Ejemplo de redacción de autoinforme de RAEP-prácticas en los EyE Este es un ejemplo de redactado de competencias de un estudiante que ha trabajado cinco años en una consultoría turística. Su experiencia profesional tiene que ver con varios de los ámbitos que se mencionan como salidas profesionales del grado de Turismo, en el que pide el reconocimiento. Si quiere tener reconocida la asignatura o asignaturas de prácticas, el estudiante tiene que redactar el Autoinforme de prácticas y seleccionar tres competencias de la asignatura de Prácticas, explicando cómo puede tenerlas reconocidas a partir de las tareas que ha realizado y qué pruebas puede aportar para este reconocimiento. Aunque aquí hay dos competencias explicadas, hay que recordar que se deben justificar y probar tres. Reconocimiento de las prácticas Prácticas Capacidad para reconocer el funcionamiento de los destinos, sus estructuras turísticas y sus sectores empresariales Realización del análisis de situación de los planes estratégicos de desarrollo turístico (febrero 2010 - diciembre 2010) Plan estratégico de desarrollo turístico del estado de Oaxaca He desarrollado, junto con otros compañeros de consultoría, tres planes de desarrollo turístico en diferentes destinos, estados de países en todos los casos (solo puedo aportar como prueba el plan del estado de Jalisco, México; los otros no he podido proporcionarlos por motivos de confidencialidad). Para hacer estos trabajos, primero íbamos a los destinos turísticos pertinentes a realizar un estudio de situación. De hecho, es imprescindible conocer bien el funcionamiento de los destinos, sus estructuras turísticas y sus sectores empresariales para poder hacer este tipo de proyectos. En primer lugar, lo que hacía en todos los casos era reunir-me personalmente con el responsable máximo de turismo del estado (secretario de turismo o ministro de turismo, según el destino) para que me dijera su impresión sobre estos temas y me indicara también a qué fuentes de información podía recorrer y qué contactos podía utilizar para hacer el análisis de situación. A continuación pongo el ejemplo concreto del plan estratégico de desarrollo turístico del estado de Oaxaca, que ilustra cómo pude conocer la realidad turística de este destino trabajando la competencia a la que se hace referencia en este apartado. Una vez aterrizado en el destino, para poder hacer el estado de situación, me reuní con el secretario de turismo y, después, con los subsecretarios. Me aportaron información sobre el funcionamiento del destino concreto y me sugirieron cómo tenía que proceder para poder conocer todos los factores que intervenían en aquella realidad. Tuve acceso a información sobre cuentas de la Secretaría de Turismo, agentes del sector (restaurantes, hoteles, agencias de viajes, operadores turísticos, compañías aéreas y otras empresas turísticas), rutas turísticas, fiestas populares, entradas y salidas del estado, transportes y perfil de los turistas, entre otros campos. Después de examinar cuidadosamente toda la información, nos reunimos todo el equipo con los principales agentes del sector para que nos dijeran su impresión sobre la situación turística de Oaxaca en aquel momento. También recorrimos el estado de Oaxaca por las diferentes rutas turísticas de la zona y examinamos hoteles, restaurantes y otras pequeñas empresas turísticas de la zona. Esta primera fase del proyecto, que se plasmó en el análisis de situación, nos permitió darnos cuenta de uno de los principales problemas del estado de Oaxaca. Los grandes atractivos del estado eran la propia ciudad de Oaxaca y la costa oeste, pero no había ninguna carretera en buen estado que las uniera. Averiguamos que se había convocado un concurso público para construir una carretera entre estos puntos, pero que estaba parado desde hacía más de tres años debido a una «guerra» de constructoras. Íbamos entendiendo cómo el sector de la construcción jugaba un papel fundamental en aquel destino turístico. Prácticas Capacidad para generar conocimiento relevante para la gestión de organizaciones turísticas y espacios y destinos turísticos a partir de datos, aplicando los instrumentos técnicos pertinentes Realización del plan de marketing turístico de la cadena Sheraton (enero 2008 - mayo 2009) Plan de marketing turístico para la cadena Sheraton La capacidad para generar conocimiento relevante para la gestión de organizaciones turísticas y espacios y destinos turísticos a partir de datos, aplicando los instrumentos técnicos pertinentes, la adquirí en el marco del plan de marketing que elaboraba, junto con un equipo de consultores, para la cadena de hoteles Sheraton. Hay que decir, sin embargo, que después seguí trabajando esta competencia en mi profesión realizando otros proyectos de distinta índole. Yo era responsable del diseño y de la implantación del plan de marketing de Sheraton. Este cliente nos dijo desde el mismo momento del contrato, muy acertadamente, que después de la implantación del plan necesitaría disponer de instrumentos para medir el éxito de las acciones de marketing adoptadas. Pensamos en algunas opciones conocidas para la gestión hotelera, como las encuestas de satisfacción a los huéspedes. Este tipo de encuestas se compone de un conjunto de ítems o preguntas tipificadas para averiguar las opiniones de los huéspedes respecto a distintos servicios prestados durante su estancia. De todos modos, después de realizar un análisis esmerado de la eficacia de esta herramienta, nos dimos cuenta de que no era del todo adecuada. Para obtener unos resultados fiables se necesita un gran número de respuestas. Y estas encuestas suelen proporcionarse a los huéspedes físicamente en el mostrador de la recepción del hotel cuando acaban su estancia, y son muy pocas las personas que las responden. Así pues, pensamos en rediseñar la herramienta de la encuesta. La presentamos entonces en una pantalla táctil en la recepción del hotel. Además, como cada pregunta se contestaba con una escala de Likert de cinco puntos (nada satisfecho, ligeramente satisfecho, un poco satisfecho, muy satisfecho y extremamente satisfecho), pensamos que sería más oportuno representar los puntos con los conceptos de caras y sonrisas. El resultado fue todo un éxito. Mientras algún miembro de la familia alojada hacía la salida (check out), los otros respondían la encuesta, normalmente incitados por los más pequeños, que se divertían rellenando el formulario amigablemente diseñado. El número de respuestas fue, en todos los casos en que se usó la herramienta, suficientemente elevado como para poder aplicar apropiadamente métodos estadísticos. Se obtuvieron resultados concluyentes sobre la opinión de los huéspedes respecto a las acciones de marketing que habíamos puesto en marcha y que les afectaban directamente. Así, por ejemplo, supimos que los clientes no valoraban las habitaciones mayores de veintitrés metros, que estaban poco satisfechos con las nuevas propuestas en las cartas del menú y que valoraban mucho la incorporación de salas de cine en el mismo establecimiento. El conocimiento que generábamos interpretando la información que obteníamos con esta herramienta resultó muy útil para gestionar adecuadamente los hoteles, seguir adelante con aquellas acciones implementadas que funcionaban bien y suprimir aquellas otras que no habían funcionado.