Evaluación del rendimiento

CAPÃ TULO 6
EVALUACIÃ N DEL RENDIMIENTO
1. LA EVALUACIÃ N DEL RENDIMIENTO: CONEPTO Y APLICACIONES
Las funciones y tareas que desarrolla un trabajador constituyen el contenido básico de su trabajo y tienen
como objetivo la obtención de un determinado resultado. El rendimiento laboral debe formar parte del
sistema de evaluación del personal. La evaluación del rendimiento supone un intercambio de expectativas
entre la empresa y el empleado, donde si el empleado logra resultados y ayuda a desarrollar los conocimientos
y competencias de otros, la empresa le aportará reconocimiento, posibilidades de formación y desarrollo e
incentivos.
Se puede definir la evaluación del rendimiento como un procedimiento estructural y sistemático para
medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el
fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
Otra definición dice que la evaluación es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la
forma en que están desempeñando su trabajo y a elaborar planes de mejora.
En cambio para otros autores consiste en la identificación, medición y gestión del rendimiento humano en
la empresa.
En sÃ−ntesis, se puede afirmar que la evaluación del rendimiento:
• Es una práctica integrada dentro de una filosofÃ−a de comunicación con la que se revisan los
aspectos clave del trabajo
• Permite definir las claves de la adecuación profesional del colaborador, a corto plazo en su puesto
actual, y a medio plazo, en el puesto que mejor se adapte a sus necesidades
• Facilita contrastar y valorar los factores del perfil psicoprofesional del colaborador y sus
consecuencias respecto a la cohesión, participación y eficacia del equipo
• Sirve de base para establecer compromisos de mejora
El objetivo básico es la consecución de información sobre el rendimiento de los trabajadores. Saber en
qué medida cada empleado realiza bien su trabajo. También permite valorar y revisar los criterios de
selección.
Contribuirá a la motivación de las personas pues es un instrumento de reconocimiento y permite marcar
objetivos y planes de mejora. Facilita la programación del desarrollo de cada persona en su carrera
profesional tanto a corto como a medio plazo.
Puesto que el rendimiento está compuesto por la capacidad y la actitud, la formación puede mejorarlo. Los
resultados de la evaluación del rendimiento permiten identificar necesidades de formación que respondan a
problemas reales de la organización. La evaluación, utilizada conjuntamente con el análisis del puesto,
resulta necesaria para poner en marcha programas de formación previos a la contratación.
2. LAS DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO
El primer paso en todo proceso de evaluación del rendimiento consiste en identificar qué es lo que se va a
medir y por quién va a ser medido.
1
Tipos de evaluación
Se pueden distinguir tres tipos básicos de evaluación: la evaluación por resultados, la evaluación de la
actuación o del desempeño y la evaluación del potencial.
â
Evaluación de resultados
Los resultados del trabajo se identifican con el producto de la actuación. Indican cuál es el nivel de éxito
alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. AquÃ− no se considera la actuación o el desempeño.
Tiene un carácter retrospectivo, es decir, se basa en consecuciones pasadas y su finalidad básica es la de
establecer incentivos en función de los resultados alcanzados. La organización debe utilizar un sistema de
medición fino y exacto basado en resultados objetivos alcanzados por el empleado: resultados tangibles,
indicadores de actividad o cumplimiento de determinados objetivos.
La evaluación de resultados está muy vinculada a llamada dirección por objetivos (DPO). La DPO es un
planteamiento de objetivos en el que los trabajadores y sus supervisores establecen juntos los objetivos, los
pasos a seguir, las responsabilidades, los recursos disponibles y los resultados esperados. Supone una mayor
implicación y compromiso del empleado en su trabajo.
La evaluación de resultados ofrece criterios claros, suprimiendo la subjetividad y el potencial de errores y
sesgos. Pero también tiene algunos inconvenientes: que los empleados se centren únicamente en los
resultados, se corre el riesgo de que los resultados estén afectados por factores externos no controlados por
el empleado y para determinados trabajos es difÃ−cil encontrar medidas de resultados objetivas.
Para resolver estas deficiencias existe la “evaluación de la actuación o desempeño”
â
Evaluación de la actuación o desempeño
Se centra en la manera en la que cada empleado realiza su trabajo, es decir, todo aquello mediante lo cual
consigue que sus resultados sean buenos o malos. Tiene un carácter más subjetivo, ya que es un evaluador
quien valora en que medida el empleado posee ciertas caracterÃ−sticas o exhibe ciertos comportamientos en
su puesto de trabajo de acuerdo a unos criterios preestablecidos. En este tipo de evaluación se juzga
únicamente la “forma de hacer” o actuación del empleado con relación a su trabajo.
Se basa en comportamientos pasados del empleado y su finalidad básica es la de mejorar el desempeño del
empleado en su puesto de trabajo. Se basa en la evaluación subjetiva de una serie de factores: rasgos y
comportamientos. Los rasgos hacen referencia a las caracterÃ−sticas personales del trabajador que tienden a
ser consistentes y duraderas. Los comportamientos se centran en conductas concretas que exhiben los
trabajadores en el desempeño de su trabajo.
â
Evaluación del potencial
Proceso que permite identificar posibilidades de desarrollo de una persona en un puesto de trabajo o en una
organización. Se hace con la intención de orientar al empleado para el desarrollo profesional.
Los objetivos están relacionados con: identificación de fortalezas y debilidades de las personas para
corregirlos con formación adecuada, optimización actual y planificación de la sustitución de directivos y
mandos intermedios.
Tiene un carácter más cualitativo, orientado al largo plazo y al futuro. Trata de identificar las competencias
que pueden llegar a tener los empleados en el futuro para ocupar puestos superiores en la escala. Su
2
valoración se hace teniendo en cuenta un periodo de tiempo futuro relativamente largo.
Las técnicas para determinar los perfiles competenciales de los empleados pueden ir desde pruebas
psicotécnicas que determinen su potencial psicológico hasta pruebas profesionales que determinen su
potencial técnico. Una vez determinado el potencial del empleado, se elabora un plan de actuación de
acuerdo con éste, en el que se establecen los procedimientos para el desarrollo de las competencias
pertinentes.
Los evaluadores
CaracterÃ−sticas de un buen evaluador: 1) conoce bien la empresa, 2) conoce el contenido y las metas del
puesto que evalúa, 3) observa frecuentemente a las personas que ocupan esos puestos y las actividades que
realizan, 4) es bien aceptado por los evaluados y por el resto de evaluadores y 5) es capaz de emitir juicios y
realizar observaciones fiables y válidas. La organización puede elegir entre varios colectivos: los
supervisores, el propio evaluado (autoevaluación), los compañeros, los subordinados y los clientes.
â Evaluación por parte de los superiores: es el jefe inmediato del subordinado el que realiza la
evaluación. El superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado asÃ− como su
rendimiento. No obstante, tiene algunos inconvenientes:
• Si el superior tiene poder para recompensar y castigar, el subordinado puede sentirse amenazado y
distanciarse del grupo.
• La evaluación se convierte en un proceso unidireccional que hace ponerse al subordinado a la
defensiva.
• Puede que el superior no tenga las habilidades interpersonales necesarias para proporcionar
retroalimentación.
â Autoevaluación: herramienta efectiva en los programas que se centran el desarrollo personal. Existe una
tendencia hacia la autoevaluación ya que las empresas reconocen la importancia de establecer un diálogo
con el jefe.
â Evaluación por parte de los compañeros: indicador útil de rendimiento. Puede tener una mayor
validez por ser varios los evaluadores. Es útil cuando el trabajo en equipo y la participación forman parte de
la cultura de la organización. Sin embargo, puede generar conflictos y malas relaciones en el grupo de
trabajo.
â Evaluación que realizan los subordinados: puede hacer que los superiores sean más conscientes de la
influencia de sus decisiones. Los subordinados pueden exagerar la evaluación de sus superiores,
especialmente si se sienten amenazados por ellos y no existe anonimato.
â Evaluación por parte de los clientes: resulta adecuada en diversos contextos, como por ejemplo en los
hoteles.
Actualmente se da una tendencia a utilizar el denominado método “evaluación 360 grados”, que se basa
en la participación en el proceso de evaluación de todos los colectivos que tienen algún tipo de relación
con el evaluado. Es de gran utilidad, dada su conexión con la filosofÃ−a de la gestión de la calidad total.
AsÃ−, se aporta una mayor fiabilidad, ya que es mayor el número de sujetos que intervienen. Facilita la
apertura al cambio por parte del empleado.
3. EL SISTEMA DE EVALUACIÃ N
Métodos de evaluación
3
Los métodos y enfoques más habituales que se utilizan se pueden clasificar en dos grupos:
• Comparativos o de jerarquización:
• Clasificación directa
• Clasificación alternada
• Comparación por pares
• Distribución forzada
• Escalas de apreciación y enfoques conductuales:
♦ Ensayos narrativos
♦ Apreciación convencional
♦ Sucesos crÃ−ticos
♦ Listas ponderadas
♦ Escalas de apreciación de comportamientos prefijados
♦ Escalas de observación de conductas
â
Enfoques comparativos o de jerarquización
Quién es el que rinde mejor o a quién deberÃ−a asignarse una tarea concreta, pueden ser
respondidas por varios métodos:
◊ Clasificación directa: el superior hace una lista de sus subordinados, ordenándolos
desde el mejor al peor, normalmente en función del rendimiento general. Puede
hacerse esta clasificación con respecto al rendimiento en dimensiones concretas,
como productividad, ausencia de errores, calidad de los informes, etc. Es útil en las
organizaciones pequeñas.
◊ Clasificación alternada: consiste en poner al principio de la lista al mejor
subordinado y al final al peor, habitualmente en función del rendimiento general.
Luego el superior elige entre los subordinados restantes al mejor y al peor y asÃ−
sucesivamente.
◊ Método de comparación por pares: incorpora varios factores o dimensiones y el
superior debe asignar solamente una determinada proporción de subordinados a
cada una de las categorÃ−as fijadas para cada factor.
Con estos métodos se asume que existen personas que rinden bien y personas que rinden
mal en todos los grupos. Cuando hay situaciones en las que todos los individuos rinden igual,
estos métodos pueden llegar a ser ineficientes.
â
Escalas de apreciación y enfoques conductuales
Los evaluadores califican el rendimiento de cada empleado de forma independiente, respecto
de criterios determinados. Los principales métodos de evaluación son:
◊ Ensayo narrativo: el evaluador puede describir los puntos fuertes y débiles del
evaluado y sugerir métodos para mejorar su rendimiento.
◊ Apreciación convencional: Suelen variar el número de dimensiones que incorporan
asÃ− como el conjunto de opciones de cada dimensión, y el grado en que se
describe cada una de ellas. Permiten obtener resultados cuantitativos con los que
pueden hacerse comparaciones entre las personas evaluadas. Además de la
posibilidad de incorporar errores, se han criticado los formularios convencionales que
no indican al subordinado como mejorar.
◊ Suceso crÃ−tico: el supervisor observa y registra lo que hacen los subordinados de
forma especialmente eficaz o ineficaz en la realización de sus trabajos. Se evalúan
4
conductas observables y objetivas. Una ventaja de este método es que facilita la
retroalimentación. Como inconveniente, destaca la necesidad de que el superior
lleve un registro de cada subordinado.
◊ Escala de apreciación de comportamientos prefijados (BARS): es parecido al
método del suceso crÃ−tico, haciéndose hincapié en recoger sucesos que
representen comportamientos efectivos, medios e inefectivos de cada puesto de
trabajo. Estos sucesos se agrupan después en dimensiones de rendimiento. Cada
dimensión sirve de criterio de evaluación del subordinado.
Provistos de criterios con opciones de comportamiento prefijados y ponderados, los
superiores puntúan a sus subordinados en un formulario.
◊ Escala de observación de conductas (BOS): es esencialmente igual al BARS. La
diferencia fundamental estriba en que la hora de confeccionar una escala BOS no se
pregunta a los expertos qué nivel de rendimiento representan cada una de ellas. En
lugar de ello, se les pide que indiquen la frecuencia con la que los titulares de los
puestos realizan dichas conductas, obteniendo asÃ− puntuaciones parta cada
conducta. Estas puntuaciones pueden sumarse para obtener una calificación general.
¿Cuál es el mejor método? El mejor método es el menos subjetivo. Cuanto más
subjetivo sea el enfoque de evaluación, más vulnerable será a las crÃ−ticas. El mejor
método es el que huye del conflicto y el que es aceptado por los evaluadores.
Sesgos y obstáculos en la evaluación
El proceso de evaluación del rendimiento es cada vez más complejo, dado que requiere la
integración y el análisis de grandes cantidades de información.
Es preciso dar una puntuación, basándose en los datos agregados y en cualquier
información complementaria que evaluador estime. Tras este proceso, la evaluación puede
ser revisada, atendiendo a las opiniones del interesado o a la de los gerentes de niveles
superiores.
â
Problemas organizativos e individuales
Podemos destacar los siguientes:
◊ Conflictos: pueden provocar que algunos empleados queden descontentos.
◊ Problemas con los supervisores, consecuencia de:
⋅ Insuficiente conocimiento del trabajo del empleado o desconocimiento de
éste.
⋅ Que no dispongan de medidas adecuadas para evaluar dicho trabajo.
⋅ Puede que utilicen medidas inadecuadas.
⋅ Los superiores siempre que pueden eluden hacer evaluaciones.
• CaracterÃ−sticas personales del evaluado y del evaluador: el nivel
real de rendimiento del sujeto evaluado es lo que más influye en su
evaluación. Pero, no obstante, el “género” de la persona
evaluada, la raza o la antigüedad pueden introducir efectos nocivos
en las evaluaciones.
• La polÃ−tica de la empresa: pueden darse situaciones en las que no
sean deseables normas claras para la evaluación del rendimiento, lo
que implica que pueda existir cierta ambigüedad en las normas de
valoración. A tal efecto pueden distinguirse dos perspectivas:
♦ Perspectiva racional por la que se considera que el valor del
5
â
rendimiento puede ser medido o calculado.
♦ Perspectiva polÃ−tica, donde se asume que el valor del
rendimiento de un empleado depende de las necesidades de
la empresa y de los objetivos de los supervisores.
Errores o sesgos en el proceso de apreciación
Cuando no se han especificado claramente los criterios y no existen incentivos para llevar a
cabo con precisión la evaluación, pueden producirse errores:
◊ Efecto halo y eco: cuando los superiores que tienen que valorar a un empleado o un
grupo de empleados en varias dimensiones se dejan influenciar por una
caracterÃ−stica buena (halo) o mala (eco).
◊ Error de lenidad o indulgencia: para evitar posibles conflictos con los subordinados,
el gerente califica a todos los empleados de un grupo de trabajo concreto por encima
de la calificación que debieran haber recibido objetivamente.
◊ Error de severidad: los sujetos evaluados reciben calificaciones desfavorables, con
independencia de su nivel de rendimiento. Evaluadores sin experiencia o con baja
autoestima es más probable que califiquen asÃ−.,
◊ Sesgo de tendencia central: en lugar de utilizar los extremos al puntuar, puede darse
la tendencia a puntuar con valores medios el rendimiento de los empleados.
◊ Efectos de primacÃ−a y de recencia: dado que la evaluación cubre un periodo largo,
es difÃ−cil para los evaluadores retener en la memoria todos los comportamientos
relacionados con el trabajo del subordinado.
◊ El efecto de contraste: se produce cuando la evaluación del rendimiento de un
subordinado queda afectada de forma indebida por la evaluación previa del
rendimiento de otra persona también evaluada.
◊ El efecto de contagio: las evaluaciones pasadas del rendimiento influyen
indebidamente en la evaluación presente.
◊ Un error de semejanza: el evaluador califica de forma más positiva a quienes
percibe que se parecen más a él.
◊ Influencia de las simpatÃ−as: los evaluadores permiten que su aprecio o su rechazo
por un individuo influya en la evaluación de dicho empleado.
Muchos de estos errores se pueden reducir al mÃ−nimo si se toman las siguientes medidas:
◊ Que el evaluador pueda observar la conducta del sujeto evaluado de forma regular,
mientras se hace el trabajo.
◊ Que se eviten usar términos poco claros en las escalas de apreciación
◊ Que el evaluador no tenga que evaluar a grandes grupos de trabajo.
◊ Que las dimensiones que se evalúen sean significativas y estén expresadas y
definidas con claridad.
◊ Que sea un cometido del supervisor y a la vez un componente por el que será
evaluado.
◊ Pasar de las evaluaciones realizadas exclusivamente por el supervisor a sistemas con
varios evaluadores.
◊ Corregir sesgos evidentes, discriminando el grado de afecto.
4. LA GESTIÃ N DEL RENDIMIENTO
Aunque la evaluación del rendimiento es importante, mucho más es lo que se hace con
ella. AsÃ−, cabe hacer referencia a la entrevista de evaluación y al plan de mejora del
rendimiento.
La entrevista de evaluación
6
Su principal objetivo es que los evaluadores reciban retroalimentación sobre sus resultados.
Debe centrarse en la discusión de hechos, datos e informaciones recÃ−procas sobre el
trabajo realizado.
Para aumentar la eficacia de la evaluación del rendimiento por medio de la entrevista, deben
tenerse en cuenta, antes de su realización, aspectos como el cuidado en la preparación y la
elección del tipo de entrevista que se va a realizar. La entrevista debe programarse con cierta
anticipación y también es conveniente que esté claro el contenido. Es necesario,
previamente a la entrevista, recopilar toda la información pertinente tanto por parte del
superior como del subordinado. En cuanto a los tipos de entrevista, hay varias formas de
enfocarlas: 1) hablar y convencer, 2) hablar y escuchar y 3) de solución de problemas.
Algunas caracterÃ−sticas que favorecen una retroalimentación efectiva son:
◊ Presentar las percepciones, reacciones y opiniones como tales y no como hechos.
◊ Que sea tan concreta como sea posible, evitando generalidades.
◊ Que se centre en comportamientos y resultados.
◊ Que tenga en cuenta las necesidades del subordinado.
◊ Que se enfoque en los comportamientos que puede cambiar el empleado y sobre los
que puede ejercer control.
◊ Que se comparta información y que no se limite a dar consejos.
◊ Que se haga en el momento oportuno.
◊ Debe centrarse en información limitada
◊ Que se trate sobre lo que el empleado haya dicho y hecho, o sobre cómo se haya
hecho, no por qué.
◊ Debe asegurarse que la comunicación es clara.
◊ Debe hablarse en términos de criterios establecidos, resultados posibles o mejoras
probables.
Orientación hacia la mejora del rendimiento
Implica: 1) investigar las causas de los problemas de rendimiento, 2) centrar la atención en
las causas y 3) desarrollo de un plan de acción.
â
Investigar las causas de los problemas de rendimiento
Los observadores tienden a atribuir las causas del mal rendimiento al trabajador y éste
tiende a buscar factores externos que expliquen los resultados.
La determinación precisa de las causas de un mal rendimiento es importante por tres
razones: 1)puede influir en como se evalúe el rendimiento, 2)puede llegar a ser una fuente
oculta de conflicto entre superiores y subordinados, y 3)la determinación de las causas
influye en cual será la solución al problema.
AsÃ−, es posible valorar la influencia de tres factores:
♦ Habilidad, debido a la falta de capacidades y técnicas del trabajador
♦ Motivación o esfuerzo, que puede verse afectada por factores como la actitud o la
personalidad.
♦ Factores situacionales, que pueden influir tanto positiva como negativamente
Los factores determinantes del comportamiento pueden llevar a los supervisores a hacerse
7
preguntas:
♦ ¿Cuenta el empleado con habilidades y capacidades para desempeñar su puesto de
trabajo?
♦ ¿Dispone el empleado de los recursos adecuados para desempeñar su puesto de trabajo?
♦ ¿Es consciente el empleado del problema del rendimiento?
♦ ¿Cuándo, o bajo qué circunstancias, ha salido a la superficie el problema de
rendimiento?
♦ ¿Cuál es la reacción de los compañeros de trabajo del empleado ante el problema de
rendimiento?
♦ ¿Qué puede hacer el gerente para ayudar a mitigar el problema de rendimiento?
♦ ¿Tiene el empleado la actitud y motivación adecuadas para desempeñar su puesto de
trabajo?
â
Centrar la atención en las causas de los problemas
Una vez que se han determinado las causas del mal rendimiento, el paso siguiente es tomar
las medidas necesarias. Dependiendo de la causas que afecta al rendimiento, las medidas a
aplicar serán distintas:
CAUSA POSIBLE SOLUCIÃ N
• Formación
• Reubicación
• Rediseño del puesto
• Despido
• Aclarar el vÃ−nculo entre el rendimiento y las recompensas
• Reconocer un buen rendimiento
• Adecuar el proceso de trabajo
• Aclarar las necesidades a los
proveedores
• Eliminar las peticiones conflictivas
• Proporcionar el equipamiento
adecuado
SOLUCIÃ N A LOS PROBLEMAS SEGÃ N SU CAUSA
â
Desarrollar un plan de acción para facilitar que los empleados alcancen una solución
Para conseguir un gestión eficaz es necesario que se involucre a los empleados y que se
deleguen responsabilidades en ellos. En este sentido se requiere que el supervisor adopte un
8
papel de entrenador o capacitador, más que de controlador o director.
El supervisor puede sugerir formas de hacer el trabajo y de superar problemas, ofrecer
información inmediata, eliminar restricciones o procedimientos innecesarios, etc., siempre
desde una perspectiva de consejero, dando pautas generales sobre el trabajo.
3
DIRECCIÃ N DE RECURSOS HUMANOS
TEMA 6 EVALUACIÃ N DEL RENDIMIENTO
HABILIDAD
MOTIVACIÃ N /
ESFUERZO
FACTORES
SITUACIONALES
9