Nota de Prensa Nº 326

Marqués de la Ensenada, 10-3ª
28004 Madrid
Teléfono: +34 91 837 78 96
Fax: +34 91 837 77 97
E-mail: [email protected]
Web: www.frantec.es
PRENSA INFORMACIÓN
NºM326B
Estudio sobre el sector Bancario
¿Existirá una aceleración de las concentraciones bancarias?
Compass Management Consulting, líder mundial en consultoría basada en técnicas de análisis
comparativo, analiza en su último estudio las recientes concentraciones en el sector bancario, y si la
crisis le conferirá un nuevo impulso.
Guillaume Almeras, Director Banca de Compass MC opina sobre esta tendencia, y los desafíos de una
auténtica estrategia de crecimiento en el sistema bancario.
Recientemente varios artículos aparecidos en prensa hablan de un “nuevo dinamismo” de las
concentraciones bancarias, impulsado por la crisis. En efecto, este fenómeno podría estar produciéndose a
causa de las evoluciones del mercado, que apenas ahora comienzan a hacerse sentir.
Hace ya mucho tiempo que estas concentraciones vienen anunciándose. La banca sigue siendo uno de los
sectores económicos menos internacionalizados. La mayoría de los grandes bancos mundiales siguen
realizando, de media, más del 50% de su actividad en su país de origen, en comparación con el tercio de
otros sectores de actividad. E incluso, se podría decir que son muy pocos los países en los que sus
respectivos mercados no estén en manos de menos de 4 bancos.
Es cierto que la crisis ha precipitado la adquisición de algunas entidades por parte de otras, sobre todo en
Estados Unidos y a nivel interno, pero básicamente ha ralentizado la estrategia de crecimiento de los
grandes bancos europeos (a excepción del caso de BNP-Paribas/Fortis, Santander o BBVA). Respecto a los
bancos de países emergentes, todavía no logran ejercer una gran influencia en los mercados de los países
desarrollados.
En conclusión, la cuestión que se debe plantear es -¿por qué las entidades financieras, en comparación
con otros sectores, siguen tan poco comprometidas con la búsqueda de rentabilidades crecientes?-,
una búsqueda que debería haber favorecido las concentraciones bancarias, en especial, a nivel
internacional.
Está situación podría deberse a:
-
la especificidad de las prácticas o de los tratamientos. Lamentablemente este argumento no
se sostiene en la práctica, dado que los bancos tratan sus operaciones individualmente,
aunque el proceso sea el mismo,
-
la confidencialidad de los datos que poseen de sus clientes podría ser un factor de peso. Sin
embargo, nunca ha supuesto un obstáculo para las fusiones bancarias,
-
la presión estatal y de las autoridades reguladoras, que no desean que "sus" bancos pasen a
control extranjero, es un razonamiento admisible. No obstante, no debería representar un
impedimento para las concentraciones, al menos del back office, sobre todo a nivel interno.
Ahora bien, es curiosa que esta eficacia operativa (tratamientos altamente rápidos y eficaces,
rendimiento del sistema de información, etc.) raramente sea mencionada entre los principales puntos a
tratar en el marco de una fusión entre entidades bancarias.
Por lo general, se habla bastante del aumento de la clientela, de la calidad de las carteras de riesgos y de
las economías de escala que se lograrían a través de la eliminación de los empleos redundantes y, sin
embargo, poco de las capacidades de tratamiento. No obstante, esta situación puede cambiar en un
futuro próximo.
Concentraciones bancarias a nivel nacional sobre determinadas actividades
En Francia, por ejemplo, la constitución de centros de tratamiento entre bancos abre perspectivas de
economías de escala durante estos próximos años, que podrían oscilar entre el 15% y el 20%, y entre un
15% y un 30% en lo que se refiere a los ahorros de mano de obra.
Hasta ahora los ámbitos que han sido objeto prioritario de dichas concentraciones son la banca
electrónica y los títulos, muy por delante de los créditos y la gestión de cuentas. Las actividades más
reguladas y estandarizadas han sido las primeras en concentrarse, las entidades bancarias buscan con ello
un doble propósito en su actividad principal con el fin de no tener que soportar por sí solas algunas tareas
para las cuales no alcanzan el tamaño crítico. Esta última dimensión impulsa actualmente las
concentraciones en el corporate & investment banking (banca corporativa y de inversión) y en el asset
management (gestión de activos).
No responde pues a una estrategia real de crecimiento interno, que consiste, normalmente, en aumentar
el número de operaciones procesadas sobre la base del crecimiento continuo de la rentabilidad de éstas
últimas.
Considerando que el tratamiento de las operaciones financieras está muy normalizado entre las
diferentes entidades bancarias, esta rentabilidad sólo puede lograrse a través de la formación y el
empleo del personal a lo largo de la cadena de tratamiento, así como a través de la eficiencia de los
sistemas de información.
De esta forma, se dedicará una especial atención a las entidades financieras capaces de calcular con un
poco más de exactitud el coste informático de adquisición de un nuevo cliente y, sobre todo, a los bancos
que se sometan a análisis comparativos o benchmarks sistemáticos sobre dichos elementos.
Las entidades bancarias razonan poco en términos de precios y costes marginales. Tienen dificultades para
estudiar su rentabilidad por puesto y por cliente y, por tanto, les cuesta estimar su ROI por línea de
actividad. Calculan mal tanto su productividad como competitividad en relación con las expectativas de
sus clientes, sus oportunidades de mercado, y de concentración. Si un banco deseara modificar ésta
situación, debería simplificarse mucho. Prueba de ello, es la arquitectura de sus SI, que muy a menudo
reúnen tantos sistemas diferentes como funciones, e incluso entidades.
No obstante, con la aparición de centros de tratamiento, diseñados originalmente como un medio para
que las entidades “externalizaran la complejidad”, estas concentraciones de actividades han obligado a
reflexionar sobre algunas áreas. En menos de 10 años, la labor relativa a los títulos ha pasado de ser un
"centro de coste" a ser un "centro de beneficios". La oferta se ha ampliado de manera notable.
Pero ha sido sobre todo el área cliente el que, convertida en crucial, en especial a través de los sistemas
de CRM, ha hecho de la productividad un criterio decisivo, e invita a un mayor control de los procesos.
A partir de un estudio comparativo llevado a cabo entre 32 entidades financieras norteamericanas,
Compass MC comprobó, por ejemplo, que un ¼ de las mismas comienzan a diferenciarse claramente de las
demás en términos de costes directos (niveles de servicio y de satisfacción de los clientes comparables e
incluso superiores), en especial en la reducción de los tiempos de espera en las ventanillas.
Para estas entidades, esto representa, desde el primer instante, un ahorro anual que oscila entre los 60 y
80 millones de dólares, en función del tamaño de su red de sucursales. Un indicador especialmente útil,
en este sentido, es el relativo al tiempo que dedica el personal de ventanilla a la relación directa con
los clientes. En general, el trato considerado correcto se sitúa entre el 65% (por debajo, las tareas
administrativas ocupan demasiado tiempo del personal de la sucursal) y el 75%, un umbral que pocos
bancos sobrepasan. Ahora bien, el estudio muestra, según de la red bancaria que se trate, índices que
oscilan entre el 45% y el 83%.
Efectivamente, dado que la distancia entre entidades financieras aumenta de forma considerable, el
sector bancario podría convertirse en un mercado muy competitivo, antes de sufrir titánicas
concentraciones.
Acerca de Compass MC
Fundada en 1979, COMPASS MC es, en la actualidad, el líder mundial en consultoría sobre optimización
del rendimiento de las empresas, basada en las técnicas de benchmarking o análisis comparativo.
COMPASS MC ha diseñado una metodología única denominada FactBased, apoyada en modelos funcionales
estructurados que posicionan a la empresa frente a un grupo de referencia, e identifica las economías y
los márgenes de progreso para lograr mejoras. Tras identificar dichos márgenes, Compass MC establece
los escenarios y planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos propuestos y los dirige hasta la
obtención de las ganancias previstas.
Compass MC ofrece soluciones dedicadas a los sectores de la banca, los seguros, las TI y los centros de
contactos. Además, los estudios de COMPASS MC tienen por objeto optimizar los procesos, adecuar la
informática a las necesidades de cada tipo de actividad, analizar y valorar el sistema de información y los
rendimientos de todas las funciones de TI (asistencia técnica y de atención al cliente, estudios,
infraestructura, puestos de trabajo, redes…). Dichos estudios están especialmente orietados a las
funciones de soporte de la empresa (RRHH, finanzas, compras, informática) y back-office del sector de la
banca y de seguros donde buscan optimizar los rendimientos con la misma metodología (modelización,
mediciones y análisis comparativo) en todas las funciones IT – help desk, estudios, infraestructuras,
puestos administrativos, redes…
COMPASS MC concibe y desarrolla líneas de actuación para las Direcciones Generales y las Direcciones de
Sistemas de Información (DSI) a las que propone indicadores pertinentes, así como, su valor de mercado.
Grupo internacional presente en 18 países, aunque opera en cerca de 43 países. Su sede social se
encuentra en Guildford (UK) y la delegación española está ubicada en Madrid.
Contacto:
COMPASS MANAGEMENT CONSULTING
Paseo de la Castellana, 102
28406 – MADRID
Tel.: 91 185 17 16
Móvil: 661 81 43 77
D. Daniel MONTÉS BARÓN
E-mail: [email protected]