Evaluación de recursos informáticos

EVALUACIÓN DE RECURSOS INFORMATICOS
TAREA #2
ANÁLISIS COSTO−BENEFICIO
INTRODUCCIÓN
En la administración de una empresa es muy importante la toma de decisiones, por eso hay que tener muy en
cuenta el análisis estratégico de los costos, el cual nos ayuda en la elaboración y control de las transacciones
de la compañía.
Para realizar un análisis estratégico hay diferentes técnicas gerenciales, como son la información de costos
para la evaluación del desempeño, en la cual se especifica la planeación y evaluación estratégica, los
presupuestos, entre otras cosas, también la planeación y control de costo.
Si este análisis está bien fundamentado y concluye en una cifra atractiva para la empresa, el proyecto califica
para competir por los limitados recursos financieros, junto con otros proyectos candidatos.
Sin embargo normalmente los proyectos de desarrollo de sistemas de información son la excepción de esta
regla de oro, dado que muchas empresas invierten en tecnologías de la información (hardware, software y
comunicaciones) ingentes cantidades de dinero, sin mayor fundamento y lo que es peor, nunca llegan a saber
posteriormente, si dicha inversión fue rentable o al menos, si no generó pérdidas.
Causas por las cuales no se pueden determinar exactamente los costos beneficios.
Las causas para este extraño comportamiento son la especial naturaleza del software aplicativo, difícil de
definir con precisión y muy expuesto a ser afectado por cambios del entorno o en los alcances inicialmente
fijados por los usuarios, lo que a su vez genera una gran dificultad en lo que se refiere a la evaluación de los
recursos y tiempos a emplear. Por otra parte, un sistema aplicativo puede producir una gama tan grande e
indefinible de servicios y logros difíciles de cuantificar, que convierten la tarea de estimar los beneficios
tangibles, que ofrecerá el sistema una vez concluido y puesto en servicio, en algo extremadamente complejo y
difícil.
En el mejor de los casos solo se llega a enumerar un conjunto de beneficios intangibles, tales como: "se
reducirá el costo en personal" o "se logrará reducir significativamente los tiempos de atención a los usuarios",
"se tendrá un mejor control reduciendo el número de errores humanos en cierto proceso" que no será posible
evaluar posteriormente en cuanto a su cumplimiento, dada su condición genérica e imprecisa.
¿Qué hacer en estas circunstancias ?
La respuesta es muy sencilla, hay que determinar beneficios tangibles, es decir, que puedan ser medidos en
forma numérica, tanto cuando se les enuncia, como posteriormente, cuando se trate de determinar si realmente
se logró el resultado esperado.
¿Y por qué no se hace esto ?
Porque no es sencillo. Pero esta es una responsabilidad que debe asumir el Ingeniero de Sistemas. Para
comenzar, se trabaja en un campo extremadamente incierto, sometido a severas variaciones del entorno,
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cambios constantes en las plataformas tecnológicas de software y hardware y en las mentes de los usuarios del
producto a obtener.
A ello hay que sumar la incertidumbre que se ha de producir en el proceso de desarrollo, con reuniones
difíciles de realizar, normalmente contra el tiempo y sin metodología.
Por otra parte, no es simple definir parámetros mensurables que permitan una evaluación apriorística de los
resultados para anticipar con total claridad el futuro éxito del sistema.
Factores a considerar:
En términos generales, los factores a considerar se engloban en los dos grandes conceptos de COSTO y
BENEFICIO, los que deben calcularse en la etapa de planeamiento o pre−análisis del sistema, es decir, en el
momento en que se toma la decisión de iniciar el proyecto.
Por más ingrato o incierto que resulte dicho cálculo, no debe dejar de hacerse, máxime si detrás de él está una
posible inversión millonaria.
En todo caso será preciso apelar a la creatividad y al uso de todo lo que conduzca a reducir la incertidumbre.
LOS COSTOS
Los principales factores a considerar para el cálculo de los costos son los relacionados al PERSONAL,
HARDWARE y SOFTWARE, los que se pueden calcular de diversas maneras, que muchas veces se limitan
al buen criterio y a la experiencia.
Sin embargo, lo recomendable es hacerlo de la manera lo más técnica posible, lo que se logra mediante un
proceso estructurado que se inicia con la descomposición modular del sistema, en la que éste se particiona
sucesivamente, haciendo uso del concepto de módulos de servicios, continuando con este proceso hasta poder
identificar módulos de programas de diversos grados de dificultad.
Haciendo uso de algún estándar (que se puede establecer con un estudio previo) se establece los tiempos
estimados para los diferentes programas, lo que se consigue clasificándolos por tipos de programas y sus
grados de dificultad, llegándose finalmente a establecer un estimado de tiempo para el desarrollo del sistema
en su totalidad.
Siempre es recomendable verificar la validez del estándar adoptado aplicándolo a casos conocidos por
anteriores experiencias.
Lógicamente, estos tiempos dependen de diversos factores como son la plataforma a emplear: no es lo mismo
programar para mainframe, que para una PC o LAN; el lenguaje de programación a usar: no es lo mismo usar
un lenguaje visual, que un lenguaje de tercera generación o una herramienta CASE. También hay que tomar
en cuenta el numero y calidad del personal y finalmente el hardware a emplear durante el desarrollo.
Con estos datos y usando la tarifa de hora−hombre que se estime más conveniente, es posible determinar el
costo debido al personal usado.
El otro aspecto a considerar es el del costo por adquisición de recursos tecnológicos, el que se puede
determinar mediante un pre−analisis basado en una ficha técnica del proyecto que incorpore la cantidad de
estaciones de trabajo, redes, servidores, líneas de comunicación, licencias de software a adquirir y cualquier
otro gasto relacionado con estos rubros. Como es natural, estos datos constituyen aproximaciones a la
realidad, toda vez que el análisis en el que se basan es un estimado realizado en un breve plazo y, por lo tanto,
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incompleto.
También es conveniente considerar los Factores Críticos de Éxito del proyecto y el nivel de riesgo para su
correcta culminación, con los que se puede calcular un coeficiente de seguridad que permita una estimación
mas veraz de los aspectos conducentes al calculo aproximado del costo del proyecto. Entre estos factores
siempre ocupa un lugar prominente la disponibilidad del usuario y del personal de sistemas asignado al
proyecto, los tiempos para las adquisiciones, las instalaciones remotas, etc.
Cómo determinar la viabilidad del proyecto y su aceptación.
Para determinar la ejecución de un proyecto es conveniente o no,
es necesario realizar un estudio de viabilidad, donde se determinar
si el proyecto es factible; para lo cual nos basaremos en
uno de los métodos siguientes:
* Retorno de la inversión.
Este método consiste en calcular el costo y beneficio anual, sabiendo el
costo total al iniciar el proyecto C0.
Este método nos permitir saber en que año se recuperar el costo
total inicialmente estimado en el proyecto, donde el año de
recuperación de la inversión es cuando la sumatoria de los beneficios
netos es igual al costo total del inicio del proyecto
(3Ben.Neto = C0).
Año
0
1
2
·
·
·
n
Costo
C0
C1
C2
·
·
·
Cn
Beneficio
0
B1
B2
·
·
·
Bn
Beneficio Neto
............
B1−C1
B2−C2
·
·
·
Bn−Cn
* Valor actual.
Este m todo nos permitir tener en cuenta que un gasto invertido
durante un cierto tiempo produce un beneficio.
Con este método, podremos determinar la cantidad de dinero que es
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viable invertir inicialmente para que se recupere la inversión en
un periodo de tiempo determinado por la Dirección.
Se deber calcular en primer lugar, el beneficio neto que se
obtendrá cada año. Dicho beneficio no es real, ya que se debe
estimar el valor real de dicha cantidad en el año n.
Para ello se aplicar la siguiente fórmula:
Valor Actual = Beneficio Neto / (1 + r/100)n
Donde :
n = año ,1,2,3,...,n
r = interés utilizado en la evaluación
Para determinar la viabilidad del proyecto, se deber estudiar en
cuantos años se recuperar la inversión realizada inicialmente y
si esta inversión es retornada en un período de año fijado previa−
mente por la Dirección.
Si la inversión es el C0, se determinar la viabilidad del
proyecto consultando la siguiente tabla.
Año
0
1
2
3
·
·
n
Costo
C0
C1
C2
C3
·
·
Cn
Beneficio
.
B1
B2
B3
·
·
Bn
Beneficio Neto
............
VA1(B1−C1)/(1+r/100)
VA2(B2−C2)/(1+r/100)2
VA3(B3−C3)/(1+r/100)3
·
·
Van(Bn−Cn)/(1+r/100)n
El proyecto será viable si la sumatoria del Valor Actual es mayor
al Costo Inicial (3VAi > C0)a lo largo del proyecto.
EL COSTO DE CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA
Las cosas que se necesitan estimar en un proyecto de desarrollo de sistemas y lo principal que se requiere
estimar es:
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ð Recursos humanos. ¿Cuantos programadores, analistas, diseñadores de base de datos, expertos en
telecomunicaciones, representantes de los usuarios y otros tipos de personas se necesitan para el proyecto?
ð Tiempo. ¿Cuanto tardará el proyecto? ¿Cuanto tiempo se puede esperar invertir en cada fase típica del
proyecto? (Ver ciclo de vida clásico).
ð Programación de personal. Además de saber cuántas personas requiere el proyecto, necesitamos saber
cuándo se requerirán. Si el proyecto requiere diez programadores, ¿se necesitará el mismo tiempo?
ð Presupuesto. ¿Cuánto costará desarrollar el sistema? El costo principal será probablemente el de los sueldos
del personal de desarrollo, y esto usualmente se puede calcular directamente una vez que se conoce los
recursos humanos y la programación del personal.
ð Los salarios y gastos extra para todo el personal relacionado con el proyecto.
ð Costos de capacitación.
ð Tiempo de computadora y herramientas de desarrollo para el personal.
ð Costos de reclutamiento del personal nuevo.
ð Espacio de oficina y equipo para el personal nuevo.
ð Gastos de viaje para visitar usuarios lejanos.
El COSTO DE INSTALAR EL SISTEMA
En un proyecto sencillo, pudiera ser suficiente llamar por teléfono al usuario y decirle que se terminó de
desarrollar el sistema; puede entregarse en un disco flexible y dejar que él mismo lo instale en su computadora
personal. Pero en un proyecto grande y complejo, el proceso de instalación es más difícil e incluye muchos
gastos. Entre ellos los siguientes:
ð Gastos de capacitación a usuarios.
ð Gastos de conversión de base de datos o si no existe, gastos substanciales asociado con el ingreso de datos.
ð Gastos de instalación comercial.
ð Gastos de ejecución de paralelas.
ð Gastos de aprobación reglamentaria.
ð Gastos de equipo de desarrollo durante la instalación.
El COSTO DEL DINERO
El dinero que se requiere para desarrollar e instalar el sistema no se da de los árboles; la organización tiene
que pedirlo prestado, o bien debe sacarse de sus fondos actuales. Por tanto existe un costo asociado con el uso
del dinero. Dependiendo de su organización, se le puede pedir que exprese esto en términos del costo del
dinero prestado, o de los intereses que ganaría si se tuviera invertido en lugar de estarse usando para el
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proyecto.
COSTOS OPERACIONALES
Una vez instalado el sistema, al usuario le costará dinero continuar operándolo. Sin embargo, esto también
debe representar un área en la que el nuevo sistema ahorrará dinero, dado que es de suponerse que será más
económico que el que actualmente tiene el usuario. Algunos ejemplos típicos de costos operacionales son:
ð Costo de hardware y materiales y equipos relacionados.
ð Costos de software.
ð Costos de personas.
ð Costos de mantenimiento.
ð Costos de facilidades.
EL COSTO DEL FRACASO
Existe otro gasto más que debe tener en cuenta: el costo de posibles fallas del nuevo sistema. Es conveniente
sepultar esto en la categoría de costos de operacionales, pero tiende a ocultar lo que se convertirá en un
aspecto importante de los sistemas de información en un futuro: su confiabilidad.
ANÁLISIS ESTRATEGICO DE LOS COSTOS Y SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES GERENCIALES
Planeación y Evaluación Estratégica.
Permite desarrollar metas y políticas organizacionales a largo plazo, proporciona la directriz de las
actividades de la empresa en su interés por determinar y satisfacer las necesidades de los clientes, así
como la selección de cuáles productos se deben vender y en cuáles mercados, la manera de promoverlos
y distribuirlos.
Ventajas.
1. Obliga a la administración a especificar objetivos tanto a corto como a largo plazo.
2. A analizar problemas futuros a fin de reconocer planes alternativos.
3. Dirige los esfuerzos y fondos a las alternativas más rentables.
4. Pone de relieve la necesidad de coordinación de todos los elementos empresariales.
5. Sirve como instrumento de comunicación.
6. Proporciona estándares de desempeño que sirve como incentivos para el logro de una actuación más
efectiva.
7. Indica las áreas que carecen de control, proporcionando datos usados para analizar las variaciones
entre las operaciones reales y las operaciones presupuestarias.
La planeación estratégica es absolutamente necesaria tanto para grandes empresas como para
pequeñas, la planeación es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las
políticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos específicos en el camino hacia las metas
propuestas, y establecer los métodos necesarios para asegurarse de que los políticos y los programas
sean ejecutados.
La planeación Implica una guía ara la acción; mediante pasos lógicos, y sistemáticos de las actividades,
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se indica lo que ha de hacerse, dónde, cuándo, con qué recursos y quién lo hará, es oponente
incuestionable de la improvisación.
Constituye un pre−requisito para el control; es el punto de partida para hacer comparaciones de
rendimiento.
Es un enfoque hacia el futuro; obliga a prever o ver anticipadas las cosas y sus posibles efectos positivos
o no a la organización.
Ve la empresa como un todo; todos los elementos organizados armónicamente realizan una labor a la
sombra unísona de un fin común: los resultados esperados no actúan separadamente, sino de acuerdo a
un plan concebido.
Para implementar la planeación estratégica es necesario comenzar a partir de las siguientes
condiciones:
A) Desarrollo claro y preciso medible en términos de resultados en tiempo y espacio.
B) Identificar actividades particulares que se necesiten para reforzar el logro de objetivos.
C) Asignar responsabilidades y autoridad específica al personal comprometido en el plan.
D) Estimar tiempo y secuencia para las necesidades y la determinación de los programas para
ordenarlos y saciar necesidades inherentes al desarrollo económico.
El proceso de planeación se sintetiza en las siguientes etapas:
A) Análisis interno de la empresa y del entorno−mercado.
B) Diagnósticos de la empresa relativos a puntos fuertes y débiles.
C) Pronóstico de la empresa en relación al entorno−mercado
D) Fijación de los objetivos de la empresa.
PRESUPUESTO
Se pueden preparar de distintas formas dependiendo de los planes estratégicos y de la complejidad
deseada. Estos ofrecen muchas ventajas externas e internas y hacen que el proceso de la toma de
decisiones sea más efectiva ayudando a enfrentar las incertidumbres, su objetivo consiste en restituir el
éxito accidental por juicios de negocios deliberados y bien concebidos deben describir objetivos
concretamente logrables, reflejar los planes.
El presupuesto es una herramienta operativa y representa un canal de comunicación formal dentro de
una empresa. Este proceso fomenta una coordinación entre las actividades cada segmento empresarial
conforme los administradores consideran la estructura y las interrelaciones de la organización entre sus
distintos segmentos. Los presupuestos obligan a los administradores a formular planes, a que
intercambien sus perspectivas con relación al punto en el que quiere que se encuentre la empresa a
largo plazo.
A lo largo de este proceso, pueden surgir diferentes perspectivas con relación a los objetivos futuros de
la empresa; el proceso presupuestal ayuda a los administradores a la formación de compromisos.
Cuando éstos no existen, cada segmento de la empresa sigue un curso de acción para beneficio
individual. Si el proceso presupuestal no coadyuva a la planeación es posible que la administración se
ocupe solo del logro de las metas operacionales diarias. La coordinación se puede lograr mejor usando
un enfoque de presupuestación participativa en el cual todos los administradores proporcionen insumos
hacia el proceso de fijación de metas.
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Los presupuestos representan un compromiso formal de la administración por tomar acciones positivas
capaces de lograr que los eventos reales correspondan al plan estratégico.
El proceso presupuestal falla cuando se visualiza como un proceso mecánico que debe cumplirse y como
un instrumento inservible al cual culpar por los problemas de la empresa.
Los sistemas de control presupuestal deberían diseñarse en torno a la estructura de cada organización
dada la necesidad de diferenciación entre las áreas de la empresa. El proceso presupuestal también
viene determinado por el tamaño y la tecnología de la organización, los sistemas de control presupuestal
no funcionan en forma aislada del contexto operacional de la organización (la separación de la realidad
los hace inefectivos), los cambios internos y externos, pueden justificar una revisión de los presupuestos.
Cuando las empresas no ajustan los presupuestos en función de situaciones externas imprevistas,
pueden sobrevenir frustraciones. La preparación presupuestal está bajo responsabilidad de la
administración en línea.
Los presupuestos pueden ser a corto o largo plazo; los presupuestos de lago plazo se encuentran sujetos
a muchos cambios, los de corto plazo son más exactos puesto que reflejan períodos más cortos.
LOS BENEFICIOS
Para estimar los beneficios tangibles se requiere una buena dosis de conocimiento del entorno de servicio del
sistema (por lo que, normalmente, quienes lo pueden determinar mejor son los propios usuarios) y otra buena
dosis de imaginación. No existen reglas mágicas o modelos matemáticos perfectos que permitan este cálculo
de manera automática o algo por el estilo. A lo sumo, algunas pautas lógicas como guía y luego una gran
cantidad de meditación que permita la generación de resultados verosímiles y una cuantificación en dinero de
los mencionados beneficios.
Las pautas lógicas se pueden estructurar como una serie de preguntas a formular y responder:
Pauta 1:
Quiénes se beneficiarán con el sistema ?,áreas de la empresa, clientes, funciones específicas, etc.
Pauta 2:
Cuál será el beneficio ? describirlo con palabras explicándolo con la mayor claridad y precisión posibles.
Pauta 3:
Cómo se puede medir, en términos económicos, los diversos beneficios identificados ? hay que encontrar
−esto es lo más difícil− parámetros numéricos que tangibilicen los logros en términos económicos, precisando
en qué plazos y bajo qué circunstancias
Pauta 4:
Qué pasa si no hay manera de tangibilizar ninguno de los beneficios identificados ? Hay que desterrar esta
posibilidad y seguir rompiéndose la cabeza hasta conseguir algunas cifras fundamentadas y convincentes.
Los cálculos pueden llegar, para proyectos de cierta envergadura, al calculo del VAN o de la TIR,
proyectando los costos y beneficios a lo largo del tiempo. Normalmente esto es lo que se hace con otro tipo de
proyectos y no hay ninguna razón para que no se haga así en este caso.
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Verificación
Por supuesto, las cosas no deben terminar allí. Lo lógico y recomendable será hacer un seguimiento al sistema
una vez concluido para verificar, en el terreno de los hechos, si lo prometido se cumplió o no.
Normalmente se tiene tanto trabajo que cuando aun no se ha concluido un proyecto ya se esta iniciando varios
mas (y con la misma gente !), de modo que, cuando se llega a entregar un proyecto a nadie siquiera se le
ocurre dedicar el mas mínimo tiempo a investigar los resultados de este.
Sin embargo, este es un tema que debe someterse a un serio análisis porque su repercusión es bastante grande,
a juzgar por la cantidad de problemas que ofrecen los sistemas ya terminados, lo que se traduce en altos costos
de personal dedicado al mantenimiento y de perdidas cuantiosas por el lado de servicios no completados o
clientela perdida.
CONCLUSIÓN
El análisis Costo−Beneficio, permite definir la factibilidad de
las alternativas planteadas o del proyecto a ser desarrollado.
En un proyecto informático los costos pueden ser determinados como lo son el valor de las pc's,
programadores, analistas, software, commware y otros, pero los beneficios no todos pueden ser representados
monetariamente.
Utilizando modelos matemáticos como el valor actual y el retorno de la inversión podemos cuantificar
cuales serán los beneficios tangibles que obtendremos al finalizar la realización del proyecto.
Algunos de los beneficios intagibles podrían ser ahorro de tiempo en los procesos contables,
disminución del tiempo en generar las planilla, agilizacion en los canales de comunicaciones,
disminución en la redundancia de datos, integridad de la data, privacidad de los datos, otros.
El análisis costo−beneficio debe ser una técnica obligatoria en las planeaciones estrategicas para poder
tomar las decisiones mas acertadas, para la realización de proyectos que se vayan a ejecutar, de tal
forma que se puedan determinar los factores de riesgo que puedan dar al traste con la obra.
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