamentos.
 Designación del Comité de F&T responsable por la planificación del sistema de
suministro de medicamentos en el hospital, por parte de la dirección de éste,
definir el vademécum.
3.4.4 Modelo de distribución en dosis unitaria y central de mezclas
Proyecto Factibilidad IPS
El sistema de distribución del modelo de dosis unitaria, contempla:
a) Concepto: Dosis unitaria o dosis de un medicamento prescrito para un paciente
en particular y cuyo envase o empaque debe permitir administrar el
medicamento directamente al paciente. Este concepto implica entregar a la
unidad de enfermería o a la sala de hospitalización, la dosis necesaria para 24
horas de tratamiento.
b) Objetivos:
 Mantener disponible, en el lugar apropiado y en forma oportuna para su
aplicación al paciente, los medicamentos prescritos,
 Racionalizar la distribución de medicamentos y terapia farmacológica.
 Disminuir los errores de medicación.
 Procurar la correcta administración de los medicamentos al paciente.
 Integrar al equipo de salud, el conocimiento del químico farmacéutico
(Q.F.).
c) Lineamientos generales:
Proyecto Factibilidad IPS
 Criterios de prescripción médica para adecuada interpretación fármacoterapéutica.
 Prescripción de medicamentos de control especial en receta separada.
 Acompañamiento del Q.F. en el proceso de fármaco-terapia.
 Autorización del perfil fármaco-terapéutico diario y registro del número de
dosis entregadas para 24 horas, por parte del Q.F. al personal de apoyo del
servicio farmacéutico.
 Presentaciones en crema, pomadas o colirios, no son objeto de
fraccionamiento.
 Identificación clara de medicamentos por paciente y de medicamentos por
servicio asistencial.
 Llenado de cajetines de los carros de medicamentos, por parte del técnico
auxiliar de farmacia.
 Transporte de carros de medicamentos, por parte del técnico auxiliar de
farmacia.
 Cargo de inventarios en el sistema de información, por parte del asistente o
analista del servicio.
 Entrega de medicamentos de control especial al servicio de enfermería,
para custodia bajo llave.
 Registro de medicación en la historia clínica del paciente, por parte de
enfermería (Hoja de control de medicamentos: hora, fecha, firma).
 Retiro del carro de medicamentos, por parte del técnico auxiliar de farmacia.
 Devolución de medicamentos, debidamente documentada, para
seguimiento fármaco- terapéutico
d) Actividades principales de la central de dosis unitaria y mezclas parenterales:
 Recibo de orden o prescripción médica de medicamentos.
 Revisión de especificaciones de la orden médica para identificar
requerimiento: Dosis unitaria / Elaboración / Dispensación directa.
 Preparación de Dosis unitaria o generación de orden de elaboración, según
requerimiento.
 Alistamiento de medicamentos, insumos o materiales médicos.
 Adecuación o elaboración de mezclas parenterales y preparaciones
magistrales.
 Muestreo de calidad para liberación.
 Embalaje e identificación.
 Alistamiento de adecuaciones o preparaciones magistrales.
 Distribución para entrega a piso o al servicio asistencial.
 Administración de información para contabilización de medicamentos y
Proyecto Factibilidad IPS
dispositivos médicos.
 Aseguramiento de la calidad del servicio de dosis unitaria y central de
mezclas, en sus etapas de interpretación de la orden médica / cálculo de
cantidades / ingreso a las áreas / limpieza y desinfección de áreas /
desinfección personal / estabilidad de los medicamentos sometidos a
adecuación y mezcla / buena práctica en la elaboración de preparaciones /
manejo de contaminación accidental / controles físico-químico y microbiano
/uso, calibración, desinfección y mantenimiento de equipos / buenas
prácticas de recepción y almacenamiento de materias primas y material de
acondicionamiento / manejo de residuos.
e) Planificación y programación:
 Número de distribuciones al día, de acuerdo con el personal y las
características del servicio asistencial.
 Horarios de entrega de prescripciones, debidamente coordinados con los
servicios de enfermería, teniendo en cuenta los horarios de administración o
aplicación de medicamentos en el área de hospitalización.
 Mecanismos de entrega especial para medicamentos de gran volumen
(líquidos endovenosos), productos inyectables cuando no se cuente con
sistema de jeringas pre-llenadas. Así mismo, mecanismos de entrega de
medicación urgente o cambio de tratamientos.
 Definición de Medicamentos de stock para emergencias.
 Definición de especificaciones de carros de medicamentos.
 Determinación del sistema de cargo o cobro a pacientes.
f) Trazabilidad documental:
 Orden médica original y en línea, según especificaciones normativas.
 Perfil fármaco-terapéutico, en el que se registran los datos del paciente, la
medicación prescrita y los datos administrativos, para posterior seguimiento
terapéutico.
 Hoja de devolución de medicamentos o retorno de medicación, asegurando
información de justificación de la devolución.
 Información de ubicación y traslado de pacientes.
 Listas pre-impresas de carros de paro, botiquines de emergencia y stock
permanentes de medicamentos, insumos y dispositivos médicos.
 Todos los sistemas que apoyan la seguridad del paciente – CF&T – TV –
FV- CIIH
g) Recurso Humano:
Proyecto Factibilidad IPS






Un jefe de servicio, por normatividad de acuerdo a la complejidad del
servicio debe ser un Químico Farmacéutico con perfil administrativo
Un Químico Farmacéutico asistencial, entrenado en fármacoterapia y en
sistemas de distribución de medicamentos en dosis unitarias (SDMDU),
debido a que el sistema incluye la interpretación del perfil fármacoterapéutico.
Se puede aprovechar el apoyo de los estudiantes de farmacia en periodo
de rotación.
También incluye un personal de apoyo calificado (técnicos - auxiliares de
farmacia) y asistentes o analistas de farmacia.
Regentes de farmacia para cubrir los turnos nocturnos de las farmacias
satélites (Urgencias y salas de cirugía)
En principio, el Servicio Farmacéutico de la IPS, requiere:
Recurso Humano
Cantidad
Director Técnico (Q.F.)
Químico Farmacéutico para SDMDU
Técnico auxiliar de farmacia
Regente de Farmacia
Asistente o analista de farmacia

1
1
9
2
1
El horario de la farmacia, así como el horario crítico de las actividades de
dispensación, son factores que se tienen en cuenta para contemplar la
operación máxima en los cinco primeros días hábiles de la semana (lunes
a viernes).
h) Dotación:
PISO
NOMBRE SERVICIO
1
Servicio Farmacéutico
1
Servicio Farmacéutico
1
Servicio Farmacéutico
1
DESCRIPCIÓN
ACTIVO/GASTO
Columna Máster
Medicamentos
Columna Máster Medico
Quirúrgicos
Cant
V. Unitario
V. Total
6
6.257.517
37.545.102
6
6.180.029
37.080.174
Nevera Medicamentos
2
6.721.445
13.442.890
Servicio Farmacéutico
Carros transporte
medicamentos
6
2.941.180
17.647.080
1
Servicio Farmacéutico
Estibas
5
288.960
1.444.800
1
Servicio Farmacéutico
Mesa Alistamiento Insumos
1
663.505
663.505
1
Servicio Farmacéutico
Termo higrómetros
1
30.000
30.000
Proyecto Factibilidad IPS
1
Servicio Farmacéutico
1
Almacén
1
Almacén
1
Almacén
1
2
35.000
70.000
10
6.257.517
62.575.170
10
6.180.029
61.800.290
Nevera Medicamentos
2
6.721.445
13.442.890
Almacén
Estibas
15
288.960
4.334.400
1
Almacén
Termo higrómetros
1
30.000
30.000
1
Almacén
Termómetros
2
35.000
70.000
S. Farmacéutico
Urgencias
S. Farmacéutico
Urgencias
S. Farmacéutico
Urgencias
S. Farmacéutico
Urgencias
S. Farmacéutico
Urgencias
S. Farmacéutico
Urgencias
S. Farmacéutico S.
Cirugía
S. Farmacéutico S.
Cirugía
S. Farmacéutico S.
Cirugía
S. Farmacéutico S.
Cirugía
S. Farmacéutico S.
Cirugía
S. Farmacéutico S.
Cirugía
Columna Máster
Medicamentos
Columna Máster Medico
Quirúrgicos
2
6.257.517
12.515.034
2
6.180.029
12.360.058
Nevera Medicamentos
1
6.721.445
6.721.445
Estibas
2
288.960
577.920
Termo higrómetros
1
30.000
30.000
Termómetros
1
35.000
35.000
2
6.257.517
2
6.180.029
Nevera Medicamentos
1
6.721.445
Estibas
2
288.960
577.920
Termo higrómetros
1
30.000
30.000
Termómetros
1
35.000
35.000
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
Termómetros
Columna Máster
Medicamentos
Columna Máster Medico
Quirúrgicos
Columna Máster
Medicamentos
Columna Máster Medico
Quirúrgicos
12.515.0
34
12.360.0
58
6.721.44
5
314.655.215
Equipos y mobiliarios para central de mezclas
FARMACOTÉCNIA
CANTIDAD
VALOR
Cabina de flujo laminar horizontal
1
$ 7,200,000
Cabina de flujo laminar vertical
1
$ 7,500,000
Cabina de seguridad biológica
1
$ 19,500,000
Mesón acero inoxidable
1
$ 850,000
Mesa de acero inoxidable
1
$ 800,000
Refrigerador
1
$ 6,721,445
Proyecto Factibilidad IPS
Carros bandeja alistamiento medicamentos
5
$ 7,364,000
Sistema control de presiones de aire
1
$ 658,200
Sistema de aire limpio o filtrado
2
$ 25,378,500
Sistema lavado de manos con sensor
4
$ 1,200,000
Sistema esclusas
8
$ 9,315,000
Validación sistema de aire anual
1
$ 2,349,835
Lockers o mueble entrepaños
4
$ 600,000
Sillas
8
$ 2,400,000
Butacos
4
$ 200,000
Total
i)
$ 92.036.980
Área Física:
Descripción
Ubicación
Área Puestos
m2 de trabajo
Servicio
Farmacéutico
Primer piso
70
5
Área de
farmacotecnia
Primer piso
55
4
Almacén
Primer piso
107
2
Primer piso
50
Primer piso
50
Primer piso
5
1
Segundo
Piso
10
1
Almacén dispositivos
médicos
Almacén líquidos de
gran volumen
Servicio
Farmacéutico
Urgencias
Servicios
Farmacéutico Salas
de Cirugía
Total áreas
1
Observaciones
Se requieren acometidas
eléctricas reguladas, red de voz y
datos y puestos de trabajo
Se requieren acometidas
eléctricas reguladas, red de voz y
datos y puestos de trabajo
Se requieren acometidas
eléctricas reguladas, red de voz y
datos y puestos de trabajo
Se requieren acometidas
eléctricas reguladas, red de voz y
datos y puestos de trabajo
Se requieren acometidas
eléctricas reguladas, red de voz y
datos y puestos de trabajo
Se requieren acometidas
eléctricas reguladas, red de voz y
datos y puestos de trabajo
347
Para el modelo de servicio farmacéutico de la IPS, se propone contar un servicio
farmacéutico principal (primer piso), para dispensar medicamentos e insumos, un
espacio para almacenar el inventario semanal (primer piso), dos servicios
farmacéuticos satélites (uno en urgencias y otro en salas de cirugía), para
garantizar la disponibilidad inmediata de insumos al momento de atender una
emergencia vital.
Proyecto Factibilidad IPS
3.4.5 Escenario Económico
Para estimar el escenario económico, se referenció el consumo y el valor de los
medicamentos y elementos medico quirúrgicos de un hospital de cuarto nivel.
Dicho consumo fue valorado con precios de negociación C3 - 2010, buscando
obtener un comportamiento mensual proyectado.
Se realiza un modelo de medicamentos y médico-quirúrgicos, requeridos para la
operación de la IPS, y de acuerdo a la población de pacientes para los niveles de
ocupación mensual y anual, estos costos se proyectaron para el capítulo de los
estudios financieros.
3.5 Modelo tecnológico y de Informática
3.5.1. Soporte funcional Sistema de Información Hospitalario
Desde la perspectiva actual y funcional de los sistemas de información de la
corporación, se describe a continuación el detalle de la operación y soporte
tecnológico desde el tratamiento de los incidentes hasta su resolución, estos se
extenderá como propuesta de forma transversal a la IPS, cumpliendo con los
lineamientos de apoyo en tecnología requeridos.
Introducción
La Sección administración funcional de sistemas, es el área de la Subdirección de
Salud que proporciona servicios encaminados a planear, coordinar, administrar y
ejecutar los procesos derivados de la implementación, ajuste y actualización de los
sistemas de información que soportan los procesos de la Subdirección, de forma que
permitan suplir las necesidades actuales y futuras de Cafam, con el fin de garantizar
su integridad y la integralidad con la Corporación.
Misión
Identificar las necesidades de la subdirección salud, asesorando desde el
conocimiento del negocio del sector y las tecnologías aplicables costo-efectiva, para
apropiarlas en los servicios de la subdirección garantizando su integración
corporativa para generar soluciones que satisfagan los planteamientos estratégicos,
operativos y legales.
Proyecto Factibilidad IPS
Visión
Ser el innovador tecnológico, proactivo e idóneo para la Corporación, para el
mejoramiento permanente de sus procesos potenciando a la Subdirección de salud
en el logro de su visión
Los procesos de la Sección Sistema Información, se construyeron de acuerdo con
las definiciones conjuntas del Departamento Administrativo Salud, Departamento de
Tecnologías de la Información y Departamento de Servicios Generales, donde se
determinaron los alcances y los roles de cada uno.
Cada uno de estos integrantes ocupa un rol específico para dar soporte a los
diferentes componentes de la implementación (definiciones de negocio, procesos,
datos y tecnología), con el objetivo de lograr el desarrollo, actualización, integración,
mantenimiento, documentación, capacitación, operación y soporte de los sistemas de
información en la Subdirección de Salud.
Para cada actor en la estructura de administración de sistemas se establecen las
funciones que le corresponden de acuerdo con los diferentes ambientes del sistema
de información:
 Administración de los sistemas de información de salud: Departamento
Administrativo Salud
 Soporte Técnico: Departamento de Servicios Generales
 Administración de la infraestructura tecnológica: Departamento de Tecnologías
de la Información
Clientes
 Jefaturas de Departamento, área y sección de la subdirección de salud.
 Unidades asistenciales y administrativas de la subdirección de salud.
 Unidades corporativas usuarias de los sistemas de información.
 Entidades de control y vigilancia de la subdirección de salud.
 Entidades externas a Cafam entre las cuales tenemos:
 EPS Famisanar
 Nueva EPS S.A.
 Otras Empresas Administradoras de Planes de Beneficios.
 Instituciones prestadoras de servicios de salud tercerizadas
Proyecto Factibilidad IPS
Servicios
 Asesoría tecnología e informática (proyectos, mantenimientos, mejoras) a
requerimientos concertados con los clientes para su implantación.
 Garantizar la implementación metodológica de soluciones tecnológicas e
informáticas.
 Evaluar y preparar el impacto técnico y operativo de las necesidades
tecnológicas en la Subdirección de Salud.
 Realizar estudios de referenciación de mejores prácticas y herramientas
tecnológicas aplicables a la subdirección de salud y/o la corporación.
 Generación y análisis de indicadores, reportes y estadísticas de la operación
registrada en los sistemas de información de la subdirección de salud.
 Proporcionar soporte funcional a las herramientas tecnológicas de la
subdirección de salud.
 Realizar la supervisión del funcionamiento de los sistemas informáticos.
 Capacitar a los multiplicadores del servicio en las nuevas funcionalidades de
las tecnologías a implantar.
 Conducto regular y roles del proceso
Correo Electrónico
El total de las solicitudes hechas a la Sección Sistema de Información Salud, debe
ingresar vía correo electrónico por medio de las cuentas corporativas que se
detallan a continuación:
Usuarios
Subdirección de
Salud
Jefes
autorizadores
Función
Recepción de solicitudes para
creación, actualización,
inactivación de parámetros en el
sistema, soporte funcional,
generación de informes e
indicadores.
Recepción de todas las quejas,
reclamos y sugerencias acerca de
los Sistemas de Información y el
servicio de mesa de ayuda.
Correo electrónico
Sección Sistema Información
Subdirección Salud – CAFAM,
[email protected] con
copia a la Administración del centro,
Agenda y atención al usuario de
cada centro.
Hernán Darío Camacho Ortiz,
[email protected]
Las diversas novedades relacionadas con los parámetros en los sistemas de
información deben ser informadas a las respectivas áreas que se vean afectadas
por dichas actualizaciones en los sistemas de información.
Proyecto Factibilidad IPS
Teléfonos de soporte
Los incidentes relacionados con el funcionamiento de los sistemas de información
deben ser reportados a línea 4000 o al celular de soporte de Mesa de Ayuda
número 315-3492429.
En caso de una solicitud urgente que se genere de lunes a viernes después de las
6:00 P.M. o el sábado después de las 2:00 P.M. se deben comunicar al celular de
soporte.
Poderes de Aprobación
Todas las solicitudes dirigidas a la Sección Sistema Información Salud, deben ser
generadas por los clientes que tengan los poderes de aprobación para tomar
decisiones administrativas con su servicio, de esta forma, la creación, inactivación
o modificación de estos parámetros son responsabilidad directa de estos
funcionarios y serán ejecutados por la Sección.
En el siguiente cuadro se describen los diferentes roles representados por cada
uno de los cargos que en la organización están autorizados para tramitar
solicitudes a la Sección Sistema Información Salud, mediante el uso mecanismos
de comunicación descritos anteriormente.
AUTORIZADOR
FUNCIONES
Jefes de Departamento
- Modificaciones Funcionales del Sistema
- Parámetros del sistema (Usuarios, Servicios)
Jefes de Sección
- Parámetros del sistema (Usuarios, Servicios)
- Modificaciones Funcionales del Sistema (Con
autorización del Jefe de Departamento)
Administradores Centros
de Atención.
- Parámetros del sistema (Usuarios, Servicios)
- Modificaciones Funcionales del Sistema (Con
autorización del Jefe de Departamento)
Jefes de Área
- Parámetros del sistema (Usuarios, Servicios) con
autorización del jefe de Sección.
Profesionales
Autorizadores delegados
por el Jefe de Servicio
- Parámetros de Sistema (Usuarios), con autorización del
jefe de Sección y Administradores de Centros de
Atención
Tabla No. 1 Poderes Aprobación
Proyecto Factibilidad IPS
Sistemas de Información Soportados
CENTRO DE ATENCION
SIGESA/HCEB
Calle 51
Clínica
Kennedy
Calle 48
Floresta
Urgencias_floresta
Suba
Urgencias_suba
Quirigua
Madrid
Faca
Cota
Chía
Soacha
Bojaca
El rosal
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Cajicá
Melgar
Girardot
Granada hills
Centenario
Call center
Neps-calle51
X
BREAK POINT
INTEGRA
X
SICYPROH
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabla No. 2 Sistemas de Información a Soportar
Requisitos para desarrollar solicitudes
Las definiciones de negocio se deben ver reflejadas en los sistemas de
información. Para definir un parámetro o una novedad en dichos sistemas se
deben cumplir con los siguientes requisitos:


La solicitud debe estar aprobada por los jefes autorizadores (según tabla No.
1) y la solicitud debe corresponder al servicio que gestiona. Si existen
funcionarios delegados por estos autorizadores, las solicitudes deben estar
aprobadas por el jefe responsable del servicio.
La generación de las solicitudes debe realizarse por medio de las
Proyecto Factibilidad IPS


herramientas estipuladas para tal fin. Solo se aceptarán llamadas telefónicas
de los generadores de solicitudes siempre y cuando se hayan superado los
tiempos normales de espera para su diligenciamiento, por extrema necesidad,
por falla en las herramientas oficiales o por urgencia en la atención de la
solicitud, sin eximir la obligatoriedad de legalizar la solicitud mediante la
utilización de las herramientas mencionadas. Una vez tramitada la solicitud se
informará por Correo Electrónico al responsable del servicio, su resultado y las
medidas aplicadas para atenderlas.
Se atenderán las solicitudes que tengan el formulario totalmente diligenciado
(requeridos por los sistemas). Cuando no esté completa ó correcta la solicitud
se rechazará por las herramientas oficiales establecidas, informándole al
solicitante.
La información relacionada con las solicitudes deben cumplir con las
siguientes características:
 Impacto Organizacional
 Bajo: Soporte realizado en un tiempo de 5 a 10 minutos. Resolutividad
rápida y bajo impacto operacional
 Medio: Soporte funcional avanzado que exige intervención de otros
actores., se debe responder máximo en 24 horas.
 Para Integra-Break Point los tiempos de respuesta estarán limitados a
la disponibilidad del proveedor de software.
 Alto: Por su impacto operativo requiere de un desarrollo
o
mantenimiento por parte del proveedor de software.
 Urgente: debe atenderse de forma inmediata siempre que las
condiciones para su desarrollo estén al alcance para su solución. Para
estas solicitudes, es necesario informar la razón de la excepción, se
cuantificarán y analizarán este tipo de solicitudes para el seguimiento
administrativo correspondiente.
Cualquier solicitud será atendida según su prioridad, acorde a la disponibilidad
de los recursos que sean requeridos. Es de tener en cuenta que para el
proceso de generación de indicadores e información estadística se debe
identificar el grado de complejidad para la generación de los datos en caso de
que sea un reporte nuevo que no esté incluido en el calendario de entrega de
información que se encuentre a la fecha.
 Procedimiento para el diligenciamiento de la solicitud
 Establecer de forma precisa la fecha de solicitud.
 Establecer de forma precisa la fecha de entrega o terminación de la
Proyecto Factibilidad IPS









solicitud.
La información ó datos de la solicitud debe ser clara, precisa, explícita y
completa.
Debe incluir los motivos o finalidad de la solicitud.
Periodicidad del requerimiento o si está regido por calendarios
preestablecidos.
Definir claramente los cálculos y fórmulas, si son requeridas (aplica para
informes, estadísticas e indicadores).
Los medios en los cuales se debe entregar el resultado de la solicitud
(impreso, magnético).
De ser necesario compartir la información o el resultado de la solicitud, se
deben definir los destinatarios adicionales, para garantizar la
confidencialidad de la información o solicitud.
Las solicitudes radicadas en horarios no hábiles es decir después de las
6:00 p.m. (Lunes a Viernes) ó 2:00 p.m. (Sábados) solo se concluirían en la
siguiente jornada laboral, salvo pérdida de capacidad operativa del servicio
ante caída del sistema.
Para aquellas solicitudes que requieran del soporte superior de otras áreas de
la organización (Departamento de Tecnologías de la Información,
Mantenimiento Electrónico, Departamento de Procesos, Administración
centros de atención o clínica y actores externos a CAFAM) informaremos
sobre su estado y los tiempos de espera que tomará su diligenciamiento,
según los acuerdos de servicios establecidos con esas dependencias.
Para habilitar los accesos a los sistemas de información, se requiere
aprobación de los jefes autorizadores. Se estableció un protocolo especial
para la creación de usuarios y administración de contraseñas con el
Departamento de Tecnologías de la Información para el acceso a la red
corporativa de CAFAM, de forma que se garantice la continuidad en la
prestación de los servicios. A continuación describimos algunos aspectos
importantes sobre este tema:

Las solicitudes relacionadas con creación de usuarios se enviarán
con 12 horas de anticipación, a excepción de los usuarios Nueva
EPS quienes deben enviar la solicitud con 4 días de anticipación,
según acuerdo de servicio con el proveedor externo.

Las solicitudes de creación de usuario se harán en los formatos
preestablecidos diligenciados en su totalidad; deben contener:
 Nombre completo del usuario.
 Número de empleado (Opcional, con legalización
posterior).
Proyecto Factibilidad IPS










Número de identificación.
Relación contractual con Cafam (Tipo de contrato).
Centro de costo correspondiente.
Fechas de vigencia de acceso a la red (fecha inicial y final
contrato).
Es responsabilidad de cada funcionario de Cafam que acceda a los sistemas
de información el manejo de su contraseña; esta es personal e intransferible;
se recomienda que la cambie la primera vez que ingrese al sistema y una vez
al mes como lo establece la clausula del manejo de los usuarios.
Según el acuerdo celebrado con los Departamento de Tecnologías de la
Información y Talento Humano, no es necesario contar con el número de
empleado para la creación de accesos a la red de Cafam y sus respectivos
sistemas.
La Sección Sistema Información Salud es la única área que podrá solicitar el
desbloqueo temporal de los usuarios mientras se realiza la gestión pertinente
ante Talento Humano.
Los usuarios Windows que se encuentren con contrato vencido serán
bloqueados al siguiente día hábil del cierre de novedades (días hábiles: lunes
a viernes).
Los usuarios Windows que hayan sido bloqueados, serán retenidos en la Base
de Datos de Usuarios por un término de treinta (30) días calendario, periodo
en el cual se espera que se hayan realizado los ajustes necesarios en Talento
Humano y se notifique al Departamento de tecnologías de la información,
sobre los nuevos números de empleados de los usuarios cuando hayan sido
vinculados nuevamente. En caso de no ser notificado dicho número de
empleado dentro de los treinta (30) días calendario siguiente al bloqueo, se
procederá a eliminar el acceso del usuario de la red de CAFAM.
Los horarios de las áreas involucradas en el proceso de creación de usuarios
son:
 El Departamento de Tecnologías de la Información realiza las tareas de
administración de usuarios (Iseries, Windows) dentro del horario 5x8
(cinco días x ocho horas), lunes a viernes entre las 8:00 a.m. y las 5:00
p.m., sin que queden pendientes de la Subdirección Salud después de
las 5:00 p.m. En caso que la solicitud llegue después de las 5:00 p.m.,
será tramitada el siguiente día hábil en el horario establecido.
 El Departamento de Servicios Generales (Help Desk o Línea 2000)
puede reactivar los usuarios inactivos y usuarios bloqueados dentro del
horario 6x12 (seis días x doce horas), lunes a sábado entre las 7:00
a.m. y las 7:00 p.m. En caso que una solicitud de este tipo llegue
Proyecto Factibilidad IPS






después de las 7:00 p.m., será tramitada el siguiente día hábil en el
horario establecido.
La Sección Sistema Información Salud puede reactivar los usuarios en
los sistemas de la Subdirección de Salud, dentro del horario 5x15
(cinco días x quince horas) de Lunes a Viernes entre las 6:00 a.m. y las
9:00 p.m. y Sábados entre las 6:00 a.m. y las 2:00 p.m. En caso que
una solicitud de este tipo, llegue después de las 6:00 p.m. (Lunes a
Viernes) o 2:00 p.m. (Sábados), será tramitada telefónicamente a
través del celular de soporte de Mesa de Ayuda (315-3492429).
En condiciones normales los tiempos para la creación de un usuario en el
sistema pueden oscilar entre cuatro (4) a seis (6) horas hábiles, exceptuando
los usuarios de los sistemas de información de Nueva EPS quienes deben
enviar la solicitud con 4 días de anticipación.
Se establece un proceso de depuración de los parámetros de los sistemas de
información, el cual queda reflejado en una matriz identificando responsables
y tiempos de ejecución.
Cualquier queja, sugerencia o reclamo relacionado con los servicios de la
Sección Sistema Información Salud debe tramitarse por intermedio de la
Jefatura de esta dependencia mediante comunicado al correo electrónico
dirigido
a
[email protected]
con
copia
a
[email protected].
Cuando se hayan identificado y documentado errores en la ejecución de
solicitudes por parte de la Sección Sistema Información Salud, se dará inicio al
proceso corporativo establecido en el capitulo XIII del reglamento interno de
trabajo.
Para el desarrollo de las solicitudes de transporte de nuevas versiones de los
aplicativos al ambiente de producción y/o la ejecución de procesos especiales,
deberán aplicarse los acuerdos celebrados con el Departamento de
Tecnologías de la Información con tres (3) días de anticipación, los pasos a
producción solo se autorizan para los días miércoles y jueves
Incidentes con los sistemas de información
Los incidentes relacionados con el funcionamiento de los sistemas de información
deben ser reportados a línea 4000, Sección Sistema Información Salud o por
intermedio del correo electrónico [email protected], en donde se le
otorgará un ticket de seguimiento y trazabilidad para el incidente reportado.
Proyecto Factibilidad IPS
Los problemas de hardware deben ser reportados a la línea 2000 (Help Desk) de
Mantenimiento Electrónico quien generará una orden para su respectivo trámite.
Para un adecuado seguimiento a los incidentes, se debe proporcionar la siguiente
información para conocimiento de la situación y desarrollo de la solución:
 Tipo de incidente (Medio de recepción, proceso, cliente, producto)
 Fecha de presentación del incidente.
 Módulo del sistema donde se presenta.
 Proceso del servicio afectado.
 Responsables para resolver el incidente.
 Establecer medidas contingentes al incidente.
 Estimar duración de la reparación de la fallas.
3.3.5.1 Diseño Propuesto
Alternativas propuestas para la operación del servicio:
El servicio hospitalario establece un modelo operativo que debe ser soportado por
un sistema de información que integre desde sus funcionalidades los procesos
asistenciales y financiero – administrativos (transversalmente), habilitando la
gestión propia así como la integración corporativa.
Proyecto Factibilidad IPS
Tabla No. 3 Modelo Tecnológico Hospitalario
Para ello se establece un modelo tecnológico que supla dichas necesidades bajo
la perspectiva de un sistema de información único que según las definiciones
establecidas desde el comité estratégico de sistemas cumpla con las siguientes
condiciones:
 Solución estándar del mercado funcionando con éxito en lo asistencial y
administrativo en entidades hospitalarias equivalentes.
 La solución debe estar integrada verticalmente en todo el servicio.
 Suscripción de contrato bajo la modalidad de arrendamiento mensual.
Las alternativas de soporte funcional identificadas son las siguientes:
 Soporte en sitio presencial: Funcionarios dedicados de tiempo completo
a atender presencialmente los soportes reportando a la Jefatura de
Sección.
 Soporte centralizado con acceso remoto: Funcionarios atendiendo
telefónicamente los soportes aprovechando esquemas de acceso
remoto para atender peticiones.
 Soporte mixto: Figura intermedia que permite desarrollar ambos
esquemas pero según se desarrolle la evolución de la implantación y
Proyecto Factibilidad IPS
estabilización de la solución tecnológica, iniciando con soporte en sitio
en fases de preparación, puesta en marcha y posterior estabilización
reducción de la cantidad de funcionarios para atender solicitudes de
forma remota bajo condiciones de estabilidad y curva de aprendizaje de
los usuarios del sistema ya culminada.
3.3.5.2 Diseño propuesto para el soporte operativo
Bajo la anterior perspectiva se establece el modelo de operación de soporte
funcional que permita coordinar con el proyecto de la IPS, el soporte funcional
para la implantación, estabilización y continuidad del sistema de información.
El siguiente modelo de servicio está concebido para desarrollar las actividades
esenciales que contribuyen a la entrega oportuna, con calidad y eficiencia, de los
requerimientos hechos y las necesidades evidenciadas por la Sección Sistema
Información, como área responsable en la Subdirección Salud de los proyectos
tecnológicos, mantenimientos y soporte funcional a las aplicaciones de los
sistemas de información que soportan los procesos asistenciales, administrativos
y financieros.
Objetivos








Planear, diseñar, desarrollar y monitorear el soporte funcional para los
procesos que favorezcan el desarrollo de los sistemas informáticos de la
subdirección de salud.
Mantener el sistema de información institucional integral de apoyo a la toma de
decisiones de la Subdirección de Salud.
Apoyar el uso de aplicaciones de negocio y la resolución de las dudas de
operación de la funcionalidad del sistema.
Fomentar y velar por el buen aprovechamiento de los recursos de servicios
informáticos.
Desarrollar un esquema de mejoramiento operativo tecnológico para el soporte
a los servicios hospitalarios.
Orientar y canalizar el desarrollo de los diversos soportes tecnológicos
relacionados con los sistemas de información de la subdirección de salud, para
su desarrollo coherente.
Garantizar los procedimientos de control para la actualización de los sistemas
de información usados por los funcionarios de salud derivados de cambios de
norma y/o respectiva actualización.
Informar necesidades estructurales para el mejoramiento del proceso.
Proyecto Factibilidad IPS

Establecer mecanismos de control y comunicación para la generación de
indicadores de nuestro servicio para el control de la operación.
Descripción General
El modelo de servicio de la Sección Sistema Información Salud está enmarcado
en los objetivos estratégicos de la Subdirección y en las características de
resolutividad, calidad y oportunidad definidas por la sección y se manifiesta en
una serie de actividades para soportar la infraestructura tecnológica, desde el
soporte funcional de los aplicativos y programas, la gestión integral a los
mantenimientos, actualización de los sistemas de información y sus parámetros,
la gestión de proyectos tecnológicos y generación de indicadores, estadísticas e
informes operacionales, hasta la entrega o solución a satisfacción de las
necesidades de los servicios, optimizando el recurso humano, administrativo y
financiero.
Condiciones necesarias para desarrollar el modelo





Norma Administrativa de Sistemas, documento marco, sobre el cual se
establecen reglas generales de operación de la Sección Sistema Información
Salud y relaciones con clientes y proveedores internos.
Procedimientos, que incluyen las rutas de operación de la Sección, así como
los medios de interacción al interior.
 Procedimiento Administración de Parámetros Sistemas Salud
 Procedimiento Soporte Funcional Sistemas Salud
 Procedimiento Análisis Implementación Sistemas
Políticas, documentos que enuncian los controles y directrices para el
desarrollo de los procesos en la sección.
 Política Direccionamiento de Proyectos Tecnológicos
 Política Actualización Parámetros
Formatos y herramientas de trazabilidad, estos instrumentos permiten registrar
todas las solicitudes, desarrollos y respuestas que se procesan desde la
Sección Sistemas Información Salud.
 Formatos de especificaciones funcionales, incluidos en la metodología
 Herramienta de seguimiento y control (Controla)
Mecanismos de control y seguimiento, son herramientas que permiten
monitorear el comportamiento de la gestión interna de la Sección Sistema
Información Salud, como de los proveedores internos y externos que soportan
los sistemas de la Subdirección Salud.
Proyecto Factibilidad IPS

Constitución de acuerdos de servicio con clientes y proveedores, estipulando
funciones, responsabilidades, tiempos de respuesta y esquemas de
escalamiento.
Sistemas de Información a soportar








SIGESA
 HCEB: Sistema de información que apoya la gestión ambulatoria mediante
el uso de historia clínica electrónica.
 ISERIES: Sistema de información usado para apoyar los procesos
administrativos de la consulta externa mediante la integración del sistema a
la historia clínica SIGESA.
AUTORIZACIONES
 ORACLE: Sistema autorizador de servicios para prestadores externos.
 SIGA: Sistema de autorizador de servicios para prestadores internos.
PLATAFORMAS WEB
 FAMISANAR: Validador de derechos de usuarios de FAMISANAR.
 RUAF: Sistema para registro de nacimientos y fallecimientos.
CMS: Sistema integral para la gestión de cuentas por pagar
BREAK POINT: Sistema de información que apoya los procesos
administrativos del negocio CAFAM-NEPS
INTEGRA: Sistema de información que apoya los procesos asistenciales del
negocio CAFAM-NEPS.
SICYPROH: Sistema de información usado para apoyar los procesos
administrativos y clínicos hospitalarios mediante la integración del sistema a la
historia clínica.
DATALAB ENTERPRISE: Interfaz para el registro de autorización de ordenes
de servicio de laboratorio, toma de muestra y reporte de los resultados.
Solicitud y Requerimientos
Todas las solicitudes o requerimientos deben ingresar vía correo electrónico al
buzón corporativo [email protected] o vía telefónica al PBX: 310
5111 Ext. 4000 y dependiendo el procedimiento, debe cumplir los requisitos para
atender dicha solicitud.
El marco de acción de este modelo se circunscribe en tres grandes esquemas que
abarcan los procedimientos establecidos para el desarrollo de las actividades de
la Sección Sistema Información Salud, bajo la responsabilidad de la jefatura de la
sección, apoyado de un líder tecnológico para cada proceso.
Proyecto Factibilidad IPS
Descripción de la solución operativa
Modelo de Servicio Propuesto
RESOLUCIÓN – CALIDAD - OPORTUNIDAD
FUNCIONAL
SOPORTE
SOPORTE
AVANZADO
SOPORTE
EXPRÉS
GENERACIÓN DE
INDICADORES
MANTENIMIENTOS
ADMINISTRACIÓN DE
PARÁMETROS
AVANZADOS
ADMINISTRACIÓN DE
PLATAFORMAS
TECNOLÓGICOS
PROYECTOS
APROBACIÓN
JEFATURA
DPTO.
COMITÉ
INTERNO
BITACORA
NIVELES DE APROBACIÓN
S. I.
PRODUCTOS Y ENTREGABLES
SOLICITUDES Y REQUERIMIENTOS
S. I.
-
ENTREGA
TRAZABILIDAD
CALENDARIO
NIVELES DE SERVICIO
Tabla No. 4 Modelo General Propuesto
Roles
Jefe Sección Sistema Información Salud
 Desarrollar desde el mapa estratégico de la subdirección de salud la
planeación tecnológica integrándola con los proyectos en curso, valorando su
impacto y coherencia.
 Negociar directamente con los servicios, las necesidades referentes al sistema
de información en la IPS Cafam acorde a los requerimientos debidamente
formalizados desde el comité operativo.
 Auditar los procesos de soporte y cumplimiento de niveles y estándares de
servicio de los proveedores.
 Generación y desarrollo del ciclo PHVA de los sistemas de información.
 Generar propuestas que den solución a las necesidades de la operación.
 Recibir y tomar acciones expeditas sobre las quejas y sugerencias referentes
al servicio de soporte prestado por la sección.
Proyecto Factibilidad IPS
Líder Asistencial y/o Operativo
 Solicitar, según los conductos establecidos en la norma administrativa de
sistemas, la atención y solución a necesidades puntales del servicio (mejoras,
mantenimientos, parametrizaciones), a la sección sistemas de información
salud.
 Participar activamente en el desarrollo de las pruebas de acuerdo a los
cambios solicitados a los sistemas de información.
Practicantes Universitarios
 Participar activamente en el desarrollo de las pruebas de acuerdo a los
cambios solicitados a los sistemas de información.
 Realizar la documentación correspondiente a los cambios solicitados en el
sistema.
Modelo Operativo Soporte Funcional
SOLICITUDES DE LAS UES
7x24
B
GUIÓN SOPORTE
EN LÍNEA
I
LIDER SOPORTE
SOPORTE EXPRÉS
T
PROTOCOLO DE
COMUNICACIÓN RESPUESTA
HERRAMIENTAS
A
SOPORTE AVANZADO / BACK
OFFICE
C
CONTROL DE:
- CALIDAD
- OPORTUNIDAD
- RESOLUCIÓN
S
E
G
U
I
M
I
E
N
T
O
Y
O
ANALISTAS DE SOPORTE
RESPONSABLE DEL SISTEMA
R
SOPORTE
A
Departamento
Informática
Departamento
Servicios
EXTERNO
A&A
Consultores
EAPB
Entes Externos /
Proveedores
C
O
N
T
R
O
L
Tabla No. 5 Modelo Soporte Funcional Propuesto
El modelo operativo establecido por la Sección Sistemas de Información busca
integrar la operación de la Subdirección Salud cubriendo la demanda de
solicitudes de soporte funcional de los sistemas de información de la Subdirección
Salud que ingresan vía telefónica a la línea 4000 o por correo electrónico al buzón
corporativo [email protected].
Proyecto Factibilidad IPS
Perspectiva de Procesos
Líder de Soporte: Profesional responsable de administrar y controlar el correcto
desarrollo de los procesos de la mesa de ayuda.
 Controlar y verificar que cada una de las solicitudes y asignaciones a
funcionarios encargados del trámite tenga en cuenta los siguientes criterios:
 Volúmenes de trabajo y otras funciones asignadas.
 Conocimiento y dominio técnico, procedimientos y sistemas de información.
 Complejidad de las solicitudes relacionadas con los tiempos de respuesta.
 Responsables de los procesos tecnológicos.
 Brindar soporte avanzado/Back office, según la demanda y tipificación de los
casos recibidos por el soporte exprés.
 Coordinar las acciones conjuntas entre los responsables de los procesos
tecnológicos y el soporte avanzado, para generar una adecuada resolutividad
en todos los casos que lo requieran
 Controlar la solución de todos los casos que ingresen por línea 4000 o buzón
corporativo.
 Evaluación de actitud, calidad y oportunidad del servicio.
 Generar los indicadores y reportes de gestión del total de los requerimientos,
trámites, ejecuciones y respuestas de acuerdo con lo estipulado en el capítulo
de indicadores para presentarlos a la Jefatura de la Sección.
Soporte Exprés: Este tipo de soporte se recibe únicamente por vía telefónica y
refiere a la atención y solución de casos que no requieren soporte de nivel
superior. Su respuesta debe generarse en línea en un tiempo inferior o igual a 10
minutos.
Los funcionarios encargados de este tipo de soporte deben:
 Atender todas las llamadas que ingresen a la línea 4000
 Radicar la totalidad de llamadas que ingresan vía telefónica, en la
herramienta controla y asignar la etiqueta para llevar la trazabilidad de todos
los casos; incluir y adjuntar la información completa del caso para poder
iniciar la ejecución de la tarea y darle solución en la instancia
correspondiente.
 Tramitar, ejecutar y dar solución a los casos que lleguen a la línea 4000 y
que por tipificación y/o conocimiento tenga la capacidad de ejecución.
 Transferir a otra instancia de Soporte Avanzado/Back office, las solicitudes
tipificadas de mayor complejidad, haciendo seguimiento a la aceptación y al
estado de todos los casos.
Proyecto Factibilidad IPS
Soporte Avanzado/Back Office: Este tipo de soporte hace referencia a la atención
y solución de casos que demandan más de 10 minutos de atención en la línea
y/o soporte de nivel superior para dar respuesta a casos transferidos desde
Soporte Exprés o que ingresan por el buzón [email protected].
 Administrar el buzón Corporativo donde llegan las solicitudes que no
ingresan vía telefónica.
 Radicar el total de las solicitudes que ingresen al buzón corporativo en la
herramienta CONTROLA y asignar el consecutivo de control (tiquete) para
llevar la trazabilidad en todos los casos.
 Establecer incluir y adjuntar la información detallada completa del caso para
poder iniciar la ejecución de la tarea y darle solución en la instancia
correspondiente.
Analista responsable del Servicio: Atención y solución de casos que requieren
soporte de nivel superior fuera de la capacidad de resolución del soporte
Avanzado o que exista dependencia hacia un tercero interno o externo de la
organización.
 Atender de manera personalizada de las solicitudes de las áreas de servicio
 Mantener una comunicación oportuna y efectiva con las áreas de servicio
impactadas por los sistemas.
 Controlar, revisar y reportar el estado de las solicitudes radicadas al
administrador del sistema de información.
 Registro y reporte de solicitudes y actividades.
 Medir la calidad de información suministrada al servicio, a través de muestreos
en días específicos y contra históricos.
 Emitir conceptos ejecutivos de variaciones en la información y/o los registros y
montos, para el solicitante de la información.
Para identificar con más claridad cada uno de roles antes mencionados nos
podemos remitir al detalle del procedimientos que se encuentra en el archivo
“Soporte Funcional Sistemas Salud” que describe el procedimiento
correspondiente, para la atención telefónica se maneja el protocolo de atención
descrito en el documento “Guión Soporte en Línea” que describe el protocolo y
actividades para la atención telefónica.
Proyecto Factibilidad IPS
Esquema de Escalamiento
Tabla No. 6 Niveles de escalamiento
El esquema de escalamiento propuesto podría variar con la implementación y
necesidades de la herramienta SAP.
Perspectiva Administrativa
Dentro de la administración del modelo, se incluyen varios mecanismos para la
gestión y control de la operación en el desarrollo de los procesos de la mesa de
ayuda con unos acuerdos de servicios que se establecerán con la IPS.
Indicadores: Con el ánimo de crear mediciones para establecer la calidad de
atención con la cual se está prestando un servicio con calidad y oportunidad,
buscando de esta forma una mejora continua.
Política de permisos: Herramienta para el control de los permisos y licencias a los
actores en el proceso de soporte, lo anterior tendrá como base los documentos
escritos por la corporación par dicho trámite, entre los que están:
 Reglamento interno de trabajo Capítulo VI, Artículo 37, 38 y 39.
http://sgcdocumentos.Cafam.dom/C8/Reglamento%20Interno%20de%20Trabaj
o/default.aspx.
Cronograma de rotación de mesa de ayuda: Cronograma mensual de rotación
de los funcionarios que trabajan en la mesa de ayuda, cuya programación se
Proyecto Factibilidad IPS
actualiza en el l formato rotación mesa de ayuda.xls, que es enviado por correo
electrónico a todos los servicios involucrados en el soporte tecnológico.
Controla: Sistema de información para realizar el registro, seguimiento, control,
trazabilidad de cada una de las solicitudes que se realizan a la sección,
adicionalmente permite llevar un adecuado seguimiento de cada uno de los
casos así como la obtención de indicadores en la atención de mesa de ayuda.
Modelo Operativo Mantenimientos Sistemas
SOLICITUDES DE LAS UES
POLÍTICA DE ACTUALIZACIÓN DE PARAMETROS
B
I
S
E
G
U
I
M
I
E
N
T
O
Horario hábil
8 am – 6 pm
LÍDER DE
MANTENIMIENTOS
PLAN
TECNOLÓGICO
T
A
EVALUACIÓN VIABILIDAD
SOLICITUD
REQUERIMIENTOS
TECNOLÓGICOS
CONCEPTO INFORMÁTICA
C
COMITÉ
JEFATURA
SECCIÓN
O
LÍDER
SOPORTE
INTERNO
LÍDER
MANTENIMIENTOS
LÍDER
PROYECTOS
PASA A MANEJO
DE PROYECTOS
R
A
SISTEMAS EN PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
DETALLE
REQUERIMIENTO
DESARROLLO
ENTREGA
PARAMETRIZACIÓN
ACTUALIZACIÓN
PRUEBAS
PRUEBAS
ENTRENAMIENTO
Y
C
O
N
T
R
O
L
ENTRENAMIENTO
Tabla No. 7 Modelo Mantenimientos Propuesto
Ejecutar las actividades requeridas para cambios, creación y actualización de los
parámetros que rigen los sistemas de información de la Subdirección Salud
derivados de solicitudes de las unidades estratégicas de servicio, variaciones en
políticas, normatividad ó cambios internos.
Para este modelo operativo
tendremos en cuenta los siguientes tipos de mantenimiento:
 Mantenimiento Perfectivo: La realización permanente del ciclo PHVA para las
funcionalidades de los sistemas de información con el objetivo de mejorar o
añadir nuevas características para llevarlo a un mayor nivel de evolución
funcional
 Mantenimiento Adaptativo: La adaptación de los sistemas de información a los
cambios en su entorno con el objetivo de aprovechar las innovaciones
tecnológicas potenciando los procesos de la organización.
Proyecto Factibilidad IPS
 Mantenimiento Correctivo: Corrección a los defectos detectados durante la
ejecución de los procesos en los sistemas.
 Mantenimiento Preventivo: Revisión de los sistemas de información para la
actualización permanente de parámetros.
Perspectiva de Procesos
Líder de Mantenimientos: Realizar actividades relacionadas con el mantenimiento
a los sistemas de información, proponiendo y realizando mejoras, con el fin de
garantizar procesos agiles con información confiable y oportuna.
 Atender de manera personalizada de las solicitudes de las áreas de servicio
 Efectuar solicitudes de ajustes a los sistemas de información por mal
funcionamiento del mismo, realizando una evaluación de viabilidad.
 Ejecutar las actividades de mantenimiento de los sistemas de información de
la Subdirección Salud con el fin de garantizar su vigencia y disponibilidad
 Asesorar a Jefaturas, funcionarios y/o usuarios CAFAM, en los temas
relacionados con cambios en el sistema para llegar a la elaboración de una
solicitud coherente y eficaz.
 Registro, control y reporte de los mantenimientos que se realicen sobre los
Sistemas de Información.
 Medir la calidad de información suministrada al servicio, a través de muestreos
en días específicos y contra históricos.
Plan Tecnológico: Es un proceso dinámico y reflexivo que se elabora en la
Corporación para evaluar el potencial de ventajas tecnológicas. Los planes
tecnológicos están basados en la misión de la empresa y aseguran la clarificación
de las metas tecnológicas, elaborando proyectos con prioridades de inversión,
desarrollo y puesta en producción, manteniendo siempre evaluación en los
resultados obtenidos.
Estudio de Viabilidad: El proceso de estudio de viabilidad de un proyecto se
elabora en dos etapas, en la primera evalúan aspectos como coherencia,
pertinencia, validez de los datos y completitud del mismo, para este estudio se
deben tener en cuenta algunos requisitos metodológicos al momento de realizar
la evaluación, tales como: objetividad, imparcialidad, confiabilidad, oportunidad,
utilidad, retroalimentador y costo/eficaz. En la segunda se realizara la evaluación
ante el comité tecnológico correspondiente, en el cual se revisarán aspectos
importantes como pertinencia, eficacia, eficiencia, sostenibilidad.
Recepción del mantenimiento: Todas las solicitudes de mantenimiento, deben
ingresar
vía
correo
electrónico
al
buzón
corporativo
[email protected], estas pueden tener dos orígenes, el primero de
las Unidades Estratégicas de Servicio las cuales deben diligenciar el formato
Proyecto Factibilidad IPS
Solicitud Requerimientos Tecnológicos en su totalidad de acuerdo con lo
estipulado en el procedimiento Procedimiento_AdmonParametrosSistemSalud, la
segunda desde la política de actualización de parámetros. Cada una de estas
solicitudes será asignada al Líder de Mantenimiento quien debe realizar una
evaluación de viabilidad en conjunto con el Departamento de Informática si es
necesario. De acuerdo al anterior estudio, la solicitud puede pasar a diferentes
etapas, de acuerdo a la complejidad del mismo:
 Para actualización de parámetros, pasa a ejecución del mismo, no es
necesario paso a comité interno.
 Para cambio en el sistema siempre se debe ser evaluado en el comité
interno, en donde se evalúa el costo y tiempo de desarrollo, si el costo
supera más de los 50 SMMLV y su tiempo de desarrollo es mayor a 3
meses debe aplicarse el proceso para proyectos tecnológicos de lo
contrario se inicia el proceso de desarrollo del mantenimiento
correspondiente.
Desarrollo del mantenimiento: En esta etapa, se inicia la ejecución del
cronograma acordado, adoptando la Metodología de requerimientos funcionales
para sistemas de información salud, cumpliendo con todas las condiciones,
requisitos y validaciones contempladas en ésta, aplicando la política de
desarrollos.
Pruebas: Este paso se desarrollara con base en el documento de especificación
de requerimientos en conjunto con la persona responsable de la solicitud y se
tendrá participación de aprendices universitarios. De acuerdo con su complejidad
se debe determinar si es necesario desarrollar pruebas de estrés en las cuales
debe participar el Departamento de Informática.
Entrega solución al mantenimiento: De acuerdo con lo estipulado en el
procedimiento Análisis e implementación de mejoras para sistemas de
información salud, se documenta, informa y divulga la respuesta a satisfacción
del requerimiento y se autoriza el pago del mismo como se estipula en la política
de desarrollos.
La información detallada del procedimiento se encuentra en el documento
“Procedimiento_AdmonParametrosSistemSalud” el cual especifica los actores y
las actividades correspondientes.
Perspectiva Administrativa
Dentro de los controles de que se desarrollan en este modelo se encuentran:
Proyecto Factibilidad IPS
Política de Actualización de Parámetros: Para garantizar que el sistema de
información se encuentre actualizado con se establece con el responsable de
cada proceso realizar periódicamente verificaciones y actualizaciones de los
parámetros del negocio. El detalle sobre la misma se encuentra en el documento
“Politica de actualización de parámetros”.
Política de desarrollos: Para controlar los procesos de solicitud, aprobación,
desarrollo, pruebas, puesta en producción y autorización de pago de los
requerimientos realizadas, se establecen las actividades y responsables
garantizando su desarrollo y su optima gestión financiera. El detalle sobre el
mismo
se
encuentra
en
el
documento
“Politicadireccionamientoproyectostecnologicos”.
Indicadores: Permiten controlar el desarrollo de los mantenimientos, basado en
mediciones de oportunidad y calidad, con el
objetivo de garantizar el
cumplimiento de los compromisos trazados en el cronograma (alcance, tiempo,
dinero).
Comité Interno: Está compuesto por el jefe de la sección, líder de soporte, líder
de mantenimientos y líder de proyectos teniendo a su cargo las siguientes
actividades:
 Realizar evaluación de viabilidad a los proyectos y solicitudes de
mantenimiento.
 Establecer cronogramas y responsables para el desarrollo de las actividades.
 Evaluar el desempeño de los sistemas y avance en el desarrollo de los
cronogramas, mediante el seguimiento a los indicadores de oportunidad,
estableciendo según corresponda las penalizaciones a los terceros derivadas
del incumplimiento de dichos acuerdos.
Comité operativo de seguimiento: Está compuesto por analistas responsables
de los proyectos o mantenimientos, jefe de la sección y tendrá a su cargo las
siguientes actividades:
 Establecer de manera periódica sesiones de seguimiento a los avances en
el desarrollo de las actividades o los proyectos.
 Integrar en los procesos de seguimiento a los responsables de la solicitud de
proyecto o mantenimiento.
 Validar el desarrollo de la metodología de implantación de sistemas para la
aprobación de las nuevas versiones a producción.
 Servir como único mecanismo de control de versiones (nuevos desarrollos en
el sistema de información).
Proyecto Factibilidad IPS
Modelo Operativo Proyectos Tecnológicos
Definición estratégica de Jefatura Unidad de Negocio,
Departamento Administrativo y Jefatura Informática
B
(Normas, leyes, presupuesto operativo, eficiencias, ideas estratégicas, necesidades
procesales para ejecución de modelos operativos)
I
VIENE DE
MANTENIMIENTO
T
A
C
LIDER DE PROYECTOS
PLAN
TECNOLÓGICO
SOLICITUD
REQUERIMIENTOS
TECNOLÓGICOS
O
CONCEPTO DE
INFORMATICA
Y
COMITÉ
JEFATURA
SECCIÓN
LÍDER
SOPORTE
INTERNO
LÍDER
MANTENIMIENTOS
LÍDER
PROYECTOS
R
ENTREGA
EVALUACIÓN DE
COSTO, IMPACTO Y
TIEMPO
A
DESARROLLO
METODOLOGÍA
SISTEMAS
S
E
G
U
I
M
I
E
N
T
O
COMITÉ ESTRATÉGICO
C
O
N
T
R
O
L
PRESENTACIÓN
REQUERIMIENTO A
JEFATURA(S) DE
DEPARTAMENTO(S) INTERNO
Tabla No. 8 Modelo Proyectos Propuesto
Se consideran proyectos tecnológicos, todas las solicitudes derivadas de
definiciones y necesidades Estratégicas de Negocio de la Subdirección Salud o
corporativas, las cuales se estructuran en un plan tecnológico (estratégico u
operativo), el cual una vez aprobado por las Jefaturas de Departamento
correspondientes o Subdirector de Salud, se desarrollan bajo los lineamientos
corporativos del Departamento Administrativo de Proyectos.
Perspectiva de Procesos
Recepción del requerimiento: Todas las solicitudes o requerimientos de proyectos
tecnológicos, deben ingresar vía correo electrónico al buzón corporativo
[email protected]
con
el
respectivo
formato
Solicitud
Requerimientos Tecnológicos.
En la siguiente fase, la jefatura de la Sección, en comité interno con sus líderes
tecnológicos, evalúan, la pertinencia, la viabilidad tecnológica del proyecto y el
costo beneficio, precisando en esa instancia, si la solicitud aplica como un
proyecto tecnológico, un mantenimiento a los sistemas de información u obedece
a un soporte funcional a los sistemas de información.
Proyecto Factibilidad IPS
El requerimiento es definido como proyecto tecnológico, en reunión con la
Jefatura de Departamento Administrativo Salud, se aprueba y se fijan fechas de
cronograma para el desarrollo y entrega del producto.
Desarrollo del proyecto: En esta etapa, se inicia la ejecución del cronograma
acordado, adoptando la metodología de requerimientos funcionales para sistemas
de información, cumpliendo con las condiciones, requisitos y validaciones
contempladas en ésta.
Entrega solución del requerimiento: De acuerdo con lo estipulado en el
procedimiento Análisis e Implementación de Sistemas, se documenta, informa y
divulgar la respuesta a satisfacción del requerimiento.
Perspectiva Administrativa
Dentro de los estándares, controles y normas a tener en cuenta para el desarrollo
del modelo se encuentran:
Metodología del DAP (Departamento Administrativo de Proyectos):
Metodología Corporativa que busca gestionar eficientemente los proyectos de la
Organización para que garantice el cumplimiento de los objetivos de los mismos
y faciliten el logro de los objetivos estratégicos.
Metodología requerimientos funcionales: Método para guiar el proceso para la
solicitud de requerimientos funcionales para el desarrollo de proyectos de
sistematización basado en principios disciplinados de desarrollo de software y las
fases fundamentales que lo caracterizan: planeación, definición funcional,
definición técnica, mejoramiento, puesta en marcha, modelamiento, desarrollo y
pruebas.
Matriz de seguimiento de costo: Formato que permite realizar seguimiento del
costo proyectado versus el costo ejecutado.
Mecanismos de control y seguimiento
Para poder generar un control, y seguimiento estricto de las actividades y
procedimientos de soporte realizados por la Sección, se establecen los siguientes
mecanismos de control:
 Metodología del DAP
 Metodología requerimientos funcionales
Proyecto Factibilidad IPS







Política de desarrollos,
Comité Interno.
Comité operativo de seguimiento
Herramienta seguimiento y control, Controla
Indicadores de productividad, resolución y Calidad
Reporte y documentación de pruebas.
Calendario de indicadores y reportes.
Indicadores
NOMBRE DEL
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
DELINDICADOR
PERIODICIDAD
FUENTE
Mensual
Matriz de
Seguimiento-Sistema
de Información
Controla
Mensual
Matriz de
Seguimiento-Sistema
de Información
Controla
RESOLUTIVIDAD
Porcentaje de
requerimientos atendidos
en el mes.
Mensual
Matriz de
Seguimiento-Sistema
de Información
Controla
CALIDAD
Promedio de
calificaciones de
muestreo por encuesta
de los servicios prestados
por la sección
Mensual
Encuesta de Calidad
OPORTUNIDAD
Porcentaje de gestión a
requerimientos de
sistemas hacia usuario
final.
Porcentaje de gestión a
requerimientos por parte
del tercero.
Tabla No. 9 Indicadores de productividad
Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
Para el desarrollo del modelo operativo sugerido se requiere de una estructura
tecnológica basada en herramientas de comunicación telefónica, equipos de
cómputo, impresoras, software de apoyo remoto, software de registro y control de
la operación y generación de indicadores de productividad del área.
Proyecto Factibilidad IPS
Tabla No. 10 Propuesta Técnica para la implantación
Descripción
Cantidad
Operador de sistemas de información
3
Analista de Sistemas Salud
1
Administrador Tecnologías de
Información
1
Analistas proveedor
2
Facilitadores del servicio
3
Facilitadores de procesos
2
Computadores Desktop
Impresoras Laser
Teléfonos o Diademas
(5 extensiones y 2 fijos)
Software de control remoto
Software corporativo de comunicaciones
OCS
Características
Perfil con conocimientos en
legislación de salud y sistema de
información de salud
Responsable desde la
subdirección de salud para la
implantación
Responsable desde la
subdirección de calidad para la
integración de la plataforma
tecnológica corporativa
Responsable desde la firma
proveedora para el desarrollo del
proyecto
Responsables de garantizar los
procesos en el sistema,
parametrización y desarrollar
capacitación al usuario final.
12
Lenovo, dos de los equipos un
1
Lexmark E460dn
5
Diademas
2 Fijos
7
7
Diademas telefónicas para
operación manos libres
Permite la comunicación con sedes
centrales y soporte avanzado
Red de comunicaciones LAN
Red de comunicaciones WAN
Horario de Atención de Lunes a Viernes
Horario de Atención Sábados
Soporte con disponibilidad Móvil 7X24
6:00AM a
9:00 PM
6:00AM a
2:00 PM
7X24 los
365 días
de la
semana.
Soporte presencial
Soporte presencial
Soporte vía celular y presencial si
se requiere.
Proyecto Factibilidad IPS
Tabla No. 11 Propuesta técnica para soporte post estabilización
Descripción
Cantidad
Características
Operador de sistemas de
información
2
Analista de Sistemas Salud
1
Computadores Desktop
3
Perfil con conocimientos en legislación
de salud y sistema de información de
salud
Responsable desde la subdirección de
salud para la implantación
Lenovo, dos de los equipos un
Impresoras Laser
1
Lexmark E460dn
Teléfonos o Diademas
(2 extensiones 1 directo)
2 Diademas
1 Fijos
Diademas telefónicas para operación
manos libres
Software de control remoto
Software corporativo de
comunicaciones OCS
3
3
Horario de Atención de Lunes
a Viernes
Horario de Atención Sábados
6:00AM a 9:00
PM
6:00AM a 2:00
PM
7X24 los 365
días de la
semana.
Soporte con disponibilidad
Móvil 7X24
Permite la comunicación con sedes
centrales y soporte avanzado
Soporte presencial
Soporte presencial
Soporte vía celular y presencial si se
requiere.
Tabla No. 12 Requerimientos Propuesta Técnica para la implantación
Descripción
Ubicación
Puestos de trabajo
Administración
Archivador
Administración
Sala de reuniones
Administración
Área
m2
24
Puestos de
trabajo
Observaciones
12 (grupo de
trabajo
implantación)
Requiere red de
datos, red
telefónica y red
eléctrica,
escritorios y sillas.
1
6
1
Requiere red de
datos, red
telefónica y red
eléctrica y mesa de
trabajo con 8
puestos.
Proyecto Factibilidad IPS
Tabla No. 13 Requerimientos Propuesta Técnica para soporte post estabilización.
Descripción
Ubicación
Puestos de
trabajo
Administración
Archivador
Administración
Sala de
reuniones
Administración
Área
m2
8
6
Puestos de
trabajo
3 (soporte post
estabilización)
1 Puesto de
trabajo eventual,
para labores del
Analista
1
1
Observaciones
Requiere red de
datos, red
telefónica y red
eléctrica, escritorios
y sillas
Requiere red de
datos, red
telefónica y red
eléctrica y mesa de
trabajo con 8
puestos
3.3.5.3Escenarios Económicos
Los requerimientos y costos, para la implementación de los sistemas y soporte
funcional de la IPS, se divide desde la post-implementación por $87 millones y la
implementación por $448 millones, datos que alimentaron las diferentes
simulaciones financieras.
Proyecto Factibilidad IPS
3.5.2. Mantenimiento para computadores e impresoras y soporte remoto
Introducción
La IPS en la actualidad no cuenta con equipos e impresoras para el desarrollo del
proyecto, tampoco tiene un proveedor o esquema soporte definido.
Tabla No.1 Levantamiento de información
Descripción
Computadores Desktop
Computadores Laptop
Impresoras Laser
Técnicos de soporte HW
– SW Computadores
Técnicos de soporte
Impresoras
Horario de Atención de
Lunes a Sábado
Soporte con
disponibilidad Móvil
7X24
Cantidad
Observaciones
0
0
0
Evaluar su compra
Evaluar su compra
Evaluar en Outsourcing
0
Definir tipo de soporte
0
Definir soporte en
Outsourcing
7:00AM a 7:00 PM
Requerido
7X24 los 365 días de la
semana.
Requerido
3.5.2.1 Diseño Propuesto
Alternativas propuestas para la operación del servicio:
Cafam cuenta en la actualidad con el proceso de Gestión de Mantenimiento, el
cual incluye los siguientes procedimientos:
 Planeación y Programación de Mantenimiento: planear y programar los
mantenimientos preventivos para la maquinaria, equipos, infraestructura y
sistemas de comunicación, responsabilidad del Departamento de Servicios
Generales, con el fin de prevenir fallas en su funcionamiento y dar
cumplimiento a los planes de mantenimiento.
 Recepción de solicitudes: recibir las solicitudes del cliente para registrarlas
confiablemente y generar un número de orden mediante el cual el usuario
pueda hacer seguimiento a su requerimiento.
 Recepción e Instalación de Maquinaria y Equipo: realizar la recepción e
instalación de la maquinaria y equipos responsabilidad del Departamento de
Servicios Generales y entregarlos en correcto funcionamiento a las Unidades
Organizacionales correspondientes, en el tiempo establecido para ello y con
las características solicitadas por el usuario.
Proyecto Factibilidad IPS



Prestación del Servicio: realizar las actividades necesarias para solucionar
oportunamente los requerimientos de las Unidades Organizacionales de
acuerdo a las prioridades establecidas, de tal forma que no se vean afectadas
sus labores diarias.
Verificación e Interventoría de Mantenimiento: realizar seguimiento a las
labores efectuadas en el mantenimiento preventivo y correctivo de la
maquinaria, equipos, infraestructura y sistemas de comunicación garantizando
la calidad y el cumplimiento del servicio.
Trámite de Facturas: tramitar oportunamente los documentos entregados por
los proveedores de servicios y/o de repuestos o partes garantizando que el
cobro corresponde a los valores acordados en la negociación.
3.5.2.2 Diseño propuesto para el soporte operativo
Soporte Correctivo
Recepción de
Solicitudes
Se busca una posible solución
remota
Problema resuelto.
No se puede resolver
Remotamente se asigna
técnico para solucionar
problema en sitio.
Se necesitan repuestos.
Se realiza cotización, aprobación
y disponibilidad de los Mismos.
Instalación de Repuestos
154
54
4
PCF04 Gestión de Mantenimiento14/11/2015
Proyecto Factibilidad IPS
Funciones básicas mantenimiento y soporte de:







PCS, Impresoras y Equipos de POS
Equipos de Seguridad
Redes de voz y datos
Equipos de Voz y datos
UPS
Interventoría de redes eléctricas, de voz y datos
Operación de conmutadores
Como solicitar soporte
Se ofrece soporte técnico de lunes a viernes entre las 6 A.m. y las 9 P.m.
Sábados de 6:00 A.m. y las 3 P.m.
Domingo y festivos 10 A.m. y las 3 P.m.
Nos pueden contactar en nuestra Línea 2000 6468000 Ext. 2000 o por correo
Electrónico [email protected]
Disponibilidad
Si la solicitud es de emergencia en horario no hábil marque 6468000 Ext. 2000 y
escoja el menú
1 Mantenimiento Locativo
2 Mantenimiento Electrónico
a) Soporte POS
b) Redes y comunicaciones
c) Seguridad Electrónica
d) Sistema Salud
Proyecto Factibilidad IPS
Recepción de Solicitudes
Línea de atención a usuarios CAFAM 6468000 Ext. 2000
Correo Electrónico [email protected]
Para solicitar servicio se debe tener en cuenta









Activo fijo del equipo que se reporta (Hoja de Vida)
Persona de contacto (Responsable de los Equipos)
Numero de Empleado
Serie del Fabricante
Marca, Modelo
Daño que se Reporta
Localidad
Ubicación del Equipo Física (Caja 10 Medicamentos)
Tomar nota sobre el numero de la solicitud, para poder realizar seguimiento
Servicio Remoto
Nuestros técnicos ubicados en la mesa de ayuda llamaran de nuevo al usuario
para realizara un procedimiento de diagnóstico con el fin de dar solución o
entregar un informe completo sobre la avería.
Para este tipo diagnostico solicitamos la colaboración a nuestros usuarios en
realizar los procedimientos indicados por el Técnico.
 Esto nos ayuda a entregar Soluciones Remotas
 No incurrir en gastos innecesarios
 Enviar el técnico más apropiado para esta labor
 Optimizar el tiempo de respuesta
Técnico en sitio
Se envía técnico para prestar el soporte en el sitio de la avería, o si la cantidad de
equipos es alta por ubicación, se asigna técnico permanente en el lugar con el
propósito de evitar desplazamientos.
Solicitamos la colaboración para el técnico que los visita en los siguientes
aspectos:
 Atender en el menor tiempo posible al técnico
 Indicarles el sitio de la avería o la maquina averiada
 Prestar un computador para enviar el informe técnico sobre la avería
Proyecto Factibilidad IPS
 Firmar el documento de la visita
 Diligenciamiento de la encuesta de satisfacción
Solicitud de repuestos
De acuerdo con el diagnóstico del técnico y su respectiva
aprobación por el coordinador encargado procederá a cotizar.
Se elige la cotización de mejor precio, tiempo de garantía,
tiempo de entrega.
Los repuestos dependen de la disponibilidad de los mismos en el mercado,
también se pueden establecer contratos de soporte que incluyan repuestos, o si
se van a tener equipos nuevos, se pueden adquirir con 4 o 5 años de garantía que
incluye repuestos en sitio.
Instalación de Repuestos
Se entrega repuesto al técnico para
proceder a instalarlo y realizar la entrega
del servicio al usuario, con cualquiera de
las modalidades definidas.
Problema Resuelto
La solución se puede dar en forma remota o en sitio. para
poder concluir la orden de servicio y para dar
cumplimiento a nuestro sistema de gestión calidad se
debe diligenciar la encuesta de satisfacción
Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
Para la propuesta técnica se tiene como base el planteamiento realizado por
Cafam – área de Salud en la cual se definieron una cantidad de equipos mínima y
máxima según los estándares manejados por el servicio. Adicionalmente,
partimos de una base instalada de equipos nuevos que contarán con garantía de
repuestos mínima de 3 años, así mismo, partimos de un supuesto que las
impresoras se tomaran en contrato de outsourcing, no en adquisición.
Teniendo en cuenta lo anterior, se contemplan proveedores de experiencia en el
mercado con este tipo de soluciones, como son Assenda S.A. y Santini System
Group.
Proyecto Factibilidad IPS
Tabla No.2 Propuesta Técnica
Cantidad
Descripción
Assenda
Computadores Desktop
Computadores Laptop
Impresoras Laser
Técnicos de soporte HW – SW
Computadores
Técnicos de soporte
Impresoras
Horario de Atención de Lunes
a Sábado
Soporte con disponibilidad
Móvil 7X24
Características
Santini
273 a 331
11
117 a 130
Lenovo
Lenovo
Lexmark E460dn
2
3
Técnicos o tecnólogos
1
0
Operador
7:00AM a 7:00 PM
7X24 los 365 días de la
semana.
Soporte presencial
Soporte vía celular y
presencial si se requiere.
Tabla de espacios físicos para desarrollo de la solución.
Tabla No.3 Requerimientos
Descripción
Cuarto de
Mantenimiento
Área m2
POR DEFINIR m2
Puestos de
trabajo
2
1 área adicional de
trabajo
Observaciones
Requiere red de voz
(1 punto), red datos
(2) y 2 adicionales
1 mesa de trabajo
3.3.5.3 Escenarios Económicos
Para desarrollar del soporte técnico de hardware (Computadores e impresoras), se
estudio un valor mes de $201 millones, incorporado en el estudio financiero.
3.5.3 Cableado estructurado y energía regulada
Introducción
De la inspección realizada al Hospital se encontró que existe una red de cableado
estructurado y eléctrico instalada que da servicio solo a ciertas zonas del hospital.
Se encontraron tres centros de cableado en los que se observo que existen varias
categorías y marcas de cable utp y en algunas zonas está mezclado con cableado
eléctrico.
Proyecto Factibilidad IPS
Por lo anterior y teniendo en cuenta que la ubicación de los puntos existentes no
coincide con las nuevas ubicaciones de los planos, se establece que este cableado
no es apto para las nuevas necesidades de la IPS.
Con respecto al cableado eléctrico regulado, se encontraron 4 cuartos eléctricos en
donde se encuentran los tableros de distribución, los cuales fueron diseñados para
cargas muy inferiores de las requeridas en este proyecto.
Para la parte telefónica se encontró una Planta telefónica Panasonic que tampoco es
adecuada para las nuevas necesidades.
3.5.3.1Diseño Propuesto
Diseño propuesto y descripción de la solución operativa
Los requerimientos de salud con respecto a puntos de red y voz, en un escenario
optimista son de 500 puntos de datos y 373 de voz.
Con estos datos se procedió a realizar el presupuesto de cantidades a instalar y
costos estimados.
Para cumplir la norma de cableado que establece que el cableado de red no
puede exceder los 100 m, de extremo a extremo, se estableció la necesidad de
instalar 6 centros de cableado así:
PISO 1
El Centro de cableado existente a un lado de la sala de espera principal, es
adecuado, se solicita mantener esta ubicación y área. En este además del rack de
cableado estructurado se mantendrá el Rack de ETB, para comunicación del
hospital y la Planta telefónica. DIMENSION APROX 3,1X2,4 m.
PISO 2
La ubicación del Centro de cableado ubicado en la parte central del segundo piso,
es adecuada. Sin embargo se solicita aumentar el área de este al doble del actual,
es decir adicionarle el cuarto contiguo denominado en el plano “TRABAJO
SUCIO” AREA APROXIMADA 2X3,5 m.
Se propone la instalación de 2 centros de cableado adicionales, uno en el cuarto
eléctrico ubicado en la zona Hospitalización y el otro en la zona de Urgencias,
preferiblemente adyacente al ducto del ascensor. Este último debe tener un área
mínima de 3x2 m.
Proyecto Factibilidad IPS
PISO 3
La ubicación del Centro de cableado en el cuarto eléctrico ubicado en la parte
central del tercer piso es adecuado, se solicita mantener está área.
PISO 4
Ubicar un centro de cableado en la zona central, debe tener un área mínima de
3x2 m. La interconexión de los centros de cableado se plantea en fibra óptica
entre los diferentes centros de cableado.
La solución eléctrica regulada se plantea con 2 UPS, una para atender las aéreas
administrativas en general y la otra para atender los quirófanos y UCIs.
La distribución de circuitos de las zonas administrativas se realizará desde 6
cuartos eléctricos, 5 de los cuales ubicados en los mismos sitios actuales.
Como la norma especifica que para cada uno de los quirófanos se debe instalar
un tablero y transformador de aislamiento independiente, estos deben quedar
adyacentes a cada quirófano.
Para las UCIs la situación es similar. Sin embargo se propone la instalación de 28
tableros y transformadores para las 42 UCI.
Tabla de espacios físicos para desarrollo de la solución.
Los requerimientos de espacio para centros de cableado, cuartos eléctricos,
cuartos de UPS, se definieron y marcaron en plano en reunión realizada en la IPS
con el grupo de arquitectura de la Universidad Nacional.
3.3.5.2 Escenarios Económicos
Se contempló un escenario óptimo para la conectividad de todos los equipos de
cómputo de la IPS, así como para la parte regulada en la que se plantean
tableros que soporten la carga proyectada con todos los equipos de computo
funcionando y equipos médicos requeridos desde la parte locativa y física de la
IPS.
3.5.4. Mantenimientos de UPS y sistemas de seguridad
Introducción
Proyecto Factibilidad IPS
La IPS en la actualidad no cuenta con UPS´s, sistema de sonido para perifoneo y
Sistema Televisión corporativo.
Tabla No.1 Levantamiento de información
Descripción
Cantidad
Ups
0
Tableros Eléctricos
0
Sistema Sonido Perifoneo
0
Sistema Televisión
0
Observaciones
Evaluar su compra
Evaluar su suministro e
instalación
Evaluar su suministro e
instalación
Evaluar montaje de
infraestructura
3.5.4.1Diseño Propuesto
Alternativas propuestas para la operación del servicio:
Cafam cuenta en la actualidad con el proceso de Gestión de Mantenimiento, el
cual está descrito en el capítulo de soporte para equipos de cómputo e
impresoras.
3.5.4.2.Diseño propuesto para el soporte operativo
Se presta con el mismo proceso de Gestión de Mantenimiento del Literal B.
Se presta con el mismo proceso de Gestión de Mantenimiento del Literal B.
Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
Para la propuesta técnica se tiene como base el planteamiento realizado por
Cafam – área de Salud en la cual se definieron los requerimientos mínimos según
los estándares manejados por el servicio.
Adicionalmente, se parte de no tener una base instalada de equipos, cableado e
infraestructura.
Teniendo en cuenta lo anterior, se contemplan proveedores de experiencia en el
mercado con este tipo de soluciones, como son Energex,. CMT Ltda, Dixpro, entre
otras alternativas presentadas del mercado.
Proyecto Factibilidad IPS
Se recomienda que el contrato de mantenimiento que se establezca para las dos
UPS´s incluya repuestos, es decir la alternativa A del estudio y detallado en el
siguiente anexo:
Tabla No.2 Propuesta Técnica
Descripción
Cantidad
UPS 160 KVA
Tableros Eléctricos - UPS
2
2
Sistema Sonido Perifoneo
Sistema Televisión
Contrato de mantenimiento
costo fijo mensual para UPS
Cirugia y UCI / Sede
Administrativa.
Contrato mantenimiento
Sistema Sonido Perifoneo
1
1
1
Contrato mantenimiento
Sistema Televisión
1
Características
Gamatronix
Tableros Eléctricos de Entrada/Salida para
la UPS
Challenger con 3 puntos de control
TrueSpeac con 128 puntos
Contrato de mantenimiento anual, que
incluye mantenimientos preventivos y
correctivos con o sin repuestos
1
Revisión y mantenimiento preventivo y
correctivo sin repuestos. El valor a pagar es
por servicio o visita realizada.
Revisión y mantenimiento preventivo y
correctivo sin repuestos. El valor a pagar es
por servicio o visita realizada.
Tabla de espacios físicos para desarrollo de la solución.
Tabla No.3
Descripción
Requerimientos:
Área m2
Cuarto de UPS
Cirugía 1 piso
16.5 m2
Cuarto UPS
Administrativa 1
piso
16.5 m2
Observaciones
Ventilación forzada o aire
acondicionado.
1 punto de red y 2 tomas
eléctricas normales
Ventilación forzada o aire
acondicionado.
1 punto de red y 2 tomas
eléctricas normales
Todos los requerimientos relacionados en la tabla fueron identificados y definidos
de común acuerdo entre los funcionarios de la Universidad Nacional y Cafam
Es necesario considerar el peso de la UPS, por lo tanto, se recomienda ampliar el
espacio de alojamiento de la UPS del primer piso para ubicar allí la UPS del
segundo piso, debido a que la placa del segundo piso no soporta el peso de la
UPS aproximado de 10 toneladas.
Proyecto Factibilidad IPS
3.5.5 Soporte mano de obra cableado estructurado (datos, voz y energía
regulada)
Introducción
El Hospital no cuenta con este servicio
3.5.5.1 Diseño Propuesto
Diseño propuesto para el soporte operativo
Se acoge al Procedimiento PCF04 Gestión de Mantenimiento
Tabla Propuesta Técnica
Descripción
Cantidad
soporte 5x8 y
sabados 4
horas
1
Ubicación
IPS
Características
Técnicas
Técnico para soporte en
sitio para todas las
actividades de
mantenimiento de la red
horario diurno por un
mes
Propuesta técnica para el desarrollo del servicio
Para la propuesta técnica se tienen como base el estimativo de puntos de datos,
voz y regulada en un escenario optimo, y como requerimientos de la parte locativa
y física.
500 puntos de red
373 puntos de voz
6 centros de cableado
Tabla Propuesta Técnica
Descripción
Puntos de red
Puntos de Voz
Centros de cableado
Cuartos eléctricos
Técnicos
Horario de Atención
Soporte en horario no
hábil
Cantidad
500
373
6
6
1
Lunes a viernes
8:00AM a 5:00 PM
Sábados
8:00 a 12 M
Por demanda
Características
Categoría 6A
Categoría 6A
Soporte presencial
Pagadero a destajo
Proyecto Factibilidad IPS
3.5.6. Administración infraestructura tecnológica
Las tecnologías de la información han jugado un importante papel en desarrollo del
mundo empresarial. Sin embargo, no ha sido hasta tiempos recientes que mediante
la automatización de su gestión se han convertido en una herramienta imprescindible
y clave para empresas e instituciones.
La información es probablemente la fuente principal de negocio en el primer mundo y
ese negocio a su vez genera ingentes cantidades de información. Su correcta gestión
es de importancia estratégica y no debe considerarse como una herramienta más
entre muchas otras.
Hasta hace poco las infraestructuras informáticas se limitaban a dar servicios de
soporte y de alguna forma eran equiparables con el otro material de oficina: algo
importante e indispensable para el correcto
funcionamiento de la organización pero poco más.
Sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado y
los servicios TI representan generalmente una parte
sustancial de los procesos de negocio. Algo de lo
que es a menudo responsable el advenimiento de ubicuas redes de información:
sirva de ejemplo la Banca Electrónica.
Los objetivos de una buena gestión de servicios TI han de ser:
 Proporcionar una adecuada gestión de la calidad
 Aumentar la eficiencia
 Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI
 Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI
 Generar negocio
Bajo los conceptos generales de la Biblioteca
de Infraestructura de Tecnologías de
Información, abreviada como ITIL, se
establece el marco de trabajo de las buenas
prácticas para administrar los servicios de
tecnologías de la información, ITIL resume
un extenso conjunto de procedimientos de
gestión ideados para ayudar a las
organizaciones a lograr calidad y eficiencia
Proyecto Factibilidad IPS
en las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes y han sido
desarrollados para servir como guía que abarque toda infraestructura, desarrollo y
operaciones de TI.
Los diversos procedimientos establecidos para la gestión tecnológica según ITIL se
describen a continuación como elementos contextualizadores para identificar desde
la gestión tecnológica de CAFAM los diversos actores:
Para garantizar la implantación,
estabilización,
continuidad
y
evolución de las tecnologías de
información, se negocian con los
diferentes actores del negocio los
acuerdos de servicio que se deben
atender bajo condiciones de
oportunidad, calidad y resolutividad,
mediante la disposición de una
estructura que garantice la atención
y solución a las necesidades de los
usuarios
de
los
sistemas
(solicitudes,
requerimientos,
incidentes y cambios) desarrollando
los procesos que garanticen la
gestión
tecnológica
integral
gestionando los indicadores de
productividad establecidos.
Estos procesos se consideran como
la gerencia operativa tecnológica.
Los
procesos
se
soporte
administrativo y de proyección
tecnológica se establecen con el
ánimo
de
incrementar
la
productividad de la tecnología en los
procesos de negocio mediante la
búsqueda permanente de soluciones
que reduzcan el costo de propiedad
tecnológica
costo
eficientes,
permitiendo a las organizaciones
Proyecto Factibilidad IPS
centrase en el Core de su negocio.
Paralelamente a la gestión
operativa se desarrolla la
gestión
estratégica
orientada a la alineación
de
los
procesos
tecnológicos
con
las
directivas corporativas de
forma que se desarrollen
planes tecnológicos que
identifiquen desde la visión
corporativa los recursos
tecnológicos en el logro de
la misma.
Para el caso de la IPS, se
ha planteado un modelo
tecnológico
que
debe
desarrollarse según sus
necesidades y modelos
operativos.
Desde el modelo tecnológico de negocio, se establecen los requerimientos para el
sistema de información, el cual establece el marco tecnológico de referencia (sistema
de información transaccional) y sobre al cual se complementan las demás
necesidades tecnológicas (servicios informativos corporativos) que se requieren para
la IPS, para el desarrollo de sus actividades:
Proyecto Factibilidad IPS
Se plantean tres escenarios que abarcan el cumplimiento de las necesidades
tecnológicas para IPS:
Aplica para implantación de
un sistema de información
hospitalario ubicado en el
centro de cómputo de Cafam,
así como los servicios
informáticos corporativos.
Las soluciones tecnológicas
evaluadas que sugieren este
esquema es HOSVITAL.
Se
establecen
dos
situaciones que permitan
articular dinámicamente los
escenarios:
Proyecto Factibilidad IPS
Aplica para implantación de
un sistema de información
hospitalario en modalidad de
Hosting usando a la Floresta
intercomunicador, integrando
los servicios corporativos
desde el centro de cómputo
de Cafam.
Las soluciones tecnológicas
evaluadas que sugieren este
esquema son HEON o SAP
(esquema futuro).
Aplica para implantación de
un sistema de información
hospitalario en modalidad de
Hosting con comunicaciones
directas al centro de cómputo
del proveedor, integrando los
servicios corporativos desde
el centro de cómputo de
Cafam.
Las soluciones tecnológicas
evaluadas que sugieren este
esquema son HOSPITALI o
SAP (esquema futuro).
Este escenario resultaría ser
el más favorable para Cafam
por
su
flexibilidad
y
disponibilidad otorgándole al
negocio
una
dinámica
operativa
según
las
condiciones establecidas para
la contratación del software
hospitalario
en
arrendamiento.
(*) Optimista: Mayor cobertura para la totalidad de usuarios Pesimista: Cantidad
de usuarios limitado a operación básica con posibilidades a crecimientos futuros
Proyecto Factibilidad IPS
Como estructura de soporte para IPS y tomando como punto de partida el modelo
de negocio, la gestión tecnológica debe plantearse previendo el futuro escenario
para desarrollar el modelo tecnológico integrado, partiendo de la premisa que la
gestión tecnológica debe ser integral y única no desarticulada como hoy día se
plantea. Dicho modelo se podrá llevara a cabo posterior a las definiciones
corporativas que lo determinen. A continuación se propone un modelo general que
podría abarcar las necesidades de la IPS independiente del modelo centralizado o
descentralizado con los mecanismos actualmente utilizados por Cafam.
Selección sistema de información hospitalario
El sistema de información hospitalario para la IPS suplirá las necesidades propias
de unidad funcional de servicios, así como también mitiga el riesgo por
obsolescencia del sistema de información SICYPROH, usado hoy día para la
Clínica de Cafam
La adopción del sistema de información permitirá su transición e integración a un
modelo integrado de atención.
El sistema de información debe cumplir con las principales características para
una IPS de nivel IV, multiempresa, expuesto en el RFP elaborado entre el
Departamento Hospitalario y Administrativo de la subdirección de salud y del
Departamento de Tecnologías de la Información de la Subdirección de Calidad, el
cual está sustentado en el modelo de negocio y tecnológico propuesto.
Proyecto Factibilidad IPS
La evaluación del software se desarrollo bajo los lineamientos corporativos
descritos desde la Subdirección de Calidad, ponderando las calificaciones
otorgándoles los pesos a cada uno de los aspectos fundamentales de evaluación
Aspectos Evaluados
Aspecto Funcional
Aspecto Técnico
Metodología de
Implantación
Total Evaluación
Producto
Ponderación
50%
30%
20%
100%
El proceso de evaluación considero desde el modelo de negocio hospitalario
propuesto por el sistema, el cumplimiento de las reglas y necesidades de negocio
registradas en los documentos de trabajo del grupo funcional, y basados en las
demostraciones de su funcionamiento (óptica asistencial y administrativa) se
practico la validación de los procesos claves de negocio. Complementariamente
mediante la referenciación del sistema en IPS usuarias de los sistemas, se
Proyecto Factibilidad IPS
realizaron ciclos de atención integral a pacientes para corroborar sus
características inherentes así como el proceso de implantación, estabilización y
continuidad del sistema, cuyos resultados se incorporaron en la evaluación
funcional.
Desde la perspectiva tecnológica la evaluación contemplo el cumplimiento de los
aspectos tecnológicos que garanticen la disponibilidad, desempeño, escalabilidad
y dinamismo que un sistema de misión critica requiere. De igual forma, se verifico
que la tecnología evaluada cumpla con los estándares y la estrategia tecnológica
corporativa, asegurando sinergias y la integración con otras herramientas ya
implementadas.
Considerando que el éxito de la implantación del sistema hospitalario, reposa en
la correcta aplicación de la metodología, se verificó la aplicación de la misma en
otros proyectos, así como sus documentos de trabajo y registros de control y
seguimiento para cada una de las fases del proyecto, corroborando que los
diferentes elementos de la metodología apoyen la alineación permanente del
sistema con los procesos del negocio, asegurando la transferencia de
conocimiento para los miembros de la organización.
Las soluciones tecnológicas evaluadas son las siguientes:
Proveedor DIGITALWARE - Sistema HOSVITAL
Empresa desarrolladora de software con 11 años de experiencia en el proceso de implementación
de software hospitalario y 170 clientes, 100 contratos vigentes con presencia principalmente en el
Valle del Cauca.
Instalaciones:
• Hospital de San Carlos con 250 camas (Bogotá).
• Clínica del Puente del Común 50 camas (Bogotá).
• Clínica S. Juan de Dios Cartagena con 281 camas
• Clínica la Asunción con 156 camas
• Clínica rosales con 111
• Comfenalco Valle con 54 camas, cuenta con interfase con sistema ERP SAP
Proveedor SAP – Sistema ISH, ISH-MED
Consultor Implantador ADP contactado inicialmente, identificando falta de experiencia en
implantación en la vertical de salud, no posee implantación localizada.
Contacto posterior con COMPUNET, presento experiencia desarrollada para vertical de salud
localizada para Colombia en IPS de IV nivel, se percibe como proveedor con experiencia en salud.
•
Hospital Valle Lili con 400 camas, liberan producto en Noviembre del 2010, actualmente
en segundas pruebas integrales.
Proyecto Factibilidad IPS
Otras implantaciones de SAP ISH en Colombia
•
Dirección General de Sanidad Militar
•
IPS San Vicente de Pau
•
Hospital Cancerológico
•
Clínica Palermo
•
Comfandi Valle (en proceso)
Proveedor SALUDCOOP – Sistema HEON:
Empresa con 7 años de experiencia en el proceso de implementación de software hospitalario y
234 clientes con contratos vigentes de los cuales se destacan 51 Clínicas. Desarrollo que ha
evolucionado lentamente y no se ha consolidado en instituciones diferentes al grupo Saludcoop.
Instalaciones:
• Hospital Meissen con 140 camas
• Clínica San Rafael con 400 camas
• IPS de Saludcoop
• CAFIS de Café Salud
Proveedor INFORMÁTICA HOSPITALARIA INTEGRADA S.A. – Sistema HOSPITALI:
Empresa con 5 años de experiencia en el proceso de implementación de software hospitalario y 15
clientes con contratos vigentes y todos en el modelo de arrendamiento.
Instalaciones:
• Operadora Hospitalaria Country S.A. Quito Ecuador con 110 camas
• Administradora Country con 211 camas
• Clínica Candelaria IPS con 92 Camas
• UT Hospital Cardiovascular del niño (Soacha) con 287 camas.
Proveedor A&A – Sistema INTEGRA:
Empresa con 15 años de experiencia con sistema ambulatorio con 27 clientes, no tiene Contratos
vigentes a nivel hospitalario.
Instalaciones:
• Nueva EPS, Servicio ambulatorio para 95 IPS a nivel nacional
• Sersalud, Servicio ambulatorio Colmedica EPS Cali
• ARS SDS República Dominicana, Tramite de cuentas medicas
Descartado del proceso por no cumplir con condiciones establecidas en el comité estratégico de
sistemas (En funcionamiento y consolidado en el mercado con experiencia comprobada)
Proveedor CNT – Sistema CNT PACIENTES:
Empresa con 11 años de experiencia en el proceso de implementación de software hospitalario y
97 clientes con contratos vigentes
Proyecto Factibilidad IPS
Instalaciones:
• Centro Policlínico del Olaya 170 camas
• Clínica Ntra. Sra del Rosario 98 camas
• Clínica Chicamocha 70 camas
• E.S.E. Hospital del Sarare con 70 camas
Conclusiones del proceso de evaluación técnico y funcional
Como conclusión conjunta de los integrantes del comité estratégico de sistemas
desde la Subdirección de Calidad y de Salud, se declara:
Subdirección de Calidad:
“Se concluye que la mejor alternativa es la implementación de la solución SAP.
Además de cumplir con los requisitos funcionales y técnicos, garantiza una
integración natural inmediata en los aspectos administrativos, logísticos y
financieros. En el mediano plazo permitirá el manejo corporativo de la gestión del
cliente e indicadores automáticos del Balance Scorecard Corporativo y por unidad
de negocio.
Características como la solidez de la casa de software, el nivel de soporte y la
arquitectura, orientada a servicios empresariales, hacen que SAP se encuentre a
nivel del negocio de Salud de Cafam.
SAP es la mejor herramienta para desarrollar sinergias y procesos fluidos en la
Subdirección de Salud y mejorar la eficiencia en la Administración Central. La
solución cumple con las condiciones funcionales en lo asistencial y administrativo
que permitirán alcanzar ahorros en la Unidad Estratégica de Servicio y las
Unidades de Apoyo.”
Subdirección de Salud:
“Al tener SAP el mayor puntaje, se convierte en la alternativa elegible para
soportar la gestión hospitalaria de la Subdirección de Salud bajo la versión de
SAP -MySISS, dado que el producto cumple ampliamente las condiciones
funcionales, tecnológicas y metodológicas definidas para la selección y su
implementación es factible en los tiempos establecidos por el proyecto.
La estrategia de implantación del sistema SAP MYSISS, esta orientada a la
definición de procesos estándar, lo cual implica contar con un modelo integrado
basado en la historia clínica y el seguimiento al paciente en sus diferentes
escenarios a través de información en línea de salud, operativa y financiera.
Si bien las condiciones económicas de la propuesta son las más exigentes,
abarcan inicialmente la gestión hospitalaria y ambulatoria y permitirán la
Proyecto Factibilidad IPS
implementación de un nuevo modelo administrativo integrado con la Corporación,
y por ende ahorros significativos para la Subdirección de Salud y para las áreas
de impacto en la Corporación, apoyando la viabilidad del negocio de salud a largo
plazo.
Calificación final
El anexo de costos del modelo tecnológico para el sistema de información,
contempla cuatro escenarios que se generan desde las propuestas presentadas
en la evaluación, si bien continúa pendiente la información final de la
evaluación económica para la decisión final desde la Subdirección de
Calidad, la Información de los cuatro escenarios presentados nutrirá el estudio de
prefactibilidad para la IPS para desarrollar sus análisis.
Cabe anotar la propuesta presentado para el sistema de información SAP
MySISS, contempla licenciamiento para la parte hospitalaria y ambulatoria de la
Red Cafam, este costo se distribuye proporcional de acuerdo con el número de
camas a operar en la IPS y el correspondiente porcentaje del 61% del total de la
red Cafam.
3.5.7 Telemedicina
La Universidad Nacional desde la facultad de medicina y específicamente el grupo
de Telemedicina, presentó intención de participar en la construcción de un
sistema de información hospitalario que contemple los niveles de complejidad la
IPS. De esta manera CAFAM dentro de su metodología de evaluación para la
consecución del Sistema de información, entregó al grupo de Telemedicina de la
UNAL, la metodología y RFP´s para calificar las funcionalidades, capacidad
tecnológica, metodología de implementación, soporte, procesos y riesgos del
sistema a implementar.
En conclusión existe una proyección futura a desarrollar con el modelo de
Telemedicina de la Universidad Nacional, que se podrá contemplar en etapa de
operación.
3.6 Recursos Humanos
3.6.1Antecedentes
Proyecto Factibilidad IPS
Referenciación Salarial
Cafam cuenta con salarios de enganche para cada cargo, los cuales están
determinados por la complejidad del mismo y por el mercado, garantizando así la
equidad interna y la competitividad.
Todos los cargos de la Subdirección Salud cuentan con salarios de enganche
acorde con el nivel, perfil, complejidad y mercado. Para la definición de salarios,
se utilizaron las encuestas salariales de ACRIP (Federación Colombiana de
Gestión Humana), de Human Capital y un estudio especial para Colsubsidio y
Cafam de Price Water Hause Coopers.
Las instituciones de salud encuestadas
anteriormente se observan en la tabla No. 1.
en
los
estudios
mencionados
Tabla No. 1 Instituciones de salud encuestadas en los estudios de ACRIP, HC y PRICE .
ACRIP
- Asistencia Médica
Inmediata S.A.
- Clínica de la Preservación.
- Clínica de Occidente.
- Clínica de Oftalmología de
Cali S.A
- Clínica Farallones S.A.
-Clínica Imbanaco
- Clínica Psiquiátrica San
Juan de Dios de Manizales
- Clínica San Fernando Ltda.
- Coomeva E.P.S
- Cruz Roja Valle
- Diagnóstico y Asistencia
Médica S.A.
- EMI Colombia.
- Fundación Clínica Valle de
Lili.
- Hospital Bocagrande S.A.
- Hospital de Caldas S.E.S
- Hospital San Juan de Dios.
- Hospital San Vicente de
Paul.
- Hospital Universitario San
Ignacio.
- Servicio Occidental de
Salud S.O.S - E.P,S
Human Capital
- A.R.P Sura Riesgos Profesionales.
- AGS Colombia
- Cafesalud EPS
- Centro Médico Imbanaco Cali.
- Clínica Antioquia.
Clínica Cardiovascular Santa María.
- Clínica Corpus y Rostrum.
- Clínica de la Mujer.
- Clínica Juan N Corpas.
- Clínica las Vegas
- Clínica los Andes
- Clínica los Farallones.
- Clínica Martha
- Clínica Pamplona
- Clínica San Pablo
- Clínica Santa Cruz de la Loma.
- Clínica Santa Isabel.
- Clínica Universitaria Teletón.
- Colmena Riesgos Profesionales.
- Compensar EPS
- Coomeva EPS.
- Coomeva Medicina Prepagada.
- Cooperativa Salud Solidaria.
- Coorporación IPS Cruz Blanca.
- Cruz Blanca EPS
- Diagnóstico y Asistencia Médica S.A
Dinámica IPS Sura.
- EMI
PRICE
- Comfandi
- Comfama
- Comfenalco Antioquia
- Compensar.
- Clínica del Country
- Copomeva EPS
- EPS Sanitas.
- Fundación Santafé.
- Fundación Hospital
San Rafael.
- SaludCoop.
- Servicios Occidentales
de Salud
Proyecto Factibilidad IPS
- EPS Sura
- ESIMED
- Fundación Abood Shaio.
- Fundación Santafé de Bogotá.
- Hospital el Tunal.
- Hospital en Casa.
- Hospital Pablo Tobón Uribe
- IPS Sura
- Laboratorio Angel.
- Laboratorio Bioimagen.
- Médicos Asociados.
- Promotora Médica las Américas.
- Salud Colpatria.
- SaludCoop EPS.
- Servicio Occidental de Salud S.O.S.
Para la validación de la pre-factibilidad se realizaron escenarios con salarios de
una clínica de referencia, realizando una homologación con los cargos de la clínica
de referencia sólo para el personal de planta, debido a que para los grupos de
especialistas de las Unidades de Gestión Médica y de apoyo, se está evaluando la
contratación por prestación de servicios con terceros.
3.6.2 Diseño
Integración de los Procesos de Gestión Humana con la IPS
Cafam, a través del Dpto. Gestión Humana, tiene centralizado el proceso de
Gestión Humana para toda la Caja.
Los procedimientos principales de Gestión Humana son:
 Asesoría en Estructura
 Asesoría en Prácticas de Remuneración
 Selección y contratación
 Desarrollo de Personal en coordinación con Capacitación Organizacional.
 Administración de Personal
 Nómina
 Bienestar
 Gestión de Clima Organizacional
 Gestión del Desempeño
A continuación se diagrama la cadena de valor de Gestión Humana:
Proyecto Factibilidad IPS
Proyecto Factibilidad IPS
Proyecto Factibilidad IPS
Proyecto Factibilidad IPS
3.6.3 Propuestas Estructura
La Subdirección Salud cuenta con una Estructura Organizacional para prestar los
servicios como IPS, contando con:
 Cinco unidades asistenciales: Dpto. Administrativo Salud, Dpto. Nueva EPS y
Alianzas, Dpto. Servicios Hospitalarios y Urgencias, Sección Servicios
Ambulatorios Regionales, Sección Prevención y Salud Laboral.
 Tres unidades administrativas: Dpto. Administrativo Salud, Sección Mercadeo
Salud y Sección Gestión Calidad Salud.
Proyecto Factibilidad IPS
 Una Unidad de Proyectos: Dpto. Red Hospitalaria
 Y una Sección de Régimen Subsidiado.
Ver. Organigrama Subdirección Salud
Se propone que los servicios que se prestarán en la IPS, se soporten con una
estructura organizacional integrada a la actual de la Subdirección Salud,
incluyendo unidades acorde con los centros de gestión médica y al tema docente
asistencial.
3.6.4 Escenarios Económicos
Para construir los escenarios económicos, se realizó una homologación de los
cargos de la clínica de referencia con los cargos requeridos por la IPS,
consolidando una plataforma de recurso humano de 1.091 empleados
aproximadamente clasificados en Asistencial 991 y administrativos 100. Los
costos de nomina mensual se presentan en los estudios financieros.
Proyecto Factibilidad IPS
3.7 Infraestructura física
Objetivo
El objetivo del estudio de la remodelación y el reforzamiento de la infraestructura del
Hospital Universitario es el de proponer las modificaciones necesarias a la
infraestructura para poder albergar de manera adecuada y segura a los Centros de
Excelencia y a las Unidades de Apoyo propuestas en el proyecto de prefactibilidad,
siguiendo los requisitos de calidad y habilitación señalados por el Ministerio de la
Protección Social y la Secretaría Distrital de Salud.
3.7.1 Actividades
Para el desarrollo del diseño arquitectónico de la actualización de la infraestructura
del Hospital se conformó un equipo de trabajo integrado por el grupo de la Sección
de Gestión de Calidad de Cafam y de la Vicerrectoría de Sede de la Universidad
Nacional de Colombia.
Las actividades que se han desarrollado son las siguientes:
3.7.1.1
Definición del Programa Médico Arquitectónico
El programa médico arquitectónico del proyecto se definió con base en las
necesidades de los Centros de Excelencia, de las Unidades de Apoyo
propuestas y en las necesidades de Cafam.
3.7.1.2
Diseño de los servicios
Cada unos de los Centros de Excelencia y de las Unidades de Apoyo se
diseñaron a partir de entrevistas efectuadas a los especialistas, profesores de la
Universidad Nacional de Colombia, quienes puntualizaron los requisitos
indispensables que debía tener un servicio en el contexto del Hospital
Universitario de Alta Complejidad con miras a una acreditación internacional.
Posteriormente, estos requisitos se cruzaron con las necesidades de Cafam, los
cual permitió definir la capacidad y el tamaño de cada uno.
3.7.2 Diseño conjunto con la Sección de Gestión de Calidad
Cuando se tiene el programa definido y un primer esquema de diseño, se trabaja
de manera específica en cada servicio, revisando que se cumplan todos los
requisitos de calidad conducentes a la habilitación y se toman decisiones con
relación a la mejor manera de operar este servicio.
Proyecto Factibilidad IPS
Este es el proceso que más tiempo le ha tomado al proyecto, dado que la revisión
ha sido exhaustiva y para la mayoría de los servicios se han realizado varias
reuniones en compañía de los profesores especialistas de cada uno.
Con el fin de cumplir los requisitos de habilitación, las reformas a la planta física se
han desarrollado con base en la siguiente reglamentación:




Resolución 4445 de 1996
Proyecto de modificación de la Resolución 4445 de 1996
Resolución 1043 de 2006 y la normatividad complementaria
Resolución 2200, y todas las que se refieren a la farmacia
3.7.3 Coordinación con el estudio de refuerzo estructural
Se está evaluando la mejor opción de reforzamiento estructural de acuerdo a la
NSR-10, que sea viable técnicamente y financieramente.
 Se estudiaron los estudios previos
 Se evaluaron los posibles soluciones estructurales
 Se escogió la solución que implica ejecutar menor cantidad de obra
 Se está avanzando en el estudio de sismorresistencia
 Se está en proceso de contratación de la actualización del estudio de suelos el
cual es indispensable para la finalización del estudio de sismorresistencia
3.7.4 Capacidad Instalada
Según el proyecto de Remodelación y Reforzamiento, el Hospital Universitario
tiene la siguiente capacidad instalada:
Tabla N° 1. Resumen de la capacidad instalada del Hospital Universitario
N°
Servicio
Consultorios
Salas de Procedimientos
Unidades de Tratamiento
Camas de Hospitalización
Camas de Observación
51
11
73
184
51
Tabla N° 2. Capacidad de los Centros de Excelencia
Centros de excelencia
N° de consultorios Salas de procedimientos Unidades de tratamiento
Cardiología
2
7
Enfermedades Degenerativas
4
7
Hemato-oncología
4
17
Proyecto Factibilidad IPS
Medicinas Alternativas
3
4
Neumología
2
Neurociencias
2
Ortopedia
5
1
TOTAL
22
2
1
5
2
42
Fuente: Proyecto Remodelación y Reforzamiento del Hospital Universitario, octubre 15 de 2010.
Tabla N° 3. Capacidad de las Unidades de Apoyo
Unidades de apoyo
N° de consultorios Salas de procedimientos Unidades de tratamiento
Anestesia
2
Cirugía
2
Clínica del Dolor
1
1
2
3
Farmacia
Gastroenterología
Imágenes Diagnósticas
Laboratorio Clínico
Odontología
3
Rehabilitación Integral
7
Urología
1
1
Clínica de Heridas
1
1
19
TOTAL
19
6
19
Fuente: Proyecto Remodelación y Reforzamiento del Hospital Universitario, octubre 15 de 2010.
Tabla N° 4. Capacidad del servicio de Hospitalización
Hospitalización
Habitaciones dobles
Habitaciones sencillas
Segundo Piso
Camas
10
UCI
10
42
Tercer Piso
24
Cuarto Piso
TOTAL
24
30
78
54
54
94
184
Fuente: Proyecto Remodelación y Reforzamiento del Hospital Universitario, octubre 15 de 2010.
Tabla N° 4. Capacidad del servicio de Urgencias
URGENCIAS
Camas de Observación
Camas de Aislados
Triage
49
2
6
Proyecto Factibilidad IPS
Consultorios
Camas de Reanimación
Salas de Procedimientos
Sala de Yesos
10
2
2
1
1
Sala de Terapia Respiratoria
Fuente: Proyecto Remodelación y Reforzamiento del Hospital Universitario, octubre 15 de 2010.
3.7.5 Conclusiones
El proyecto de Remodelación y Reforzamiento del Hospital Universitario incluye el
diseño arquitectónico de los servicios y la coordinación con el estudio de
reforzamiento. Se ha trabajado también con los conceptos por parte de Cafam y
del grupo de ingenieros de redes de la Universidad Nacional la definición de
cuartos técnicos y salidas de emergencia. Falta desarrollar los estudios técnicos
de las redes para completar el proyecto.
3.8 Gestión de Calidad
Introducción
La Gestión de la calidad en salud se debe entender como una herramienta al servicio
de la calidad de la prestación de servicios en la IPS de Alta Complejidad que permite
monitorear el funcionamiento general de los servicios en cuanto a procesos y sus
resultados entendidos estos como la satisfacción de los usuarios y su percepción de
mejora en su estado de salud.
Este manual tiene por objeto describir el funcionamiento del Sistema de Gestión de
Calidad Salud a través de procesos y procedimientos estandarizados con los cuales
se asegura el cumplimiento de la normatividad vigente, las políticas institucionales y
la proyección a alcanzar estándares superiores de calidad en la prestación de los
servicios con lo cual aportamos a alcanzar la misión de IPS.
Está dirigido a todos los colaboradores de la institución, tanto en el área asistencial
como en la administrativa.
El alcance del actuar de la sección comprende:

Procesos administrativos
Proyecto Factibilidad IPS

Procesos asistenciales
 Procesos internos de calidad
 Procesos de Docencia-Servicio
A través de los cuales se estandarizan el funcionamiento de la Sección Gestión de
Calidad y se alinea con el mapa estratégico con el fin aportar a alcanzar los objetivos
estratégicos planteados.
Filosofía Organizacional
Este capítulo contiene la declaración de los principios en los cuales se fundamenta la
labor de la IPS.
Organigrama de la IPS
La IPS está conformada por Unidades de Gestión de Alta Complejidad, Unidades de
Gestión Asistencial, Unidades de Apoyo Administrativo, Unidad de Gestión de
Enfermería, Unidad de Docencia-Servicio, Unidad de Innovación e Investigación y
Unidad de Atención Domiciliaria.
SUBDIRECTOR DE SALUD
SERVICIOS HOSPITALARIOS
URGENCIAS
SALAS DE
CIRUGIA
Coordinación Científica
Gestión de Calidad
Comité Univ. Nacional - CAFAM
Comités Normativos
UNIDAD DE
DOCENCIA
UNIDAD DE
INNOVACION E
INVESTIG.
UNIDADES DE
EXCELENCIA
UNIDADES DE
GESTION
MEDICA
ATENCION
DOMICILIARIA
UNIDAD DE
ENFERMERIA
ACUERDOS
NIVELES DE
SERVICIO
En este organigrama, la Gestión de Calidad actúa como ente asesor que depende
del Director, y es responsable de la implementación y mantenimiento del Sistema
de Garantía de Calidad de la IPS de Alta Complejidad.
Sistema garantía de calidad de atención en salud ips de alta complejidad
Proyecto Factibilidad IPS
Definición
El Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de Atención en Salud del Sistema
General de Seguridad Social en Salud, SOGCS, es el conjunto de instituciones,
normas, requisitos, mecanismos y procesos deliberados y sistemáticos que
desarrolla el sector salud para generar, mantener y mejorar la calidad de los
servicios de salud en el país, según el Decreto 1011 de 2006.
Las empresas de servicios de salud, deben velar por la calidad en la prestación de
los mismos, en los cuales influyen factores técnicos y científicos, administrativos,
de comunicación y relaciones humanas entre otros. La calidad de un servicio se
juzga como un todo sin disociar sus componentes y por lo tanto, prevalece la
impresión de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción. Lo anterior
sugiere la necesidad de conformar un Sistema de Garantía de Calidad en la IPS
que vele por la calidad de los servicios a través del seguimiento de los factores
básicos que lo conforman.
El Sistema de Garantía de Calidad en la IPS garantiza el cumplimiento de los
estándares básicos de calidad con miras hacia la acreditación de los servicios que
lleven a la institución al reconocimiento por parte de los usuarios como la mejor
institución de salud del sector con lo cual logremos llegar a cumplir la estrategia
planteada dentro del mapa estratégico. Adicionalmente, con el mantenimiento de
estándares superiores de calidad podremos ampliar el horizonte de la
organización, optando por estándares internacionales con los cuales aseguramos
la participación en el mercado internacional.
.
Proyecto Factibilidad IPS
La calidad de la atención en salud se define como: “la provisión de servicios de
salud a los usuarios individuales y colectivos de manera accesible y equitativa, a
través de un nivel profesional óptimo, teniendo en cuenta el balance entre
beneficios, riesgos y costos, con el propósito de lograr la adhesión y satisfacción
de dichos usuarios”1.
Esta definición contiene varios elementos:






Introduce el concepto básico de la calidad entendida como una relación entre
beneficios, riesgos y costos, lo cual significa que la definición de la calidad debe
estar basada en el conocimiento de la evidencia científica y en el
establecimiento de una relación entre estos aspectos; pues la calidad no puede
ser ajena a la eficacia, la efectividad y la eficiencia.
Se concede una gran importancia a la accesibilidad y la equidad como
condiciones complementarias entre sí e indispensables para contribuir al logro
de resultados deseables en salud. En efecto, el primer reto en materia de calidad
de un servicio, en cualquier sector de la economía, consiste en garantizar el
acceso a la población usuaria. Adicionalmente, en la medida en que el acceso
se restrinja a cualquier grupo humano de esa población, los resultados
diferenciales serán una prueba de la inequidad de dichos servicios. En este
contexto, resulta de singular importancia la acción coordinada entre las EPS, las
IPS y las Entidades Territoriales de salud.
El concepto de nivel profesional óptimo debe entenderse como la interacción de
un conjunto de factores estructurales y de proceso orientados a la obtención de
un resultado. Igualmente, se incluyen en este concepto la eficacia, efectividad y
pertinencia de las intervenciones en salud de acuerdo con guías de atención
basadas en la mejor evidencia científica disponible.
La definición también hace referencia a la necesidad de tomar en consideración
los recursos disponibles, ya que no se justifica que el costo de mejorar la calidad
resulte superior al costo de la mala calidad.
Igualmente, se inserta el concepto de calidad a nivel de las poblaciones, pues
mientras que al nivel del individuo es cierto el concepto comúnmente aceptado
de que solamente se puede exigir y brindar medios y no resultados, al nivel de
las poblaciones sí es altamente posible la medición de dichos resultados y su
variabilidad.
Finalmente, se incorpora, como un elemento transversal del concepto de
calidad, la perspectiva de una atención en salud centrada en el usuario, como la
racionalidad que debe orientar el desarrollo de todas las acciones enmarcadas
en el concepto de Garantía de calidad. De acuerdo con la definición, se
1
Decreto 1011 de 2006, Articulo 4
Proyecto Factibilidad IPS
considera que la adhesión y satisfacción del usuario son los resultados
esperados de la atención en salud.
La auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención en salud es un
componente de mejoramiento continuo en el Sistema Obligatorio de Garantía de
Calidad de la Atención en Salud; esto tiene implicaciones conceptuales y
metodológicas:
 El Mejoramiento Continuo de la Calidad (MCC) comprende un conjunto de
principios que deben llevar a las organizaciones a pensar más allá de la
evaluación de la calidad o de establecer guías o protocolos de seguimiento
que sirven únicamente para la inspección.
 El MCC debe ser visto como un proceso de Autocontrol, centrado en el cliente
y sus necesidades, que lo involucra en sus actividades, y que consiste en la
identificación permanente de aspectos del proceso que resulten susceptibles
de mejoramiento, con el fin de establecer los ajustes necesarios y superar las
expectativas de dichos clientes.
 La filosofía de mejoramiento continuo nace en la industria como el resultado
del desarrollo y aplicación de herramientas y métodos de calidad, por
personas como Edward Deming, Joseph Juran y Philip Crosby en los Estados
Unidos y en el Japón, se introduce en salud a raíz de los trabajos de Donald
Berwick2 en la década de los 90, integrándose y potenciándose con los
conceptos y métodos provenientes del modelo asistencial3, incluidos los
planteamientos pioneros de EA Codman. Las acciones de mejoramiento
deben involucrar a todas las personas en la organización.
 El MCC ocasiona una inversión económica relativamente pequeña,
comparativamente inferior a la de otros enfoques, por cuanto implica una
filosofía de vida laboral, personal y social, centrada en esfuerzos de
mejoramiento constante, y aunque los mejoramientos aislados son pequeños,
el proceso origina resultados dramáticos a través del tiempo, además de
constituir un modelo de bajo riesgo.
 El MCC procura convertir en cultura organizacional el mejoramiento de los
procesos: hace esfuerzos para trabajar en las personas, en su estado de
Origen, evolución y características de los programas de la Gestión de la Calidad en los servicios de salud”, Rosa
Suñol / Joaquim Bañeres en Saturno P., ¿Qué es la Calidad? Publicado en Calidad Asistencial en Atención
Primaria, Tomo I, Murcia, 1998.
3 Donabedian, Avedis. Continuidad y Cambio en la búsqueda de la Calidad, Revista de Calidad Asistencial, 1994;
1:31-39.
2
Proyecto Factibilidad IPS
ánimo, en la comunicación, en el entrenamiento, el trabajo en equipo, el
compromiso y la disciplina. Es un enfoque de sentido común que fomenta el
pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse
para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados indica
que hay una falla en el proceso. Es responsabilidad de la gerencia identificar y
corregir los errores debidos al proceso.
4

Una buena forma de representar el enfoque del Mejoramiento Continuo es el
ciclo de mejoramiento o PHVA74. En este método gerencial básico se
fundamenta el modelo de auditoría para el mejoramiento de la calidad de
atención en salud. En forma gráfica, el ciclo se presenta en la Figura 1.

La aplicación del ciclo es un continuo en el tiempo; a continuación se explica
cada uno de los cuadrantes:

Planear (P): Esta fase está compuesta de dos etapas. La primera tiene por
objeto identificar metas (qué). La segunda tiene que ver con la definición de
los medios (cómo), es decir, las maneras de alcanzar las metas.

Hacer (H): Esta es la fase de ejecución de los medios establecidos en la fase
inicial; a su vez, tiene dos etapas: la primera se orienta a la formación de las
personas en las formas o “cómos” establecidos para cumplir la meta; la
segunda se presenta formalmente como la ejecución de lo planeado, pero
tiene que ver, adicionalmente, con la recolección de los datos.
También denominado ciclo de Shewart, o Ciclo de Deming, o Ciclo PDCA.
Proyecto Factibilidad IPS
Definir las
metas
MEJORAMIENTO
Actuar
Correctivamente
PLANEACIÓN
Definir los
métodos que
permitirán
alcanzar las
metas
Educar y
entrenar
Verificar los
resultados de la
tarea ejecutada
EVALUACIÓN
Ejecutar la
tarea.
Recoger los
datos
EJECUCIÓN
Figura 1 Cliclo PHVA

Verificar (V): Esta es la fase de verificación de los resultados. Aquí, sobre la
base de la evaluación del comportamiento de los indicadores que se han
construido o de la aplicación de los métodos de evaluación de la calidad,
incluidos aquellos que forman parte de la auditoría para el mejoramiento de la
calidad, se valida la ejecución de la etapa anterior gracias a los hechos y datos
recogidos.

Actuar (A): En esta cuarta fase es preciso actuar en relación con todo el
proceso. Existen básicamente dos posibilidades; en el caso de que la meta
haya sido conseguida, es necesario estandarizar la ejecución con el ánimo de
mantener los resultados del proceso. La otra opción es que no se haya
cumplido con la meta, en cuyo caso resulta necesario corregir y ajustar el
proceso, para volver a girar el ciclo hasta que la meta sea alcanzada.
Las acciones de auditoría se desarrollan identificando las oportunidades de
mejora, priorizando, haciendo análisis causal, implantando las acciones de mejora
y reevaluando, lo cual quiere decir que las acciones de auditoría deben responder
a un plan de mejora en el cual la fase de verificar se transforma en actuar en un
continuo que repite cuantas veces sea necesario el ciclo de mejora hasta
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garantizar al usuario la prestación de servicios con calidad. Esta es su relación
con el ciclo PHVA.
El otro pilar del Sistema de Garantía de Calidad es la atención centrada en el
cliente; la norma entiende como cliente al usuario, es decir, al cliente externo. No
significa esto que a la luz del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la
Atención en Salud no sea importante la satisfacción del cliente interno, lo es y
mucho, sobre todo en la medida en que su satisfacción es un prerrequisito para
obtener los resultados centrados en el usuario.
En la actualidad la integridad y la continuidad son aspectos necesarios para el
buen resultado de la atención y el bienestar de la población. Para lograr este
objetivo se requiere que las organizaciones cambien la forma de planear, realizar
y evaluar los procesos el esfuerzo debe estar dirigido a la atención y entrega del
servicio en forma planeada e integral, acompañada de una gestión transparente
para el usuario y su familia e incorporando las necesidades del paciente y su
familia en el diseño, ejecución, evaluación y mejoramiento de los procesos de
atención. Esta forma de evaluación implica que la organización debe coordinar y
articular todas las actividades desde que el usuario llega a la institución hasta que
sale.
Los principios en que se fundamenta la atención centrada en el cliente son:
 Las instituciones, sus programas y sus servicios deben identificar con
precisión quiénes son sus clientes y cuáles son sus necesidades y
expectativas de cuidado y servicio.
 La evaluación de los procesos no se realiza por dependencias, sino de
manera transversal, con los equipos de trabajo que participan en el resultado
de los procesos, de tal forma que se reflejen todos los niveles y áreas de la
organización involucradas en cada proceso.
 El respaldo y el compromiso gerencial son factores claves para el éxito de los
procesos de mejoramiento de la calidad. Así, los directivos de las instituciones
juegan un papel preponderante en el desarrollo de esta cultura.
Por último dentro de los pilares fundamentales de los sistemas de atención en
salud han alcanzado un importante desarrollo y son complejos. Aún acciones de
atención en salud aparentemente simples se desarrollan mediante la
operativización de secuencias de procesos múltiples y en los cuales intervienen
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muchos profesionales y trabajadores de la salud, durante los cuales pueden
presentarse fallas en la calidad impactando en la seguridad del paciente.
Es necesario ser conscientes entonces de que los sistemas de atención en salud
son sistemas de alto riesgo y que por lo tanto en ellos deben analizarse
permanentemente tanto de manera retrospectiva cuales han sido los errores que
se han cometido y han culminado en un daño al paciente (eventos adversos) o
que podrían haberlo hecho (incidentes o casi - evento adverso), como de manera
proactiva cuales son las fases en los procesos de atención en las cuales se
podrían presentar fallas para prevenirlas de manera sistemática a través del
establecimiento de barreras de seguridad (modo de falla).
La seguridad del paciente debe involucrar acciones hacia el paciente y la familia
en los temas de información cuando ocurre un evento adverso y de apoyo durante
el despliegue de las acciones requeridas para remediar o mitigar sus
consecuencias.
La auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención en salud debe
constituir una de las herramientas clave para proteger la seguridad del paciente:
elegir prioritariamente fuentes de trabajo que impacten en ella, desplegar
metodologías que favorezcan el análisis causal y el análisis de las fallas para
desatar acciones de mejoramiento efectivas y eficientes.
Igualmente durante el despliegue de las acciones de la auditoría debe facilitar la
creación de una cultura organizacional autocrítica y proactiva ante los errores y
que sea solidaria con los pacientes y sus familias.
Justificación
La conformación del Sistema de Garantía de la Calidad en las Instituciones
Prestadoras de los Servicios de Salud, encuentra su justificación en la legislación
vigente relacionada con la prestación de los mismos.
La Constitución Política de 1.991 consagra y exige la racionalización, cobertura y
eficiencia de los servicios públicos y el aseguramiento y control de la calidad en
bienes y servicios ofrecidos a la comunidad.
En particular, el Decreto 1011 de 2006 -que organiza el Sistema de Garantía de
Calidad (SGC) como un componente del Sistema General de Seguridad Social y
en su artículo 4º contempla los componentes básicos del SGC, de obligatorio
cumplimiento en las IPS:
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a.
b.
c.
d.
El Sistema Único de Habilitación.
La Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud.
El Sistema único de Acreditación.
Sistema de información para la calidad en salud
Con el objeto de orientar la labor del SGC, se han formulado las siguientes
premisas relacionadas con el control y aseguramiento de la calidad:
 Definición clara de las responsabilidades de los cargos en las guías
ocupacionales.
 Clasificación de estándares de calidad
 Identificación de las posibles fuentes de error en los procesos y
establecimiento de los mecanismos para minimizar los riesgos o eliminarlos.
 Eliminación de los errores en la fuente (Hacer las cosas bien desde el
principio)
 Enfoque del trabajo hacia el mejoramiento y la perfección.
 Visión prospectiva, es decir, la proyección de las decisiones con mente
visionaria hacia el futuro.
Misión del sistema de garantía de calidad
Gestionar la mejora del servicio en la IPS, con base en la comunicación con el
cliente y la Información epidemiológica, en procura de la Seguridad del paciente y
su satisfacción.
Principios y Valores
1.
2.
3.
4.
Idoneidad: apropiación de conocimiento con asertividad.
Responsabilidad: hacer lo que se debe, cuando se debe.
Imparcialidad: actuar objetivamente. Ética.
Trabajo en equipo: complementariedad de valores individuales para alcanzar
objetivos colectivos.
5. Compromiso organizacional: alineación con los principios y objetivos
organizacionales.
Estructura del SGC en la IPS
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La Sección Gestión de Calidad en Salud por un equipo multidisciplinario
conformación en Medicina, Odontología, Enfermería y Trabajo Social, con
especialización en Auditoria, Epidemiología y Participación comunitaria.
JEFE DE SECCION
SECRETARIA
Auditoría
Médica
Auditoría
Odontológica
Auditoría de
Enfermería
Epidemiología
Participación
Comunitaria
Atención al
Usuario
Practicantes
SENA
Oficinistas Atención al
Usuario
Orientadores de Servicio
El trabajo de la sección tiene como eje principal la seguridad de los pacientes,
entendida esta como el conjunto de actividades dirigidas a controlar los procesos
de atención en salud para minimizar la probabilidad de ocurrencia de daños en el
usuario durante la recepción de alguno de los servicios en las instalaciones de la
IPS.
Para dar cumplimiento a la misión de la Sección se han definido como marco dos
estrategias:
1. Ingeniería del servicio a través del cual se determinan los ciclos de servicio y
diseño de tiempos y movimientos en los diferentes procesos y procedimientos
asistenciales y administrativos, así como la verificación de la promesa del
servicio con los usuarios.
2. Mejoramiento continúo con el cual se realizará el perfeccionamiento de los
diferentes procesos y procedimientos de la institución con el objeto de ofrecer
una atención con las características de calidad definidas en la normatividad
vigente y en los lineamientos corporativos. Este mecanismo se ejecuta a través
de los diferentes procedimientos establecidos en la Sección de Calidad con
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miras a prestar un servicio diferencial a través del cual el usuario se sienta
satisfecho y logremos así su fidelización.
Procesos
Con el objeto de estandarizar las actividades de Sección Gestión Calidad en
Salud y garantizar la uniformidad en su actuar, se han establecido tres procesos,
fundamentados en dos pilares de la calidad:
INGENIERIA DEL SERVICIO
GESTION DE LA VOZ
DEL CLIENTE
AUDITORIA
CONCURRENTE
ESTRATEGIA SEGURIDAD DE LA ATENCIÓN
MEJORAMIENTO CONTINUO
A continuación se desarrollan los tres procesos que se desarrollan en la Sección
Calidad en Salud:
1. Gestión de la voz del cliente: que se refiere a la escucha de las necesidades y
expectativas de los usuarios de la IPS con el objeto de realizar el mejoramiento
de los servicios, y alcanzar la satisfacción de éstos a través de los siguientes
procedimientos:
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a. PQRS: en el que se realizan principalmente: gestión de investigación y
respuesta, consolidación y análisis de PQRS y gestión y seguimiento de los
planes de mejoramiento.
b. Gestión de las necesidades del usuario: se realizará a través de la oficina de
atención al usuario en donde se recibirán las inquietudes de los usuarios, se
gestiona los resultados de la encuesta de satisfacción corporativa, CLISAS en
los diferentes servicios, estrategia del cliente interno y la comunicación hacia el
cliente.
c. Auditoria al SIAU: a través del cual se asegura el cumplimiento de la
normatividad legal vigente.
2. Estrategia de seguridad de la atención: este proceso se desarrolla a través de
los siguientes procedimientos:
Proyecto Factibilidad IPS
Programa de
Seguridad del
Paciente
Cumplimiento
estándares
habilitación
Auditoría de
Historias Clínicas
SEGURIDAD
DE LA
ATENCIÓN
Programa de Auditoria
para el Mejoramiento
Continuo (PAMEC)
Gestión epidemiológica
Comités
Reglamentarios
Acreditación
Evaluación de
proveedores
a. Programa de seguridad del paciente: con este se busca:

Formulación de políticas y diseño de procesos, enfocados a la promoción
de una atención en salud segura.

Disminuir el riesgo en la atención y prevenir la ocurrencia de eventos
adversos, tanto aquellos relacionados con la atención misma, los procesos
de soporte administrativos, los relacionados con medicamentos e insumos
(farmacovigilancia), equipos biomédicos (tecnovigilancia) y reactivos de
laboratorio (reactivovigilancia).

Coordinar las acciones del equipo de salud hacia la mejora de la calidad a
partir de la implementación del programa.

Educar al equipo asistencial, a los usuarios y sus familias para promover
la cultura de la seguridad en su actuar diario.
b. Cumplimiento de estándares de habilitación: procedimientos mediante los cuales
se establece, registra, verifica y controla el cumplimiento de las condiciones
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básicas de capacidad tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial y
financiera y de capacidad técnico-administrativa, indispensables para la entrada
y permanencia en el Sistema, los cuales buscan dar seguridad a los usuarios
frente a los potenciales riesgos asociados a la prestación de servicios y son de
obligatorio cumplimiento por parte de los Prestadores de Servicios de Salud.
c. Evaluación de historias clínicas: entendida ésta como el proceso sistemático de
verificación de la calidad del registro de las atenciones en salud de un paciente,
enfocada al cumplimiento de las normas legales e institucionales vigentes y la
adherencia a guías y protocolos, a partir de lo cual se retroalimenta a los
profesionales, generando conciencia de las oportunidades de mejora y los
compromisos personales enfocados a ella.
d. Programa de Auditoria para el Mejoramiento Continuo (PAMEC): en un
instrumento de evaluación y monitorización permanente de los procesos que la
organización defina como prioritarios, cuya finalidad es establecer las brechas
entre la calidad observada y esperada generando planes de mejoramiento que
permitan acercarse cada vez más a estándares superiores de calidad.
e. Comités reglamentarios: son instrumentos establecidos en la institución con el fin
de hacer seguimiento a aspectos o temas de importancia, generando políticas y
acciones que contribuyan mejoramiento de los procesos de atención en salud.
f. Acreditación: entendida ésta como el conjunto de estándares, actividades de
apoyo y procedimientos de autoevaluación, mejoramiento y evaluación externa,
destinados a demostrar, evaluar y comprobar el cumplimiento de niveles
superiores de calidad por parte de las Instituciones Prestadoras de Servicios de
Salud y de las EAPB.
g. Evaluación de proveedores: es la verificación sistemática de los
productos/servicios suministrados a la IPS por terceros, para verificar el
cumplimiento de los estándares corporativos de calidad.
h. Gestión epidemiológica: a través del cual se monitoriza y gestionan los eventos
que por su historia natural representan un riesgo para la población general, para
los cuales las autoridades sanitarias, locales y naciones, han definido
lineamientos de intervención; y el análisis de las características epidemiológicas
de la población afiliada detectando los riesgos de sufrir una patología priorizada,
para intervenir de manera individual sobre los factores predisponentes y/o
desencadenantes de la enfermedad. Igualmente, identificar rápidamente y
gestionar las necesidades de atención después de sufrir un evento en salud.
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3. Auditoría concurrente en el ámbito hospitalario: definida como las acciones que se
desarrollan durante el proceso de atención para gestionar que se ajuste a lo
definido en las Guías de Práctica Clínica establecidas para la patología objeto de
tratamiento y de esta manera se minimice el riesgo de resultados no esperados.
a. Cumplimiento de las vías clínicas: Las vías clínicas son una herramienta
organizativa multidisciplinar para la gestión de los procesos asistenciales, que
basada en el diagnóstico establece una relación secuencial óptima para el uso
adecuado, racional y coordinado de los recursos asistenciales para mejorar la
calidad de la atención prestada. Con su implementación se podrá reducir la
variabilidad de la práctica clínica, la estancia media y los costos asistenciales; se
basa en las Guías institucionales de práctica clínica.
b. Monitoreo de resultados: Detección de la variabilidad de la atención y análisis de
sus causas para definir las oportunidades de mejoramiento.
Bibliografía Sistema Gestión de Calidad
1. Decreto 1011 de 2006, por el cual se establece el Sistema Obligatorio de
Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de
Seguridad Social en Salud.
2. Resolución 1445 de 2006, por la cual se definen las funciones de la Entidad
Acreditadora y se adoptan otras disposiciones.
3. Resolución 1995 1999, por la cual se establecen normas para el manejo de la
Historia Clínica.
4. Resolución 1043 de 2006, por la cual se establecen las condiciones que
deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar sus
servicios e implementar el componente de auditoría para el mejoramiento de
la calidad de la atención y se dictan otras disposiciones.
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5. Resolución 1046 de 2006, por la cual se define el Sistema de Información para
la Calidad y se adoptan los indicadores de monitoria del Sistema Obligatorio
de Garantía de Calidad de la Atención en Salud.
6. Guía técnica “buenas prácticas para la seguridad del paciente en la atención
en salud, Dirección General de Calidad de Servicios, Unidad de Normalización
7. Norma Técnica Sectorial en salud “Buenas prácticas para la seguridad del
paciente en la atención en salud” Ministerio de la Protección Social, Dirección
General de Calidad de Servicios, Unidad Sectorial de Normalización
8. Lineamientos para la Implementación de la Política de Seguridad del paciente
en la República de Colombia, Ministerio de la Protección Social, Dirección
General de Calidad de Servicios, Unidad Sectorial de Normalización.
9. Pautas indicativas de Auditoria para el Mejoramiento Continuo, Ministerio de la
Protección Social.