TG DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS 8 TESIS TAMIRA RUIZ
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI - SAN TOMÉ PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS JOB DEL CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN, DE LA GERENCIA PRODUCCIÓN EN PDVSA GAS ANACO, ESTADO ANZOÁTEGUI . TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS AUTORA: LCDA. TAMIRA RUIZ TUTOR: MSC. VÍCTOR PERDOMO ANACO, DICIEMBRE 2010 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI - SAN TOMÉ PÁGINA DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION Por el Tutor y Coordinador de la Línea de Investigación En nuestra condición de Tutor, MSc. VÍCTOR PERDOMO y Coordinadora de la Línea de Investigación MSc. JANETH ACOSTA, en donde se enmarca el Estudio titulado: “PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS JOB DEL CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN, DE LA GERENCIA PRODUCCIÓN EN PDVSA GAS ANACO, ESTADO ANZOATEGUI” Presentado por la ciudadana, LIC. TAMIRA RUIZ, C.I. 12.678.519, para optar al grado académico de: MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS; consideramos que ha cumplido con los requisitos exigidos por esta Universidad y reúne los méritos suficientes para ser sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de SAN TOMÉ, en fecha 29-01-2011. __________________________ MSc. VÍCTOR PERDOMO CI: 7.207.444 _________________________ MSc. JANETH ACOSTA CI: 5.576.113 ii REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI - SAN TOMÉ PÁGINA DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN Por el Jurado Examinador PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS JOB DEL CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN, DE LA GERENCIA PRODUCCIÓN EN PDVSA GAS ANACO, ESTADO ANZOÁTEGUI AUTORA: LIC. TAMIRA RUIZ Trabajo de Investigación para optar al Título de MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS. Aprobado en nombre del Decanato de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, por el Jurado que a continuación firma, en la ciudad de SAN TOMÉ en fecha 29-01-2011. ________________________ MSc. VÍCTOR PERDOMO CI: V-7.207.444 ________________________________ POLTG. MSc. OMAR BÁEZ CI: V- 9.148.500 ____________________________ LIC. MSc. JACOBO GÓMEZ CI: V- 4.915.076 iii DEDICATORIA A Ronald Elías, por ser motivo y pilar principal en mi vida. A ti hijo te dedico todas mis metas, logros y esfuerzos, en especial éste, ya que en medio de tu inocencia has compartido conmigo cada momento siendo mi inspiración, motivándome cada día más...Te quiero con todo mi corazón mi Principito !! Dios te bendiga. iv AGRADECIMIENTOS A Dios todopoderoso por ser mi luz y mi guía en cada momento de alegría y tristeza en mi diario vivir, por darme fortaleza en cada meta trazada, por enseñarme a vivir en tu presencia... Gracias Señor por tu amor infinito, por tu misericordia y por ser el camino, la verdad y la vida... A mi madre Luisa, por su amor inmenso en todo momento, por su cariño, apoyo, comprensión y por transmitirme esa motivación y esperanza en mi vida y en cada una de mis metas…Gracias mamá por darme la vida y por cada palabra de aliento que me das, siempre con esa sencillez, humildad y amor. A mi papá, por su amor, cariño, apoyo y sabios consejos en todo momento, por transmitirme siempre ese mensaje de Dios con sabiduría y espiritualidad… A mis hermanos La Negra, La Nina, Elis, Gollo y Yenny por apoyarme en todos mis proyectos, por su amor, cariño, por ser parte de mi inspiración, ejemplo y motivación de siempre. Gracias mis hermanos. A mis queridos sobrinos, cuñados y cuñadas, gracias por estar pendiente de mi y formar parte de esa unión familiar que siempre está presente en la casa: Carlos José, Cristina, Niogil, Ninibeth, Jhonny José, Oriana, Angel Eduardo, Carlos Manuel, Diego, Samuel David, Sebastián, El Toro, Jimmy, Beatriz y Zuleidy, espero que este triunfo sea un granito de arena para ustedes y sirva de ejemplo en sus metas profesionales. A mi amiga y hermana Mary Carmen Acuña, por su apoyo incondicional en cada momento compartido de nuestra amistad, por transmitirme siempre esa esperanza, espiritualidad y motivación, por ser siempre ese instrumento que Dios v puso en mi camino para apoyarme en los momentos buenos momentos y en otros difíciles y por compartir mis anhelos, proyectos, metas y locuras…Gracias amiga por ser como eres y gracias también por cada consejo y cada palabra llena de humildad y aliento para mí. A mi amiga y hermana Michelle Duque por su apoyo de siempre, por sus palabras de motivación, sus consejos y ese cariño y amistad sincera de siempre, por compartir muchos momentos alegres y otros difíciles de mi vida. Gracias mi loca por ser tan especial y apoyarme. A mi comadre y hermana Roxana Centeno por su apoyo, cariño y consejos, gracias por su amistad de siempre mi flaca. A mis amigas Yenire y Mirían, por su amistad, apoyo, colaboración y por ser personas muy especiales, sinceras y compartir cada momento como una familia más. A todos mis amigos y amigas que de alguna u otra forma son parte de mi vida y de mis triunfos, que me han motivado con sus consejos y experiencias a seguir luchando y perseverando siempre por mis sueños, por mis proyectos y metas. A PDVSA Gas y a la Gerencia Transición y Arranque (GTA) de Producción Gas Anaco, por brindarme la oportunidad de realizar este trabajo de grado de MSc. en estas instalaciones, por darme la oportunidad de seguir desarrollándome profesionalmente dentro de esta empresa tan importante para nosotros y nuestro país. Al profesor MSc. Víctor Perdomo, mi asesor académico, gracias por su dedicación, por su colaboración y por todos sus consejos en el desarrollo de este trabajo. vi A todo mí equipo de trabajo de la Superintendencia de Contratación, Control y Gestión de la Gerencia Transición y Arranque de PDVSA Gas, por apoyarme y compartir este triunfo conmigo. Gracias a todos..!!….. Dios los Bendiga. vii ÍNDICE GENERAL Pág. Dedicatoria………………………………………………………………… iv Agradecimientos …………………………………………………………… v Resumen ………………………………………………………………….. xv Introducción ………………………………………………………….…… 1 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema ……………………………………………… 3 Objetivos de la Investigación …………………………………………….. 7 Objetivo General ………………………………………………………….. 7 Objetivos Específicos …………………………………………………….. 8 Justificación…………………………………………………….…………. 8 Delimitación y Alcance de la Investigación………………………………. 10 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación…………………………………………... 11 Bases teóricas………………………………………………………………. 13 Las organizaciones…………………………………………………………. 13 Elementos del concepto de Organización …………………………………. 14 Estructura Organizacional…………………………………………………. 15 Los Organigramas………………………………………………………….. 19 Dirección de Sistemas de Gestión de Recursos Humanos…………………. 20 Comunicación……………………………………………………………… 21 Diseño Organizacional……………………………………………………... 23 Elementos Básicos del Diseño organizacional……………………………... 25 viii ¿Qué son las competencias?……………………………………………….. 26 Modelos de Gestión por Competencias……………………………………. 30 Descripciones de Cargos…………………………………………………… 38 Análisis de Cargos…………………………………………………………. 41 Definición de Términos Básicos………………………………………….. 42 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO Tipo de Investigación ……………………………………………………… 46 Diseño de la Investigación ………………………………………………… 47 Población y Muestra………………………………………………....…….. 48 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………………….. 49 Instrumentos de Recolección y Registro de Datos ……………………….. 50 Técnicas de Análisis y Procesamiento de Datos…………………………… 51 CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Diagnóstico de la situación actual de la estructura organizativa de la Gerencia de Producción Gas PDVSA Anaco………………………………. 52 Descripción del proceso de departamentalización de la Gerencia Producción Gas PDVSA Anaco……………………………………………. 56 Caracterización de Modelos de Competencias Laborales Aplicables a la Estructura Organizativa de la Gerencia de Producción Gas PDVSA Anaco. 57 Establecimiento de los Lineamientos Metodológicos para la Propuesta de una Estructura Organizativa, Descripción y Análisis de Cargos del Centro Operativo San Joaquín, Basado en el Modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción de Pdvsa Gas Anaco, Estado Anzoátegui …............. 62 Evaluación del Marco Organizacional……………………………………... 63 ix Factores Críticos Del Éxito Evaluados Para La Nueva Estructura Organizativa Del Centro Operativo San Joaquín…………………………... 64 Identificación y Análisis Del Sistema Gerencial de la Organización del Centro Operativo ………………………………………………………….. 65 CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones……………………………………………………………….. 68 Recomendaciones………………………………………………………….. 69 CAPÍTULO VI LA PROPUESTA Proponer una Estructura Organizativa, Descripción y Análisis de Cargos del Centro Operativo San Joaquín, Basado en el Modelo de Competencias JOB, de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui…………………………………………………………………. 71 Fundamentación Teórica…………………………………………………… 72 Objetivo General de la Propuesta…………………………………………... 72 Objetivos Específicos de la Propuesta……………………………………… 72 Factibilidad de la Propuesta ……………………………………………….. 73 Factibilidad Operativa……………………………………………………… 73 Factibilidad Económica-Financiera………………………………………… 74 Cuantificación de la Inversión……………………………………………… 74 Responsabilidades …………………………………………………………. 75 Elaboración………………………………………………………………… 75 Revisión y Actualización…………………………………………………… 75 Aprobación…………………………………………………………………. 76 x Distribución y Archivo…………………………………………………….. 76 Implementación………………………….................................................... 77 Definición de Términos de la Propuesta…………………………………… 77 Descripción y Análisis de Cargos para el Centro Operativo San Joaquín, basados en el modelo de Competencias del JOB ………………………… 100 Plan de Acción de la Propuesta ……………………………………………. 110 Puntos a Considerar para la Implementación de la Propuesta……………… 111 Referencias Bibliográficas…………………………………………………. 112 xi ÍNDICE DE TABLAS TABLA TÍTULO Pág. 1 Tipos de Departamentalización………………………………… 18 2 Clasificación de los Organigramas Resumen de Modelos de gestión por competencias………………………………………. 20 3 Principales Categorías de Descripción de Cargos……………… 39 4 Fuerza laboral Gerencias Medulares de la Gerencia de Producción Gas Anaco…………………………………………. 5 Fuerza Laboral Gerencias de Apoyo de la Gerencia de Producción Gas Anaco………………………………………… 6 54 Premisas a Considerar en la Estructura del Centro Operativo San Joaquín…………………………………………………….. 7 53 65 Condiciones necesarias para la Estructura del Centro Operativo San Joaquín (matricial)………………………………………… xii 66 ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA TÍTULO Pág. 1 Características Modelo de Competencias MC BER................. 36 2 Enfoque Metodológico Para La Propuesta de una Estructura Organizativa del Centro Operativo San Joaquín: Fases, Actividades y Productos ……………………………………... 3 63 Propuesta de la Estructura Organizativa de La Gerencia de Producción Gas Anaco, considerando Los Centros Operativos……………………………………………………. 79 4 Mapa De Procesos Del Centro Operativo……………………. 80 5 Estructura Organizacional Propuesta para El Centro Operativo San Joaquín……………………………………… 81 6 Fuerza Laboral Centro Operativo San Joaquín………………. 82 7 Fuerza Laboral Centro Operativo San Joaquín Gerencia y Personal de Apoyo…………................................................... 8 82 Organigrama Superintendencia De Operaciones De Producción Centro Operativo San Joaquín…………………... 83 9 Modelo De Procesos: Operaciones De Producción………….. 84 10 Fuerza Laboral Superintendencia de Operaciones de Producción……………………………………………………. 85 11 Organigrama de La Unidad “Optimización De Producción”… 85 12 Organigrama de La Unidad “Pozos y Estaciones”…………… 86 13 Organigrama De La Unidad Estación………………………... 87 14 Organigrama Superintendencia Manejo de Gas Centro Operativo San Joaquín……………………………………….. xiii 88 15 Opuesta Diseño Organizacional Manejo De Gas: Mapa De Procesos……………………………………………………… 89 16 Fuerza Laboral Superintendencia Manejo De Gas…………… 90 17 Organigrama De La Unidad “Operaciones De Compresión”... 91 18 Organigrama De La Función “Recolección y Transmisión….. 92 19 Organigrama De La Función “Recat Y Booster” ……………. 93 20 Organigrama Superintendencia de Mantenimiento Operacional Centro Operativo San Joaquín………………… 94 21 Modelo De Procesos: Mantenimiento Operacional………….. 95 22 Fuerza Laboral Superintendencia De Mantenimiento Operacional………………………………………………….. 95 23 Estructura Organizativa De “Equipos Dinámicos”………….. 96 24 Organigrama De La Unidad De “Equipos Estáticos”………... 97 25 Organigrama De La Unidad De “Electricidad, Instrumentación y Control”………………………………….. 26 Organigrama De La Superintendencia de “Control De Calidad (Laboratorios)”……………………………………… 27 98 99 Fuerza Laboral “Superintendencia de Control De Calidad (Laboratorios)”……………………………………………….. xiv 100 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI - SAN TOMÉ PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS JOB DEL CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN, DE LA GERENCIA PRODUCCIÓN EN PDVSA GAS ANACO, ESTADO ANZOÁTEGUI . Autor: Lcda. Tamira Ruiz Tutor: MSc. Víctor Perdomo Fecha: Diciembre 2010. RESUMEN Esta investigación titulada “Propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el Modelo de Competencias JOB de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui; tiene como Objetivo Proponer una Estructura Organizativa adaptada a las necesidades actuales de la Gerencia de Producción Gas Anaco, con la finalidad de mejorar el desempeño del personal, donde primeramente se diagnóstico la situación actual de la estructura organizacional, para posteriormente describir el proceso de departamentalización, caracterizar los modelos de competencias laborales y de allí establecer los lineamientos metodológicos para proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de los cargos de la organización, y por último presentar la estructura organizativa del Centro Operativo San Joaquín. Este estudio se enmarca dentro de una metodología de tipo descriptiva con apoyo documental basado en un diseño de campo, en la cual se utilizaron las técnicas de observación directa y revisión documental y las entrevistas no estructuradas. Esta investigación es importante para PDVSA ya que se podrá utilizar como instrumento formal para la implantación de la nueva estructura del Centro Operativo. Se concluyó que la estructura organizacional de la empresa no está acorde con las necesidades operacionales actuales. Se recomendó implementar la propuesta presentada en la investigación que permitirá mejorar la productividad de la organización y por ende la Corporación. Descriptores: Estructura, organización, desempeño, operaciones, competencias. xv INTRODUCCIÓN Actualmente, las organizaciones deben comprender los conceptos y aprender las técnicas relacionadas con las estructuras de sus organizaciones, de modo que fomenten y exploten sus cualidades competitivas internas. También deben reconocer que la estructura de una organización, es un proceso recurrente y se debe considerar la planificación, organización, los recursos y el capital humano como referencias determinantes para implementar la más adecuada, la cual sea flexible en la implementación de las estrategias operativas y administrativas necesarias. El cambio constante en el entorno competitivo y los cambios tecnológicos exigen modificaciones continuas en los objetivos de una empresa y por ende sus estructuras organizativas deberán adaptarse a dichos cambios procurando el menor impacto en el capital humano. La estructura organizativa de Producción Gas Anaco ha sido elaborada para operar bajo el esquema de una infraestructura descentralizada, para producir principalmente fluidos líquidos (petróleo+H2O), por lo tanto dicha infraestructura es inadecuada para el manejo de gas, por lo cual se esta implementando el desarrollo de proyectos para adaptarse a estos cambios donde, el Distrito Anaco pasará a un esquema de producción centralizada. Como consecuencia de estos cambios, se necesita adecuar la organización actual para cumplir con los nuevos parámetros de la nueva filosofía de operaciones y el nuevo esquema de infraestructura. Partiendo de esto, se plantea la presente investigación una Propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos basado en el modelo de Competences Assessement JOB del Centro Operativo San Joaquín de la Gerencia Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, que permitirá mejorar la productividad de la organización y mejorar la eficiencia y desempeño del personal aplicando un modelo de competencia relacionado a las nuevas tendencias en el manejo de organizaciones. La investigación está estructurada de acuerdo a lo siguiente: Capítulo I, se presenta la conceptualización del problema, y a partir de ello se establecen los objetivos de la investigación, tanto generales como específicos; así como la justificación, alcance y delimitación de la investigación. El Capítulo II, contempla el desarrollo documental y teórico a partir de las definiciones que sustentan la investigación, también se presentan los antecedentes de la investigación y la definición de términos básicos. El Capítulo III, hace explícito el marco metodológico de la investigación donde se detalla el tipo y diseño, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, la población y muestra y por último las técnicas de análisis y procesamiento de datos. En el Capítulo IV, presenta el análisis de los resultados obtenidos en el desarrollo de los objetivos de la investigación, el Capítulo V, presenta las conclusiones y recomendaciones del análisis de resultados, y por último el Capítulo VI que fundamenta la propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos basado en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, de la Gerencia Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, para dar solución a la problemática planteada. Finalmente, se presentan las referencias bibliográficas. 2 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del problema En la actualidad, las organizaciones se desenvuelven en un medio complejo y en continua transformación. El cambio tecnológico, la apertura de los mercados, el papel de la información y la creciente influencia de los grupos de interés sobre los procesos organizacionales; hacen necesaria que toda organización requiera de una estructura organizacional dotada de características como pertinencia, flexibilidad, capacidad de adaptación y una continua y adecuada interacción o participación del talento humano; que le permitan no sólo afrontar sino potenciar dichos factores para ser transformados en oportunidades que finalmente se traduzcan en ventaja competitiva. En las organizaciones actuales estos cambios son la regla de excepción para el logro de ventajas competitivas (estrategias adaptativas y anticipativas), por tanto estos cambios deben involucrar necesariamente a los recursos humanos y transformarlos en energía de cambio, donde el liderazgo gerencial debe actuar con mucha inteligencia. Las visiones y misiones de las organizaciones deben estar en esa ruta estratégica, por tanto el liderazgo de Gerencia debe involucrar y compartirse con los recursos humanos internos (trabajadores) y externos (proveedores y clientes) en un sistema holístico y compartido. La Gerencia de Producción Gas, presenta actualmente la carencia de una estructura organizativa, descripción y análisis de los cargos asociados al nuevo esquema de producción, la cual se centrará en el Centro Operativo ubicado en Anaco, específicamente en el área de San Joaquín. En la empresa PDVSA Gas Anaco, los 2 temas y proyectos relacionados con desarrollo de estructuras organizativas deben ser manejados por la Gerencia de Recursos Humanos, específicamente a través de su Unidad de Planificación, sin embargo esta propuesta esta elaborada en la Superintendencia de Contratación, Control y Gestión de la Gerencia Transición y Arranque (GTA) con el apoyo de Recursos Humanos para su posterior revisión y aprobación. Esta propuesta, la cual se define las estructuras organizativas como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Mientras que Chiavenato (2006).” las refiere como un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas (p.23). También de manera similar, Hintze, D (2007) plantea “que el diseño organizativo es el proceso de definición inicial de la estructura y también el de redefinición posterior” (p.55). Así, el diseño organizacional se ha demostrado que es un instrumento empresarial clave hoy en día para llevar a cabo la difícil tarea de conseguir eficiencia e innovación en forma simultánea, o para combinar acciones de exploración con acciones de explotación que permitan a la empresa ser competitiva a corto plazo, desarrollarse y sobrevivir a largo plazo. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización, tales como la estructura organizacional, donde las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización. En este orden de ideas, para el año 1999, el Distrito Producción Gas Anaco pasa de un esquema de productor de crudo a productor de gas, y debido a ello, surge la 4 necesidad de desarrollar infraestructura de superficie que permitieran manejar la nueva Volumetría de gas. En este distrito se ha presentado un gran desfase en el proyecto de la construcción del Centro Operativo en su Fase I de San Joaquín, el cual se tenía previsto concluir en el año 2005 y es para Marzo 2011 que se iniciará su arranque. Previo al arranque operativo de estas instalaciones del mencionado Centro, se debe tener aprobado por todas las líneas Gerenciales respectivas la nueva estructura organizativa, descripción y análisis de los cargos involucrados en la nueva organización. Actualmente esta gerencia posee un diseño organizacional bajo el esquema de infraestructura de operaciones descentralizada, para producir principalmente fluidos líquidos (petróleo+H2O), donde la misma no se encuentra ajustada a los objetivos establecidos con relación al proyecto Gas Anaco, presentando deficiencias en cuanto al principio de la eficiencia organizacional, ya que no está diseñada para manejar de forma centralizada los diferentes procesos que la conforman, esto impacta de forma negativa el logro de los objetivos y metas establecidos y a su vez esto incide en la efectividad de las operaciones que se realizan, impidiendo de ésta forma, alcanzar el crecimiento y desarrollo de la empresa. Por otro lado se observa el personal no tiene claridad en cuanto a las funciones y responsabilidades a desarrollar por cada puesto, hecho que traído como consecuencias duplicidad de funciones para algunas áreas claves, problemas para la distribución de los recursos, e incluso en la delegación de autoridad y en las relaciones interpersonales para el trabajo diario, por cuanto no se cuenta con una definición de las actividades y posiciones requeridas para alcanzar las metas trazadas para cada puesto de trabajo, originado en muchos casos que el personal no se encuentra ajustado a las necesidades de la organización. 5 Todas estas fallas desalientan al recurso humano, confunden su desempeño y su enfoque y motivan a los individuos más capaces a buscar nuevos horizontes en una empresa mejor organizada, con mejores programas de incentivos y desarrollo del personal. En consideración con lo expuesto anteriormente, surge la necesidad de la presente investigación de proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, la cual contribuirá a hacer uso más efectivo de los recursos, a identificar y eliminar funciones duplicadas y actividades que no agregan valor a la gestión de la empresa, mantener una equidad interna al establecer niveles apropiados de remuneración, mantener una competitividad externa al contar con niveles salariales acordes a puestos similares en el mercado, también permitirá estimular el desarrollo profesional, mediante la colocación de los colaboradores en aquellos puestos para los que están mejor preparados. El proceso de alineamiento estratégico le permitirá orientarse y enfocarse en las actividades verdaderamente importantes y prioritarias para el logro de una óptima gestión. Esta propuesta de estructura organizativa y descripciones de cargos otorgaría a la Gerencia de Producción Gas Anaco una función directiva con un rol más activo, una mayor eficiencia operativa, orientada a la transformación y al cambio, orientada a desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles. Además de que proporcionaría un impacto notable en la productividad y motivación del personal, lo cual se reflejaría en los beneficios de las organizaciones. En función de esto se plantea la presenta investigación para dar solución a la problemática estudiada, donde surgen las siguientes interrogantes: 6 ¿Cómo es la situación actual de la estructura organizativa de la Gerencia Producción Gas Anaco? ¿Que tipo de departamentalización presenta la Gerencia Producción Gas Anaco? ¿Qué modelos de competencias son aplicables a la descripción y análisis de cargos de la Gerencia Producción Gas Anaco? ¿Cuáles son los lineamientos metodológicos en la propuesta estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui? ¿Cómo debe ser la estructura organizativa, descripciones y análisis de cargos basado en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, PDVSA Gerencia Producción Gas Anaco, Estado Anzoátegui? Objetivos de la investigación Objetivo general Proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, con el propósito de optimizar las operaciones de la empresa. 7 Objetivos específicos Diagnosticar la situación actual de la estructura organizativa de la Gerencia Producción Gas Anaco. Describir el proceso de departamentalización la Gerencia Producción Gas Anaco. Caracterizar los modelos de competencias laborales aplicables a la descripción y análisis de cargos de la Gerencia Producción Gas Anaco. Determinar los lineamientos metodológicos para el diseño de la estructura organizativa y descripciones de cargos del Centro Operativo San Joaquín, PDVSA Producción Gas Anaco, Estado Anzoátegui Proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui. Justificación La obtención de eficiencia sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiera hacer) a través de la planeación, será necesario determinar que medidas utilizar para lograrlo (cómo hacerlo), para lo cual será necesario estructurar las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de una organización, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. 8 Actualmente la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Gas, cuenta con un modelo de competencia denominado Hay Group, el cual por experiencias previas no se adapta a los nuevos esquemas de las organizaciones que se propone para el Centro Operativo de este distrito, por esta razón se hace necesario realizar la investigación basada en el modelo de competencias de JOB, el cual determina los perfiles de cargos considerando la valoración de competencias que requiere un individuo para desarrollarse eficientemente en un puesto de trabajo. Partiendo de esto, se sustenta la presenta investigación de proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, cuyo propósito es establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo y de esta manera contribuir a determinar las funciones básicas de los empleados, así como mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) y a su vez facilitar los procesos de comunicación, coordinación y control, orientados al cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. Adicionalmente, proporcionará un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos y metas del Plan de Negocios de PDVSA Gas, mediante un clima organizacional estable y confortable. Asimismo este estudio permitirá a los empleados un mejor desempeño basado en unas descripciones de cargos definidas y establecidas, así como incrementar los niveles de sentido de pertenencia e identificación del personal con la empresa. Esta investigación también servirá como instrumento documental para la Gerencia de Recursos Humanos y para los ejecutivos responsables de selección de personal, la cual estará basada en unas estructura organizativa, descripción y análisis de puestos actualizadas y ajustadas a las necesidades actuales de esta Gerencia, considerando el arranque del Centro Operativo San Joaquín. 9 De igual forma, servirá de base para futuras investigaciones relacionadas con el tema que se desarrollen dentro de la UNEFA. Asimismo este proyecto de orden descriptivo facilitará al investigador una referencia sustentable para el desarrollo de otros temas de la misma área o similares. Delimitación y alcance de la investigación Esta investigación, la cual se realizará dentro del ámbito de la Gerencia de Recursos Humanos tiene como finalidad proponer una estructura organizativa, análisis y descripciones de cargos del Centro Operativo San Joaquín, basado en el modelo de competencias JOB, PDVSA Producción Gas Anaco, Estado Anzoátegui que permita mejorar el desempeño y rendimiento del personal, a través del análisis de la situación actual de la problemática presentada, con la finalidad de proponer una estructura organizativa formal, que facilite la ejecución de las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo. Dicha investigación se realizó durante el primer semestre del año 2010. 10 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la investigación Para fundamentar la presente investigación se tomaron como bases los siguientes estudios: Barrios H., D (2009) presenta una investigación titulada “Diseño organizacional bajo un enfoque sistémico para unidades empresariales agroindustriales”, Maestría en Ingeniería Administrativa Escuela de Ingeniería de la Organización, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, cuyo objetivo general es el diseño organizacional de empresas agrarias. Para ello se ha analizado cuáles son los principales factores que determinan las características organizacionales y su estructura; así como el estudio del enfoque de sistemas y su aplicación al diseño. Este estudio presenta una metodología documental, donde se utilizaron técnicas de recolección de datos como revisión documental y observación directa, a través de fichas de revisión. Encontrándose que no existe información actualizada y validada sobre la caracterización de la Pyme en Colombia; su creación, transformación y liquidación; más aún si se trata de ahondar en el sector rural y la Pyme agraria y se recomienda la aplicación de la metodología para el diseño organizacional específicamente a una Pyme de carácter agrario, ya que contribuirá con el desarrollo de este importante sector de la economía Colombiana. Por otro lado Portillo, R y Villatoro, J (2008) realizaron una investigación titulada “El diseño organizacional del centro educativo en sus formas de planificación y organización” Maestría en Educación mención Gestión, Universidad Pontifica 12 Católica del Perú, cuyo objetivo general es determinar las características que tienen los procesos de planificación y organización en el diseño organizacional del Centro Educativo, para lo cual se analizaron los lineamientos de planificación adoptados para la elaboración del Plan Anual del Centro Educativo, luego se identificaron las directrices de planificación seguidas en las diferentes actividades realizadas durante el año escolar y por último analizar la interrelación existente entre órganos de la estructura organizativa del Centro de acuerdo a sus niveles de dependencia y de competencia en los procesos de administración. Este trabajo tuvo una metodología descriptiva, documental con la utilización de la revisión documental, la observación directa y las entrevistas no estructuradas. Concluyendo En cuanto al proceso de organización, se ha encontrado que existen ciertas debilidades organizativas como la definición de responsabilidades y la comunicación que pudieran perjudicar la propuesta del Centro Educativo, y se recomienda profundizar los resultados hallados en esta investigación, de forma que permita comprobar que el diseño organizacional del Centro Educativo responde a las exigencias de la propuesta curricular, es decir realizar una investigación evaluativa a partir de las situaciones diagnosticadas en los procesos de planificación y organización. Y por último Sayago, M y Sierra Q (2009), presentan una investigación titulada “Diseño de la Estructura Organizacional de la Empresa ESENCIA Urbano C.A San Cristóbal, Estado Táchira. Decanato Postgrado Gerencia, Universidad Nacional Experimental, la cual tiene como objetivo general El Diseño de la Estructura Organizacional así como la elaboración del Manual de Cargos de Esencia Spa Urbano C.A., permite que todos los miembros que integran la organización tengan definidas las funciones que cumplen dentro de la empresa, así como también brindará el soporte necesario para cumplir sus Objetivos Organizacionales, y a su vez evitará que surjan conflictos internos y que se cree un clima organizacional inadecuado que no contribuya al pleno desarrollo de la Organización, la investigación estuvo enmarcada en la modalidad de proyecto factible y es del tipo campo descriptiva, en el estudio se 12 utilizó como técnica de recolección de datos la observación, la entrevista y la revisión documental y como instrumentos: Entrevista estructuradas, elaborados atendiendo el fin de la investigación, para el cotejo de la información obtenida se utilizó el análisis de datos cualitativos a nivel perceptual y a nivel aprehensivo. El procesamiento de la información obtenida les permitió desarrollar a Esencia Spa Urbano C.A., una Estructura Organizacional a corto plazo (menor a un año) y mediano plazo ( periodo de uno a cinco años), siendo esta de tipo Funcional y adaptada a las Estrategias también planteadas siguiendo el modelo de gerencia estratégica de Fred David, así como el establecimiento oportuno por medio del manual de cargos de cada una de las funciones y responsabilidades de los puestos establecidos para integrar esta estructura, la estructura establecida se representó gráficamente a través de los organigramas: estructural, funcional y de cargos, de igual manera se estableció el costo de implantación de dichas estructuras utilizando presupuestos para el desarrollos de las principales estrategias planteadas Las investigaciones reseñadas anteriormente constituyeron la base para establecer los conceptos, términos y definiciones que abordan a la problemática estudiada en cuanto a la propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias JOB. Bases teóricas Las organizaciones Drucker, P (2007) señala “A diferencia de las comunidades, las sociedades/las familias, las organizaciones se diferencian deliberadamente, y siempre son especializadas una organización se define por su tarea” (p.98). 13 Las organizaciones son grupos de personas que, basadas en un análisis de oportunidades y riesgos que les plantean sus entornos, así como de las fortalezas y debilidades internas, definen una misión, objetivos y estrategias. Para lograrlas, transforman insumos (capital humano, tecnología, recursos económicos) en resultados (productos, servicios o decisiones regulativas). Mientras Reyes Ponce, A (2008) define una organización como “la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” (p.76). Elementos del concepto de organización Los elementos básicos de la organización son: 1. Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. 2. Sistematización: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. 4. Jerarquía: La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. 14 5. Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Así, se puede decir que la organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social Estructura organizacional Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. Según Chandler, P (2007), si “una organización adopta una estrategia de expansión, debe dividir sus departamentos por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación, la estructura debe ser multidivisional” (p.56). Estudios posteriores realizados por diversos autores llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una relación directa entre estructura y estrategia. Perrow, C y Hall, R (2008) señalan que la estructura organizacional “implica tener de referencia, entre otros, tres elementos: El primero indica que las estructuras organizacionales tienen la intención de alcanzar objetivos y fines organizacionales a partir del impulso ciertos servicios, el segundo elemento las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la 15 organización y un ente externo, las estructuras son escenarios donde se ejerce poder, autoridad y liderazgo; donde se toman decisiones; donde se articulan las tareas y las personas, y donde se desarrollan las actividades de la organización” (p.50). Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se adecue a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, el grado en que su entorno es complejo y dinámico”. En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular, por departamentalización e híbrida. A continuación estudiaremos cada una de las anteriores. Estructuras organizacionales formales Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal: - El trabajo, el cual es divisionado. - Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. - El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. - Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas. Estructura Lineal Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos 16 productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, se dificulta encontrar a un buen gerente ya que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es el líder de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los temas relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información. 17 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Estructura por Departamentalización Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. Tabla Nro. 1. Tipos de departamentalización Funcional Por Producto Territorio Una compañía que está Se organiza de acuerdo a lo que Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus se produce ya sean bienes o organizada operaciones se adaptan de una servicios; esta forma de mejor manera a grandes cadenas funcionalmente, separa organizacionales basadas en organización es empleada en zonas geográficas determinadas el trabajo sobre la base su empresa tiene las grandes compañías donde donde cobertura, como las grandes de pasos, procesos o cada unidad que maneja un cadenas de hoteles, compañías actividades que se llevan producto se le denomina telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la a cabo para obtener un “divisiones” estos poseen base de su ubicación. También se determinado resultado subunidades necesarias para su presentan en compañías cuyas principales actividades son las final. operación. ventas. Fuente: Perrow, C y Hall, R 18 Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les relaciona con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Los organigramas Stoner, J (2007) los organigramas son “la representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organización” (p.13). Los organigramas facilitan la constitución y vigilancia social de la organización, permiten apreciar de un vistazo el conjunto del organismo, los servicios, sus límites y la escala jerárquica. Esta representación gráfica conviene a toda clase de empresa, grande, pequeña, en desarrollo, decadencia o creación. Para Mintzberg, P (2009), “aún cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la división del trabajo, mostrando a simple vista, qué posiciones existen en la organización, cómo están estas agrupadas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal” (p.48). Muchos teóricos rechazan el organigrama como descripción inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organización; sin embargo, éste no debe ser rechazado sino puesto en contexto o, mejor aún, complementado; pues es suficiente cuando una organización se rige por principios estrictos de obediencia y ejecución, pero no cuando las organizaciones aspiran a la innovación y al cambio o a llegar hasta clientes y socios. 19 A continuación se describen las distintas clasificaciones de los organigramas y sus características principales. Tabla Nro. 2. Clasificación de los Organigramas Clasificación Por su contenido Sub clasificación Estructurales Funcionales Indican, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Destacan dentro de cada unidad, los diferentes puestos establecidos, así como el número de plazas existentes y requeridas. Presentan toda la organización y sus interrelaciones (carta maestra). Representan la organización de un departamento o sección de una empresa. Representan a las unidades, ramificadas de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior. Representan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando el título al extremo izquierdo. Representan a la estructura, utilizando combinaciones verticales y horizontales. Son una variante de los verticales y sirve para representar un mayor número de unidades en espacios. Integración de puestos Por su ámbito de aplicación Generales Específicos Por su presentación Descripción Muestran sólo la estructura administrativa del organismo social. Verticales Horizontales Mixtos De bloque Fuente: RODRÍGUEZ, J. (2006). Dirección de sistemas de gestión de recursos humanos Es necesario considerar, que la dirección es la tercera función gerencial y envuelve los conceptos de liderazgo, motivación, rotación, comunicación, absentismo laboral y satisfacción; por lo que en el presente estudio se hace una descripción breve 20 de lo que contempla cada uno de estos elementos, ya que se encuentran relacionados con la gestión de recursos humanos en cada uno de sus subsistemas. Comunicación El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determinada información. La información como la comunicación supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son: Código: El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. Canal: El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación. Comunicación efectiva: Se pudiera considerar que una comunicación es efectiva cuando reúne características, tales como: a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos. b) La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el receptor. 21 c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. - Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada. Tipos de comunicación, según el contexto: A grandes rasgos se pueden señalar tres tipos de comunicación, esta diferenciación es dependiendo de las características de los receptores: 1. Comunicación interpersonal. 2. Comunicación masiva. 3. Comunicación organizacional. 1) La comunicación interpersonal: es aquella que se realiza generalmente cara a cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas entre familiares, o también cartas entre amigos (comunicación escrita). 2) La comunicación masiva: está representada principalmente en los medios de difusión de información: radio, televisión, periódicos, revistas, INTERNET, entre otros. El mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores: viendo, oyendo o leyendo los mensajes. 3) Comunicación Organizacional: La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicación formal e informal. La comunicación organizacional se entiende, según Collado, C (2006), como: 22 Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos. (p.78) Según Abraham Nosnik (2002), para que la función sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe ser: Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo. Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización. Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal. Multidireccional: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras. Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva. Diseño organizacional Diseñar una unidad organizativa es el proceso de elección de la estructura más adecuada, para realizar un conjunto de funciones según la estrategia y el entorno de una organización. 23 Según Chiavenato, M (2009) se entiende por diseño organizacional la “determinación de la estructura organizacional que más se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. Es el proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales” (p.89). De manera similar, Hintze, B (2008) plantea: Diseñar la estructura organizativa implica establecer cuáles serán las áreas en que se dividirá la responsabilidad al interior de la organización (lo que se suele representar a través de organigramas), cuál será la autoridad de estas áreas sobre el uso de recursos y también sobre otras áreas y cuáles serán las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas; mientras que el diseño organizativo es el proceso de definición inicial de la estructura y también el de redefinición posterior. La evaluación de estructura, finalmente, es la comparación de las formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de decisiones políticas, de contrastes con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo de determinadas características organizativas consideradas deseables o indeseables (p.38). Al respecto Higuita, J (2007) establece que el diseño organizacional: Trae inherente el establecimiento de la denominada departamentalización funcional, la cual obedece a la división manufacturera del trabajo, la que a su vez, busca la especialización de los empleados y una mayor productividad. Determina y establece puestos de trabajo en los que se ubica el hombre adecuado en el lugar apropiado para que la organización pueda obtener una mayor productividad. Instaura una jerarquía para el aseguramiento de la autoridad, la coordinación y el buen funcionamiento de toda la organización. 24 Se manifiesta mediante la institución de reglas, normas, directrices explícitas en el manual de funciones y el reglamento interno de trabajo que buscan la adhesión de los empleados con los objetivos económicos de la compañía. Elementos básicos del diseño organizacional Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las actividades de la organización no están siempre al nivel requerido. Existen cuatro aspectos básicos relacionados con el diseño organizativo: División del trabajo: Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. La gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se incrementa. Al crear una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses. Departamentalización: Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, mediante la agrupación de empleados y tareas. Es el resultado de las decisiones en cuanto a qué actividades laborales, una vez han sido divididas las tareas, se pueden realizar en grupos parecidos. Jerarquía: Cuando se ha dividido el trabajo (creando departamentos) y elegido el tramo de control, es decir la cantidad de cargos y departamentos que dependen de un gerente específico, generalmente se selecciona una cadena de mando: plan que especifica quién depende de quién. 25 Coordinación: Integrar las actividades de departamentos independientes con el fin de perseguir las metas de la organización. Sin coordinación se perdería de vista el papel particular dentro de la organización y se enfrentaría a la tentación de perseguir los intereses de un departamento a expensas de los objetivos organizacionales. Por tanto, en el análisis de la estructura se determina cuáles son las agrupaciones de sus miembros, dónde se produce la toma de decisiones y el control de las tareas y qué patrones de relación existen entre los miembros. ¿Que son las competencias? Antes de iniciar con los modelos de gestión por competencia, conoceremos que la competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo. Así, una persona es competente cuando se sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas, y realizar actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados. Tipos de competencias Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una combinación de los siguientes tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su trabajo: • Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que 26 permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información. • Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc. • Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente. Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a través de actividades de aprendizaje formales (educación o formación convencionales) como por medio de diversas modalidades de aprendizaje no formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal (aprendizaje espontáneo que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, entre otros.). Estándares de competencias Un Estándar de Competencia Laboral explicita, describe y ejemplifica el nivel de desempeño esperado en una determinada función laboral, recogiendo las mejores prácticas establecidas en empresas líderes en cada sector productivo. Un estándar contiene los siguientes elementos: 27 • Actividades clave, que son el desglose de una competencia en acciones específicas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un resultado. • Criterios de desempeño, indicadores que permiten reconocer el desempeño competente. • Conductas asociadas, que ejemplifican a través de indicadores conductuales la forma de realizar adecuadamente las actividades clave. • Conocimientos mínimos que el candidato debe poseer sobre determinadas materias, para ejecutar de manera competente las actividades clave. • Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el desempeño adecuado de las actividades clave. Aplicaciones Los Estándares de Competencia Laboral son un referente para: Diseñar programas de capacitación y formación profesional, implementar sistemas de gestión de recursos humanos y evaluar y certificar el desempeño de personas en base a competencias. Spencer & Spencer, (2008) añaden lo siguiente: Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar sus metas y objetivos en forma permanente, complejizando el alineamiento estratégico entre desempeños y metas, se hace necesario derivar desde un modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos, hacia un modelo dinámico con énfasis en las conductas específicas que dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se requieren para el éxito del negocio (p90). El aporte del empleado ya no es desde “tareas y funciones” sino desde responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo 28 individual, hacer consciente la contribución personal al negocio, y consolidar una mirada de flexibilidad funcional en función de responsabilidades. Kaplan & Norton, (2009). En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo, es necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo. Por tal motivo, es insuficiente poner el énfasis en la obtención de niveles promedio en los desempeños de los trabajadores. Hay que dirigir los esfuerzos a indagar los comportamientos concretos que realmente generan valor, aquellos que señalan el camino hacia la excelencia. Por otra parte, de poco sirve contar con personal de excelencia pero que no logre traducir su preparación en comportamientos concretos que beneficien a la organización. Esto es válido, aunque en el pasado haya conseguido demostrar dichos desempeños. La urgencia existe hoy, por lo que lo que verdaderamente importa es el aporte que, demostrablemente a través de sus conductas, el trabajador realiza en el presente. En este sentido, la “antigüedad” no asegura ni es predictor de un desempeño alineado y competente. Incluso los sistemas de control que permiten demostrar la existencia de los comportamientos adecuados, deberían estar basados en las observaciones de conductas concretas más que en criterios generales de apreciación global. En caso contrario, se correría el riesgo de caer en serios problemas de validez y confiabilidad. De hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeño están masivamente desprestigiadas por su subjetividad. En otras palabras, los evaluadores hacen juicios globales basados en factores generales y comunes, más que diseñar instrumentos que detallen las conductas exitosas específicas requeridas por la 29 empresa. El rol del evaluador ya no es juzgar el desempeño sino identificar la presencia o ausencia de conductas. Becker et al., (2007) enfatiza la importancia del enfoque conductual como estrategia pertinente para enfrentar los desafíos de las organizaciones en la actualidad. Dicho enfoque permite focalizar los esfuerzos en la identificación de cuáles son los mejores comportamientos para el éxito del negocio, más que en medir y controlar el funcionamiento diario de tareas de naturaleza común. Existen diversos modelos y aproximaciones para abordar la gestión por competencias. Tienen en común considerar las capacidades que el trabajador posea, como una herramienta que se debe desarrollar continuamente, lo cual permite a la organización obtener ventajas competitivas en el mercado al que acceda, ya que las personas son consideradas ejes centrales de los avances que se puedan obtener. El cuadro siguiente muestra una síntesis comparativa de los modelos comúnmente utilizados: Modelos teóricos de gestión por competencias A continuación se detalla algunos modelos de gestión por competencia, los cuales permiten conocer su aplicación en las organizaciones. MODELO DEL JOB ( COMPETENCE ASSESSEMENT) Este modelo es conocido como del Job Competences Assessement (JCA), referido al proceso de Valoración de Competencias para el Trabajo, desarrollado por el Scottish Council of Research in Educations SCRE (1989) está basado principalmente en indagar de la mejor manera posible cuáles son los conocimientos, 30 habilidades y destrezas que requiere una persona para desempeñarse competentemente en un trabajo. Para medir lo que son las competencias blandas, aplicando el método JCA (Job Competence Assessement: Valoración de Competencias para el Trabajo); se usan dos (2) métodos muy comunes de valoración de competencias que son: 1. Se aplica una prueba o test escrito para evaluar lo que son conocimientos, las habilidades cognoscitivas (pensamiento crítico) y la personalidad (atención a los detalles). En general, las pruebas que requieren de la aplicación de los comportamientos y pensamientos (ideales) de las personas, son mucho más útiles para la selección de personal que los test donde se solicitan simples conocimientos básicos que pueden ser memorizados de un texto en cualquier momento. 2. Programaciones y caracterizaciones superiores que se extraen del trabajo diario de los ocupantes, basadas en el desempeño que sostienen en sus actividades y de la aptitud general que estos presentan ante su trabajo. Las competencias blandas son simplemente aquellas competencias que se basan en el estudio de la motivación al logro, el pensamiento crítico, la empatía y las destrezas que se manejan en la labor de trabajo; es decir, son aquellas competencias que se encargan de evaluar principalmente la parte emocional y sugestiva del ser humano, su aptitud personal ante cualquier tipo de situación, más que la parte intelectual adquirida en estudios previos. Mc Clelland ha sido partidario de este tipo de competencia, y considera que todos estos aspectos a evaluar, en especial la motivación al logro, pueden ser enseñados. El método para entrenar en este tipo de competencias, según Mc Clelland, es el siguiente: 31 1. Enseñar a la gente con gran detalle el sistema de códigos de comportamiento para una competencia dada. 2. Hacerlos practicar la evaluación del comportamiento propio y de los otros en términos de motivación al logro. 3. Fijar metas específicas y definir los pasos para usar las competencias, primero en un ambiente de adiestramiento controlado y, posteriormente, en la vida real. Las personas entrenadas en motivación al logro muestran un incremento significativo en sus ingresos, evolución de su carrera, ventas y beneficios de su negocio, así como la generación de más capital y fuentes de trabajo. Aquí Mc Clelland (1978) simplemente quiere decir que la forma más fácil que hay para entrenar a una persona en este tipo de competencias, es tomando ejemplos de comportamientos tanto de otras personas como de ellos mismos para que les sean utilizados como base de entrenamiento con vista a la motivación al logro; y procurando que se fijen metas específicas para aplicar el uso de las competencias no sólo en el ámbito de adiestramiento sino también en el día a día de la vida real. Afirma que, el entrenamiento con visión al logro, permite que las personas se desarrollen de una manera más significativa en el mundo laboral (economía, actividades extras, política, etc.) y en su mundo personal. Además de este método de aplicación de modelos de competencias que maneja Mc Clelland (1978), el cual es el que lo destacó entre muchos otros, y es el que más se aplica en el campo laboral; él nos presenta otro desarrollo de procedimientos para el entrenamiento en dichas competencias, que se explica de la siguiente manera: a. Reconocimiento: Consiste en mostrarles a los participantes del entrenamiento, una situación difícil o la simulación de un problema en especial que pueda causar en ellos una especie de "shock de reconocimiento", con la finalidad de que estén conscientes de que en muchas ocasiones, aplicando este tipo de competencias en 32 su trabajo, se les pueden presentar de igual manera problemas de distinta índole, y necesitan tomar control para resolver el mismo. La simulación del problema que se les es presentado, viene diseñado de los criterios recolectados en las entrevistas de eventos conductuales explicadas anteriormente. b. Explicación: Para demostrarle a los participantes el funcionamiento y efectividad que tienen la validación (aplicación o prueba) de estas competencias, se les asignan materiales tanto prácticos como teóricos sobre las mismas, y demostraciones de estas; dejando ver en investigaciones que ésta forma de entrenamiento es muy eficiente. c. Autovaloración: El punto de la autovaloración consiste en algo muy sencillo como es la realimentación que reciben los participantes por parte de los resultados obtenidos en los test operantes, donde pueden ver y analizar la diferencia existente entre el desempeño medio y el superior; dándoles la oportunidad de averiguar cómo hacen las cosas los expertos que se destacan, y cómo las hacen ellos. Esto tiene una razón de ser, que es; permitirle al participante darse cuenta de lo que hace bien y lo que no con respecto a una determinada competencia blanda, y así poder cambiar esta realidad. d. Práctica de la Competencia: Los participantes empiezan a poner en práctica el uso de las competencias que han venido aprendiendo en los entrenamientos, acompañándose de recursos audiovisuales y de la asistencia de asesores, hasta lograr así, la puntuación correspondiente a lo que a desempeño exitoso. e. Aplicación al Trabajo: Luego de terminar el entrenamiento, los participantes comienzan a visualizar situaciones del trabajo comparándolas con las competencias aprendidas, se fijan metas, logran anticiparse obstáculos y van a implementar un plan de acción que les de la oportunidad de resolver la situación real existente. Este último paso ayuda a reforzar los conocimientos adquiridos en el entrenamiento para ser aplicados en la vida real, y demuestra que las competencias blandas sí pueden ser aprendidas y por ende, aplicadas al campo laboral. 33 MODELO DE NAY MC BER Mc Ber (2008) profundizó los estudios de la teoría motivacional, estableciendo una metodología efectiva donde identifica además de los motivos sociales de las personas, también identifica otras competencias relacionadas con el desempeño en el trabajo. Este nuevo modelo, integra tres elementos esenciales como son: exigencias en el trabajo (motivos), el ambiente organizacional (situación presentada) y las competencias personales, dando como resultados las conductas y/o acciones específicas que van a garantizar muy buenos resultados en términos de productividad y de efectividad organizacional. En términos de metodología, el modelo de competencias diseñado por Mc Ber (1996) se desarrolla en tres fases simples que son: 1. Análisis profundo del trabajo: el cual se realiza revisando la estrategia de la empresa, luego la estructura que conforma a la misma, y por último, se analiza la cultura organizacional que esta posee. 2. Desarrollo del modelo de competencias: para el desarrollo del mismo lo primero que se busca son los criterios tomados del trabajo en sí y la efectividad realizada por los participantes en el desempeño de su trabajo. Después, se toma una muestra de personal tanto excelente como de tipo promedio, en la realización de su labor. Luego de esto se realiza un análisis sistemático de los criterios y comportamientos, en manos de expertos en la materia y a base de numerosas observaciones detalladas de las labores realizadas y a realizar; para finalmente realizar la validación (prueba) del debido Modelo de Competencias. 3. Conjunto de competencias y aplicaciones del modelo: Se toma un conjunto de competencias excelentes para un cargo en específico; luego se comienza el entrenamiento y desarrollo del modelo, se evalúa el desempeño de los candidatos en las actividades, para finalmente hacer la aplicación del modelo como tal. Los modelos de competencias tradicionales de los Recursos Humanos que se 34 utilizaban en los procesos de selección, entrenamiento y evaluación de los desempeños realizados; estaban compuestos por elementos característicos como son los conocimientos técnicos y especializados, la experiencia y las habilidades que eran más o menos fáciles de identificar. Por esta razón es que propone para la excelencia del modelo de competencia, identificar y utilizar otras competencias más profundas como son los motivos, el estilo y los rasgos de las personas. Se aclara que para un modelo excelente no sólo deben tomarse en cuenta las competencias exigidas para un cargo en específico, sino también las características que determinan un buen desempeño. Se considera realmente necesario destacar que en el proceso de identificación y definición de las competencias de un cargo como tal, es importante establecer cierto tipo de definiciones operacionales en lo que a términos de conductas se refiere; lo cual es muy útil para la elaboración de perfiles de selección, carrera y desempeño. Otra característica que distingue el Modelo de Competencias de Mc Ber (op. Cit.) es el vínculo tan estrecho que existe entre la cultura organizacional y la estructura de la misma, con la estrategia que se maneja en la empresa en la solución de alguna actividad determinada en un cargo específico, como con las competencias efectivas potenciales para lograr el éxito. Desde el punto de vista aplicado, Mc Ver, H (2008) menciona: …en las áreas de selección y planes de carrera se trata de identificar en primer lugar las competencias del cargo (exigencias) a través de un proceso que incluye un análisis cuidadoso del trabajo (entrevistas, panel de expertos, inventarios) para establecer los criterios de selección y los perfiles de los cargos; luego se evalúa el nivel de las competencias que tiene la persona que ocupa el cargo o el (los) candidatos que aspiran a ocuparlo y de allí se selecciona al mejor candidato y se establecen los programas de entrenamiento y desarrollo (p.10) 35 Aquí se desea explicar que según el autor en los modelos de competencia lo primero que se debe tomar en cuenta son las exigencias que tiene el cargo a desempeñar, lo cual se realiza a través de previos análisis del puesto de trabajo (actividad que se hace a base de entrevistas, análisis de expertos, etc.) para establecer así los criterios de selección del cargo y los perfiles a ser aplicados en ellos. Mc Ber, H (2008) indica que una Competencia es una característica subyacente y permanente que define un patrón de comportamiento y pensamiento que permite a una persona alcanzar excelentes resultados en un rol o una situación laboral. Estas competencias se podrán clasificar en las siguientes categorías: habilidad, conocimiento, rol social, imagen propia, rasgos y motivos. Fig. 1. Características Del Modelo de Competencias Mc Ber. Fuente: Mc Ber, H (2008) MODELO FUNCIONAL En modelo estructural de competencia Funcional conocido también como MECPRO se basa en medir el grado de productividad que debe tener un trabajador en un cargo determinado, el mismo considera las siguientes competencias: 36 Competencia científica: Supone la demostración efectiva de los conocimientos propios de la formación disciplinar básica y de la experiencia acumulada durante el ejercicio profesional, que en conjunto, permiten la comprensión, interpretación y actualización de los temas y problemas del área. Saber. Competencia procedimental: Representa el conjunto de conocimientos y criterios procedimentales e instrumentales que permiten desarrollar correctamente la actividad laboral, en base de acciones razonadas que viabilizan la contribución profesional productiva. Saber Hacer. Competencia personal: La competencia personal hace referencia a la posición subjetiva de la persona respecto del saber en cuanto que no se reconoce como poseedor de la verdad absoluta sobre su campo de dominio, sino como un conocedor insuficiente del mismo. Por lo tanto, moviliza su energía hacia el aprendizaje constante a lo largo de la carrera profesional. Saber Ser. Competencia social: Representa a las cualidades que permiten establecer relaciones interpersonales socialmente adecuadas y técnicamente productivas con compañeros, usuarios internos y externos. En tanto que la persona, al desenvolverse en una comunidad de trabajo, interactúa sobre la base del respeto, tolerancia y reconocimiento del valor de todos quienes son parte de su ámbito laboral. Saber, Compartir. Estas competencias se refieren al potencial profesional-personal del trabajador que constituye la referencia de cualidades requeridas actualmente en el empleo y, por tanto, aplicables a empleos distintos (competencias profesionales). Y, en ningún caso, excluyen a personas que no hubieren realizado estudios formales, pues igualmente su conocimiento y valores devienen de la experiencia acumulada en la vida laboral 37 cotidiana. Este modelo representa entonces a las cualidades del empleado independiente de la organización en la cual trabaja. Capacitación, entrenamiento y desarrollo: Desarrollo de potencial y carrera profesional. Aplanar y flexibilizar la estructura: movimientos transversales y de especialización. Aumento del empleo. Descripciones de cargos La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización. La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas 38 aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno. La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos. La descripción de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Algunas categorías se nombran en la Tabla Nro. 3. Tabla Nro. 3. Principales Categorías de Descripción de Cargos ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 CATEGORIA Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control". Normas sobre desempeño y carga de trabajo. Relaciones; interfaces del cargo Supervisión; relaciones de dependencia. Período de calificación, prueba y adiestramiento Condiciones de trabajo; peligros. Promoción y oportunidades de carrera. Fuente: Consultores Aguilera y Asociados (2007) 39 El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento. La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante. Se hace de vital importancia la descripción de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías 40 Análisis de cargo Huiguita, J (2007) señala que es “El Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”. (pag.24) Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. ¿Cómo se obtiene los datos para el análisis de cargo? Por lo por lo general se requiere de: Un especialista de recursos humanos, El ocupante del cargo y su supervisor. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador. 41 Tipos de métodos para el análisis de cargo 1. Entrevista 2. Cuestionario 3. Observación 4. Método mixto 5. Métodos de informes sucesivos Definición de términos básicos Control: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador (Chiavenato, C, 2007, p.71). Dirección: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión (Stoner, J 2006, p.90). Eficacia: la capacidad o habilidad de obtener los resultados esperados en determinada situación (Stoner, J 2006, p.56). Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado (Stoner, J 2006, p.59). Gestión de los Recursos Humanos: Comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos de una organización (Werter, W; Davis K 2008, p.30). 42 Misión: Definición del área o actividad dentro de la cual se ubican las funciones presentes y futuras de la organización (Werter, W; Davis K 2008, p.77). Nivel ocupacional: Nivel del trabajador de acuerdo con la jerarquía de la organización (directivos, empleados, obreros especializados, obreros generales). Objetivo organizacional: es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado (Mintzbergh, H 2006, p.123). Productividad: Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados (Mertens, L 2006, p.88). Puesto de Trabajo: Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. "El trabajo total asignado a un trabajador individual, constituido por un conjunto específico de deberes y responsabilidades (American Compensation Association, 2007, p.9). Tarea: Una unidad de trabajo "organizada discretamente" (que se puede asignar a un puesto de trabajo u otro), con un principio y un fin claramente definidos, realizada por un individuo para conseguir las metas de un puesto de trabajo. Acto o secuencia de actos agrupados en el tiempo, destinados a contribuir a un resultado final específico, para el alcance de un objetivo, (Wiley, F 2008, p.34). 43 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO Esta investigación se realiza en el marco operativo y administrativo de la Gerencia de Producción Gas, para lo cual su metodología se basa en lo siguiente: Según Bisquerra (2000), el marco metodológico es “todos los métodos de investigación que describirían los pasos para alcanzar el fin de la investigación. Estos métodos o pasos determinaran como se recogen los datos y como se analizan, lo cual llevará a las conclusiones” (p.62). Partiendo de la definición anterior, se considera que el marco metodológico contempla todos los aspectos relacionados con la metodología de la investigación que permitan la consecución de los objetivos planteados. Tipo de investigación La investigación descriptiva según Cerbo, B (2007) “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento” (p.47). Mientras que Tamayo, M (2006) señala que la investigación descriptiva “logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio” (p.56). Partiendo de lo reseñado anteriormente la presente investigación se considera de tipo descriptiva; por cuanto se sintetizaron las características de la estructura organizativa de la Gerencia de Producción Gas Anaco. 13 Diseño de la investigación Tamayo, M (2006) señala que el estudio de campo se “apoya en informaciones que provienen entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones” (p.77). Considerando las definiciones expuestas anteriormente esta investigación se enmarca en un estudio campo, de acuerdo con los objetivos planteados, ya que la información se recopiló directamente del área de estudio, es decir, en la Gerencia Producción PDVSA Gas Anaco. El estudio está fundamentado en una investigación proyectiva o llamado también proyecto factible, donde Sabino, C (2009) expresa que consiste "Es el que permite la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución posible, cuyo propósito es satisfacer una necesidad o solucionar un problema” (p.90). Así mismo, el trabajo se vincula a la modalidad de proyecto factible, que según UPEL (2.007): Consiste en la elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades. (p. 16). Se considera esta investigación como un proyecto factible por cuanto establece una propuesta de una nueva estructura organizativa de acuerdo a los requerimientos actuales de la empresa. 47 Población y muestra Población En cuanto a la población, autores como Malhotra, S (2009) la población es el conjunto de todos los elementos que comparten características similares, que representa el universo por el propósito del problema de investigación” (p.90). Para Ramírez, R (2007) la población es “constituye la totalidad de un grupo de elementos u objetos que se quiere investigar, es el conjunto de todos los casos que concuerdan con lo que se pretende investigar” (p.5). Para esta investigación la población estuvo constituida por el Centro operativo San Joaquín de Gerencia de Producción Gas Anaco conformado por doscientos dieciséis (216) trabajadores y la Gerencia de Recursos Humanos conformada por cuatro (4) personas, para un total de doscientos veinte (220) trabajadores . Muestra En las actividades de investigación científica y tecnológica es muy útil el empleo de muestras. Hernández, B (2008). El análisis de una muestra permite inferir conclusiones susceptibles de generalización a la población de estudio con cierto grado de certeza. La muestra según Malhotra, S (2009) “es un subgrupo de elementos de una población selectos para participar en un estudio, las propiedades de una población” (p.83). Mientras que para Ramírez, R (2007) la muestra es “es un subconjunto de la población o parte representativa” (p.13). Ramírez, R (2007) señala que el muestreo intencional “es un procedimiento que permite seleccionar los casos característicos de la población limitando la muestra a 48 estos casos”. Se utiliza en situaciones en las que la población es muy variable y consecuentemente la muestra es muy pequeña. Según Sabino (1992), es aquella que “escoge sus unidades no en forma fortuita sino completamente arbitraria designando a cada unidad según características que para el investigador resulten de relevancia” (Pag13). Tomando en cuenta lo descrito anteriormente para la presente investigación la muestra intencional estará constituida por 20 trabajadores, debido a que en la estructura organizativa del Centro Operativo se repiten varias veces algunos puestos. Técnicas e instrumentos de recolección de información Hernández, C y Baptista, H (2007), menciona que las técnicas de recolección de datos “es la etapa que consiste en recolectar los datos pertinentes sobre variables, sucesos, contextos, categorías, comunidades u objetos involucrados en la investigación” son las distintas formas de obtener información”. (Pág.53). Las técnicas de recolección de datos utilizadas en el desarrollo de esta investigación son: Revisión documental: Hernández, B (2007) señala que “La revisión documental consiste en la recopilación de documentos relacionados con el fenómeno estudiado” (p.71). Esta técnica permitió recopilar las características de la estructura organizacional actual de la Gerencia. La entrevista no estructurada: Sabino, C (2007) señala “Una entrevista no estructurada es aquella utilizada para obtener información acerca de una historia de vida, de hechos o sucesos donde el protagonista es el entrevistado; 49 se lleva preguntas definidas es importante tener una guía de preguntas o ítems previamente establecidos para que, durante la conversación, tratar de tocarlos para obtener la información” (p.56). En este tipo de entrevistas el entrevistador no tiene una batería de preguntas para hacer, sólo se tiene una idea de lo que se va a preguntar y las preguntas que se hacen dependen del tipo y características de las respuestas. Se utilizaron entrevistas no estructuradas con la Gerencia de Recursos Humanos para determinar la situación actual la estructura organizativa y el proceso de departamentalización de la Gerencia de Producción Gas Anaco. Guión de entrevista: Balestrini A. M (2008) Es el orden de los temas que tocarás en una entrevista, representada de forma lógica dependiendo del tipo de entrevista y de investigación. (Pag.76). Representa una manera para la recolección de datos. Instrumentos de recolección y registro de datos Según Hurtado, R (2007) son “todos aquellos medios destinados a recoger información de la realidad, a través de ellos se pueden recolectar datos que posteriormente serán tabulados, analizados e interpretados” (p 108). Fichas de revisión Documental: Sabino, C (2007) señala que “los datos son recolectados a través de las fichas o los archivos en la computadora que permiten la obtención de la información realmente necesaria para la investigación a partir de la información recolectada” (p.56). Para el desarrollo de los objetivos de la investigación se utilizó esta técnica para recopilar la información resaltante sobre el proceso de dirección de la gerencia, así como las características de la estructura organizativa actual. 50 Cuaderno de Nota, Grabadora y Guión de entrevista: Se utilizó está técnica para la recopilación de información obtenida mediante las entrevistas no estructuradas. Técnicas de análisis y procesamiento de datos Ortinau, B (2008) describe el análisis de datos como “el proceso de convertir los datos puros en estructura de datos para generar información significativa y útil para la toma de decisiones”. Para el desarrollo de la presente investigación se utilizaron las siguientes técnicas de análisis: Para el objetivo específico 1, se utilizará la técnica de análisis lógicas, específicamente la de análisis, donde Tejada, M (2008) la define como “consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas en forma individual” (p.56), donde se realizó una revisión documental mediante fichas para analizar la situación actual de la Gerencia de Producción Gas Anaco. Para los objetivos específicos 2, 4 y 5, también se emplearon técnicas de análisis lógicas, como la inducción, análisis y síntesis, por cuanto Ramírez, M (2007) señala que “la deducción es aquella de donde se parte de datos generales aceptados como válidos para llegar a una conclusión particular” (p.9). Hernández, B (2006) considera el análisis como “consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas en forma individual y la síntesis es la reconstrucción de todo lo descompuesto por el análisis” (p.12). El Objetivo 3 se desarrollo mediante la técnica documental, específicamente utilizando las teorías con los modelos de competencias laborables. 51 CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la investigación, una vez aplicados los instrumentos de recolección de datos, de acuerdo a los objetivos establecidos en este estudio con el fin de visualizar de manera sistemática cada hecho analizado, así como las interpretaciones y observaciones realizadas por el autor en función de la percepción de la realidad existente. Diagnóstico de la situación actual de la estructura organizativa de la Gerencia Producción Gas Anaco. La gestión de recursos humanos y su tratamiento sistémico, complejo, y con enfoque estratégico, sólo es posible en dependencia de los avances de la organización y dirección empresarial, y el papel activo y efectivo de los trabajadores. En PDVSA Gas el recurso humano es de vital importancia para la organización por lo cual ha emprendido la implementación de nuevas estrategias de mejora en esta área, incorporando una gestión de recursos actualizada y acorde con los requerimientos y necesidades de la empresa, que permita mejorar la productividad y el clima organizacional, por ende se llevó a cabo la evaluación de la situación actual de la Gerencia de Producción Gas Anaco en cuanto a su estructura organizativa, la cual incluye la estructura del Centro Operativo San Joaquín mediante una revisión documental. 52 La Gerencia de Producción Gas Anaco se concibe en el año 1999, como la filial de Petróleos de Venezuela, S. A., y a su vez, consolidándose progresivamente como el centro de producción y manejo de gas para el país, por lo cual fue nombrado “Centro Gasífero de Venezuela”. Esta gerencia se dedica a la exploración y explotación de gas no asociado, así como a la extracción y fraccionamiento de líquidos del gas natural (LGN), al transporte, distribución y comercialización del gas metano como principal hidrocarburo combustible. El Distrito Gas Anaco se encuentra geográficamente ubicado en la parte central del estado Anzoátegui, abarcando parte de los estados Monagas y Guárico, con un área aproximada de 13.400 Km2 y está dividida en dos grandes áreas de explotación. La Gerencia de Producción Gas Anaco de manera nominal, está compuesta por 33 Gerencias, donde 10 son medulares y 23 de apoyo. Las medulares corresponden a todas aquellas que intervienen en la producción de productos, mientras que las de apoyo, realizan una función habilitadora y facilitadora de productos y servicios para llevar a cabo la producción. Con la incorporación de la estructura requerida del Centro Operativo serán 34 Gerencia. A continuación se presenta la Tabla Nro. 3 y 4 sobre las diferentes Gerencias que integran esta organización y su fuerza laboral. Tabla Nro.4 Fuerza laboral Gerencias medulares de la Gerencia de Producción Gas Anaco GERENCIA CONTRACTUAL NO CONTRACT. TOTAL GENERAL MEDULARES GCIA. GRAL. PRODUCCIÓN GAS 2 2 CONSTRUCCIÓN 7 70 77 CONSTRUCCIÓN Y MANT. POZOS 4 88 92 62 64 58 208 138 362 71 233 134 DESARROLLO DE GAS MANEJO DE GAS MANTENIMIENTO OPERACIONES DE PRODUCCIÓN 2 150 224 162 PROYECTO GAS ANACO (PGA) 1 PROYECTOS MAYORES YACIMIENTOS 2 133 16 13 92 105 730 1295 TOTAL MEDULARES 565 Fuente: PDVSA GAS (1er Trimestre 2010) 53 18 Tabla Nro. 5. Fuerza laboral gerencias de apoyo de la Gerencia de Producción Gas Anaco. GERENCIA CONTRACTUAL NO TOTAL GENERAL CONTRACTUAL HABILITADORAS Y APOYO 9 1 45 11 349 19 2 47 9 14 18 24 27 22 6 58 35 41 8 7 14 26 34 16 21 137 15 79 66 39 56 9 31 19 66 30 22 6 65 37 44 8 7 15 27 131 16 22 182 26 428 85 41 610 763 1373 1175 1493 2668 AIT ASUNTOS PÚBLICOS BARIVEN CONTRATACIÓN Y ASEGURAMIENTO ADM. COORDINACIÓN OPERACIONAL DESARROLLO SOCIAL 17 1 42 3 DESARROLLO URBANO EPS 7 2 3 FINANZAS GESTIÓN DE LA CALIDAD HABILITACIÓN Y DISPOSICIÓN DE INMUEBLES INGENIERIA DE COSTO JURÍDICO NUEVAS OPORTUNIDADES DE GAS OPERACIONES DE DATOS PCP 1 1 97 PLANIF. CONTROL Y GESTIÓN PLANIF. ESTRATÉGICA Y CTROL. DE GESTIÓN RECURSOS HUMANOS SERVICIOS ELECTRICOS SERVICIOS GENERALES SI - AHO TRANSICIÓN Y ARRANQUE TOTAL HABILITADORAS Y APOYO TOTAL GENERAL Fuente: PDVSA GAS (1er Trimestre 2010) Dentro de los diversos proyectos que se ejecutan la Gerencia de Producción Gas Anaco PDVSA para llevar el gas a todo el país, se encuentra el Proyecto Gas Anaco (PGA), el cual consiste en la ejecución de la ingeniería conceptual, básica, detalle, procura y construcción, para la instalación de la infraestructura requerida en el desarrollo de siete (7) Centros Operativos correspondientes a los siguientes campos: Santa Rosa, San Joaquín, y Mata R/Zapatos (Fase I); Santa Ana-El Toco, La Ceibita, Aguasay-Carisito y Soto-Mapiri (Fase II), para incrementar la capacidad de manejo del gas natural, reemplazar las maquinas por obsolescencia, para alcanzar un 54 potencial de producción de 2.700 MMPCND y así satisfacer las necesidades de gas del mercado interno. La organización actual del Distrito Gas Anaco ha sido diseñada para operar bajo el esquema de infraestructura descentralizada, para producir principalmente fluidos líquidos (petróleo+H2O), por lo tanto esta infraestructura es inadecuada para el manejo de gas, por lo que se concibió la implantación del Proyecto Gas Anaco (PGA). Con la incorporación del PGA, el Distrito pasará a un esquema de producción centralizada, para lo cual se necesita adecuar la organización actual para cumplir con los nuevos parámetros de operaciones y el nuevo esquema de infraestructura. Para el año 1999, el Distrito Producción Gas Anaco pasa de un esquema de productor de crudo a productor de gas, en ese sentido, surge la necesidad de desarrollar infraestructura de superficie que permitiera manejar la nueva Volumetría de gas. Por otra parte, los Planes de Explotación elaborados para el Distrito Anaco, avalaron el Proyecto Gas Anaco, cuya estimación inicial de arranque para los Centros Operativos Fase I (San Joaquín, Santa Rosa y Zapato Mata R) fue el año 2005, contemplando el reemplazo de la infraestructura por obsolescencia y el manejo de la producción adicional. Partiendo de esta necesidad la Gerencia de Transición y Arranque inicia las actividades de una propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo San Joaquín basado en el modelo de competencias JOB de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui. En este sentido, se optimizará las operaciones de la empresa y la Gerencia de Producción Gas poseerá previamente con el esquema organizacional que se requiere para el personal que labora y el que laborará en dicho centro operativo. 55 Descripción del proceso de departamentalización de la Gerencia Producción Gas Anaco: Para describir el proceso de departamentalización de la Gerencia de Producción Gas Anaco, se realizaron entrevistas no estructuradas al personal de la Gerencia de Recursos Humanos, donde estos señalaron que la empresa cuenta con una estructura formal definida mediante organigramas que establecen los niveles de autoridad de la empresa, lo cual facilita el proceso de toma de decisiones. Se observó que la departamentalización se realiza por funciones, ya que se la Gerencia de Producción Gas Anaco se divide en dos tipos de Gerencias Medular y de Apoyo y estas a su vez posee otras gerencias y departamentos de acuerdo a la actividad o función realizada, de allí se establecen los diferentes puestos de trabajo. El personal de Recursos Humanos manifestó que las estructuras organizativas se actualizan anualmente en cuanto a los ocupantes de cargos, y se informa de estos cambios al personal mediante notas de correo, sin embargo cuando se originan nuevos proyectos o unidades, el proceso de departamentalización puede tornarse un poco lento por cuanto el procedimiento utilizado para su aprobación debido a la cadena de mando establecido para esto, lo cual otorga cierta dificultad al proceso de cambio y esto genera a su vez retrasos en la definición de las descripciones de cargo que genera que el personal de estos nuevos proyectos no posea funciones y responsabilidades bien definidas, así como la ubicación en organigramas. Hecho que repercute notablemente en la duplicidad de funciones y en la motivación, sentido de pertenencia e identificación del personal con la empresa. El proceso de departamentalización tiene impacto directo sobre otros procesos como el de rotación de personal, selección y capacitación del personal, por lo cual resulta importante definir un procedimiento más efectivo y dinámico que permita incorporar los cambios que surjan en la organización. En PDVSA Gas Anaco, se 56 observó que aunque realizan muchos esfuerzos, la departamentalización aún no está bien definida, pues el personal de la unidad de Planificación de Recursos Humanos señaló que tiene deficiencia de personal para tener mantener actividades actualizadas. Caracterización de los modelos de competencias laborables aplicables a la estructura organizativa del Centro Operativo San Joaquín de PDVSA Gas Anaco. En este objetivo se presentan los diferentes modelos que pueden ser aplicados para la estructura organizativa y descripciones de cargos del Centro Operativo San Joaquín: MODELO COMPETENCES ASSESMENT (JOB). El proceso del Job Competences Assessement o conocido como proceso de Valoración de Competencias para el Trabajo, desarrollado por el Scottish Council of Research in Educations SCRE (1989) está basado principalmente en indagar de la mejor manera posible cuáles son los conocimientos, habilidades y destrezas que requiere una persona para desempeñarse competentemente en un trabajo en especial; y considera que la mejor manera de averiguarlo es de la siguiente forma: Identificando a las personas que mejor realizan su trabajo. Estudiar qué es lo que distingue al que hace un desempeño excelente de su trabajo, con uno que realiza un trabajo satisfactorio o simplemente bueno- regular. Identificar cuáles son las características, habilidades y destrezas que hacen notoria esta diferencia. 57 El proceso del JOB que actualmente se maneja, consta de ocho (8) pasos específicos que son: 1.- Definir los criterios de efectividad del desempeño: Lo más importante es establecer cuáles son las actividades que se desempeñan de forma efectiva, y determinar en qué medida lo son. Los criterios que se van a tomar para determinar esta efectividad, consiste en evaluar que el buen desempeño que se realiza de una actividad, sea en cargos o labores en las cuales se requiera hacer un mayor esfuerzo con respecto a los demás; y así sopesar el grado de empeño puesto en una actividad. 2.- Seleccionar una muestra basada en los criterios: Para este segundo paso, se toma una muestra determinada de las personas que sobresalen en el desempeño de sus labores para ser colocados como modelos de ejemplo ante otros que no se destacan de manera notable en su trabajo, aquellos que sólo realizan un desempeño de carácter medio. 3.- Análisis de las tareas/ Funciones del trabajo: Este análisis de las tareas ejecutadas se complementa con los métodos de análisis tradicionales como son: calcular y medir el tiempo en que se realizan dichas actividades, tomar a un grupo de expertos en el área para que supervisen y analicen la actividad, y la observación directa y constante del desempeño de la misma. Este análisis de tareas va a identificar lo que son las características del trabajo, y no la de las personas que realizan bien su trabajo. 58 4.- Análisis de las características del desempeño: Un grupo de expertos en la materia o de observadores constantes, van a realizar una lista de las características que tienen las personas que se destacan en el desempeño de su trabajo y van a evaluarlas tomando en cuenta aspectos como: el grado de distinción que tiene la persona que hace su trabajo excelentemente con la persona de tipo promedio, la cantidad de personas que en cuanto a su criterio son sobresalientes y, el valor útil que puede tener para la empresa en un momento determinado para realizar una actividad específica o entrenar a un personal para que se desenvuelva como él. 5.- Entrevista de eventos conductuales: Se realizan entrevistas con ocupantes de desempeño superior y medio, en cuanto a las características que los califican; y colocándoles como ejemplo situaciones de tipo crítico en la empresa donde se requiera un desempeño arduo y óptimo, con el fin de constatar la diferencia existente entre uno y otro, a la hora de tomar en cuenta cualidades y habilidades en futuros postulantes a los cargos de la empresa. 6.- Observación Directa: Esta se realiza para verificar el análisis de tareas y funciones, las características de desempeño y los datos a utilizar en las entrevistas. 7.- Análisis temático y desarrollo del Modelo de Competencias: Los datos recogidos a través de las técnicas anteriormente expuestas, son sometidos rigurosamente a un análisis de contenido para identificar los patrones de 59 comportamiento y las características de personalidad promedio. Este es considerado uno de los pasos más delicados en el proceso del JOB. Analistas especializados van a analizar los datos y tratarán de definir los elementos de competencias que se encuentran tanto presentes como ausentes en los datos de los ocupantes con desempeño superior y los de desempeño medio. Estos elementos son colocados en un "Manual de Codificación de Comportamientos" para facilitar los datos de las entrevistas, los cuales serán usados para probar los criterios de validación del modelo. 8.- Validación del Modelo de Competencias: Se toman dos muestras de los datos recolectados en las entrevistas de eventos conductuales, para verificar las características de los de desempeños exitosos y los de tipo promedio, y ver si no existe ningún tipo de discriminación en cuanto a los desempeños realizados. Luego se realizan unos test con los datos sacados de la segunda muestra para evaluar los criterios del modelo y su validez predictiva. Luego de que se valida el modelo, es decir, que se pone a prueba para ver cómo funciona; este puede ser utilizado en diferentes sentidos entre los cuales podríamos destacar: como una base para la prueba de selección, para centros de valoración, en los sistemas que se realizan para evaluar tanto el desempeño de los candidatos como el adiestramiento que tienen los mismos, para los programas de desarrollo profesional y como fuente de información para la evaluación de los programas encargados del adiestramiento. MODELO DE MC BER Este modelo define la competencia como: Una característica subyacente causalmente relacionada con el desempeño superior. 60 Variables involucradas: Conocimientos, habilidades, actitudes, motivación, rasgo y autoconcepto. Objetivo del modelo: Distinguir las características de quienes posee un mejor desempeño, independientemente del área donde se desempeñen. Visión de persona: Humanística/ psicológica/social, considerando al hombre como: un creador, innovador, líder. Población objetivo: Personas que componen el directorio, es decir los altos ejecutivos cada organización. Teorías que sustentan el modelo: Liderazgo, psicología, conductista, modelo del análisis situacional y teoría de la motivación de Mc Clelland. Estructura: Plana / flexible MODELO FUNCIONAL Por otra parte este modelo define como competencia a la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Variables involucradas: Productiva, los resultados-productos, el desempeño y los conocimientos que poseen, las personas y su campo de aplicación. Objetivo del modelo: Indicar el desempeño mínimo requerido para cada puesto de trabajo, dentro de una organización, para mantener un nivel deseado de productividad y calidad. 61 Visión de persona: Ingeniería/ utilitaria/ normativa, hombre-máquina: sistemático, obediente, preciso, puntual, entre otros. Población objetivo: Personas encargadas de la supervisión (Profesional y Técnica) y de la línea productiva. Teorías que sustentan el modelo: Teoría aptitudinal, el análisis ocupacional. Estructura: Vertical / rígida. Capacitación, entrenamiento y desarrollo: Ideales para el auto-aprendizaje y el entrenamiento técnico. Capacitación técnica y habilidades específicas. Establecimiento de los lineamientos metodológicos para la propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos basado en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, de la Gerencia Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui. El diseño organizacional es el resultado de una serie de estudios fundamentados en la nueva filosofía de operación que regirá los Centros Operativos, enmarcados dentro del Proyecto Gas Anaco en su fase I y más específicamente en el Centro Operativo San Joaquín el cual servirá de base para el cálculo del personal que operará los demás centros operativos. Para ello se apoyó en un enfoque metodológico para el diseño organizacional, el cual se muestra en la Figura Nro. 2 62 Fig. 2: Enfoque metodológico para propuesta de una estructura organizativa del Centro Operativo San Joaquín: fases, actividades y productos Fuente: El autor (2010) A continuación se desarrolla la metodología utilizada para el diseño organizacional, en cuyo proceso ha participado personal Técnico, Supervisorio y Gerencial de las gerencias de Manejo de Gas, Operaciones de Producción, Mantenimiento Operacional, AIT, Recursos Humanos, GTA, SIAHO, Salud, PyCP, entre otras. Evaluación del marco organizacional Se evaluó el marco organizacional de la Gerencia de Producción Gas, considerando la nueva filosofía de operaciones con el arranque del centro operativo, la misma se realizó de manera descriptiva y a través de la documentación existente y la de apoyo suministrada por la Gerencia de Recursos Humanos, esto permitió identificar elementos críticos para la propuesta de la nueva estructura. Así mismo, 63 permitió avaluar es esquema estructura que se requiere en el organigrama a diseñar, el cual debe ser de tipo matricial. A continuación los factores critico que se consideraron para la propuesta, objetivo de esta investigación: Factores críticos del éxito evaluados para la nueva estructura organizativa del Centro Operativo San Joaquín. Establecer la participación activa y el compromiso de Gerentes, Superintendentes, Supervisores en el apoyo de las actividades fomentadas por el equipo de la Gerencia de Transición y Arranque (G.T.A) para apoyar las actividades de Precommissioning - Commissioning y puesta en Marcha. Lograr completar y mejorar la estructura, de igual manera lograr que cada persona esté bien capacitada para asumir productivamente las responsabilidades y administrar los recursos que se le asignen. Fomentar la formación permanente y el fortalecimiento de competencias genéricas y técnicas, a través de un programa adecuado de cierre de brechas. Involucrar todas las áreas de la empresa con el fin de establecer las necesidades y requerimientos reales de los usuarios. Establecer relaciones con sectores dinámicos de la sociedad como universidades, tecnológicos, institutos de investigación, cooperativas. 64 Identificación y análisis del sistema gerencial de la organización del centro operativo La Gerencia de Producción Gas definió la siguiente filosofía de operación para el Centro Operativo San Joaquín: Los Centros Operativos deben ser autosuficientes, por lo que contendrán todas las funciones medulares, habilitadoras y de apoyo que se requieran. Los resultados de la gestión integral son responsabilidad de la Gerencia de Producción Anaco. Los Gerentes de los Centros operativos, son responsables de los resultados finales de cada centro.(organización de tipo matricial) Las Gerencias matrices, serán las responsables de homologar los procesos, brindar asistencia, así como dictar políticas y criterios. De la misma forma, serán responsables del entrenamiento del personal en su área de interés. Adicionalmente se establecieron las siguientes premisas para la determinar los lineamientos metodológicos para la propuesta de la estructura organizacional, descripción y análisis de cargos del Centro Operativo de San Joaquín, basado en el modelo de competencia de JOB. En la siguiente tabla Nro. 5 se muestran los detalles de las mismas: Tabla Nro. 6. Premisas a consideradas en la estructura del Centro Operativo San Joaquín. Fuente: El autor (2010). 65 Bajo esta filosofía y premisas, la estructura organizativa propuesta es de índole matricial. Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos que son asignados de forma temporal a las diferentes superintendencias que ejecutan las operaciones dentro del centro operativo, en sinergia con las organizaciones o gerencias medulares o habilitadoras actuales de Producción Gas Anaco; se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común. Bajo este enfoque los superintendentes del centro operativo poseerán dos líneas de mando; el gerente del centro operativo: quien es el líder de la función operativa, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales del centro operativo; y la gerencia medular la cual es responsable de dictar a cada centro operativo, los lineamientos estratégicos de sus procesos. Es necesario tener en cuenta que esta organización debe cumplir con las siguientes condiciones que se mencionan en la Tabla Nro. 6. Tabla Nro. 7 Condiciones necesarias para la estructura del Centro operativo San Joaquín (matricial). Condiciones necesarias para la estructura del Centro operativo San Joaquin (matricial) 1 2 Capacidad de organización, coordinación y procesamiento de información. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas 3 Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una jerarquía muy reducida y halla mayor 4 flexibilidad y autonomía en la organización. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. 5 Los miembros tienden a motivarse más. 6 Sirve de base para el desarrollo del plan de entrenamiento y de carrera de los empleados. 7 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los empleados con la corporación y el país. 8 Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad 9 de cada jefe. Fuente: El autor (2010). 66 En lo que se refiere al esquema gerencial, se desarrollará bajo la gerencia por objetivos, donde los mismos serán definidos por la Gerencia de Producción Gas, siendo éstos el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia del centro operativo deberá dirigir sus esfuerzos. La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Este tipo de gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos tanto en el Centro Operativo como en la Gerencia del Distrito. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia del centro operativo como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación con la gerencia general de producción; y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. En resumen con esta organización se pretende el uso eficiente de los mismos recursos, se logran objetivos económicos y beneficios sociales; y se desarrollan los conceptos de eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad y calidad. 67 CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Los resultados que se desprenden de este estudio responden a las interrogantes planteadas al inicio de la investigación y dan respuesta a los objetivos establecidos, en función de ello se plantean las siguientes conclusiones: En el diagnosticó de la estructura organizativa actual, se evidenció que existen gerencias medulares y de apoyo, con diferentes puestos de trabajo, sin embargo la misma no se encuentra actualizada de acuerdo a los nuevos requerimientos operacionales de la empresa. Se observó que la empresa tiene una departamentalización por funciones, definido mediante organigramas, pero al momento de incorporar nuevos procesos o funciones dentro de los mismos, se cuenta con un procedimiento extenso que no permite un flujo más rápido para la incorporación de cambios. Se observó baja exigencia en la definición de los perfiles deseados: Cuando llega la instancia de determinar los perfiles deseados, la mayoría tienden a fijar como parámetros de comportamiento niveles de competencia menos exigentes que los evaluados en el personal definido dentro de la muestra. Pudiera suponerse que dicha actitud obedece a un criterio conservador utilizado para evitar frustraciones por no poder alcanzar un estándar más elevado que el rendimiento promedio. Sin 68 embargo, es una política riesgosa puesto que tiende a nivelar más hacia el promedio que hacia el desempeño superior. 69 Se compararon tres (23) modelos de competencias: el modelo de JBC (Job Competences Assesment), el modelo estructural de competencias para la productividad Mecpro y el modelo de Hc Ver, considerándose por sus características el más ajustado a la propuesta presentada el de JOB, por cuanto identifica a las personas que mejor realizan su trabajo, así como estudia qué es lo que distingue al que hace un desempeño excelente de su trabajo. Recomendaciones De acuerdo a las conclusiones y análisis de los resultados realizados para la presente investigación y considerando la situación actual de la empresa PDVSA Gas y las exigencias del entorno que presentará el Centro Operativo, se sugieren las siguientes recomendaciones: Revisar constantemente las funciones del proceso gerencial (planeación, dirección, seguimiento y control) que orienten hacia acciones novedosas que favorezcan el desempeño máximo de las potencialidades del personal en beneficio propio y de la organización. Establecer métodos de seguimiento y control eficaces a todos los niveles organizativos, para evitar que esto se convierta en un obstáculo para la toma de decisiones y en la consecución de los objetivos. El cambio cultural que implica gestionar dentro de este nuevo contexto, hace recomendable que dicha intervención se inicie con alguna experiencia piloto en un área determinada de la organización. De tal forma, mediante la incorporación sucesiva de las otras áreas se pueden minimizar las resistencias y contribuir, mediante la validación de los resultados de su aplicación. 70 La implementación de descripciones de cargos basados en modelos de competencias se ve facilitada si se administra instrumentalmente mediante un software que haga fácil la implementación del proceso y genere las condiciones para integrar los diferentes procesos de recursos humanos. Las competencias constituyen la base de datos común que nutre a todos los procesos de recursos humanos, por lo que se recomienda administrarla como tal. 71 CAPÍTULO VI LA PROPUESTA A partir de los resultados obtenidos del diagnóstico de la situación actual de la estructura organizativa y la descripción del proceso de departamentalización, se establecieron acciones de mejora por medio de un diseño de una estructura organizativa y descripciones de cargos basados en el modelo de competencias JOB. Proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos basado en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, de la Gerencia Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui. De acuerdo a los resultados obtenidos se observa que la estructura organizativa de la empresa se cuenta con Gerencias Medulares y de apoyo, sin embargo con el crecimiento de la organización y actividades operacionales no se cuenta con una organización para los Centros Operativos, asimismo se evidencio que existe una departamentalización por funciones, sin embargo no se encuentra actualizado, mediante esta propuesta se establecerán secuencias e interacciones de los procesos (administrativos, regulativos y sustantivos) con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo de la empresa y de esta manera brindar beneficios con una clara definición de nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de la empresa, sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer" aumenta a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, 72 socialización de los conocimientos, etc.; permitiendo la incorporación de indicadores para monitorear y ajustar las acciones de un determinado sistema o proceso; haciendo 73 posible la previsibilidad de productos y resultados; así como la posibilidad de estudiar los “tiempos muertos” que incrementan los costos de producción; evitar la discrecionalidad y la alteración arbitraria de la gestión de los procesos; proporcionando un rápido acceso al conocimiento y de la realización de las labores ; transparencia en las modalidades de producción; permite el estudio, la supervisión, el control y el mejoramiento del flujo de las actividades y de los métodos de trabajo. Fundamentación teórica En la fase previa del proceso de investigación se describió el marco adecuado que permitiera comprender lo relacionado con modelos de competencias laborales, dentro de los cuales se describe el concepto de competencias y su clasificación, así como las características de los diferentes modelos en este caso el utilizado para la propuesta el de JOB. Sin embargo para la presente propuesta partiremos del modelo de competencias JOB, donde el objetivo 3 referente a las bases teóricas se presenta los conceptos emitidos por diferentes autores. Objetivo general de la propuesta Proponer una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos basado en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, de la Gerencia Producción en PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui. Objetivos específicos de la propuesta Establecer un organigrama para el Centro Operativo San Joaquín, estableciendo la relación jerárquica con las Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco. 74 Establecer las descripciones y análisis de cargos basadas en el modelo de competencias JOB para el Centro Operativo San Joaquín, de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco. Determinar la fuerza laboral para el Centro Operativo San Joaquín de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco. Factibilidad de la propuesta Factibilidad operativa Esta contempla la evaluación del impacto del proyecto sobre la organización. Dependiendo de las características del proyecto y de la modalidad con que la empresa enfrentó el mismo, los aspectos organizacionales pueden haber sido evaluados al definirse la estrategia de sistemas, en cuyo caso, no se requerirá la ejecución de esta fase. Desde el punto de vista técnico y económico, el proyecto resulta a priori, viable, dado que este tipo propuesta está ampliamente aprobada por otras empresas en el ámbito mundial, los beneficios que resultan de un proyecto de inversión de esta naturaleza son de fácil comprobación no hay más que consultar a las otras empresas que ya han adquirido experiencia suficiente. En este caso, el estudio de Factibilidad operativo adquiere, su mayor significación, ya que la viabilidad de la estructura organizativa no está en duda, la empresa debe iniciar el proceso de revisión y aprobación de la misma para posteriormente implementarla. Para concretar el estudio operativo y a efectos de reducir los márgenes de riesgo se deberá: 75 Establecer el alcance de los cambios organizacionales Evaluar las normas, métodos y funciones organizacionales vigentes. Evaluar el desarrollo organizativo alcanzado. Analizar las relaciones de poder actuales y futuras y su efecto sobre el Centro Operativo. Efectuar un análisis sobre la oportunidad del proyecto. Factibilidad económica-financiera Cuantificación de la inversión Para efectuar el estudio de Factibilidad económico-financiera resulta imprescindible conocer la totalidad de los gastos en que incurrirá la empresa para incorporar la nueva estructura organizativa y las descripciones de cargos así también el incremento de los costos por cargas de estructura que demandará su funcionamiento a posteriori de la puesta en marcha. Para ello se deberán conocer los costos de: 1. Suministros Formularios Cartuchos de tinta para impresoras (Color y Negro) Tóner para impresoras láser CD’s Cintas para backups 2. Adiestramiento de Personal Detalle y costo 76 3. Personal de operaciones 4. Inmobiliario o infraestructura necesaria. Para establecer estos costos se deberá consultar a tres proveedores como mínimo y en cada caso se deberá conocer: Tiempo de vigencia de los presupuestos Formas de pago Fecha de iniciación estimada de los trabajos Tiempo de ejecución de las tareas Plazos de entrega Responsabilidades Elaboración Es responsabilidad del la Superintendencia Contratación, Control y Gestión, en conjunto con la Gerencia de Recursos Humanos Producción Gas, la emisión de este documento, la cual quedará evidenciada con su firma en la “Hoja para el Control de Revisiones”. (Siguiendo lineamiento de la Gerencia de Gestión de la Calidad de PDVSA). Revisión y Actualización Es responsabilidad de la Gerencia de Transición y Arranque, asegurar la revisión de la documentación establecida en este documento, a fin de mantener su actualización y evidenciar el control de cambios en los documentos, los niveles de 77 revisión y fecha de emisión deben actualizarse al momento de realizar un cambio de fondo o relevante a este procedimiento. Dicho nivel de revisión queda evidenciado en la “Hoja para el Control de Revisiones” del Documento, la “Lista Maestra de Documentos” y en el “Encabezado” de cada página de este documento. Los niveles de firmas de elaboración, revisión y aprobación de los cambios o actualizaciones de las emisiones de este documento quedan establecidos y evidenciados en la “Hoja para el Control de Revisiones” Aprobación Es responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos, Director de enlace, Gerencia General, Gerencia de Producción Gas y Junta directiva de PDVSA Gas, aprobar la elaboración y/o actualizaciones de la documentación relacionada con esta propuesta, la cual queda evidenciada con su firma en la “Hoja para el Control de Revisiones”. Distribución y Archivo Es responsabilidad de la Gerencia de Transición y Arranque la distribución física y/o electrónica de este documento, a fin de asegurar su disposición en los sitios de uso. En caso de que la distribución sea en forma física dichas copias son identificadas con el sello de “COPIA CONTROLADA” y en forma electrónica se publicará en la red de PDVSA en la carpeta \\acocom02\gta\pcyg\centros operativos, y su distribución queda registrada en la “Lista Maestra de Documentos”. Todo documento físico que no presente el sello original de copia controlada y esté en custodia de algún usuario, se considera documento no controlado, por lo tanto, no está sometido al control de documentación. 78 Es responsabilidad del Supervisor de Control y Gestión de la Gerencia de Transición y Arranque, el resguardo físico del original de este documento. Es responsabilidad del Gerente, Superintendente, Supervisores el resguardo físico de las copias controladas de los documentos asignados a sus cargos. Implementación Es responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos, conjuntamente con la Gerencia Transición y Arranque (GTA) velar por el cumplimiento de la implementación y/o creación de evidencias objetivas de esta propuesta, una vez aprobada. Definición de términos AIT: Abreviatura de Automatización, Informática y Telecomunicaciones. Centro Operativo: Área geográfica de influencia de las nuevas estaciones centralizadas de producción de crudo y gas, conformada por personal de PDVSA GAS. GTA: Abreviatura de Gerencia Transición y Arranque. PGA: Abreviatura de Proyecto Gas Anaco. PyCP: Superintendencia Prevención y Control de Pérdidas Salud: Superintendencia de Salud SIAHO: Superintendencia Seguridad Industria, Ambiente e Higiene Ocupacional. 79 Suptcia.: Abreviatura de Superintendencia. La propuesta de una estructura organizativa, descripción y análisis de cargos basado en el modelo de competencias JOB del Centro Operativo San Joaquín, de la Gerencia Producción de PDVSA Gas Anaco, Estado Anzoátegui, se elaboró bajo el enfoque de procesos, manteniéndose la organización actual del distrito Producción Gas Anaco y proponiéndose una nueva gerencia para el centro operativo. Esta organización deberá contar con un Centro de Costo que la soporte y por consiguiente las gerencias de Recursos Humanos, Finanzas, Planificación y Gestión, de Producción Gas y General de Producción, deberán coordinar los esfuerzos para su consolidación. Es importante hacer notar que esta propuesta muestra el resultado del análisis organizacional desarrollado por las gerencias medulares, vale decir, Operaciones de Producción, Manejo de Gas y Mantenimiento, en el cual se define con nombres y apellidos del personal candidato que estará conformando la estructura del Centro Operativo San Joaquín, la cual ha sido revisada por la gerencia de Producción Gas Anaco, así como por la Gerencia General de Producción. A continuación se muestra en la Fig. 3, como quedará la organización de la Gerencia de Producción Gas Anaco, después de la implementación de la estructura organizativa del Centro Operativo San Joaquín de PDVSA Gas Anaco. Se debe destacar que la propuesta referida a estructura organizativa para el Centro Operativo San Joaquín servirá como modelo referencial para el diseño de los centros operativos restantes del Proyecto Gas Anaco. 80 PRODUCCIÓN GAS DIRECTOR PRODUCCIÓN GAS GTE GENERAL PRODUCCIÓN GAS ANACO PLANIFICACIÓN CONTROL Y GESTIÓN ESTIMACIÓN DE COSTOS PCP SIAHO RRHH SERVICIOS LOGISTICOS AIT GCIA DEL DATO PERFORACIÓN AAPP SALUD HDI DESARROLLO URBANO DTTO SOCIAL FINANZAS BARIVEN SERVICIOS ELECTRICOS YACIMIENTOS GERENTE OPERACIONES GERENTE CONSTRUCCIÓN GERENTE MANTENIMIENTO GERENTE MANEJO DE GAS GERENTE ) GESTIÓN DE LA CALIDAD GERENTE TRANSICIÓN Y ARRANQUE GERENTE CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN GERENTE CENTRO OPERATIVO SANTA ROSA GERENTE CENTRO OPERATIVO ZAPATO MATA R GERENTE Fig. 3: Propuesta de la estructura organizativa de la Gerencia de Producción Gas Anaco, considerando los centros operativos Fuente: El autor (2010) Seguidamente se presenta la Figura Nro. 4 donde se describe el mapa de procesos correspondiente a los procesos del Centro Operativo San Joaquín en los intervienen gerencias medulares y también las gerencias de Apoyo. Así mismo, luego se muestra la Figura Nro. 5,6 y 7 sobre la estructura organizativa y la fuerza laboral para el C.O.S.J. 81 Fig. 4. Mapa de procesos del centro operativo Fuente: El autor (2010) 82 Fig. 5. Estructura organizacional propuesta para el Centro Operativo San Joaquín Fuente: EL Autor (2010) 83 Fig. 6. Fuerza laboral Centro Operativo San Joaquín Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010) Fig. 7. Fuerza laboral Centro Operativo San Joaquín gerencia y personal de apoyo Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010) 84 A continuación en las Figuras 8, 9,10,11,12 y 13 se muestra el organigrama de la Gerencia de Operaciones de Producción, su proceso y las fuerza laboral de la misma contemplando cada una de las unidades que la van a conformar. GERENCIA CENTROS DE OPERATIVOS GERENCIA CENTRO SAN OPERATIV JOAQUIN O APOYO SECRETARIAL PLANIF. PPTO. Y GESTIÓN RECURSOS HUMANOS MATERIA LES SERVICIOS LOGÍSTICOS SEGURIDAD AMBIENTE E HIGIENE INDUSTRIAL, OCUPAC. PREVENCIÓN Y DE CONTROL PÉRDIDAS CONTROL Y CALIDAD AI T SUPERINTENDE OPERACIONE NCIA S PRODUCCI DE ÓN SALU D INFRAESTRUC TURA SUPERINTENDE MANEJO DE NCIA GAS SUPERINTENDE MANTENIMIE NCIA OPERACIO NTO NAL Fig. 8. Organigrama superintendencia de operaciones de producción Centro Operativo San Joaquín Fuente: El Autor (2010) 85 Para la organización de la Gerencia de Operaciones de Producción se definieron tres procesos (Fig. 9) Optimización de Producción, Pozos y Estaciones y Estación Centralizada. En la Fig. 10 se muestra la fuerza laboral de la superintendencia.* Modelo de procesos Fig. 9. Modelo de procesos: operaciones de producción Fuente: El Autor (2010) 86 PERSONAL PARA CUBRIR GUARDIAS PERSONAL TOTAL CON GUARDIAS 3:00 pm - 11:00 pm / 11:00 pm - 7:00 INCLUIDAS a.m. PERSONAL PARA CUBRIR TURNO DE 7:00 am - 3:00 pm ORGANIZACIÓN CARGO Nom. Nom. Nom. Nom. Total Ejec. May Menor Ejec. SUPERINTENDENTE PLANIFICADOR SUPERVISORES SOPORTE TÉCNICO OPERACIONES SOPORTE OPERACIONAL DE PRODUCCIÓN TRATAMIENTO QUÍMICO TÉCNICOS OPER. SALA D/CONTROL OPER. CAMPO/CENTRO TOTAL OPERACIONES DE PRODUCCIÓN 1 2 3 6 1 1 14 2 2 9 13 1 2 3 6 1 1 2 2 9 27 Nom. May Nom. Nom. Nom. Nom. Total Total Menor Ejec. Mayor Menor 1 2 3 6 1 1 2 6 11 19 2 6 11 19 14 4 8 20 32 Fig. 10. Fuerza laboral superintendencia de operaciones de producción Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010) A continuación la Figura 11, muestra el organigrama de la Unidad Optimización de Producción. Fig. 11. Organigrama de la unidad “optimización de producción” Fuente: El Autor (2010) 87 1 2 3 6 1 1 4 8 20 46 La Figura 12, muestra el organigrama de la Unidad Pozos y Estaciones. Fig. 12. Organigrama de la unidad “pozos y estaciones” Fuente: El Autor (2010) 88 La Figura 13, muestra el organigrama de la Unidad Estación Centralizada. Fig. 13. Organigrama de la unidad estación Fuente: El Autor (2010) Organización Superintendencia Manejo de Gas A continuación en la Fig. 14 se muestra la estructura organizativa propuesta de la Superintendencia de Manejo de Gas 89 Fig. 14. Organigrama superintendencia de manejo de gas Centro Operativo San Joaquín Fuente: El Autor (2010) Para la organización de la Superintendencia de Manejo de Gas se definieron tres procesos (Fig. 15): Optimización de Producción, Pozos y Estaciones y Estación Centralizada y en la Fig. 16 la fuerza laboral. 90 Fig. 15: Modelo de procesos: Manejo de gas Fuente: Gerencia Manejo de Gas, PDVSA Anaco 91 Fig. 16. Fuerza laboral superintendencia manejo de gas Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010) Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Operaciones de Compresión La Figura 17, muestra el organigrama de la Unidad Operaciones de Compresión. 92 Fig. 17. Organigrama de la unidad “operaciones de compresión” Fuente: Gerencia de Recursos Humanos (2010) 93 Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Recolección y Transmisión La Figura 18, muestra el organigrama de la Unidad Recolección y Transmisión Fig. 18. Organigrama de la función “recolección y transmisión” Fuente: El Autor 94 Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Recat y Booster La Figura 19, muestra el organigrama de la Unidad Recat y Booster. Fig. 19. Organigrama de la función “recat y booster” Fuente: El Autor 95 Organización Superintendencia de Mantenimiento Operacional A continuación en la Fig. 20 se muestra el organigrama propuesto de la Superintendencia de Mantenimiento Operacional, en la Fig. 21 el modelo de proceso y en la Fig. 22 la Fuerza Laboral por Tipo de Nómina. Fig. 20. Organigrama Superintendencia de Mantenimiento Operacional Centro Operativo San Joaquín Fuente: El Autor 96 Fig. 21: Modelo de procesos: Mantenimiento operacional Fuente: El Autor PERSONAL PARA CUBRIR GUARDIAS PERSONAL TOTAL CON GUARDIAS 3:00 pm - 11:00 pm / 11:00 pm - 7:00 INCLUIDAS a.m. PERSONAL PARA CUBRIR TURNO DE 7:00 am - 3:00 pm ORGANIZACIÓN CARGO SUPERINTENDENTE PLANIFICADOR PROGRAMADOR SUPERVISORES MANTENIMIENTO SOPORTE TÉCNICO OPERACIONAL TÉCNICOS MECÁNICOS ELECTRICISTAS INSTRUMENTISTAS TOTAL MANTENIMIENTO OPERACIONAL Nom. Nom. Nom. Nom. Total Ejec. May Menor Ejec. 1 1 2 3 7 14 8 16 1 3 28 1 1 2 3 7 8 16 1 3 42 Nom. May Nom. Nom. Nom. Nom. Total Total Menor Ejec. Mayor Menor 1 1 2 3 7 7 6 3 3 19 7 6 3 3 19 14 Fig. 22. Fuerza laboral superintendencia de mantenimiento operacional Fuente: El Autor 97 15 22 4 6 47 1 1 2 3 7 15 22 4 6 61 Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Equipos Dinámicos La Figura 23, muestra el organigrama de la Unidad Mantenimientos de Equipos Dinámicos Fig. 23. Estructura organizativa de “equipos dinámicos” Fuente: El Autor 98 Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de Equipos Estáticos La Figura 24, muestra el organigrama de la Unidad Mantenimientos de Equipos Estáticos Fig. 24. Organigrama de la unidad de “equipos estáticos” Fuente: El Autor 99 Propuesta diseño organizacional de la Supervisión de electricidad, instrumentación y control La Figura 25, muestra el organigrama de la Unidad Mantenimientos de Electricidad, Instrumentación y Control. Fig. 25. Organigrama de la unidad de “electricidad, instrumentación y control” Fuente: El Autor Propuesta diseño organizacional de la Superintendencia de Control de Calidad Esta Superintendencia servirá de apoyo a todos los centros operativos. Las unidades de “Laboratorio de Líquidos y Aceite” y “Laboratorio de Gas” dependerán administrativamente de la Gerencia de Manejo de Gas de Producción Gas Anaco, 100 asimismo la unidad de “Laboratorio y Análisis de Fallas”, dependerá administrativamente de la Gerencia de Mantenimiento, las cuales dictarán los lineamientos estratégicos. La Figura 26, muestra el organigrama de la Superintendencia de Control de Calidad.. Fig. 26. Organigrama de la superintendencia de “Control de Calidad (Laboratorios)” Fuente: El Autor 101 Figura 27. Fuerza laboral “Superintendencia de Control de Calidad (Laboratorios)” Fuente: El Autor Descripción de cargos para el Centro Operativo San Joaquín A continuación se presentan las descripciones de cargos que definen las competencias basadas en conocimientos, habilidades y destrezas requeridas en los trabajadores para desarrollarse competentemente en las vacantes en la estructura organizativa del centro Operativo San Joaquín. Se muestran 9 descripciones, ya que en la estructura organizativa propuesta del centro, se presentan varios puestos de denominaciones iguales. Cabe destacar, que las competencias incluidas en las descripciones para el C.OS.J de PDVSA Gas están basadas en el modelo de competencia Competences Assessement (JOB). 102 CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUIN- DESCRIPCIÓN DE CARGO I.- IDENTIFICACION TITULO PUESTO: GERENTE DE CENTRO OPERATIVO TITULO PUESTO SUPERVISOR: GERENTE GENERAL DE CENTROS OPERATIVOS DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO II.- MISIÓN Coordinar, dirigir y controlar los procesos técnico-administrativos y operacionales del Centro Operativo, así como los procesos de: recolección, compresión, medición y suministro del gas natural, con el máximo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros asignados, y el uso de nuevas tecnologías, a fin de cumplir con los planes de producción y suministro de gas natural a nuestros clientes, agregando el máximo valor al negocio, en total armonía con el entorno. III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES) 1) Coordinar, dirigir y controlar las actividades de producción técnico-operacionales, de transmisión y distribución de gas en los centros operativos y estaciones de recolección asociadas, mediante la supervisión y control de los parámetros operacionales del sistema de acuerdo a las filosofías operacionales. 2) Coordinar y controlar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de las líneas de transmisión y distribución de gas, centros operativos y estaciones de recolección, a través de programas semanales de inspección y mantenimiento, y revisión periódica de los sistemas de protección catódica, evaluación del estado físico, enterramiento y franja protectora de gasoductos. 3) Coordinar la elaboración y emisión a finanzas y al MENPET de reportes con información volumétrica y energética de gas y crudo producido, sometido al pago de impuestos y regalías al estado, así como pagos y cobros a terceros por compra o venta del gas, mediante el análisis e interpretación de datos y fórmulas contenidas en el módulo de gas centinela de acuerdo a procedimientos y normas vigentes. 4) Evaluar y seleccionar la aplicación de nuevas tecnologías, mediante relaciones con empresas en el ámbito nacional e internacional que manejen tecnología de punta incorporándolas extensivamente. 5) Coordinar y controlar las operaciones del manejo de gas, realizando una logística oportuna para la incorporación de volúmenes de gas, manteniendo el suministro confiable al mercado interno y la dieta de gas rico a las plantas de extracción y optimando la separación e instalando facilidades de limpieza en gasoductos, evitando represión en estaciones de producción. 6) Administrar y controlar los balances de gas, dados por la producción, el consumo, proyectos de recuperación secundaria y volúmenes de ventas, optimando la carga en compresores para el manejo del gas. 7) Elaborar y controlar los presupuestos de inversiones y gastos asociados a la transmisión y distribución de gas, mejorando los sistemas de información y control de gestión, fortaleciendo el dominio de las competencias financiera e informática. 8) Cumplir y hacer cumplir las leyes, normas y reglamentos de higiene y seguridad industrial que contribuyan a lograr la protección de las personas, del medio ambiente, de las instalaciones y equipos de la empresa, fortaleciendo el trabajo en equipo orientado bajo un ambiente de armonía y de protección integral y reforzando el compromiso y la internacionalización en el cumplimiento de normas ambientales y de seguridad industrial. IV.- PERFIL Profesional universitario en el área de ingeniería con un mínimo de quince (15) años de experiencia en la Industria Petrolera Nacional. V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS Amplios conocimientos en las áreas de mantenimiento, operaciones de producción de hidrocarburos, yacimientos, manejo de gas, planificación, finanzas y proyectos de infraestructura, con dominio del idioma inglés, amplio conocedor de las normas, procedimientos, principios y valores de la empresa, facilidad en el manejo del entorno, con gran capacidad de negociación, liderazgo, creencias y un comunicador efectivo, de alto espíritu conciliador y ecuanimidad para manejarse con un entorno variante y las comunidades. VI.- APROBACIÓN ELABORADO: NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010 REVISADO POR RR.HH. NOMBRE: FIRMA: FECHA: 103 APROBADO NOMBRE: FIRMA: FECHA: CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO I.- IDENTIFICACIÓN TITULO PUESTO: SUPERVISOR DE PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y GESTION TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE DE CONTROL DE GESTION DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO II.- MISIÓN Supervisar y controlar los costos operacionales, la fuerza hombre de la gerencia, los pagos contractuales del personal contratado, el desarrollo de los programas de adiestramiento y guardias semanales, supervisar y controlar la consolidación de los presupuestos de gastos e inversiones y seguimiento a su ejecución mediante la comunicación interactiva con los supervisores del campo y el uso de los sistemas de informática de la corporación, a fin de facilitar la gestión de la gerencia de acuerdo a las normas o procedimientos de la empresa. 1) Controlar la Fuerza Hombre de la Gerencia, a corto y mediano plazo, y manejar los requerimientos de personal, a fin de cumplir con el total requerido para efectuar las operaciones. 2) Evaluar e implantar índices operacionales y de costos, y presentar proyecciones e informes mensuales que permitan facilitar la gestión de la Gerencia. 3) Calcular y evaluar los índices de gestión que permitan controlar el proceso de gestión de recursos declarados en el Sistema de Gestión. 4) Supervisar y administrar los pagos que se generan al personal, por concepto de adiestramiento, relaciones de gastos operacionales y diligencias médicas; y los desembolsos causados contractualmente por pago de nóminas, ajustes y sustituciones. 5) Supervisar y controlar el desarrollo de los programas de vacaciones, adiestramiento, guardias semanales y exámenes médicos del personal de la Gerencia, con el objeto de cumplir las actividades planificadas en concordancia con las normas de la empresa. 6) Seguimiento a los procesos licitatorios y a los contratos de la gerencia, a fin de cumplir con los desembolsos planificados, y facilitar su gestión. 7) Control de los procesos de pago de la gerencia. (Incluye creación de pedidos y hojas de entrada). 8) Planificar los requerimientos anuales de materiales a fin de cubrir las necesidades operacionales en concordancia con lo previsto en el presupuesto de gasto anual. 9) Supervisar y controlar la formulación, elaboración, consolidación y ejecución de los Presupuestos de Gastos e Inversiones, con el objeto de aplicar los correctivos en caso de ser necesarios, cumpliendo con las normas establecidas por la empresa. 10) Evaluar e implantar índices operacionales y de costos y presentar proyecciones e informes mensuales que permitan facilitar la gestión de la Gerencia. 11) Analizar anualmente la ejecución de los cronogramas de proyectos de la Gerencia, de acuerdo a los compromisos de tiempo y desembolsos de bolívares y divisas adquiridos en la formulación, a fin de minimizar los costos en la ejecución de proyectos futuros. IV.- PERFIL Profesional universitario en el área de Ingeniería Industrial con un mínimo de 5 años de experiencia en la industria. V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS Sólidos conocimientos en las áreas de finanzas y recursos humanos, experiencia en los procesos operacionales de compresión de gas, y adiestrado en el área de informática, ISO 9000, control financiero y manejo de recursos. VI.- APROBACIÓN ELABORADO NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010 REVISADO POR RR.HH. NOMBRE: FIRMA: FECHA: 104 APROBADO NOMBRE: FIRMA: FECHA: CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO I.- IDENTIFICACIÓN TITULO PUESTO: SUPERVISOR SI-AHO TITULO PUESTO SUPERVISOR: GERENCIA DE CENTRO OPERATIVO DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO II.- MISIÓN Programar, coordinar y controlar la ejecución de planes de protección contra incendio, prevención de accidentes, dirigidos al personal e instalaciones del Centro Operativo y áreas de incidencia, siguiendo Lineamientos Corporativos y Normas establecidas en la materia, con el objeto de controlar o eliminar los riesgos que causan accidentes personales, vehiculares e incendios o explosiones. Coordinar y supervisar la implantación, aplicación y mantenimiento de sistemas de trabajo que promuevan el control integral y sistemático de riesgos ocupacionales en las operaciones, así como supervisar el cumplimiento del Plan de Supervisión Ambiental. III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES) 1. Detectar riesgos potenciales de incendio, fallas, y emitir recomendaciones para su eliminación y/o control, programando y ejecutando auditorías, evaluaciones técnicas y análisis de riesgo a instalaciones y equipos. 2. Verificar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y emitir las recomendaciones pertinentes, participando en la revisión de proyectos. 3. Velar por el cumplimiento de las disposiciones y normativas legales vigentes en materia de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional. 4. Garantizar una repuesta rápida y efectiva del personal ante situaciones de emergencia, asegurando la elaboración, revisión y puesta en práctica de los planes de emergencia y contingencias. 5. Garantizar la operatividad de los sistemas y equipos de protección contra incendios, planificando realización de inspecciones y pruebas. 6. Detectar causas básicas y contribuyentes que originaron el accidente y las acciones que ayuden a prevenir su ocurrencia, coordinando la investigación del evento e incidentes y haciendo seguimiento al cumplimiento de las recomendaciones. 7. Promover la capacitación y motivación del personal propio y contratado en el control integral de riesgos a través de la planificación de actividades de Adiestramientos. 8. Velar y apoyar el cumplimiento de la normativa ISO-9000 en las Instalaciones del Centro Operativo. 9. Controlar el presupuesto de gasto e inversiones asignado a la sección de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional del Centro Operativo. IV.- PERFIL / REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Profesional Universitario en el área de Ingeniería Industrial, Mecánica, Petróleo o Química; Con ocho (8) años de Experiencia. V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS Poseer dominio del idioma inglés (nivel intermedio), con conocimientos sobre normas y leyes nacionales/internacionales en la materia, Con conocimientos en Operaciones, Mantenimiento, Procesos de Manejo y Procesamiento de Gas. Con Orientación al Logro, Visión de conjuntos, Liderazgo e Iniciativa. Dominio del Idioma Inglés, intermedio. Visión Social Compartida y adiestrado en el área de ISO 9000 y manejo de recursos. VI.- APROBACIÓN ELABORADO NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010 REVISADO POR RR.HH. NOMBRE: FIRMA: FECHA: 105 APROBADO NOMBRE: FIRMA: FECHA: CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN - DESCRIPCIÓN DE CARGO I.- IDENTIFICACIÓN TITULO PUESTO: SUPERVISOR DE PROTECCIÓN INSDUSTRIAL TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE / LÍDER DE PROTECCIÓN INSDUSTRIAL DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO II.- MISIÓN Supervisar el cumplimiento y ejecución de las actividades propias de los sub procesos: Control de Acceso, Control de puestos de servicio, Recorridos, Inspecciones Especiales, Sistemas Integrados de protección y el uso adecuado de los recursos de trabajo, mediante el manejo efectivo del personal a su cargo: Operadores de Protección Industrial, Fuerza Armada Nacional y Vigilancia Contratada; enmarcado en las leyes, reglamentos, normas y procedimientos vigentes en la República Bolivariana de Venezuela, Petróleos de Venezuela, sus negocios, filiales y empresas, con el fin de contribuir a la continuidad operacional de la industria como factor clave del desarrollo del país. III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES) 1. Ejecutar acciones que permitan mantener el adecuado control de acceso, de personas, materiales y equipos, cumpliendo con los procedimientos y normas establecidos. 2. Detectar vulnerabilidades en la custodia de los activos y el resguardo de la integridad física de los trabajadores y las instalaciones, mediante la participación activa en las actividades de recorridos e inspecciones especiales, a objeto de recomendar acciones correctivas y mejoras necesarias. 3. Realizar y controlar la ejecución del plan de patrullaje de las rutas establecidas, mediante la prevención de desviaciones e identificación de cambios en el entorno que afecten la continuidad operativa de la Corporación para apalancar el desarrollo social en las comunidades aledañas a las instalaciones. 4. Ejecutar y recomendar las acciones especiales que permitan prevenir la ocurrencia, recurrencia de desviaciones o hechos no deseados, mediante la programación, coordinación y aplicación de operativos de protección. 5. Realizar seguimiento al funcionamiento de los Sistemas Integrados de Protección (SIP) para coadyuvar al mantenimiento oportuno de los equipos, mediante la revisión y control de puestos de servicio y demás instalaciones, asegurando el uso de herramientas establecidas para el reporte de fallas de los sistemas de seguridad. 6. Controlar el cumplimiento de los programas de Seguridad, Higiene y Ambiente, a través de visitas a los puestos de servicio, áreas de trabajos y realización de actos orientados a fortalecer el conocimiento en esta materia, con el objeto de garantizar las óptimas condiciones del espacio de trabajo. IV.- PERFIL Profesional universitario, preferiblemente ingeniero industrial ó de sistemas, licenciado en ciencias y artes militares, policiales o carreras afines. Con conocimientos en protección de instalaciones, sistemas automatizados de protección, detección y análisis de riesgos, habilidad en la dirección del personal, con más de cinco años de experiencia comprobada en el área. Capacidad de liderazgo, toma de decisiones, técnicas de comunicación escrita, manejo de conflictos y negociaciones. Comprometido con los fines de la industria, con sólidos principios éticos y de responsabilidad social. V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS Excelente relación interpersonal, Capacidad de análisis y toma de decisiones, Proactivo y Orientado al logro, Comunicación efectiva. Evaluación y control de pérdidas, manejo de paquete Office, conocimiento de la normativas PDVSA VI.- APROBACIÓN ELABORADO NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010 REVISADO POR RR.HH. NOMBRE: FIRMA: FECHA: 106 APROBADO NOMBRE: FIRMA: FECHA: CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN - DESCRIPCIÓN DE CARGO I.- IDENTIFICACION TITULO PUESTO: SUPERVISOR DE CONTROL Y CALIDAD DE GAS TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE DE CONTROL Y CALIDAD DE PRODUCTOS DIVISIÓN / GERENCIA / REGIÓN: PDVSA GAS / GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS / ANACO II.- MISIÓN Supervisar y coordinar procedimientos y técnicas adecuadas de recolección y análisis de muestras en fase gaseosa y líquida, e interpretación de datos y resultados, a fin de darle seguimiento a los parámetros óptimos de calidad del gas natural, y a través del monitoreo constante, generar alertas que permitan aplicar acciones operacionales en el suministro al mercado interno y las plantas de Extracción. III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES) 1. Supervisar y controlar los parámetros operacionales de calidad del gas natural del sistema permitiendo mantener un ambiente de trabajo seguro y eficaz. 2. Definir e implantar procedimientos y técnicas adecuadas de recolección de muestras en fase gaseosa y de aguas e interpretación de datos y resultados. 3. Elaborar estadísticas de la producción de líquidos del gas natural en base a parámetros de calidad y eficiencia de las Plantas de Extracción. 4. Asegurar la custodia y operatividad de las instalaciones donde funcione la Unidad de Control de Calidad del Centro Operativo, garantizando su continuidad operacional y cumpliendo con las regulaciones ambientales. 5. Programar y controlar la ejecución de programas de muestreo y análisis periódicos del gas con la finalidad de mantener la eficiencia operativa en las instalaciones y la calidad en el suministro. 6. Identificar oportunidades de innovación e incorporación de nuevas tecnologías en la mejora de los procesos. 7. Realizar seguimiento a solicitudes de caracterización de muestras del gas natural solicitadas por requerientes internos y externos. 8. Servir de apoyo en la toma de muestras no recurrentes (agua, aceites, grasas y crudo) y gestionar el análisis correspondiente ante laboratorios externos especializados. 9. Asegurar la integridad física y operacional de los equipos e instrumentos empleados para la caracterización de muestras del gas natural. 10. Apoyar y coordinar acciones operacionales que requieran monitoreo constante de parámetros de calidad, durante labores de cambio de segregación de fluidos en gasoductos y ante situaciones de contingencia. 11. Procurar la compra y adquisición de equipos, materiales, instrumentos y químicos, necesarios para la ejecución de análisis químicos. 12. Garantizar la seguridad física integral de los analistas de laboratorio en visitas a campo, mediante suministro eficaz y oportuno de equipo de seguridad de calidad. IV.- PERFIL Educación Superior Universitaria en Ingeniería o Técnica en mecánica, química, petroquímica o gas con más de cinco (5) años de experiencia laboral en la industria. V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS Sólidos conocimientos de planificación, administración, seguridad e higiene industrial, análisis físico-químico de aguas y caracterización del gas natural, procesos de producción, conocedor de las normas y procedimientos, debe tener dominio del idioma ingles, habilidades para trabajar en equipos con excelentes relaciones interpersonales y liderazgo. VI.- APROBACIÓN ELABORADO NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010 REVISADO POR RR.HH. NOMBRE: FIRMA: FECHA: 107 APROBADO NOMBRE: FIRMA: FECHA: CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO I.- IDENTIFICACION TITULO PUESTO: SUPERVISOR DE CONTROL Y CALIDAD DE GAS TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE DE CONTROL Y CALIDAD DE PRODUCTOS DIVISIÓN / GERENCIA / REGIÓN: PDVSA GAS / GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS / ANACO II.- MISIÓN Supervisar y coordinar procedimientos y técnicas adecuadas de recolección y análisis de muestras en fase gaseosa y líquida, e interpretación de datos y resultados, a fin de darle seguimiento a los parámetros óptimos de calidad del gas natural, y a través del monitoreo constante, generar alertas que permitan aplicar acciones operacionales en el suministro al mercado interno y las plantas de Extracción. III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES) 1. Supervisar y controlar los parámetros operacionales de calidad del gas natural del sistema permitiendo mantener un ambiente de trabajo seguro y eficaz. 2. Definir e implantar procedimientos y técnicas adecuadas de recolección de muestras en fase gaseosa y de aguas e interpretación de datos y resultados. 3. Elaborar estadísticas de la producción de líquidos del gas natural en base a parámetros de calidad y eficiencia de las Plantas de Extracción. 4. Asegurar la custodia y operatividad de las instalaciones donde funcione la Unidad de Control de Calidad del Centro Operativo, garantizando su continuidad operacional y cumpliendo con las regulaciones ambientales. 5. Programar y controlar la ejecución de programas de muestreo y análisis periódicos del gas con la finalidad de mantener la eficiencia operativa en las instalaciones y la calidad en el suministro. 6. Identificar oportunidades de innovación e incorporación de nuevas tecnologías en la mejora de los procesos. 7. Realizar seguimiento a solicitudes de caracterización de muestras del gas natural solicitadas por requerientes internos y externos. 8. Servir de apoyo en la toma de muestras no recurrentes (agua, aceites, grasas y crudo) y gestionar el análisis correspondiente ante laboratorios externos especializados. 9. Asegurar la integridad física y operacional de los equipos e instrumentos empleados para la caracterización de muestras del gas natural. 10. Apoyar y coordinar acciones operacionales que requieran monitoreo constante de parámetros de calidad, durante labores de cambio de segregación de fluidos en gasoductos y ante situaciones de contingencia. 11. Procurar la compra y adquisición de equipos, materiales, instrumentos y químicos, necesarios para la ejecución de análisis químicos. 12. Garantizar la seguridad física integral de los analistas de laboratorio en visitas a campo, mediante suministro eficaz y oportuno de equipo de seguridad de calidad. IV.- PERFIL Educación Superior Universitaria en Ingeniería o Técnica en mecánica, química, petroquímica o gas con más de cinco (5) años de experiencia laboral en la industria. V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS Sólidos conocimientos de planificación, administración, seguridad e higiene industrial, análisis físico-químico de aguas y caracterización del gas natural, procesos de producción, conocedor de las normas y procedimientos, debe tener dominio del idioma ingles, habilidades para trabajar en equipos con excelentes relaciones interpersonales y liderazgo. VI.- APROBACIÓN ELABORADO NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010 REVISADO POR RR.HH. NOMBRE: FIRMA: FECHA: 108 APROBADO NOMBRE: FIRMA: FECHA: CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO I.- IDENTIFICACIÓN TITULO PUESTO: INGENIERO DE PROYECTOS TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERVISOR DE PROYECTOS DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN : PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO II.- MISIÓN Desarrollar visualizaciones, conceptualización, asistencias técnicas y documentos de permisología con base en los requerimientos de capacidad de acuerdo a los volúmenes establecidos en la base de recursos de producción gas anaco, por seguridad y en función de las oportunidades que se presenten para la optimización del manejo de la producción. III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES) 1. Desarrollar visualizaciones e ingenierías conceptuales de proyectos con esfuerzo propio, según planificación establecida por la unidad. 2. Coordinar y revisar las ingenierías desarrolladas por consultoras según planificación acordadas. 3. Evaluar y determinar los requerimientos adicionales de infraestructura en el distrito, en función al potencial de producción contemplado en el portafolio de oportunidades (PDO). 4. Desarrollar las asistencias técnicas requeridas, en base a requerimientos operacionales 5. Visualizar oportunidades de optimización de infraestructura para las mejoras en el manejo de la producción. 6. Realizar seguimiento a las actividades de implantación de proyectos. 7. Mantener actualizada la data de la infraestructura existente. 8. Desarrollo de documentos necesarios de permisología para la ejecución de proyectos. IV.- PERFIL Ingeniero Químico, Mecánico, Petróleo, Industrial, Electricista, Electrónico y carrera afín, con un mínimo de dos (02) años de experiencia. V.- COMPETENCIAS REQUERIDAS Capacidad para integrarse y participar activamente en los grupos de trabajo, identificación con la organización a través del resguardo y conservación de las instalaciones y activos de la empresa, participación e identificación en actividades de índole sociales. Dominio técnico en simuladores de procesos e hidráulicos, paquetes de Office, autocad y paquetes asociados a las distintas disciplinas, conocimientos en el desarrollo de visualizaciones, ingeniería conceptuales y asistencias técnicas, manejo de procedimientos y normativas técnicas de la empresa, dominio en redacciones técnicas. VI.- APROBACIÓN ELABORADO NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010 REVISADO NOMBRE: FIRMA: FECHA APROBADO NOMBRE: FIRMA: FECHA 109 CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN- DESCRIPCIÓN DE CARGO I.- IDENTIFICACION TITULO PUESTO: ANALISTA DEL CENTRO DE ATENCIÓN INTEGRAL AL TRABAJADOR (CAIT) TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERINTENDENTE DE ATENCIÓN INTEGRAL AL TRABAJADOR DIVISIÓN / GERENCIA / REGIÓN: ORIENTE / PRODUCCIÓN / ANACO II.- MISIÓN Apoyar, informar, ejecutar, las actividades con relación a los planes y beneficios contractuales y normativos, de los trabajadores activos de la Gerencia de Producción Gas Anaco, sobre la base de una buena administración de los recursos financieros de la Corporación. III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES) 1. Asesorar y colaborar con los trabajadores, con relación a sus beneficios y recomendar el buen uso de ellos para mejorar la calidad de vida del trabajador y su grupo familiar. 2. Informar, revisar y procesar los requerimientos relacionados con los planes y beneficios de acuerdo a los lineamientos establecidos por la empresa. 3. Asegurar la equidad interna, reconociendo las diferencias entre trabajadores. 4. Informar y asesorar oportunamente a los trabajadores referente a modificaciones y actualizaciones de planes y beneficios que estén dirigidas a ofrecer más y mejores servicios. 5. Asegurar el cumplimiento de Lineamientos Corporativos, Normas y Convención Colectiva Petrolera vigente, simplificando y optimizando los procesos administrativos, de manera que genere valor agregado para el negocio y los trabajadores. 6. Participar de manera activa en las actividades de carácter social dirigidas a las comunidades aledañas, a la Gerencia de Producción Gas Anaco. 7. Consolidar e informar resultados de gestión referente a los procesos administrativos ejecutados asociados a Planes y Beneficios. IV.- PERFIL Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos Administración, con un mínimo de 3 años de experiencia laboral en el área de Administración de Personal V.- COMPETENCIAS GENÉRICAS Y TÉCNICAS REQUERIDAS Orientación al Cliente, Aplicaciones Computarizadas, Conocimientos de políticas normas y legislación, Aplicaciones de herramientas de gestión, Administración de Recursos, Normas Administrativas, Flexibilidad, Trabajo en Equipo y Cooperación, Impacto e Influencia, Sensibilidad Social, Optimización de los recursos, Análisis del problema y toma de decisiones, Aprendizaje continuo, Innovación, Valor del tiempo VI.- APROBACIÓN ELABORADO NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010 REVISADO POR RR.HH. NOMBRE: FIRMA: FECHA 110 APROBADO NOMBRE: FIRMA: FECHA CENTRO OPERATIVO SAN JOAQUÍN - DESCRIPCIÓN DE CARGO I.- IDENTIFICACIÓN TITULO PUESTO: OPERADOR DE PROTECCIÓN INDUSTRIAL TITULO PUESTO SUPERVISOR: SUPERVISOR DE PROTECCIÓN INDUSTRIAL DIVISIÓN/GERENCIA/REGIÓN: PRODUCCIÓN GAS/GERENCIA DE CENTROS OPERATIVOS/ANACO II.- MISIÓN Ejecutar actividades de seguridad, prevención resguardo basados en las políticas, normas y procedimientos vigentes, con el fin de velar por la integridad física del personal y bienes de la Corporación. A través del tiempo preventivo de los riegos que pueden afectar la continuidad operacional del negocio. III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES) 1. Controlar el acceso de personas y vehículos a las instalaciones de la industria mediante la verificación de la identificación, pases de acceso, documentación y revisión de vehículos, constatando que los accesos estén debidamente identificados. 2. Controlar el movimiento de materiales, equipos, herramientas y maquinarias propiedad de la empresa y terceros, desde su solicitud hasta su destino final, a fin de garantizar su resguardo dentro de las instalaciones. 3. Efectuar labores de protección y resguardo del recurso humano y de los activos de la empresa, mediante el manejo efectivo de los dispositivos y sistemas integrados de protección. 4. Efectuar actividades de protección física en áreas operacionales, industriales, administrativas y residenciales a través de adecuada vigilancia en puestos de control fijos y móviles en diferentes modalidades incluyendo los Centros de Control, apoyados en los sistemas integrados de protección. 5. Participar en los operativos de protección y eventos especiales, vinculados con el negocio, mediante la aplicación adecuada de los planes y procedimientos establecidos por la Gerencia. 6. Operar con destrezas unidades vehiculares, equipos, herramientas y sistemas integrados de protección que brindan soporte a la labor de protección física de personas e instalaciones. 7. Elaborar informes de las novedades ocurridas en su turno de guardia, utilizando las herramientas automatizadas de programación dispuestas para tal fin provistas por la gerencia, para su posterior análisis y reporte de estadísticas y que además permita mantener una comunicación efectiva de la información con las líneas de dirección respectivas. 8. Participar en las actividades de los planes de contingencia, emergencias o situaciones especiales aplicando efectivamente los procedimientos establecidos por Prevención y Control de Pérdidas para tal fin. IV.- PERFIL Técnico Superior Universitario, con habilidades de relaciones interpersonales, comunicación efectiva, manejo de conflictos y negociaciones, analítico, con destreza en el manejo de vehículos, saber nadar, comprometido con los fines de la Corporación, con sólidos conceptos éticos de responsabilidad social. V.- COMPETENCIAS GENÉRICAS Y TÉCNICAS REQUERIDAS Técnico superior Universitario, Aplicaciones Computarizadas, Conocimientos de políticas normas internas de PDVSA. Políticas y normas relacionadas a la protección y seguridad integral V.- APROBACIÓN ELABORADO NOMBRE: Tamira Ruiz FIRMA: FECHA: Agosto 2010 REVISADO POR RR.HH. NOMBRE: FIRMA: FECHA: 111 APROBADO NOMBRE: FIRMA: FECHA: Plan de acción de la propuesta Para la implementación de la propuesta presentada a continuación se detallan las actividades básicas que se deben ejecutar. ACTIVIDAD OBJETIVO ACCIONES RESULTADO ESPERADO Establecer a cada Gerencia un Personal informado y con programa de charlas informativas Divulgación de la estructura disposición al cambio. Esto acerca del Centro Operativo S.J . Organizativa, Descripción y Informar y sensibilizar ante los permitirá que se implemente las Distibución de información por Análisis de Cargos del Centro cambios organizacionales a todo nuevas estructuras y líneas de medio de vía electrónica, Radio y a Operativo San Joaquín de PDVSA el personal de PDVSA Gas Anaco mando con el menor impacto en través de publicaciones en Gas Anaco. la Fuerza Laboral del Distrito carteleras y el periodico interno de Anaco. PDVSA "Anvance" Lograr que el personal se Implementar un Programa de identifique, se oriente y Inducción que contemple Establecimiento de un Plan de conocozca los cambios Personal orientado y con Organigramas, Descripciones de Inducción al Personal organizaciones que se identificación organizacional. Cargos, Misión y Visión del implementaran, para facilitar el C.O.S.J desempeño de sus actividades Contar con un instrumento Establecer mecanismos de Determinar las fortalezas y Definir e implementar un medio de eficiente y oportuno de Evaluación y Control para la debilidades de la nueva evaluación y control eficiente para Evaluación y Control para la implementación de la estructura estructura organizativa a monitoriar el proceso de implementación de la estructura organizativa implementar de C.O.S.J implementación organizativa Actualizaciones oportunas de la Manter actualizada la estructura Programar de forma anual estructura organizativa del organizativa del C.O.S.J, de revisiones y actualizaciones. Se COS.J. Definición y ejecución de Revisar anualmente la propuesta acuerdo a la filosofia de deben hacer en forma de mesas estrategias necesarias para de la estructura organizativa operaciones de PDVSA Gas de trabajo con todas las detectar desviaciones de tal Anaco y las tecnologias y organizaciones del Distrito Anaco. forma que no impacte en las recursos disponible. operaciones del Distrito. 112 Puntos a considerar para implementar la propuesta: Promover la creación del Centro de Costos de los Centros Operativos en Producción Gas Anaco. GTA debe continuar con los planes de adiestramiento técnico del personal seleccionado para laborar en el Centro Operativo San Joaquín. Intensificar la familiarización del personal de Producción Gas Anaco sobre la filosofía de operación y tecnologías aplicadas en el Centro Operativo San Joaquín. Revisar y validar la estructura organizacional propuesta con las organizaciones y niveles gerenciales correspondientes y con el apoyo de la Unidad de Planificación de Recursos Humanos. Analizar en mesas de trabajo la redistribución del personal para cubrir los requerimientos del Centro Operativo San Joaquín con la fuerza laboral actual. Planificar la estrategia de jubilación del personal elegible a los diferentes planes durante los dos próximos años y elaborar las tablas de reemplazo, conjuntamente con la Gerencia de Recursos Humanos. Intensificar la profesionalización del personal del Distrito, a través de convenios con instituciones educativas y misiones del Gobierno Nacional conjuntamente con la Gerencia de Recursos Humanos. Promover auto postulaciones en las Gerencias de Producción Anaco del personal con el perfil requerido para los centros operativos. Promover la captación temprana de talento humano en los Institutos de Educación Superior, conjuntamente con la Gerencia de Recursos Humanos. Diseñar planes de formación integral para el personal de los Centros Operativos conjuntamente con la Unidad de Educación y Desarrollo de la Gerencia de Recursos Humanos 113 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ACUÑA, M. (2006). Como se elabora el proyecto de Investigación. Quinta Edición. Caracas. Editorial Consultores Asociados BL. 2007. ALVARADO, E (2008) “Metodología de la Investigación”. Tercera Edición, Caracas. ARIAS, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Caracas. Editorial Episteme. BALESTRINI, M. (2007). Como se elabora el Proyecto de Investigación. Caracas. Editorial Consultores Asociados BL. 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