Asesoria y Curso para Fuerzas de Ventas (ppt)

Gevert & Reinhardt Ltda.
TOP 5 Clienting-Profit-Strategy©
basada en ESC©
Asesoría y Curso para Fuerzas de Ventas
(c) Ricardo Gevert
www.gevert.com
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Gevert & Reinhardt Ltda.
Indice
1.
2.
3.
4.
Básico
Vista General
Esquema de trabajo en 10 fases
Modelo Actual
Página
3
4
5
7
5. TOP 5 CPS – Metas 1, 2 y 3
11
6. Evaluación de Problemas y Satisfacción Clientes
7. Proceso de Selección
8. TOP 5 CPS – Meta 4 (pasos 1 a 3) = El Cambio
9. Cooperación (Asociatividad)
10. Innovación Creativa
11. Comunicación del Client Profit
12. Control de Realización
13. Resultados como Metas
12
13
14
15
16
17
18
19
14. Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy
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Básico
Por regla general, el precio de un bien o servicio de mercado
es la medida para el valor que a éste le otorga un cliente
Este valor depende fuertemente de dos factores:
el grado de singularidad o de
substituibilidad
la utilidad objetiva o subjetiva que
perciba el cliente
Una estrategia de marketing prometedora de éxito, apunta
entonces al aumento de la percepción objetiva o subjetiva
de la utilidad que le presta un producto o servicio al cliente.
Singularidad
Diferenciado
Substituible
bajo
alto
Utilidad
para
cliente
Conocimiento
Valor agregado
Tiempo
Un camino probadamente eficaz es un Management de acuerdo a Top 5 Clienting-Profit-Strategy©
Aquí deberán reconocerse problemas del cliente sin solución o mal resueltos, centrándose en aquellos
donde las competencias reales o potenciales de la propia empresa aparezcan como singulares ante los
clientes, pero a la vez generen más “Profit” para todos los involucrados.
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Vista General
0
Básico
2
1
Modelo de
Procedimiento
2 Modelo Actual
I Productos
N Servicios Canales
I
C
I
O
4
Evaluación Problemas y Satisfacción
Importancia Satisfacción
Clientes
Cliente realmente desea:
7
x
1.
2.
3.
4.
5.
x
x
x
x
“Influenciadores”
6
3 TOP 5 CPS – 1, 2 y 3
Clientes Ideales
TOP 5 CPS - 4
“El Cambio”
Estrategia



Marketing
y táctica



Soluciones
8
Innovación
Creativa
11
Resultados
como Metas
Nichos Profit
5
Proceso de
Rentabilidad
C
O
O
P
E
R
A
C
I
O
N
Selección
Uso de Recursos
Client Profit
• “ClientProfit”
singular
• Diferenciación
Riesgo
Aptitudes especiales
permanente Weiterentwicklung von Wissen
10 Control Realización
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Comunicación
4
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1
Esquema de Trabajo (1)
Entre las Fases la Fuerza de Ventas y en parte el Management
deben realizar tareas concretas para avanzar de una Fase a otra.
Fase 0:
Fase 1:
1 semana después
Fase 2:
1 semana después
Fase 3:
1 semana después
Fase 4:
2 semanas después
Fase 5:
1 semana después
Fase 6:
1 semana después
Básico (solo con el Management de la Empresa)
- Definición de objetivos de la asesoría-curso Clienting según ESC© y resultados esperados
- Respuesta a cuestionario Clienting según ESC© junto a consultores. Total: 4 hrs.
Modelo de Procedimiento
Introducción y explicación al Management y Fuerza de Ventas del modelo de procedimiento,
paso a paso, del TOP 5 Clienting-Profit-Strategy. Total: 3 hrs.
Modelo Actual
Definición precisa de situación presente. ¿Cuellos de botella? ¿Competidores? ¿Clientes
actuales? ¿Que productos o servicios a través de cuáles canales? ¿Quién influye en la
toma de decisiones de compra? Total: 3 hrs.
Top 5 Clienting-Profit-Strategy – Metas 1, 2 y 3
¿Quiénes son sus Clientes Ideales? ¿Dónde ve el Cliente Ideal sus "Nichos-Profit"?
“Client-Profit“ singular desde la perspectiva del Cliente Ideal. Total: 5 hrs.
Evaluación
Importancia y satisfacción de solución de problemas o necesidades no resueltas en clientes o
clientes potenciales, grado de satisfacción por la propia empresa o competidores. Aquí se
evalúan los resultados obtenidos en terreno durante 2 semanas. Total: 3 hrs.
Proceso de Selección (solo con el Management de la Empresa)
Priorización del posible “Client-Profit“ en relación a rentabilidad, aptitudes de la propia
empresa, uso de recursos y riesgo. Total: 3 hrs.
Top 5 Clienting-Profit-Strategy – Meta 4 (pasos 1 a 3)
Nuevo sistema de ventas. Feedback y feedforward. Conducta, medios, presentación desde la
perspectiva de los Clientes Ideales (con charla específica para fuerza de ventas). Total: 4 hrs.
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Esquema de Trabajo (2)
Fase 7:
1 semana después
Cooperación (solo con el Management de la Empresa)
En que procesos deberán encauzarse cooperaciones (asociatividad), sea con
proveedores, clientes-distribuidores, otras organizaciones. Total: 2 hrs.
Fase 8:
1 semana después
Innovación creativa (solo con el Management de la Empresa)
Chequeo final del nuevo concepto según modelo Top 5 Clienting-Profit-Strategy y su
posicionamiento, utilización de marcas/relaciones y un “Client-Profit“ visible para clientes.
Total: 2 hrs.
Comunicación del “Client-Profit” (solo con el Management y Agencia Publicidad)
Utilización de medios de comunicación adecuados, para que los clientes y potenciales
clientes realmente conozcan, perciban y valoren esas ventajas respecto a competidores.
Total: 2 hrs.
Fase 9:
1 semana después
Fase 10:
1 semana después
Control de Realización (solo con el Management)
Formas de medición del efecto en función de los resultados esperados. Total 2 hrs.
Resumen plazo del proceso completo y horas asesoría-curso
Total semanas de proceso: 11
Total horas asesoría-curso: 33
N° de Participantes
Desde 1 a 25 de la fuerza de ventas
Desde 1 a 5 del Management
Top 5 Clienting-Profit-Strategy es complementario a sistemas de calidad como ISO 9000:2000, los cuales poseen
principalmente una orientación hacia el interior de una organización y no necesariamente permiten generar la
singularidad que se requiere para lograr mayor “Client Profit” y mejores precios y márgenes.
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Modelo Actual (1)
El Modelo Actual mostrará la situación presente
La estructura de la actual oferta de productos o servicios
La estructura de los clientes actuales y potenciales
Los canales a través de los cuales la oferta llega a los clientes
Los posibles componentes del “Client-Profit”
Los “influenciadores”, compradores, usuarios
El “catalizador”, que dirige la interfaz entre oferta y demanda
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2
Modelo Actual (2)
Con ello el Modelo Actual ayudará a explicar en primera instancia:
¿Quienes son los clientes?
¿Cuáles segmentos de clientes esperan que beneficios, a través de que
canales y para cuales productos o servicios?
¿Cuáles relaciones y contextos han sido eficaces en las decisiones de
compra y procesos de generación de utilidad para los clientes?
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Modelo Actual
La estructura de la oferta
de productos o servicios
Sistema Clientes
Cliente 1:
Distribuidor
Canal 1:
Fuerza de Ventas
O1
O2
O3
O4
Client Profit:
FdeV como
catalizador
Canal 2:
Ferias, exposiciones, etc.
Ferias
Expos
D1
1.
2.
3.
D2
1.
2.
3.
D3
1.
2.
3.
Canal 3: Mktg directo - Internet
Cliente 2:
Usuario Final
Client Profit:
U1
1.
2.
3.
U2
1.
2.
3.
U3
1.
2.
3.
U4
1.
2.
3.
Mktg.Dir.
O5
“Influenciadores”
Líder de Opinión
Portador no visible de una decisión
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¿Quién es el cliente?
Ejemplo tejas de arcilla: Producimos y vendemos tejas. ¿Quién es el cliente?
Comprador: constructor
50%
40%
30%
20%
Usuario:
propietario o
arrendatario
10%
50% 40% 30% 20% 10%
10%
20%
20% 30% 40% 50%
Distribuidor: comerciante de materiales
construcción
20%
30%
30%
40%
50%
Influenciador 1:
(c)Arquitecto
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40%
50%
Influenciador 2:
Techador
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3
TOP 5 CPS – Metas 1, 2 y 3
Su perfil: ¿Qué es lo que hace mejor? Su entorno: ¿Qué know-how puede utilizar?
Singularidad: Sus potenciales. Sobreponerse a la substitución = ¿Clientes Ideales?
¿Cuáles Clientes Ideales encajan mejor con Ud. y su perfil? ¿Qué metas poseen sus
Clientes Ideales? ¿Qué han logrado sus Clientes? ¿Nichos de necesidades? = Nichos Profit
Nueva definición de metas desde perspectiva Cliente Ideal. No a innovaciones, ofertas y
servicios comparables = Client Profit singular.
Info disponible
Hipótesis
Entrevistas personales
La recolección adecuada de informaciones,
permitirá elaborar hopótesis certeras
A partir de éstas, se podrán estructurar
preguntas al investigar mejor a clientes
La táctica de preguntas permitirá determinar con mayor
precisión los problemas y Client Profit requerido por clientes
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4
Evaluación de Problemas y Satisfacción de Clientes

¿Qué tanto difieren las expectativas de los clientes de la verdadera
utilidad o Client Profit que prestan todos los oferentes actuales?
Ejemplo:
El cliente espera:
Importancia
++
+
0
-
--
grado (in) satisfacción
“unmet need”
0%
20% 40% 60% 80%100%
• Servicio 24 horas
• Asesoría competente
• Derecho a devolución
• Entrega a domicilio
¡ Alta importancia y un alto “unmet need“ son campos de acción atractivos dentro
del Management de acuerdo a Top 5 Clienting-Profit-Strategy !
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5



Proceso de Selección
Nadie está en condiciones de satisfacer todos los deseos de clientes
Es necesario priorizar: ¿Cuáles queremos y podemos resolver mejor que
nuestros competidores y cuáles conscientemente no queremos abordarlos?
La selección se realiza con la ayuda de una matriz doble y una “Paretto según Top5 CPS”
Rentabilidad
Uso de
Recursos
alta
bajo
1
6
1
6
1, 4 + 6
2
5
4
4
3
baja
alto
¿Existen aptitudes especiales?
alto
Riesgo
bajo
Problemas de clientes 1 y 6 los incluiremos en nuestro concepto de oferta
Problemas de clientes con un alto potencial de rentabilidad, para los cuales existen
suficientes aptitudes actuales o futuras (singularidad vía Client Profit), los cuales pueden
ser abordados con recursos razonables y un bajo nivel de riesgo, poseen prioridad.
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6
Top 5 CPS – Meta 4 (pasos 1 a 3) = El Cambio

El proceso de selección permitirá ahora determinar la nueva estrategia
Ejemplo: Negocio de vestuario alta calidad para niños (6 – 12 años de edad)
Grupo Objetivo
Principales portadores de decisión
Niños (as)
Madres
Padres
Niños (as)
Abuelos, parientes,
amigos
Problema de clientes
mal resuelto
Nuevo
Client Profit
Poco tiempo para ir
de compras
Conductor lleva cada 3 meses
una colección muestrario a la
casa
Niño crece muy rápido
Organizamos un negocio de
segunda mano. Garantía de
devolución a un 20% del precio
original
20%
Aburrimiento e impaciencia
al probarse el vestuario
Cada prueba trae de regalo
un confite u otro regalo de un
valor mínimo
20%
Buscan regalo que les
quede bien y guste
“Sabemos lo que queda bien
y le gusta a los niños”
%
60%
¡ Alta importancia y un alto “unmet need“ son campos de acción atractivos para Top 5 CPS !
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7
Cooperación (Asociatividad)
Primero: Cooperaciones en el sentido de ESC© solo son formas de asociatividad, las
cuales desarrollan un beneficio convincente para un grupo objetivo específico (Client Profit).
El éxito de la cooperación es determinado por la relación entre efectos de sinergia y las pérdidas por roces internos.
Con la meta común de maximización del beneficio de los grupos objetivo comunes = clientes (“Client-Profit”),
los efectos sinérgicos serán mayores
Segundo: La meta determina el éxito. La dirección que tome, dependerá de la meta. La meta común y las
motivaciones que se generan a partir de ella, no solo determinan la dirección y potencia de este desarrollo, sino
también acerca de la consolidación o disgregación de la cooperación. Metas comunes basadas en los criterios de
TOP 5 CPS© aumentarán significativamente la posibilidades de éxito.
Tercero: Un mayor beneficio y éxito con menor esfuerzo, dispersión de creatividad
e innovación. Para el desarrollo conjunto de soluciones a problemas o necesidades de los grupos
objetivo comunes, cada miembro solo deberá aportar una fracción de factores como inteligencia, conocimientos,
tiempo, costos y otros. Con la premisa de una buena organización del grupo y gracias a una mayor fortaleza en la
capacidad de realización, el beneficio será mayor que al realizarlo por cuenta propia.
Cuarto: Mientras mayores sean las vivencias de éxito, tanto mayor será la motivación del
grupo de asociados. En lo fundamental es válido: mientras mejor se solucionen los problemas del grupo
objetivo, tanto mejor se solucionan los propios problemas de abastecimiento, exportación, comercialización
o al menos, se tornan más fáciles.
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Innovación Creativa
Chequeo final del nuevo concepto según modelo Top 5 Clienting-Profit-Strategy y su
posicionamiento, utilización de marcas/relaciones y un “Client-Profit“ visible para
clientes (entre otros, comprobación vertical y horizontal de matriz TOP 5).
El primer error es opinar, que las innovaciones se gestan en:
- una mesa de reuniones
- en talleres creativos
- en laboratorios.
Lo que nace allí no son innovaciones sino creaciones, ideas, quizás incluso prototipos
o resultados experimentales.
La innovación siempre deberá orientarse en el problema más candente del Grupo
Objetivo.
Al aplicar ESC©, ya podrá avanzar al menos un paso más que sus competidores:
no innovará casualmente y tampoco porque se le ocurrió una idea a un genio de la
empresa, sino porque innovará estrictamente apegado al problema más candente de su
Grupo Objetivo, es decir, el Cuello de Botella que más inhibe su desarrollo.
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Comunicación del Client Profit


El nuevo Client Profit debe establecerse dentro del concepto comunicacional.
Deberá comprobarse, cuales cambios deberán realizarse en tal sentido en cada uno de
los elementos que lo componen.
Concepto Comunicacional Integrado
del concepto
Nivel
1
2
Visión, Misión del
Negocio e Identidad
Posicionamiento
de Marcas
Para la realización
3 Personal branding
(personas símbolo)
4
5
Comunicación
POSTComunicación
Contenidos
¿Quiénes somos?
¿Cuáles son nuestras
aspiraciones futuras?
¿Qué ofrecemos?
Tareas
¿Qué es nuestro negocio
de hoy y del futuro?
Determinar visión
e identidad
Elaboración de la
misión del negocio
¿Qué es lo medular
de nuestras marcas?
¿Qué es lo que nos
hace tan singulares?
¿Cuál debe ser nuestro
posicionamiento?
¿Quién personifica nustro
posicionamiento?
Estrategia marcas
¿Cuáles características
positivas de una persona
deberán trasladarse a
nuestro negocio?
¿Cómo me vendo como
Manager?
¿Cómo construyo imagen
que promueva mi carrera?
Personalización
¿Cómo comunicamos
con los accionistas?
¿Dónde utilizamos cuáles medios publicitarios?
¿Cuál “historia” favorece
capitalización en la bolsa?
¿Qué mensajes debiera
recibir la opinión pública?
Relación inversionistas
¿Cómo posiciono mensaje en un entorno de credibilidad?
¿Cómo aseguro un “cordón umbilical emocional”
seguro hacia mis clientes??
¿Cómo me comunico
para vender
con éxito??
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Diferenciación
Posicionamiento
Transferencia imagen
Imagen personal
Estrategia publicidad
Relaciones Públicas
Promociones
Fidelización
Comunicación en lugar o
punto de ventas
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10 Control de Realización
Un antigua “ley” (Galileo) consiste en medir todo lo que se pueda medir
y en conseguir medir lo no mensurable.
Dos aspectos son importantes de medir:


¿Somos capaces de generar realmente el “Client Profit” previsto?
¿El cliente realmente percibe este Client Profit y lo valora como tal?
Los instrumentos de medición deberán ser “inventados” por cada empresa
con la asistencia de consultores ESC©
Deberán establecerse en el controlling comercial e instrumental de Management
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11 Resultados como Metas
¿Qué puede lograrse con Top 5 Clienting-Profit-Strategy según ESC©?
¡Mayor éxito y utilidad para todos, a través de más “Clientes Ideales”!
Esto solo es factible a través de un posicionamiento – dentro de lo posible – único y sin competidores.
Una situación como esta es realizable únicamente en el segmento de los “Clientes Ideales”. Para poder
“perseguir” esta meta, deben ponerse como objetivo alcanzar cuatro metas parciales:
TOP 5 Meta 1: Socio N° 1 desde la perspectiva de sus Clientes Ideales
TOP 5 Meta 2: Solucionador de Problemas N° 1 desde la perspectiva de sus Clientes Ideales
TOP 5 Meta 3: Innovador N° 1 desde la perspectiva de sus Clientes Ideales
TOP 5 Meta 4: N° 1 para el “Client-Profit” desde la perspectiva de sus Clientes
Cada una de estas 4 metas se alcanzan a su vez con los pasos TOP 5.
Sugerimos una nueva visión de las relaciones-entorno:
Si Ud. no pone en juego el ”Client-Profit”, el cliente fija el precio, simplemente bajándolo. Sus ganancias futuras deberán
ser determinadas entonces por el “Client Profit“, que es el que Ud. le entrega.
Maximización de la calidad, mejoramiento del producto o servicio, así como un aumento de los “servicios“, solo
aumentan sus costos si no va acompañado de “Client-Profit”. El supuesto aumento de valor agregado será simplemente
igualado por sus competidores. No perdamos de vista, que sus competidores poseen problemas similares a los suyos.
Solo si logra incrementar otro “valor”, le será posible lograr el valor para el cliente, cuyo tamaño lo diferenciará de otros
y le garantice un aumento de ganancias: ¡ese es el “Client-Profit”!. Substituya el producto por el “Client-Profit” y de
pronto aumentará significativamente su posición competitiva.
En la misma medida que Ud. le ayuda a su Cliente Ideal en aumentar su “Client-Profit”, justamente estos Clientes
Ideales “arrearán” hacia delante el éxito para Ud. y aportarán al aseguramiento de su existencia.
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12 Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy (1)

La "teoría de gestión cibernética" EKS® – adaptada a América Latina por Ricardo Gevert
bajo ESC© (Estrategia de Sentidos Concentrados) fue madurada en Alemania por
Wolfgang Mewes en los años 50 y 60 y vio la luz en los 70. Sus dos pilares esenciales son
el papel histórico del poder en la acción humana y la primacía de la estrategia sobre todas
las cosas. El rótulo original de "cibernética" viene del hecho simple de que su filosofía
básica es encarar la gestión humana como un sistema abierto, en que todo tiene que ver
con todo, en que nada puede ser encarado aisladamente, en que el "truco" de éxito es
encontrar en el sistema la "falla" que tiene que ser corregida para reajustarla con el menor
desgaste de energía posible. El movimiento de sus alumnos ya sobrepasa los 120 mil en
todo el mundo, sin embargo existen muy pocos de habla hispana. Se organizaron en una
comunidad con seminarios y congresos periódicos y una actividad en torno de una revista
sobre estrategia (Strategie Journal).
El prestigioso The Economist ya consideró a este hombre, que hoy tiene 80 años, como
"el más venerable científico de gestión estratégica alemán".

No fue, ciertamente, por casualidad que la prestigiosa revista de gestión Sloan
Management Review, editada por el Massachusetts Institute of Technology (MIT), le dedicó
el año 1999, su 40° aniversario a este tema, titulando sugestivamente la edición "En busca
de la estrategia" (In Search of Strategy). En ese número de la SMR (Primavera de 1999,
volumen 40, Nro. 3), la conceptuada dupla Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett en el
que la bandera esencial es la exigencia de que los gerentes cambien la forma de encarar y
practicar la estrategia.
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Gevert & Reinhardt Ltda.
12 Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy (2)

El artículo de Ghoshal Bartlett y Moran es un alegato contra lo que designan como la
"estrategia como competencia por la apropiación del valor", cuyas raíces atribuyen a la
doctrina de la estrategia empresarial formulada por Michael Porter en 1980, en su obra
"Estrategia Competitiva", y a la forma en cómo los gerentes y los jefes de empresa la
"leyeron" en estas últimas dos décadas.
La crítica de esta forma de practicar estrategia es resumida así de un modo demoledor, por
los tres autores: "Según este pensamiento, estrategia es posicionarse para agarrar lo más
posible, impidiendo a cualquier otro comer una parte de la torta. Con esta estrategia, se
empuja cada vez más a la empresa hacia un callejón sin salida porque cada tentativa hacia
la apropiación de valor le exige más esfuerzos, hasta que, finalmente, ya no hay nada de
que apropiarse". "Salga de ese apuro constante, de ese perro-mundo, de ese mundo que
suma cero", recomienda este manifiesto.

El modelo desarrollado por Mewes también dio pie al desarrollo del proceso de mejora
continua de Goldratt, resumido en el año 1984 en el bestseller “The Goal” (La Meta).
Continuando con los bestseller, Prof. Dr. Hermann Simon publicó en el libro “The Hidden
Champions” (Los Campeones Ocultos), Harvard Business School 1996, en el cual – entre
otros - concluye después de estudiar a 500 Pymes alemanas exitosas que venden
productos “invisibles” o de bajo perfil, que el 81% de estas empresas han basado su
estrategia en los fundamentos de EKS® (ESC© en América Latina) o derivadas de ésta.
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Gevert & Reinhardt Ltda.
12 Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy (3)

¿Cómo? Adoptando una línea de orientación "en que la estrategia se centre en la creación
de valor para la sociedad". Wolfgang Mewes dice estar en esta "frecuencia" de
pensamiento sobre la estrategia desde los años 60. Alega, como nota final, que Porter, sin
embargo, retocó su doctrina en 1996 cuando constató "la competencia mutuamente
destructiva" a la que se había llegado en los años 90. (Ver el artículo que entonces publicó
en la Harvard Business Review, de Noviembre/Diciembre del 96, titulado “Qué es la
Estrategia”). No se trata de ninguna derivación del capitalismo "renano" (como lo llamó el
francés Albert Michel, contraponiendo el modelo económico y social alemán de las
márgenes del Rhin al anglo-sajón) ni de ningún management específico con los colores de
Alemania.

En los últimos años Gevert & Reinhardt Ltda. desarrolla y aplica junto a clientes en toda
América Latina innovadores conceptos estratégicos, de marketing y tácticos basados en la
propia ESC©, como lo son Top 5-Clienting Profit Strategy© y ESC©Newplacement
RePro©, ESC©Leadership y novedosos conceptos de asociatividad.
Uno de los principales éxitos de la ESC©, es que a partir del pensamiento y metodología
desarrollada por Mewes, estos han sido adaptados a la mentalidad, idiosincrasia y forma
de trabajo en América Latina, sin perder el foco en que estas empresas deben relacionarse
crecientemente en un entorno global y cada vez menos local.
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