ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 2

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE POST GRADO - MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
PROFESOR
:
Dr. Alberto Un Jan
ALUMNOS
:
Alberto Valle
Jorge Vega
Enero, 2011
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. INTRODUCCION
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro país,
han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en
entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones
internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar
relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores
y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que
beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.
Por ello es importante conocer los enfoques y conceptos que han cambiado la forma
como las empresas han venido manejando sus relaciones e intercambios con
proveedores y clientes, y los beneficios que estas nuevas herramientas han traído a las
empresas que las han puesto en práctica.
2
2. EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES LOGÍSTICOS
Según Antún, J.P. (1994) en su libro Logística: Una Visión Sistémica, indica a la logística
como algo que permanece en cambio constante y se construye con base en la
experiencia pasada.
Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la
mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más integrada de
la administración de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en
tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del producto “correcto”
conforme la demanda del mercado.
El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican,
para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente... “correcto”.
Desde tiempo atrás, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir
alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación
logística, como el transporte y los inventarios.
Además, se tiene que tener presente que se puede ganar una ventaja competitiva
sustancial al proveer un servicio logístico de clase superior a clientes selectos, en
particular, a los estratégicos.
Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logística
fue la reducción de los costos de la tecnología para obtener y manejar información.
Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue:
1950. Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de
los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que
para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los
componentes de costo.
1955. El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el
“equilibrio costo - costo”. La optimización del servicio al cliente a través de un mejor
desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y
lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque
este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó
ampliamente.
1965. La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del
“equilibrio
costo-servicio”
se
podían
obtener
integrando
servicios
“multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o third
party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los
noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar
negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en
subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de
procesos de fabricación.
3
1970. En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones
logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información
permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa.
En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time
(JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se
necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se
implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores
aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985. En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El
enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y
ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad
exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada
cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por
departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones
de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores
ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las
expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a
medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en particular
midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de
capital de trabajo, etcétera.
1995. Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los
denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con
los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la
empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción.
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en
especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se
consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en esta época se
descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de
competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de
suministros.
2000. Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la
administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena
de suministros.
3. CAMBIO EN EL MANAGEMENT LOGÍSTICO
Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de
integración dentro y fuera de la empresa. Todo proceso de integración logística revela
que las dificultades para la integración inter funcional están en las mismas estructuras
organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prácticas de
compartir información y en la naturaleza de los sistemas de medición del desempeño.
4
Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso logístico debe integrar
todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo
interno relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y
por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros.
El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso
logístico que actualmente se aplica en la empresa.
A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y compensar
deficiencias: debe existir una integración y cooperación interfuncional en la gestión de
las operaciones de los procesos logísticos, desde la procuración de los insumos hasta
la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.
4. CADENA DE SUMINISTROS
¿El porcentaje de la capacidad instalada se está aprovechando? La administración de
la cadena de suministros es la herramienta para solucionar estas y otras dudas.
La cadena de suministros incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y
transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el
consumo por el usuario final, desde el proveedor de las materias primas hasta el
estante del detallista.
De forma más detallada podemos decir que la cadena de suministros es el conjunto de
procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de post-acabado logístico, de
posventa y de logística inversa, así como de información, en la logística integrada que
va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en
servicio de productos terminados al consumidor final.
La administración de la logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica
de controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada, en este
proceso logístico.
Este proceso se dispara desde el diseño –no sólo de producto sino mercadotécnico- de
nuevos productos y va hasta el fin del ciclo de vida del mismo.
En la planeación estratégica de la cadena de suministro, no sólo se considera al
consumidor final - persona o empresa que utiliza un producto o servicio ya sea para
uso personal o como componente para crear otros productos-, sino que debe tenerse
en cuenta también a los clientes intermedios como los distribuidores y los minoristas.
Todas las empresas están de un modo u otro en una cadena de suministro, dado que
no son autosuficientes en un mercado cada vez más especializado.
5
La selección de proveedores, combinada con los clientes, crea el núcleo de la cadena
de suministro de una empresa. La tecnología juega un papel importante al facilitar la
integración con los clientes, así como con proveedores de materiales y servicios.
La revelación arquetípica radica en los conceptos B2B y B2C del e-commerce.
Existe consenso del potencial beneficio de relaciones más integradas derivadas de una
administración consciente de las cadenas de suministro. Los esfuerzos compartidos
entre los actores en la cadena de suministros conducen a una mayor satisfacción del
consumidor final y al mismo tiempo eliminan duplicidad de operaciones y desperdicio
de recursos.
En el libro de Sistemas de Información Gerencial de Kenneth C. Laudon y Jane P.
Laudon nos indican que la Cadena de Suministros consiste en una red de
organizaciones y procesos de negocios para el suministro de materiales, la
transformación de las materias primas en productos intermedios y terminados, y la
distribución de estos a los clientes. Enlaza proveedores, plantas de manufactura,
centros de distribución, medios de transporte, plazas detallistas, personas e
información a través de procesos como adquisición, control de inventarios,
distribución y entrega para abastecer bienes y servicios desde su origen hasta su
consumo. Materiales, información y pagos fluyen a través de la cadena de suministros
en ambas direcciones. Los bienes arrancan como materia prima y se desplazan a
través de sistemas de producción y logística hasta que llegan a los consumidores. La
Cadena de Suministros incluye la logística inversa, en la cual los artículos devueltos
fluyen en la dirección contraria desde la compra hasta el vendedor.
Una Cadena de suministros exitosa requiere una atmosfera de confianza en la que
todos los integrantes de la cadena de suministros estén de acuerdo en cooperar y
respetar los compromisos mutuos (Welty y Becerra – Fernandez, 2001). Deben tener
la disposición y capacidad para trabajar en conjunto sobre el mismo objetivo y para
rediseñar algunos de sus procesos de negocio de manera que puedan coordinar sus
actividades con más facilidad. En algunas industrias las compañías han extendido sus
sistemas de administración de la cadena de abastecimiento para colaborar más de
cerca con sus clientes proveedores y otras empresas del ramo. Esta es una visión más
amplia que la de los sistemas de administración de la cadena de suministros
tradicionales, que se enfocaban principalmente en administrar el flujo de
transacciones entre organizaciones. Se enfoca en el uso de sistemas y procesos de
negocios compartidos para optimizar el valor de las relaciones.
5. La Administración de la Cadena de Suministros (Síntesis de la Tecnología)
La administración de la cadena de suministro (Supply chain management, SCM) es el
proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones de la cadena de
suministros con el propósito de satisfacer una necesidad del cliente con tanta eficacia
como sea posible. La administración de la cadena de suministro atraviesa todo el
movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que
6
resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.
La cadena de suministros o logística integral es un conjunto de organizaciones,
proveedores y clientes que se organizan para satisfacer una necesidad específica del
mercado. Esta unión proporciona seguridad, mediante una fácil adaptación al mundo
cambiante y logrando así evitar el colapso de un miembro.
Decimos que es integral porque se considera que los clientes, proveedores y
distribuidores son parte de la estructura de la cadena de suministros ósea, que la
cadena de suministros está integrada al menos por el proveedor de mi proveedor y el
cliente de mi cliente.
La administración de la cadena de suministros es un proceso gerencial relativamente
novedoso que tuvo gran impulso en la década pasada y genera reducciones de costos
significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores
ganancias.
En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las cadenas de suministros y no
entre las compañías individuales. La gerencia de la cadena de suministros gira
alrededor de la integración eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores, y
minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos y al mismo
tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente.
La gerencia de la cadena de suministros cubre las siguientes áreas como elementos
claves en las comunicaciones y toma de decisiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Red de logística
Almacenaje
Gerencia del inventario
Compras
Alianzas estratégicas
Informática y telecomunicaciones
Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer eficientes sus procesos en todas
las áreas. La administración de la cadena de suministros busca automatizar las
relaciones entre proveedores y empresa, para optimizar la planeación, concentración
de servicios externos, manufactura y suministro de productos y servicios. Para las
empresas digitales la tecnología de la información no es simplemente un útil
instrumento, una herramienta de apoyo, sino más bien es la parte medular de la
empresa y una herramienta primordial de administración.
Recientemente UPS creó la división de Soluciones a la Cadena de Suministros de UPS
que ofrecen un paquete completo de servicios estandarizados a las compañías
suscriptoras por una pequeña parte de lo que les costaría establecer sus propios
7
sistemas de infraestructura. Estos servicios incluyen el diseño y administración de la
cadena de suministros, envío de fletes, corretaje de aduanas, servicios postales,
transportación multimodal y servicios financieros además de servicios de logística.
En el libro de Sistemas de Información Gerencial de Kenneth C. Laudon y Jane P.
Laudon nos indican que los sistemas de administración de la Cadena de Suministros
están más orientados al exterior y se enfocan en ayudar a que la empresa administre
su relación con los proveedores. Consiste en el alcance y coordinación de las
actividades involucradas en la compra, elaboración y desplazamiento de un producto.
Integra los procesos logísticos del proveedor, el fabricante, el distribuidor y el cliente
para reducir el tiempo, esfuerzo redundante y costos de inventario.
Para administrar la cadena de suministros, una compañía trata de eliminar las etapas
repetidas, los retrasos y la cantidad de recursos inmovilizados a lo largo de la ruta.
Los sistemas de administración de la cadena de suministros se puede construir
utilizando intranets, extranets o algún software especial para este propósito.
La administración de la cadena de suministros utiliza sistemas para la planeación de
la cadena de suministros (SCP) y para la ejecución de la cadena de suministros (SCE).
Los sistemas de planeación de la cadena de suministros permiten a la empresa
generar pronósticos de demanda para un producto y desarrollar planes de
abastecimiento y manufactura para ese mismo producto. Los sistemas de ejecución de
la cadena de suministros manejan el flujo de productos a través de los centros de
distribución y los almacenes para asegurarse de que se entreguen en los lugares
correctos de la manera más eficiente.
Dentro de las funciones de los sistemas de planeación de la cadena de suministros
tenemos:
 Planificación de pedidos.- seleccionar un plan de ejecución de pedidos que
cumpla mejor con el nivel deseado de servicio al cliente tomando en cuenta las
restricciones de transporte y manufactura
 Planificación avanzada de programación y manufactura.- Proporcionar una
coordinación detallada de la programación con base en el análisis de factores
cambiantes como pedidos de clientes, paros del equipo o interrupciones en el
abastecimiento. Los módulos de programación crean programas de trabajo
para el proceso de manufactura y logística del proveedor.
 Planeación de la demanda.- Generar predicciones de demanda a partir de todas
las unidades de negocio utilizando herramientas de estadística y técnicas de
predicción de negocios.
 Planeación de la distribución.- Crear planes operativos relacionados con la
ejecución de pedidos para los gerentes de logística, con la base en las entradas
de los módulos de planeación de demanda y manufactura.
 Planeación del transporte.- Rastrear y analizar el desplazamiento interno y
externo de materiales y productos para asegurarse de que los materiales y los
8
productos terminados se entreguen en el momento y lugar correcto con un
costo mínimo.
Dentro de las funciones de los sistemas de ejecución de la cadena de suministros
tenemos:
 Compromisos de entrega de pedidos.- Permitir a los proveedores que coticen
acertadamente las fechas de entrega a los clientes al proporcionarles
información más detallada en tiempo real sobre el estado de los pedidos a
partir de la disponibilidad de materias primas e inventarios a producción y el
estado de embarque.
 Producción final.- Organizar y programar los subensambles finales para la
elaboración de cada producto final.
 Reabastecimiento.- Coordinar el trabajo de reabastecimiento de componentes
con el fin de que los almacenes cuenten con la cantidad mínima requerida de
inventario.
 Administración de la distribución.- Coordinar los procesos de transportación
de bienes desde el fabricante a los centros de distribución y al cliente final. Dar
acceso en línea a fechas de envío y entrega a los clientes
 Distribución inversa.- Dar seguimiento al envío y contabilidad de bienes
devueltos o productos remanufacturados.
Finalmente indicar que en 1994, el departamento de investigación de IBM desarrollo
una herramienta avanzada de optimización y simulación de la cadena de
abastecimiento llamada Herramienta de Administración de Activos (AMT) para
reducir los niveles de inventario, pero manteniendo suficiente inventario en la cadena
de suministro para responder rápidamente a las demandas del cliente. La ATM trata
con diversas entidades en la cadena de suministros, incluyendo los objetivos para
inventarios y nivel de servicio a clientes, estructura del producto, concurrencia de
canales, término y condiciones del proveedor y reducción del tiempo de contacto. Los
usuarios del ATM pueden evaluar las cadenas de abastecimiento en términos de las
alternativas financieras asociadas con diversas configuraciones y políticas
operacionales.
Así también el grupo de sistema de personal de IBM empleo el ATM para reducir los
costos de la cadena de suministros derivados de hacer frente a los grandes volúmenes,
la disminución de precios y los estrechos márgenes de utilidades en el mercado de la
computación personal. Fue capaz de reducir el inventario global en más de 50%.
Ayudo también a reducir los pagos a los distribuidores y reveendedores para
compensar el ciclo desde el abasto del componente hasta la venta del producto.
9
6. CAUSAS DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Se han identificado cinco factores como los detonantes para colocar a la gestión de la
cadena de suministros en el centro de atención de las empresas:
1. El rápido desarrollo de los flujos de información, también conocido como la
revolución de la información, apoyado en las nuevas tecnologías.
2. La aparición del comercio electrónico, tanto entre empresas como entre
empresas y consumidores finales.
3. La empoderación de los clientes debido a las nuevas tecnologías y a la gran
cantidad de empresas que producen para él. El cliente se ha vuelto más
exigente en términos de calidad de los productos, tiempos de entrega,
comodidad, servicio, etc.
4. La gran movilidad de los capitales impulsada por la internacionalización de
la economía y la desregulación a los flujos de capitales.
5. La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas
competidoras traducida en la consecución de alianzas que permitan hacer
más eficientes los procesos, tanto en gestión de compras o entregas como
otros procesos claves y generadores de altos costos
7. ¿Qué es lo novedoso?
Uno se puede preguntar ¿pero qué es lo novedoso de la gestión de la cadena de
suministros si siempre las empresas se han tenido que ocupar de gestionar sus
proceso de distribución, transporte, entrega y servicio al cliente?
Lo nuevo del concepto es que integra dichos procesos a los objetivos y a la estrategia
corporativa, lo que anteriormente se manejaba de forma aislada por el departamento
de compras o por el de distribución ahora confluye en un mismo sistema que permite
aprovechar sinergias en pro de disminuciones de costos y mayor eficiencia frente a los
clientes.
Anteriormente era común que los departamentos de compras y producción
funcionaran sin o con muy poca comunicación entre sí, ahora con la gestión integral
no pueden operar de la misma manera ya que los desperdicios, bien sea de materias
primas (en la parte de compras) o de tiempos (en producción) redundan en
ineficiencias que disminuyen los niveles de competitividad.
Hoy producción le puede hacer saber, en tiempo real, a logistica qué necesita y qué no
necesita, así mismo los vendedores le pueden comunicar a producción, rápidamente y
con exactitud, las referencias y las cantidades de los productos vendidos y cuál es el
período de tiempo que deben cumplir, etc. Se trata de hacer que el flujo de
información funcione en llave con el flujo de transformación en las empresas.
10
Para lograr estas eficiencias se han desarrollado tecnologías como los MRP, ERP y
CRM, que les permiten a las empresas transformar sus flujos de producción e
información arcaicos en aceitadas maquinarias capaces de integrar los procesos
claves: gestión de suministros, gestión de materiales y gestión de la demanda.
8. SU IMPORTANCIA
La importancia de la cadena de suministros radica en el compromiso que tienen las
organizaciones, las unas con las otras, este compromiso es de realizar su trabajo de la
manera más óptima para reducir todos los costos posibles y en cada fase del proceso
se proporcione un valor agregado al producto, lo que resulta en un producto
altamente competitivo. Este compromiso nos proporciona seguridad para adaptarnos
a las demandas del mundo cambiante.
9. OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y
delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:
 Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico
operacional,
 Al incremento de los niveles de servicio a los clientes
 A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de
las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con
los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
"En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena
de suministros a cadena de suministros."
Michael E. Porter Ph.D., Harvard University
10. MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)
La gestión de la cadena de suministros, está surgiendo como la combinación de la
tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que
han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores
ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que
ocurren entre los asociados de negocios.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el
lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías,
así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.
11
Los mejores programas de administración de la cadena de suministros tienen
características comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en la
demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no
venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos
fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y
producción de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el
flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e
información en cada punto del ciclo del producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias
décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas
como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente
(ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más.
Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de
suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un
estudio reciente demostró que los costos totales de la cadena de suministros llegan a
ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.
Recientes estudio muestran que las compañías que han implementado con éxito estos
programas logran beneficios entre los que podemos contar, reducciones de inventario
hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reducción del ciclo
acumulado del producto, duplicar la rotación de inventarios, reducción en 9 veces los
faltantes, y 17% de incremento en las ventas.
Otro estudio de una compañía consultora encontró que estas compañías típicamente
logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad
de los activos, y ser más eficiente en responder a los cambios demandas del mercado.
En el lenguaje financiero, Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial, para
algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.
En la última década las compañías han implementado toda una gama de programas
orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como
Downsizing, Reingenieria, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la
competitividad de industrias completas.
Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad −cortando costos−más que
en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos límites, hoy
en día las empresas, con operaciones más delgadas y saludables están buscando
crecer, y están reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la
palanca para el crecimiento.
Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la
cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la
12
administración del flujo de productos, servicios, información y fondos desde el
proveedor de sus proveedores hasta el cliente de sus clientes. Segundo, buscan
continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización de
activos y reducción de costos.
11. LOS BENEFICIOS – Ayuda a la toma de decisión
Entre los principales beneficios que genera la gestión integral de la cadena de
suministros se pueden mencionar:
1. Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los
procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de
precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el
comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando el
posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de
retener clientes. Se debe entender que los clientes, aunque han obtenido
mayor poder en los últimos años debido a las nuevas tecnologías y a que
pueden escoger entre gran cantidad de empresas produciendo para ellos,
tienen tendencia a la no movilidad si encuentran lo que buscan porque esta
movilidad les representa costos, ya sea en términos económicos o en términos
de tiempo y desgaste.
2. Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia
internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y
procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las
empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos
entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos.
3. Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo
la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar el mercado,
al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes.
4. Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la
competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores
tamaños de mercado.
Las compañías que administran hábilmente sus cadenas de suministros obtienen la
cantidad correcta de sus productos desde su fuente al punto de consumo en el tiempo
más corto y el costo más bajo. Los sistemas de información hacen más eficiente la
administración de la cadena de suministros puesto que ayuda a las compañías a
coordinar, programar y controlar el suministro de la producción, la administración de
inventarios y la entrega de productos y servicios.
Entre los beneficios específicos para la empresa podemos mencionar:
1.
2.
3.
4.
Decidir cuándo y qué producir, almacenar y desplazar.
Comunicar pedidos rápidamente
Seguir el estado de los pedidos
Verificar la disponibilidad de inventario y supervisar niveles de inventarios
13
5.
6.
7.
8.
Reducir costos de inventarios, transporte y almacenamiento.
Dar seguimiento a los embarques.
Planear la producción con base en demandas reales de los clientes
Comunicar rápidamente los cambios en el diseño del producto.
12. EN QUÉ ENFOCARSE PARA TENER ÉXITO
La empresa que pretenda mejorar realmente sus niveles de eficiencia basándose en la
gestión de la cadena de abastecimiento debe enfocar sus estrategias en el
conocimiento del cliente, la disminución de costos y la excelencia operacional. Cuando
la firma es capaz de entender a su cliente y los procesos requeridos para satisfacerlo
seguramente podrán llegar a él con éxito.
Se puede concluir entonces que la gestión de la cadena de abastecimiento es un
macroproceso de negocios que involucra todas las funciones en la empresa y que se
debe enfocar en el cliente final para ser exitosa.
13. AREAS DE EJECUCION.
La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes
problemas:
1. Configuración de una red de distribución: número y localización de
proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y
clientes.
2. Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío
directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros
3. Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de
suministros para compartir la información valiosa, incluyendo señales de
demanda, pronósticos, inventario y transporte.
4. Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las
materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas
14. PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA INEXACTITUD DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
Según una inspección realizada por Andersen (1996), en una tarde típica en un
supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artículos están agotados y este
número casi se duplica para los artículos que se anuncian. El costo de stockouts en
supermercados de Estados Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dólares de
ventas.
14
En el mismo estudio, se estimó que un 33% de artículos fuera de venta están
localizados en la tienda, pero no en la ubicación correcta. Antes de ser almacenado en
estantes, los artículos pasan por varios procesos que son el sistema del suministro, el
proceso de preparación del orden, y el embarque y el proceso de recepción.
Una vez recibidos en el almacén, todos los productos se almacenan inicialmente
dentro del backroom. Después, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando
durante la temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor
es limitado. Durante estos procesos, los errores de ejecución que pueden ocurrir
disminuirían la disponibilidad de productos en los estantes.
Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto: Una porción
de productos pedidos no es recibida por el almacén,

Todos los productos pedidos se reciben pero una porción no está disponible en
el estante debido a los problemas internos de la organización del almacén. En
el segundo caso, el almacén puede aparentar carecer de un producto, cuando
de hecho el producto está disponible en la parte posterior del almacén, o
colocado en el estante incorrecto.
Las ineficiencias en la cadena de suministro, como escasez de partes, capacidades
subutilizadas de la planta, inventarios excesivos de productos terminados o costos de
transporte fuera de control, son ocasionados por información imprecisa o inoportuna.
Por ejemplo, los fabricantes pueden tener demasiados productos en inventarios por
no saber cuándo recibirán el siguiente envío de sus proveedores. Estos últimos
pueden solicitar muy poca materia prima por que no tienen la información precisa de
la demanda. Estas ineficiencias de la cadena de suministros pueden constituir un
desperdicio de hasta 25% de los costos operativos de una compañía.
15. EL EFECTO "BULLWHIP" O EFECTO "LÁTIGO"
Una nueva teoría sugiere que el problema de la gerencia de la cadena de suministros se ha
centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el consumidor. Usando la analogía de una
autopista sin peaje, el teórico Carlos Daganzo, del Instituto de Estudios del Transporte en
Berkeley encontró que las faltas en la cadena de suministros tienden a ser causadas por los
embotellamientos en el extremo del consumidor de la misma, que causó los efectos en toda la
cadena hasta el proveedor (el efecto Bullwhip).
El efecto Bullwhip es un problema recurrente en la administración de la cadena de
suministros, está distorsión de la información sobre la demanda de un producto se
origina cuando pasa de una entidad a la siguiente a través de la cadena de suministros
(Lee, Padmanabhan y Wang 1997). Un ligero aumento en la demanda de un artículo
puede hacer que los diversos integrantes de la cadena de suministros – distribuidores,
productores, proveedores, proveedores de los proveedores – acumulen inventarios
de modo que cada uno tenga lo suficiente “por si acaso”. Estos cambios se propagarán
a través de la cadena de suministros, magnificando lo que empezó como un cambio
15
pequeño de los pedidos planeados y provocando inventarios, producción,
almacenamiento y embarques en exceso. Si todos los implicados en la cadena de
suministros pudieran compartir la información sobre niveles de inventarios,
programas, pronósticos y embarques, tendrían una idea más precisa sobre como
ajustar sus planes de suministro, manufactura y distribución.
La estrategia de inventario denominada " justo a tiempo" es un ejemplo de una
estrategia que trata este problema de la gerencia de la cadena desde la fuente, pero no
es, por supuesto, aplicable en todos los niveles de la demanda
16. LA CADENA DE SUMINISTROS COMO SISTEMA DE FLUJOS
A continuación indicaremos algunos aspectos de cómo esta técnica ayuda al flujo de
Información.
16.1. FLUJO DEL VALOR DEL PRODUCTO-SERVICIO
Representa el “movimiento” del valor agregado desde el proveedor de materias
primas hacia los consumidores finales.
El valor del producto se incrementa a través de modificaciones físicas, envasado,
proximidad física al mercado, post-acabado logístico para una adaptación del
producto al consumidor, servicio de soporte en ventas y posventa y otras actividades
que incrementan la “deseabilidad” del producto desde el punto de vista de los
consumidores finales.
16.2. FLUJO DEL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
Involucra la información concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la
planeación de la cadena de suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptación
del producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor
final y status de inventario de almacenes.
Cabe señalar que el flujo de colocación del producto en el mercado debe proveer la
estructura para soportar la gestión de la posventa, incluyendo reclamaciones.
Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la
oportunidad (cuándo) y la localización (dónde) del consumo del producto.
Recuérdese que tanto la planeación como la operación se sincronizan mejor cuando
todos los actores tienen una comprensión común de la demanda y los patrones de
consumo.
16.3. FLUJO DE INFORMACIÓN
Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre
actores/socios en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronósticos de
16
ventas/compras, planes promocionales, órdenes de compra, validación de pedidos,
aceptación/crédito de pedidos, información de inventarios, información de envíos tracking & tracing- , facturas, pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este
flujo está cada vez menos basado en papeles y es más de carácter electrónico.
16.4. FLUJO DE EFECTIVO
Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en
situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma dirección que los
productos.
La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilización de activos son básicos para
el desempeño logístico.
17. LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS A TRAVÉS DE UN
SISTEMA DE CONTEXTOS
Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se
debe actuar sistémicamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y
control y el “relacional” del management.
17.1. EL CONTEXTO OPERACIONAL
Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al mercado: un proceso de
surtido de pedidos y de las reposiciones a través de toda la cadena de suministros.
Una operación efectiva requiere coordinación tanto dentro de la firma como entre los
diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto
operacional la integración es esencialmente interna, con los clientes y con los
proveedores.
La integración con el cliente se construye sobre el objetivo de crear “intimidad” con el
consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se
identifiquen los requerimientos logísticos específicos de cada segmento de los
clientes.
La integración interna se focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la
empresa relacionados con procuración de recursos y materias primas, fabricación y
distribución física hacia los consumidores finales.
Con relación a la integración interna muchas firmas han realizado esfuerzos
sustanciales, pero existen aún muchas brechas e incongruencias: es frecuente que la
gerencia de logística tenga una mejor integración con los proveedores que con las
gerencias de compras, de producción y de mercadotecnia y otras veces la gerencia de
compras tiene mejor. Integración con proveedores que con las gerencias de logística,
de producción y de mercadotecnia. Obviamente la falta de integración interna se
17
vincula a una estructura organizacional tradicional y a medidas de desempeño que
ponen énfasis en el trabajo “funcional” y no en procesos “cross-funcionales” y en
equipo que son los que realmente soportan la satisfacción del consumidor.
La integración con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos
estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos
compactos y a ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma.
La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y
abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez
más amplias de la demanda de los consumidores. Consiga un desempeño líder en el
contexto operacional exige que la empresa se focalice en el consumidor, mejore
constantemente el matching entre los niveles de proceso y funcional y alcance una
coordinación inter-organizacional con los proveedores de bienes y servicios.
17.2. EL CONTEXTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL
El contexto de planeación y control se refiere al diseño, la aplicación y la coordinación
de información para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de
órdenes y planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten
compartir información apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la
cadena de suministros. Además, en las firmas líderes implica sistemas de soporte a la
toma de decisiones para la utilización de la capacidad de producción, de la
infraestructura y del equipamiento –propio y de terceros- para operaciones logísticas
en general y de los inventarios.
La tecnología de información y los sistemas de mediciones del desempeño, a través de
la cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de las operaciones
integradas. La excelencia operativa únicamente es soportada por capacidades de
planeación integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnología al
control del desempeño total de la cadena de suministros.
La integración de tecnología de información e indicadores de medidas de desempeño,
debe permitir un monitoreo interno y la realización de un benchmarking del
desempeño a nivel funcional y de procesos no sólo dentro de la firma, sino
esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada empresa es
única, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estándares comunes
definidos previa y adecuadamente. Obviamente, es necesario crear en la firma y sus
socios en la cadena de suministros una cultura de management interorganizacional.
18. EL CONTEXTO “RELACIONAL” DEL MANAGEMENT
Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integración de la cadena
de suministros.
18
La instrumentación exitosa de estrategias de integración se basa sobre la calidad de
las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de
suministros. Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones
de competencia más que de cooperación, es necesario un cambio en los sistemas de
incentivos para alinearlos a través de toda la cadena de suministros.
No existen situaciones idénticas y por ende no hay recetas para un efectivo
management de la integración de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos
principios parecen básicos, ya sea si se trata de los clientes como de los proveedores
de bienes y servicios:
a) Especificar roles
b) Definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos
c) Establecer qué información deberá compartirse.
19. PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la
cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la
cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al
determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en
toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápido, más barato
y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos
y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de
ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro
de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a
cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos
de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional
19
de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de
suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas
bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las
industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes
y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque
intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación
optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que
acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas.
Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso
de manufactura lo más cerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los
proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos
mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de
proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la
tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones
así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y
fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición
en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben
adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo
más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores
20
financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la
rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última
instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que
en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la
logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con la
calidad, facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y
ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que
mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos,
marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un
conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la
cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo,
el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques,
los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de
decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la
programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los
recursos
Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al
proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos
para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de
distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.
20. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE WALL−MART: MODELO PARA REALIZAR UNA
REVISIÓN A LA CADENA DE SUMINISTROS. [Fuente: Equipo de trabajo Acción
2000 en el Reino Unido.]
1.
Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique
aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender
primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted
dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con
facilidad.
21
2.
Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en
la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en
un archivo manual.
3. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de
ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo
de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa
que la confrontación o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los
enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se
encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de
preparación.
4. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas
compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de
revisión. Si usted pertenece a alguna asociación industrial o gremial, solicíteles
información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar
participando. Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad
de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la
información.
5. ¿Qué necesito revisar?
6. No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o una
carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar
los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de
cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas
compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer
amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales.
7. Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas. Utilice sus
contactos personales existentes para evitar la confrontación y para promover los
beneficios mutuos. Su personal de ventas y de compras puede enterarse de
información sobre el estado a través de sus contactos usuales con clientes y
proveedores.
8. Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted
haya establecido sobre el estado de las empresas. Si usted tiene alguna duda
acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la prueba,
haciendo preguntas más detalladas sobre la organización de sus programas, con
base en lo que usted requiere de ellas.
9. Constate lo anterior cara a cara.
10. Esté preparado para compartir su propia experiencia.
11. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de
negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales
empresas.
21. OUTSOURCING
Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de
22
recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su
negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado
ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro
negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de
un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y
estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa
es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no
afectan la actividad principal de la empresa.
Se desarrollará para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de
la Cadena de Suministros de una empresa así como también las razones estratégicas
más importantes que la justifican.
La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de
Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración
de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan
solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y
repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el
riego y utilidades.
La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a
la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud
de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los
costos directos de una empresa.
21.1. LAS CINCO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING
Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing
Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. Disponer de los
fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de
capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.
23
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de
problema.
Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales
más ampliamente.
21.2. SISTEMAS OUTSOURCING DE SUMINISTROS.
El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total
de las compras y que están compuestas por los siguientes costos:
Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de ordenes de
compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de
compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de
los productos, elección de proveedores.
Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación,
empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios y
el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano
como nacional.
Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que labora
en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y
despachar la mercancía.
Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad
al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los
proveedores.
Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario
24
22. CONCLUSIÓN
La administración de la cadena de suministros es el desafío de las organizaciones en
este siglo. En esta oportunidad la dirección de logística está adquiriendo una
visibilidad de la integridad de los procesos de la empresa y sus socios en la cadena de
suministros, que la reposicionan: la logística es ya un proceso de búsqueda, un
proceso de reconstrucción de la fabricación segmentada y deslocalizada, y se está
imbricando en un proceso de mercadotecnia, comercialización y ventas como soporte
clave del nivel de servicio a clientes y estrategia extrema para agregar valor al
producto para satisfacción y fidelización del consumidor final.
También podemos concluir que debido a las diferentes posibilidades de Outsourcing
de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo
a sus recursos y necesidades.
Actualmente no existe legislación específica que exija este ordenamiento de la cadena
de suministros. No obstante, es de interés para las empresas que lo hagan para sus
accionistas. En razón de que se trata de auto declaraciones de funcionamiento
eficiente.
El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisión de elegir
Múltiples proveedores v/s pocos proveedores. Para esta filosofía la respuesta es la
reducción del número de proveedores con lo cual de deben establecer relaciones de
largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor en la función de compromiso de la
empresa.
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas
buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por
un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
25
BIBLIOGRAFIA
LIBROS
1. Antún, J.P. (1994) Logística: Una Visión Sistémica, Serie D-39 Instituto de
Ingeniería, UNAM.
2. Antún, JP (1998) "Operadores Logísticos en México: revisión de sus prácticas y
estrategias de desarrollo", en Proceedings of OECD Conference on Intermodal
Transport Networks and Logistics, OECD-SCT, México.
3. Cedillo, M.G., Sánchez (2008). Análisis Dinámico de Sistemas Industriales.
Editorial Trillas, México.
4. Gerry Jhonson, Kevan Scholes (2001) “Dirección Estratégica”. Ediotrial
Pearson. Quinta edición.
5. Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon (2004) “Sistema de información Gerencial”.
Ediotrial Pearson. Octava edición.
6. Sekiguchi, T; Ayala, M (1999) Logística: estrategia extrema para ganar valor,
Tesis de Maestría en Administración, Instituto Tecnológico Autónomo de
México, México.
INVESTIGACION
1. A study conducted for The Retailing Research Council of North America by TNS
NFO. World According to Shoppers (2004) - Investigación cadena suministros
de The Coca-Cola Retailing Research.
2. Sekiguchi, T; Ayala, M (1999) Logística: estrategia extrema para ganar valor,
Tesis de Maestría en Administración, Instituto Tecnológico Autónomo de
México, México.
3. Sotiris Zigiaris, MSc, BPR engineer (2000). “SUPLY CHAIN MANAGEMENT” Report produced for the EC funded project INNOREGIO: dissemination of
innovation and knowledge management techniques by BPRHELLAS S.A.
PAGINAS WEB
1. http://www.scribd.com/doc/4709076/ADMINISTRACION-DE-LA-CADENA-DESUMINISTROS
2. http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Administracion%20de%20la
%20Cadena%20de%20Suministros.PDF
3. AECOC (http://www.aecoc.es)
4. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/aca.htm
5. http://amazon-tec-scm.over-blog.es/article-28318655.html
26