Ejemplo de redacción de autoinforme de RAEP

Ejemplo de redacción de autoinforme de RAEP-prácticas en los EyE
Este es un ejemplo de redactado de competencias de un estudiante que ha trabajado cinco años en una
consultoría turística. Su experiencia profesional tiene que ver con varios de los ámbitos que se
mencionan como salidas profesionales del grado de Turismo, en el que pide el reconocimiento. Si quiere
tener reconocida la asignatura o asignaturas de prácticas, el estudiante tiene que redactar el
Autoinforme de prácticas y seleccionar tres competencias de la asignatura de Prácticas, explicando
cómo puede tenerlas reconocidas a partir de las tareas que ha realizado y qué pruebas puede aportar
para este reconocimiento. Aunque aquí hay dos competencias explicadas, hay que recordar que se
deben justificar y probar tres.
Reconocimiento de las prácticas
Prácticas
Capacidad para reconocer el funcionamiento de
los destinos, sus estructuras turísticas y sus
sectores empresariales
Realización del análisis de
situación de los planes
estratégicos de desarrollo
turístico
(febrero 2010 - diciembre
2010)
Plan estratégico
de desarrollo
turístico del
estado de Oaxaca
He desarrollado, junto con otros compañeros de consultoría, tres planes de desarrollo turístico en
diferentes destinos, estados de países en todos los casos (solo puedo aportar como prueba el plan del
estado de Jalisco, México; los otros no he podido proporcionarlos por motivos de confidencialidad). Para
hacer estos trabajos, primero íbamos a los destinos turísticos pertinentes a realizar un estudio de
situación. De hecho, es imprescindible conocer bien el funcionamiento de los destinos, sus estructuras
turísticas y sus sectores empresariales para poder hacer este tipo de proyectos.
En primer lugar, lo que hacía en todos los casos era reunir-me personalmente con el responsable
máximo de turismo del estado (secretario de turismo o ministro de turismo, según el destino) para que
me dijera su impresión sobre estos temas y me indicara también a qué fuentes de información podía
recorrer y qué contactos podía utilizar para hacer el análisis de situación.
A continuación pongo el ejemplo concreto del plan estratégico de desarrollo turístico del estado de
Oaxaca, que ilustra cómo pude conocer la realidad turística de este destino trabajando la competencia a
la que se hace referencia en este apartado. Una vez aterrizado en el destino, para poder hacer el estado
de situación, me reuní con el secretario de turismo y, después, con los subsecretarios. Me aportaron
información sobre el funcionamiento del destino concreto y me sugirieron cómo tenía que proceder
para poder conocer todos los factores que intervenían en aquella realidad. Tuve acceso a información
sobre cuentas de la Secretaría de Turismo, agentes del sector (restaurantes, hoteles, agencias de viajes,
operadores turísticos, compañías aéreas y otras empresas turísticas), rutas turísticas, fiestas populares,
entradas y salidas del estado, transportes y perfil de los turistas, entre otros campos. Después de
examinar cuidadosamente toda la información, nos reunimos todo el equipo con los principales agentes
del sector para que nos dijeran su impresión sobre la situación turística de Oaxaca en aquel momento.
También recorrimos el estado de Oaxaca por las diferentes rutas turísticas de la zona y examinamos
hoteles, restaurantes y otras pequeñas empresas turísticas de la zona. Esta primera fase del proyecto,
que se plasmó en el análisis de situación, nos permitió darnos cuenta de uno de los principales
problemas del estado de Oaxaca. Los grandes atractivos del estado eran la propia ciudad de Oaxaca y la
costa oeste, pero no había ninguna carretera en buen estado que las uniera. Averiguamos que se había
convocado un concurso público para construir una carretera entre estos puntos, pero que estaba
parado desde hacía más de tres años debido a una «guerra» de constructoras. Íbamos entendiendo
cómo el sector de la construcción jugaba un papel fundamental en aquel destino turístico.
Prácticas
Capacidad para generar conocimiento relevante para la gestión
de organizaciones turísticas y espacios y destinos turísticos a
partir de datos, aplicando los instrumentos técnicos pertinentes
Realización
del plan de
marketing
turístico de
la cadena
Sheraton
(enero 2008
- mayo
2009)
Plan de
marketing
turístico para
la cadena
Sheraton
La capacidad para generar conocimiento relevante para la gestión de organizaciones turísticas y
espacios y destinos turísticos a partir de datos, aplicando los instrumentos técnicos pertinentes, la
adquirí en el marco del plan de marketing que elaboraba, junto con un equipo de consultores, para la
cadena de hoteles Sheraton. Hay que decir, sin embargo, que después seguí trabajando esta
competencia en mi profesión realizando otros proyectos de distinta índole.
Yo era responsable del diseño y de la implantación del plan de marketing de Sheraton. Este cliente nos
dijo desde el mismo momento del contrato, muy acertadamente, que después de la implantación del
plan necesitaría disponer de instrumentos para medir el éxito de las acciones de marketing adoptadas.
Pensamos en algunas opciones conocidas para la gestión hotelera, como las encuestas de satisfacción a
los huéspedes. Este tipo de encuestas se compone de un conjunto de ítems o preguntas tipificadas para
averiguar las opiniones de los huéspedes respecto a distintos servicios prestados durante su estancia.
De todos modos, después de realizar un análisis esmerado de la eficacia de esta herramienta, nos dimos
cuenta de que no era del todo adecuada. Para obtener unos resultados fiables se necesita un gran
número de respuestas. Y estas encuestas suelen proporcionarse a los huéspedes físicamente en el
mostrador de la recepción del hotel cuando acaban su estancia, y son muy pocas las personas que las
responden.
Así pues, pensamos en rediseñar la herramienta de la encuesta. La presentamos entonces en una
pantalla táctil en la recepción del hotel. Además, como cada pregunta se contestaba con una escala de
Likert de cinco puntos (nada satisfecho, ligeramente satisfecho, un poco satisfecho, muy satisfecho y
extremamente satisfecho), pensamos que sería más oportuno representar los puntos con los conceptos
de caras y sonrisas. El resultado fue todo un éxito. Mientras algún miembro de la familia alojada hacía la
salida (check out), los otros respondían la encuesta, normalmente incitados por los más pequeños, que
se divertían rellenando el formulario amigablemente diseñado.
El número de respuestas fue, en todos los casos en que se usó la herramienta, suficientemente elevado
como para poder aplicar apropiadamente métodos estadísticos. Se obtuvieron resultados concluyentes
sobre la opinión de los huéspedes respecto a las acciones de marketing que habíamos puesto en marcha
y que les afectaban directamente. Así, por ejemplo, supimos que los clientes no valoraban las
habitaciones mayores de veintitrés metros, que estaban poco satisfechos con las nuevas propuestas en
las cartas del menú y que valoraban mucho la incorporación de salas de cine en el mismo
establecimiento. El conocimiento que generábamos interpretando la información que obteníamos con
esta herramienta resultó muy útil para gestionar adecuadamente los hoteles, seguir adelante con
aquellas acciones implementadas que funcionaban bien y suprimir aquellas otras que no habían
funcionado.