TRABAJO DE GERENCIA

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA.
UNEFA NUCLEO BARINAS
Prof.:
Ing. Carolina Ureña
Bachilleres:
Morales E. Jefferson J.
Flores L. Félix R.
González C. Darwin M.
Falcon V. Jose R.
Peña R. Frank M.
INGENIERIA MECANICA
9º SEMESTRE, SECCION “A”
BARINAS, ENERO DEL 2010
ORGANIZACION DE PROYECTOS
INDICE GENERAL
pp.
Índice General .....................................................................................................2
Introducción.........................................................................................................3
Organización de proyectos ..................................................................................4
La función de organización ................................................................................4
Clasificación de la organización..........................................................................5
Organización matricial ........................................................................................6
Organización funcional .......................................................................................8
Organización por proyectos (pura) ....................................................................11
Organización lineal............................................................................................11
Organización trébol ...........................................................................................13
Organización federal .........................................................................................15
La organización triple i......................................................................................15
La adhocracia ....................................................................................................16
La organización hipertexto ...............................................................................17
Conclusión .........................................................................................................19
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
INTRODUCCION
A lo largo del pre-grado de ingeniería mecánica, hemos contado con la
oportunidad ser participes de una serie de proyectos de investigación, asi
como también, ser partidarios de algunas organizaciones empresariales,
siempre fue de nuestro interés estudiar la modalidad con la cual dichas
empresas, mantenían su paso constante así como su organización, es por ello,
que gracias a la asignatura Gerencia de Proyectos, se dará a conocer mediante
la lectura del presente trabajo, los distintos tipos de estructuras u
organizaciones que actualmente marcan la pauta, además de las que se han
venido desarrollando desde hace mucho tiempo atrás.
Al finalizar el estudio, se pretende que tanto los autores, como los
diferentes lectores, posean una visión clara y objetiva de las organizaciones
que puedan observar a futuro así como la implantación propia.
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS:
La organización de proyectos consiste en diseñar y mantener un sistema de
funcionamiento basado en la determinación de los roles que debe cumplir cada
persona que integra el proyecto, así como de las relaciones que se establecen entre si.
El objetivo de la organización es maximizar los resultados que se obtienen de
la colaboración, trabajo y relación de todos los integrantes de un proyecto.
El desarrollo de proyectos es algo que sido desarrollado desde la antigüedad,
gracias a esto, las grandes civilizaciones que se pueden estudiar en historia, tuvieron
un éxito y un desarrollo trascendental en la humanidad.
LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
La función de organización consiste en establecer los diferentes roles
organizacionales de forma lógica y eficaz y en crear una estructura que constituya un
medio eficaz para alinear las diferentes actividades a llevar a cabo para conseguir los
objetivos propuestos que permitan cubrir o satisfacer una necesidad.
Diseñar una organización es seleccionar un tipo de estructura y sistema de
comunicación formal, división de tareas, coordinación, control, autoridad y
responsabilidad necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales. Un buen
diseño organizacional facilita el flujo de información y de toma de decisiones,
clarifica autoridades y responsabilidades, y crea los niveles deseados de coordinación
entre departamentos. Así, podríamos dividir la función de organización en dos partes:
a) Roles organizacionales:
- Los objetivos asignados a cada persona deben cumplir todas las
características de los objetivos (coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables,
aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y
fáciles de comprender).
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
- Las actividades a realizar por cada persona deben estar perfectamente
delimitadas y claras para quien las deba ejecutar.
- La determinación de áreas y niveles de autoridad de cada persona.
b) Creación de estructura:
- Dividir las actividades totales de la empresa en grupos de actividades que
contribuyan a alcanzar los objetivos marcados.
- Asignar a cada grupo de actividad una persona responsable con la finalidad
de que supervise el trabajo de cada integrante del grupo.
- Coordinar horizontal y verticalmente toda la estructura creada.
CLASIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
Existen dos tipos de organización; la formal y la informal.
- Organización formal: la organización es formal cuando las personas que la
constituyen colaboran entre sí para alcanzar una serie de objetivos previamente
definidos y comunes.
- Cada parte conoce el rol que debe desempeñar y los límites de su autoridad.
- Debe permitir un cierto grado de autonomía que permita aprovechar la
capacidad y competencias de cada persona.
- Sigue el principio del objetivo: una organización es efectiva si permite que
cada persona contribuya con su trabajo al logro de los objetivos de la empresa.
- Sigue el principio de eficiencia: una organización es eficiente cuando es
capaz de conseguir los objetivos con el menor coste posible.
-Organización informal: la organización es informal cuando no persigue de
forma consciente objetivos comunes. Es decir, no se han establecido objetivos
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
comunes para todos los individuos, sino que se han determinado objetivos
individuales para cada uno de ellos.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL:
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales
que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se
crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo
en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Mantiene las
líneas funcionales verticales de autoridad, mientras establece una estructura
horizontal relativamente permanente, que asume un continuo influjo de proyectos y
que está diseñada para interactuar con todas las unidades funcionales apoyando los
proyectos. La estructura organizacional matricial fue creada para suplir una necesidad
del mundo real, de dirigir simultáneamente varios proyectos muy grandes y
complejos, sin suficientes recursos para poder atenderlos individualmente mediante
una organización por proyectos.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien
es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de
los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de
proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la
coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos. No todas las empresas
son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en
cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
2.) Se necesita contar con buen capital.
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Ventajas de la organización Matricial:
• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía
muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos
para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional.
Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
Desventajas de la organización Matricial.
• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a
2 Jefes.
• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización
de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
Organigrama de la organización matricial
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización funcional determina la existencia de diversos supervisores,
cada cual especializado en determinadas áreas. Esto determina que la organización
funcional no cumple con el principio de unidad de mando. El principio detrás de esta
“Doctrina de Especialización” es que es más fácil dirigir especialistas si éstos están
agrupados y son supervisados por un individuo que posee conocimientos y
experiencias similares. El arreglo funcional centraliza recursos similares, provee
sopor te mutuo mediante proximidad física y define claramente las carreras
profesionales de los participantes.
En la organización funcional cada trabajador pasa a responder ante varios
supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los
asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situación
problemática al supervisor más adecuado para resolver su problema, evitando pasos
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
intermedios con jefes de grupo, cuya atribución sería limitada solo a su especialidad.
Por ejemplo, un jefe de producción se especializaría solo en ese campo y no tendría
competencia en problemas como la rotura de una maquinaria.
Ventajas de la organización funcional:
-Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual
permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función.
-La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica
posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización.
-Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con
menos interferencias.
-Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual
permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función.
-La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica
posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización.
-Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con
menos interferencias.
Desventajas:
-Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus
funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada
función, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un
problema.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos
son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y
su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida
de la visión de conjunto de la organización.
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y
la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a
multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos. Subordinación múltiple: Dado
que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno
especialista en una determinada función, y dado que hay funciones que se
superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del
especialista menos indicado para solucionar un problema.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos
son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y
su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida
de la visión de conjunto de la organización.
-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y
la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a
multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.
Organigrama de la organización funcional.
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS ( PURA):
En este tipo de estructura, toda la organización funciona por proyectos. Los
gerentes de proyectos tienen total control de los mismos. El personal es asignado y
reporta al gerente de proyecto.
Organigrama de la estructura de proyectos pura.
ORGANIZACIÓN LINEAL:
Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es
la más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos medievales.
La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de
conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área.
Características
Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal
es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones
militares.
Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o
cargos existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que
existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados
en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales
de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro
exclusivamente a sus subordinados.
Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación,
sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de
comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama.
Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica
disminuye el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta
el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de
la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta la
especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del
cargo o función.
Ventajas
-Es sencillo y claro.
-No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
-Se facilita la rapidez de acción.
-Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para
sus subordinados es el único que la posee.
-Es útil en la pequeña empresa.
-La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio técnico de un cuerpo
especialista.
Desventajas
-Se carece de especialización.
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
-No hay flexibilidad para futuras expansiones.
-Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
-Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de
la autoridad.
-La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática.
-La comunicación, por obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta,
lenta y está sujeta a intermediarios y distorsiones.
ORGANIZACIÓN TREBOL:
Esta organización es una de las mas recientes, propuesta por Charles Handy
profesor de la “London Business School” y prestigioso consultor. Este establece en su
modelo organizacional que el trabajo consiste en hacer solo lo que es realmente
indispensable, y contratar a otras personas para realizar las labores de menor
importancia.
En esta organización se cuenta con tres tipos de empleados, he allí el porque
la denominación de trébol, este cuenta con tres hojas, que conforman un solo
elemento, de allí que Los trabajadores principales, los que son indispensables, son la
primera hoja. La segunda es el apoyo que obtenemos contractualmente de todas las
pequeñas empresas a las que encargamos actividades que no tenemos que hacer
nosotros mismos con nuestros empleados. La tercera es la ayuda que solicitamos, la
ayuda profesional que contratamos Es mucho más barato contratarlas sólo cuando son
realmente necesarias. Este es un tipo de ayuda contratada. El otro tipo de ayuda lo
forman los trabajadores temporales.
La organización en Trébol intenta compaginar la flexibilidad con la
integración. Partiendo de la ruptura de su Cadena de Valor, la empresa busca la
máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad a través de relaciones
contractuales y de una autonomía en el desarrollo de las actividades básicas
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
Así, pues, Charles Handy distingue el núcleo central (core business) como el
más selecto y posiblemente el más reducido, mejor pagado y más productivo: son los
que entienden el negocio. Las otras dos hojas del trébol son, por un lado, los trabajos
externalizados hacia empresas especializadas y, por otro, los trabajos temporales que
se contratan por tiempo definido ante puntas de trabajo o cobertura transitoria de
vacantes.
Los primeros (core business) aportan el valor añadido al producto o al servicio
que se presta. Son también los más competentes en nuestro negocio, los que innovan
y los que se ocupan del medio y largo plazo: los estrategas.
La segunda hoja lo forman las empresas subcontratadas para elaborar una
parte no esencial del producto o servicio. Al final del trabajo no queda ningún vínculo
contractual ni con la empresa subcontratada ni con sus trabajadores. Son sólo unos
proveedores especializados en algo a lo que se dedican y que probablemente lo hagan
mejor y más barato. Son profesionales específicos que han alcanzado una mejor
competitividad.
La tercera hoja, ya analizada más arriba, la forma el personal que se contrata
por un plazo de tiempo determinado, tras el cual se extingue la relación contractual.
Figura 1 – La Estructura Organizacional en Trébol
NÚCLEO DE
TRABAJADORES
PERMANENTES
FUERZA DE
TRABAJO FLEXIBLE
SUBCONTRATACIÓN
TRABAJO DE LOS
CLIENTES
AUTOSERVICIO
Fuente: Morcillo, (1997)
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
ORGANIZACIÓN FEDERAL:
Es una variante evolucionada de la empresa divisional, ya que se basa en la
coalición de cuasiempresas A su vez, cada una de las unidades descentralizadas
podría estar estructurada en forma de trébol. Este modelo desarrollado por HANDY
(1992) es apropiado para grandes grupos empresariales diversificados y de ámbito
multinacional. Las divisiones o empresas que lleven acabo una diversificación y una
internacionalización siguen las instrucciones de la unidad central que es la que tiene
la responsabilidad del plan estratégico. El federalismo supone una variedad de grupos
que trabajan juntos bajo un objetivo común, con alguna identidad compartida, por lo
tanto los principios integradores de esta organización serán los objetivos, la misión y
la cultura. Las organizaciones federales, son organizaciones inversas en cuanto que la
confianza, la iniciativa, la dirección y la energía provienen mayormente de las
unidades (descentralizadas).
Figura 2 – La Estructura Organizacional Federal
Parte Independiente
• Filiación o alianza con
el centro
• Identidad compartida
• Función de Liderazgo
• Pocos niveles
Unidad Central
La base de éxito es la capacidad de
liderazgo e integración y las
habilidades estratégicas concentradas
en el núcleo.
• Elaboración de la Estrategia
global y del Plan
Estratégico
• Poder legitimado por las
partes
• Función de Liderazgo
• Las divisiones legitiman el
poder del núcleo
Fuente: Morcillo, (1997)
LA ORGANIZACIÓN TRIPLE I.
La organización Triple I u Organización Inteligente (Inteligencia +
Información + Ideas = Valor Añadido) esbozada por HANDY (1992) enfatiza en lo
técnico y en lo humano. Las organizaciones deben alcanzar la eficiencia basándose en
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
gente inteligente ocupada en captar informaciones y generar ideas. La nueva empresa,
según este autor, reforzará la parte técnica utilizando personas y maquinas
inteligentes y la parte humana se consolidará buscando el consenso ya que las
organizaciones dejaran de ser organizaciones de mando transformándose en
organizaciones de consenso, de acuerdo.
Todo se reduce a una cuestión de
competencias personales. Desaparece el concepto de “gerente” o “director” siendo
que estos puestos ejecutivos serán ocupados por profesionales. Habrá líderes de
equipos, de proyectos y la dirección dejará de ser un statu para transformarse en una
actividad. La Organización Inteligente o la Organización Triple I, es en realidad, la
base de cualquiera de los nuevos modelos organizativos para la innovación. Este tipo
de organización pone de manifiesto la importancia de desarrollar la inteligencia en las
personas y en las máquinas, de conseguir el aprendizaje organizativo junto al
individual consiguiendo una organización donde la gente expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la
gente continuamente aprende a aprender en conjunto (SENGE, 1992). Significa tanto
la organización que está en aprendizaje continuo como la organización que estimula
el aprendizaje de las personas que forman parte de la misma.
Para HANDY(1992) el núcleo sabe que los individuos inteligentes solamente pueden
ser gobernados por consenso, y que una cultura colegiada y un entendimiento
compartido son las únicas vías para que sucedan las cosas.
LA ADHOCRACIA:
MINTZBERG (1993) plantea que la adhocracia es la forma de organización
idónea para adaptarse rápidamente a entornos complejos y dinámicos. El autor integra
las cinco partes que componen una organización (figura 3): el “ápice estratégico” o
la alta dirección, la “línea intermedia” o nivel intermedio, el “núcleo de operaciones”
o trabajo básico realizado por los operarios, la “tecnoestructura” o analistas que
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
participan en la planificación y control y el staff de apoyo que proporciona servicios
indirectos al resto de la organización.
La adhocracia es una estructura enormemente flexible que exige a sus
miembros una completa adaptación a las condiciones del entorno en el que actúan.
Estas personas van a tener que ajustarse a las necesidades de sus clientes –adhocracia
operativa–, o a las suyas propias –adhocracia administrativas–, sin conceder el más
mínimo espacio a las rigideces.
LA ORGANIZACIÓN HIPERTEXTO .
El planteamiento de NONAKA y TAKEUCHI (1995) parte de un modelo de
creación de conocimiento que se disemina en la organización mediante la interacción
dinámica entre los individuos lo cual permite la transformación de conocimiento
tácito en conocimiento explícito y viceversa, emergiendo de este ciclo continuo una
espiral de conocimiento. Se plantea cuatro posibles modalidades de conversión del
conocimiento: socialización (de conocimiento tácito a conocimiento tácito),
externalización (cuando el conocimiento tácito se convierte en conocimiento
explícito), combinación (de explícito a explícito) y por último la internalización
(cuando el conocimiento explícito es convertido en conocimiento tácito).
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
Figura 4 - Modalidades de Conversión del Conocimiento
Conocimiento tácito
Conocimiento
tácito
Socialización
Externalización
Internalización
Combinación
Conocimiento
explícito
Conocimiento explícito
Fuente: Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)
Figura 5 - La Estructura Organizacional Hipertexto
Equipo de proyecto
Equipo de proyecto
Estrato burocrático
Estrato burocrático
Conocimiento base
Conocimiento base
Fuente: Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)
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ORGANIZACION DE PROYECTOS
CONCLUSION
Una vez recorrido todo lo concerniente a la organización y regulación de
proyectos, debemos considerar la diversidad de organizaciones que se encuentran hoy
en la actualidad, es necesario decir que para el éxito de un proyecto, debemos
enmarcarnos en una de las estructuras, siempre y cuando, sea esta la que más nos
convenga. Considerando siempre que hay una organización para cada tipo de
proyectos, y que algunas se ajustan a escalas. Hemos hecho hincapié en las relaciones
interpersonales entre las diversas estructuras las cuales aportan un gran beneficio a la
hora de la ejecución y marcha de las organizaciones, y es importante seguir
indagando e interpretar otra serie de factores que también están intrínsecos en un
proceso, como lo es la administración de proyectos.
Sin embargo, por ahora estamos satisfechos con los resultados obtenidos, y
podemos dejar constancia de que el lector del presente trabajo, ha quedado ilustrado
en cuanto a las modalidades existentes. Y consideramos que siempre se debe tratar de
innovar y nunca abandonar la determinación que conllevara a los objetivos
propuestos.
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