Estrategias de administración

ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIÓN
EL ESPÍRITU ESTRATÉGICO
Existen leyendas, en el África, sobre un mono inteligente que siempre se encuentra en aprietos.
Una de esas leyendas sobre Mono Sabio cuenta:
Mono Sabio vio una deliciosa fruta en la rama de un árbol. Estaba muy hambriento, y su primera idea fue
trepar al árbol y comerse la fruta rápidamente. Pero se dio cuenta de que la rama en la que estaba la fruta era
muy endeble; y comprendió que su peso la doblaría tanto que él se deslizaría y caería del árbol antes de
alcanzar la fruta.
A Mono Sabio no lo llamaban sabio por casualidad, y éste era justamente el tipo de problemas que le
gustaban. Así que se sentó bajo el árbol y diseñó el siguiente plan: en primer lugar, trataría de pensar todas las
formas posibles de llegar hasta la fruta; luego, elegiría la mejor, la que tuviera más posibilidades de funcionar
bien.
La primera idea que se le ocurrió a Mono Sabio fue esperar que pasara por allí el Elefante, así podría treparse
a su lomo y llegar a la altura necesaria para alcanzar la fruta. Su segunda idea fue sacudir bien el árbol y
esperar que la fruta se aflojara y cayera al piso. Su tercera idea fue pedirle al Ciervo que lo ayudara: Mono
Sabio podría trepar al árbol para que las ramas se doblaran hacia abajo y el Ciervo podría atrapar la fruta con
su suave boca.
¿Cuál era la mejor idea? Mono Sabio siguió pensando. El problema con el Elefante era que la fruta estaba
muy alta, y quizá tampoco la altura del inmenso animal alcanzaría. El problema de tratar de sacudir el árbol
era que la fruta era muy delicada y, si se caía, podía arruinarse, las hormigas se la comerían y a Mono Sabio
no le quedaría nada. El problema de pedirle al Ciervo que lo ayudara era que seguramente él también tendría
hambre y Mono Sabio se vería obligado a compartir su fruta con él.
Mono Sabio miró otra vez la deliciosa fruta. Cada vez tenía más hambre. Pensó nuevamente en sus tres ideas:
si espero al Elefante, quizá nunca llegue hasta la fruta; si sacudo el árbol, quizá nunca tenga la fruta, tampoco;
si le pido ayuda al Ciervo, sólo tendré la mitad de la fruta.
El estómago de Mono Sabio hizo ruido. Considerando todas las posibilidades, pensó, media fruta es mejor que
nada... Y corrió a buscar al Ciervo.
Mono Sabio tiene lo que se podría denominar espíritu estratégico.
Enfrentado a un conflicto, piensa estratégicamente qué hacer, en lugar de actuar siguiendo un impulso. La
estrategia que inventa es una resolución de problemas en tres pasos. Quiere la fruta del árbol, pero no hay
forma obvia de alcanzarla, de modo que: 1º hace un torbellino de ideas en busca de soluciones alternativas; 2º
evalúa cada idea; 3º elige prudentemente el curso de acción más prometedor.
Aprender a ser realmente un "mono sabio" (es decir, aprender a encarar una variedad de desafíos de
pensamiento de manera productiva y planificada) significa más que estar meramente familiarizado con unas
cuantas buenas estrategias de pensamiento. Significa también tener espíritu estratégico; es decir, tendencia a
ser reflexivo, no impulsivo, y a disfrutar del placer de inventar y utilizar procedimientos escalonados y
graduales.
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¿Qué es una estrategia de pensamiento?
Una estrategia de pensamiento es un plan explícito y articulado para desarrollar en una situación que
implique un desafío intelectual.
Las estrategias de pensamiento que la gente usa e inventa son tan variadas como los desafíos intelectuales que
encara: existen estrategias para tomar decisiones cuando el desafío es elegir el mejor curso de acción;
estrategias de comprensión e interpretación para el desafío de adquirir conocimientos; estrategias de
resolución de problemas para el desafío de salir de un aprieto; estrategias de pensamiento creativo para el
desafío de construir algo mejor; para desafíos más específicos, hay estrategias de lectura, estrategias de
estudio, estrategias para rendir exámenes, estrategias de escritura y estrategias de resolución de problemas de
matemática. Y, más específicamente aún, hay estrategias de álgebra, de ajedrez, de diagnóstico médico, de
defensa en un juicio, estrategias para mejorar la agresividad y estrategias para jugar a las cartas. Más allá de
sus variados y diversos niveles de generalidad, lo que todas estas estrategias tienen en común es que son
procedimientos escalonados y graduales −aunque no necesariamente rígidos− que el pensador ejecuta
intencional mente para alcanzar el objetivo deseado.
ESTRATEGIA
• Es un plan explícito y articulado para desarrollar en una situación determinada.
• Se considera una guía de las acciones que hay seguir. Por tanto, son siempre conscientes e
intencionales, dirigidas a un objetivo.
No hay que confundir estrategia con técnica. Las técnicas son las actividades específicas que llevan a cabo las
personas cuando buscan un fin determinado, es la que moviliza el conocimiento y lo hace actuar. La técnica
crea procedimientos y reglas para operar con las cosas de a cuerdo a un programa creado con objetividad.
Pueden ser utilizadas de forma mecánica.
Tradicionalmente ambos se han englobado en el término PROCEDIMIENTOS.
ESTRATEGIA
TÉCNICAS
USO REFLEXIVO DE LOS PROCEDIMIENTOS.
COMPRENSIÓN, UTILIZACIÓN O APLICACIÓN DE LOS
PROCEDIMIENTOS.
Para explicar la diferencia entre técnicas y estrategias se podría usar una analogía: no tiene sentido un equipo
de fútbol de primeras figuras (técnicas) jugando al fútbol sin orden, sin un entrenador de categoría que los
coordine (estrategias). Y éste poco podría hacer si los jugadores con los que cuenta apenas pueden dar algo de
sí...La técnica sin la estrategia, muere en sí misma, pero es prácticamente imposible desarrollar cualquier
estrategia si no hay calidad mínima en los jugadores (dominio de la técnica). Por otra parte, si el mejor
futbolista dejase de entrenar y su preparación física decayera (hábito) poco más de alguna genialidad podría
realizar, pero su rendimiento y eficacia se vendría abajo.
Los futbolistas realizan la tarea, pero el entrenador la diseña, la evalúa y la aplica a cada situación,
determinando la táctica que en cada momento proceda.
El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego strategeia, que significa el arte o ciencia
de ser general. Los generales griegos tenían que dirigir un ejército, ganar y apropiarse de los territorios,
proteger las ciudades de invasiones, suprimir al enemigo y demás. Cada objetivo requería un despliegue
distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército podría también definirse como el patrón de
acciones que realiza para responder al enemigo.
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Los griegos también sabían que la estrategia era algo más que pelear batallas. Los generales eficientes tenían
que determinar las líneas apropiadas de abastecimiento, decidir cuándo y cuándo no pelear, manejar las
relaciones del ejército con la ciudadanía, los políticos y los diplomáticos. Así pues, ya en Grecia el concepto
de estrategia tenía tanto componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones. Conjuntamente,
estos dos conceptos, constituyen la base para la estrategia del plan.
ADMINISTRACIÓN
La palabra administración es utilizada en diversos sentidos. El alcance del término puede referirse a distintas
situaciones, por ejemplo:
• La forma en que se administra un país. La administración del presidente X evidenció un cambio
• La forma en que se administra una casa. Mi abuela es una excelente administradora de la pensión.
• La forma en que administran los recursos. La manera como se administran los recursos mineros tiende
a mejorar su aporte para la economía.
• La forma en que se recomienda administrar un medicamento.
• La forma de referirse a la dirección de una organización. La administración no nos otorga aumento
salarial.
• La forma en que se denomina a la gestión del Estado. X trabaja en la administración pública.
• La forma en que se denomina el ciclo que va del planeamiento de las acciones de una organización
hasta el control de los resultados.
• El enfoque desde donde se estudian las organizaciones. Se refiere a la dirección, las técnicas, la
transformación y adaptación de las organizaciones, etc.
Santiago Barcos dice que la administración como disciplina científica constituye un sistema de
conocimientos, metódicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la
administración (en el sentido de conducción, gestión de recursos, etc.) de éstas.
En su definición se refiere a las dos formas de concebir a la administración: como una disciplina que señala
científica (otros autores prefieren referirse a una técnica), sobre la forma de intervenir en las organizaciones; y
a la vez una acción, que es como se conduce, se regulan los recursos, etc. La primera apunta a establecer qué
es la administración, la segunda, a establecer cómo se administran las organizaciones.
¿Qué es lo que vamos a administrar? Vamos a administrar a las organizaciones en forma estratégica.
Hoy por hoy escuchamos que para la marcha y funcionamiento de los negocios es necesario que la empresa se
encuentre bien administrada, o que tal o cual empresa presentan estados contables positivos porque se
encuentra bien administrada.
Se necesita, además, contar con instrumentos, técnicas y métodos que arrojen resultados positivos. Esto se
aplica a cualquier tipo de organización, sea jurídica o de otra especie.
De lo dicho, podemos afirmar que la administración consiste en la correcta utilización de los elementos que
componen la organización, lo que lleva a obtener los fines deseados y satisfacer a las personas que la forman.
Se ocupa de la adquisición, control y asignación de recursos dentro de las organizaciones para transformarlos
en bienes y servicios que le son requeridos por el mercado. En la medida que sean bien recibidos por los
consumidores y satisfagan sus necesidades, habrá ganancias empresarias. De esta manera, debería prosperar
no solo quien aportó el capital, sino también los trabajadores, los administradores y los consumidores, esto es,
la sociedad toda se beneficia de la buena administración empresaria.
Las organizaciones de hoy demandan nuevos métodos para la administración de sus recursos, actuales y
potenciales. Esto es así por el ritmo de los cambios que se dan en los niveles económicos y sociales de las
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naciones (nivel macroeconómico) y de las empresas en general (nivel macroeconómico).
La administración fue acompañando los cambios tecnológicos y sociales que se produjeron fundamentalmente
desde el comienzo de la Revolución Industrial pasando por la globalización hasta nuestros días, lo que generó
también, distintas corrientes de pensamiento.
La evolución de las ideas en administración se verifica en ciertas etapas definidas o descriptas por el tipo de
tecnología imperante, como se indica en el siguiente cuadro:
Desde los comienzos hasta fines del S. XVIII
Desde fines del S.XVIII hasta ½ del S. XIX
Desde mediados del S. XIX hasta principios del S. XX
Producción artesanal
Primeras fábricas
Comienzo de la producción en masa
Administración científica (taylorismo)
Administración industrial (Fayol)
Escuela sociológica.
Desde la década de 1920 hasta la de 1960
Burocracia.
Teoría del comportamiento.
Teoría General de sistemas.
Desde la década de 1970 hasta la de 1980
Década de 1990
Desde el siglo XXI
Contingencias.
Primeras etapas de la computación
Diseño y fabricación integrada computarizada.
Calidad
Como vemos en la tabla, el ritmo en los cambios en la industria se ha ido acelerando. Los productos y los
procesos productivos se tornan obsoletos cada vez más rápido. Se hace necesario evaluar cada vez con más
frecuencia los métodos de trabajo y de la administración.
• PRODUCCIÓN ARTESANAL: Fue el primer sistema productivo y se mantuvo por miles de años. Se
caracteriza por el empleo de herramientas manuales para satisfacer las necesidades de un comprador
específico. Ventaja: elevada calidad del producto. Desventaja: no se puede producir a gran escala, precios
elevados. Por ejemplo una empresa familiar, un panadero, tintorero, sastre o cualquier comerciante
cuentapropista.
• PRIMERAS FÁBRICAS: La fábrica, la más grande, con más gente. Se fabrican grandes cantidades de un
mismo producto de forma tal de reducir su costo unitario. Así se vende a un precio menor y se vende más
cantidad de producto.
• PRODUCCIÓN EN MASA: La fabricación de fusiles en EEUU fue un hito, al lograr que se realizara con
la precisión suficiente como para que las diversas partes fueran intercambiables. Esta estandarización de las
partes, combinada con las grandes líneas de producción, dio como resultado lo que se llamó la producción
en masa.
• ADMINISTRACÍÓN CIENTÍFICA: consumidores cada vez con más poder adquisitivo y comerciantes
que tratan de responder a las demandas con volumen y diferenciación de productos. Cada vez más fábricas.
Relación individual trabajador−máquina que se dan en plantas productivas. Fundador de la teoría: Taylor.
Analizó los movimientos de un trabajador y los resultados obtenidos con el fin de eliminar los que retardan
la producción, se planificó las tareas, se daban incentivos a la producción y se estandarizaron los métodos
de trabajo. Ej: McDonald´s.
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• ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL: Es un sistema administrativo tradicional que se concentra en los
administradores y en las funciones administrativas básicas. Fundador de la teoría: Fayol. Clasificó las
actividades que se desarrollan en la empresa en cinco y se centró en el análisis de la organización a partir de
sus funciones directivas y administrativas: Operaciones técnicas, comerciales, de contabilidad,
administrativas, de seguridad. Farol fue el primero que habló de la organización planeada, de la
organización con dirección.
• ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA: es un sistema basado en reglas, con una jerarquía establecida,
en una clara división del trabajo y en métodos y procedimientos detallados. El autor ligado a esta corriente:
Max Weber. Su principal aporte de esta corriente al pensamiento administrativo fue la disminución de
costos y las mejoras en el nivel de vida de las personas que tuvo lugar en esa época.
• ESCUELA SOCIOLÓGICA: Buscando la eficiencia en las labores de los obreros y empleados, al ser
humano se le decía que hacer y lo hacía, de manera sistemática, como si fuera una máquina. Los dueños de
las empresas empezaron a darse cuenta de que las personas podían hacer más si se lograba que se
identificasen con los objetivos de la compañía, si se establecían maneras de comunicarse mejor, si se
interpretaba el liderazgo, en última instancia, se trataba de comprender el comportamiento de las personas.
• TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO: siguiendo con el énfasis en las personas, Herbert Simon intentó
describir la conducta de los individuos en las organizaciones a partir del estudio de la motivación humana.
Hizo hincapié en que el ser humano es un animal con mecanismos complejos y diferenciados que orientan
su diario accionar. Se origina en el ser humano una cadena de necesidades que resulta interesante conocer
para comprender su comportamiento y mejorar la calidad de la vida en las organizaciones.
9. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS: el origen de la teoría de sistemas se basa en la necesidad de
articular las distintas percepciones de los especialistas de disciplinas diversas acerca de los problemas que
debían resolver. Fue elaborada por Bertalanffy, como una teoría interdisciplinaria aplicable a cada ciencia,
proporcionando principios y modelos generales a los efectos de que los descubrimientos en cada ciencia
pudieran utilizarse en las demás. Se basa en la comprensión de la dependencia recíproca de todas las
disciplinas y de la necesidad de integración entre ellas. Su aporte radica en la concepción de una visión
sistémica de una organización al momento de analizarla, mostrando los beneficios de evaluar los problemas de
cada sector en forma conjunta, al analizar cada parte para luego encontrar una solución integral para la
organización.
Una organización es un sistema, integrado por numerosos empleados, equipos, departamentos y niveles
unidos entre sí para cumplir con las metas de la organización, que también se enlaza con clientes,
proveedores, accionistas, etc.
• CONTINGENCIAS O ENFOQUE SITUACIONAL: sostiene que diferentes situaciones requieren de
prácticas distintas. Supone el desarrollo de habilidades por parte de los analistas de una organización, para
poder diagnosticar y comprender una situación en su totalidad, ofreciendo el mejor método para resolver
antes de tomar una decisión. Sostiene que el éxito radica en la aplicación de diferentes lineamientos,
técnicas o medidas de acuerdo con la situación. Por lo tanto, el medio ambiente ejerce una decisiva
influencia en el comportamiento de las organizaciones. En última instancia, las decisiones de las
organizaciones, dependen de las circunstancias que plantea el medio ambiente. En cuanto a sus aportes, es
una combinación de todas las demás pero es flexible.
11. CALIDAD: en la actualidad, los clientes son cada vez más exigentes y la competencia es cada vez mayor.
Este enfoque apunta a la satisfacción del cliente mediante la entrega de bienes y servicios de alta calidad, en el
tiempo y la forma requeridas.
El cliente es quien define la calidad que debe ofrecer el mercado. No se aceptan defectos en los productos, no
se toleran empleados sin habilidades. En busca de mejorar la calidad todos los días, las organizaciones
capacitan a sus empleados en las mejores formas de hacer su trabajo.
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PROCESOS ADMINISTRATIVOS
La estructura es la red de reglas que vinculan funciones y grupos humanos. El planeamiento, la gestión y el
control son las acciones que se realizan desde esa estructura para el logro de las múltiples finalidades de las
organizaciones y constituyen un proceso integrado y circular que sólo tiene sentido separar para un mejor
abordaje metodológico.
Administrar una organización significa:
Determinar qué hacer
Determinar cómo hacerlo
Hacerlo
Controlar lo que se ha hecho
Fijar objetivos
Planeamiento
Gestión
Control
• PROCESO DE PLANEAMIENTO
Planeamiento significa visualizar la organización en el futuro. Qué se ha de hacer, cómo, cuándo y quién lo
hará. Es un proceso continuo, ya que con la obtención de resultados vuelven a generarse nuevos proyectos y
metas de trabajo. Para que los planes resulten eficaces deben partir de un diagnóstico certero, es decir, de un
reconocimiento previo de la situación sobre la cual se va a implementar y de los medios con que se cuenta. Al
planear, se tienen en cuenta los distintos factores que pueden facilitar o impedir el trabajo, pero la
planificación no siempre garantiza el éxito de las acciones, ya que se puede tropezar con limitaciones pues no
es posible predecir el comportamiento de todas las variables que inciden en un plan (acontecimientos sociales,
económicos, políticos, cambios en el mercado, resistencia a los cambios, etc).
Cuando se planifica, aparecen preguntas como: ¿Qué queremos hacer? ¿Qué estamos haciendo ahora para
lograr lo que queremos hacer? ¿Qué necesitamos hacer para logar los fines propuestos? ¿Qué somos capaces
de hacer y qué no? ¿Cómo verificamos que lo que estamos haciendo lo estamos haciendo bien?
Los componentes del proceso de planeamiento son los siguientes:
• Diagnóstico de la situación: conocimiento claro del campo en el que se quiere actuar, de los medios con
que se cuenta para ello y de las posibilidades de éxito que se tienen.
• Establecimiento de objetivos: son los fines que se quieren lograr. Debe reflejar las acciones reales a
concretar por la empresa. Si son claros, realistas y posibles de controlar, facilitarán la tarea y si son
evaluados permanentemente, posibilitarán su corrección. Cada sector de la organización elabora sus metas,
que a su vez se relacionan con las de los otros, formando una secuencia que persigue el logro de los
propósitos o misiones de la organización. Si los objetivos están bien definidos, permiten trazar planes,
asignar responsabilidades y lograr una marcha adecuada. Para el logro de los objetivos es necesario que se
realicen una serie de actividades y que éstas se cumplan. Para que el logro de los objetivos se pueda
verificar es importante que puedan medirse cuantitativamente. Ej: renovar por lo menos el 70% de los
envases cada seis meses. Los objetivos cualitativos son más difíciles de medir, por ejemplo: mejorar los
canales de comunicación entre el personal. Un ejemplo escolar: disminuir la deserción escolar en un 15%
en un año.
PLANIFICACIÓN
OBJETIVOS 1
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVOS 3 OBJETIVOS 2
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META
• Análisis de alternativas: análisis minucioso de todos los factores que tienen incidencia: condiciones
externas en general: situación política, económica, fiscal; condiciones externas en particular: competencia,
demanda, características del mercado; y condiciones internas de la organización: capacidad del equipo de
producción, estado patrimonial y financiero, canales de distribución, capacitación del personal. El gran
desafío del planeamiento es reducir la incertidumbre acerca de los hechos del futuro.
• Selección de cursos de acción: implica una precisa toma de decisiones, la elección de un camino a
seguir, ya que hay que adecuar los recursos disponibles (dinero, tiempo, material tecnológico, humano, etc.) a
los objetivos a alcanzar. A su vez, dichos medios o alternativas, se ordenan de acuerdo con las estrategias,
políticas, programas y procedimientos de la organización.
• Las estrategias indican los objetivos generales a largo plazo de la organización y señalan su dirección,
sirve para orientar. Ej.: abarcar a un mayor segmento del mercado.
• Una política es el marco que encauza la acción hacia el logro de los objetivos. Ej.: una empresa puede tener
como política lanzar campañas agresivas de competencia, o la política de no vender a precios inferiores a
los de la competencia, o la de otorgar descuentos, etc.
• Un programa es un detalle ordenado de los pasos a seguir para la realización de un proyecto durante un
tiempo determinado. Ej.: se quiere lanzar al mercado un producto destinado a los adolescentes, el programa
incluirá entre otras cosas, una investigación de los gustos de los futuros consumidores, de las características
de la competencia, etc.
• Un procedimiento es la forma o técnica que se emplea para llevar a cabo un programa determinado, define
los pasos a seguir para desarrollar una determinada actividad: en el ejemplo anterior, le corresponderá a
ventas facturar y realizar estadísticas, a contaduría registrar las operaciones, a tesorería el pago a sus
proveedores, etc.
• Elaboración de presupuestos: determinación de cuanto costará el plan en funcionamiento. Es la
formulación numérica del plan. (pronóstico de ventas y cálculo estimado de gastos, cálculo de horas
hombre que llevará la producción de un determinado artículo, cantidad de materias primas, pronósticos de
entrada y salida de efectivo).
La planificación puede existir en todos los niveles de la empresa, es por ello que se diferencian el
planeamiento estratégico, el táctico y el operativo.
En el nivel superior el gerente general realiza el planeamiento estratégico, mientras que en las áreas del nivel
intermedio, los gerentes de área realizan una planificación táctica con un horizonte de tiempo menor y un
alcance o impacto en los resultados de la empresa más acotado. En los demás departamentos del nivel inferior
se lleva a cabo un planeamiento operativo orientado a decisiones más rutinarias, de menor complejidad y
menor riesgo.
Tipo de
Nivel
planeamiento
organizacional
Estratégico
Político
• Objetivos
• Estrategias
• Políticas
Largo plazo
Táctico
Ejecutivo
• Metas
• Tácticas
Mediano plazo
Elementos del
planeamiento
Horizonte
temporal
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• Presupuestos
• Pronósticos
• Programas
Operativo
Operativo
• Procedimientos
• Instrucciones
Corto plazo
• PROCESO DE GESTIÓN
Es la acción que transforma los propósitos en realidades, los objetivos en resultados.
Es el proceso mediante el cual los individuos, asumiendo una actitud concreta (tarea), modifican en el
presente un estado o situación.
Los elementos sobre los que se basa la gestión son:
−La estructura de la organización
−Las características particulares de los procesos de decisión individual y grupal que se dan a todo nivel en la
organización.
−Los recursos que se poseen (tecnológicos, financieros, intelectuales, etc.) que poseen los individuos para
enfrentar circunstancialmente la realidad y operar sobre ella.
En medio de ambientes turbulentos e inestables, la gestión es la gran productora de información, pues las
acciones concretas y el enfrentamiento con la realidad pueden convalidar o refutar la información tenida en
cuenta para el proceso de planeamiento.
• PROCESO DE CONTROL
El proceso posterior a la ejecución o gestión se llama control. Permite fiscalizar (controlar) si se cumple con
lo planificado y coordinado, permite detectar desviaciones y encauzarlas y posibilita medidas correctivas para
evitar que se repitan en el futuro. Este procedimiento permite conocer el cumplimiento de cada uno de los
objetivos por medio de las actividades internas de la empresa. Se lleva a cabo en forma permanente para
prevenir inconvenientes. Del proceso de control surgen muchas veces diferencias entre lo previsto y lo
acontecido que pueden deberse a situaciones aleatorias o imprevisibles, o a fallas estructurales del plan.
Los nuevos conceptos de gerenciamiento de organizaciones llevan al autocontrol y a la autogestión. Se
considera que cuanto más puedan crecer los empleados emocional e intelectualmente, más se comprometerán
con el cumplimiento de sus obligaciones, sin necesidad de control.
Veamos un ejemplo:
Imaginemos un escenario futuro: Hotel familiar en zona turística. En la próxima temporada no van a venir
muchos turistas porque el hotel no es conocido. ¿Cómo hacemos para que sí vengan más turistas?
El planeamiento se interesa en una visión del futuro en pos de un objetivo. Se vislumbra el efecto que tendrán
las decisiones en esos escenarios futuros.
Decidimos planear las siguientes acciones:
Decisiones: enviar folletos a las agencias de turismo. Efectos: solo se van a enterar los interesados.
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Decisiones: hacer publicidad televisiva. Efectos: se van a enterar muchas personas.
Nuestro objetivo es conseguir que vengan más turistas. La meta a alcanzar es cubrir todas las plazas del hotel:
50 habitaciones con dos camas cada una: 100 personas.
La gestión es el conjunto de acciones teniendo como marco el planeamiento:
− María se encarga de renovar las cortinas de todas las habitaciones y la ropa de cama.
− Esteban se ocupa de conseguir los recursos financieros para realizar las reformas.
− Lucía visita agencias de publicidad para hacer conocer las nuevas comodidades del hotel.
− Gerardo coordina todas las tareas.
El proceso de control compara lo previsto en el planeamiento y los resultados de la gestión:
Planeamos atender diariamente a 100 personas. Con la gestión realizada llegamos a 80 personas. ¿Cuál fue el
problema?
Actividad N° 1
Edsel: el Cadillac de los errores
Si alguna vez alguien ha introducido el coche equivocado en el mercado erróneo y en el momento menos
apropiado, ése ha sido Ford Motor Co.
Durante treinta años, Ford ha tenido que soportar la ignominia de haber sido responsable del desastre
empresarial y comercial más infamante de la historia de Estados Unidos: el modelo Edsel.
El Edsel fue anunciado y promocionado como la alternativa definitiva a nivel popular, tras costosas encuestas
a nivel nacional que determinaron exactamente qué era lo que los estadounidenses querían de un coche. Los
ejecutivos de Ford examinaron cuidadosamente montañas de informes sobre sondeos de mercado e hicieron
justo lo contrario de lo que éstos indicaban.
Entonces diseñaron el nuevo coche en comité (grupo de gente que se reúne para resolver algún problema
determinado de la empresa). Se tomaron alrededor de 4.000 decisiones ejecutivas sobre los aspectos más
insignificantes: desde la forma de los picaportes de las puertas hasta la cantidad de cromo en los paragolpes.
Se propusieron 16.000 nombres para el engendro y todos ellos fueron rechazados, incluso los presentados por
la poetisa Marianne Moore, contratada por Ford para colaborar en la elección del nombre. No es difícil
comprender por qué Ford rechazó sus propuestas, entre las que había nombres tales como "Bala inteligente',
"Tortuga utópica" o "Mangosta civique".
Finalmente, la familia Ford decidió dar al coche el nombre de Edsel Ford, único hijo de su fundador, Henry
Ford, y resultó el más extraño homenaje que se haya podido rendir a nadie. Cuando el coche fue presentado en
el otoño de 1957 se multiplicaron los chistes acerca de la forma de tapa de inodoro que tenía la parrilla
delantera, su parte trasera desparramada y con alas o el selector de marchas a base de botones en el centro del
volante.
Y para desesperación de Ford, eso fue todo lo que hizo la gente, chistes y no comprar. Por si fuera poco, el
Edsel fue introducido en el mercado cuando los Estados Unidos sufría la peor recesión económica desde la
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Gran Depresión del '30.
Además, el coche estaba plagado de problemas de transmisión y refrigeración, así como pérdidas de aceite. Y
el capó y el baúl se atascaban.
Se vendieron tan pocos Edsels que Ford perdió unos U$S 3.000 en cada unidad. Tras unas pérdidas de 350
millones de dólares en dos años, Ford mandó al edsel al desguace. Según los cálculos realizados, le hubiera
resultado más rentable a Ford regalar a cada comprador de un Edsel un Mercury nuevo en vez de venderle el
Edsel.
Bruce Nash y Allan Zulla: Cómo hundir su empresa; Madrid, Temas de Hoy, 1990.
Actividades:
1. ¿Qué funciones fallaron en la organización? ¿Por qué? Fundamenten sus respuestas.
• Las funciones que fallaron fueron el diseño del auto, el momento en donde lanzar al mercado el
vehículo, ya que EE.UU. estaba pasando una crisis económica. Los precios del mercado popular
eran muy altos, tampoco se profundizaron en los presupuestos en el caso de que hubiera perdidas y
falló también en no haber controlado las fallas técnicas del automóvil antes ser lanzado al mercado
2. Analicen cada uno de los principios de administración, señalando cuáles no han sido respetados en
este caso.
Los principios que no han sido respetados son:
• Delegación: los ejecutivos deberían haber profundizado más en los detalles mas importantes no
como el problema del PICAPORTE
• Tramo de control: se tendría que haber revisado el auto evitando todas las fallas del producto
• Eficiencia: no se administro bien el presupuesto y esto produjo las grandes perdidas en la empresa
• Definición Funcional: se debieron haber definido el puesto y la función de cada una de las personas.
Los ejecutivos se tendrían que haber ocupado en problemas mas importantes como la regularización
del auto y el tema del mercado.
3. ¿Qué aspectos del planeamiento, de la gestión y del control fallaron en Ford? ¿Por qué?
En los Procesos de:
• Proceso de planeamiento: en este proceso fallaron en el:
− Diagnóstico de la situación: no analizaron profundamente el momento de lanzamiento del Edsel, no se
puede lanzar un producto como este en una crisis económica como la que estaba viviendo los EE.UU.
• Las condiciones externas en general: EE.UU. Estaba atravesando una fuerte crisis económica.
• Las condiciones externas en particular: no analizaron la demanda, ya que el mercado popular debió
disminuir sus gastos y no les alcanzaría el plata para comprar un auto.
Según los niveles de empresa fallaron en:
• Planeamiento estratégico: Fallaron en el lanzamiento del automóvil
• Planeamiento táctico: no analizaron sus presupuestos.
• Planeamiento Operativo: fallaron en el procedimiento del armado del auto, es por eso que tenía
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tantas fallas
• Proceso de gestión:
El auto quedó mal fabricado, con variadas fallas técnicas y de diseño.
• Proceso de control:
No se controló el desarrollo del automóvil, desde el diseño hasta de obtención del producto final el producto
fue caído en desuso
4. Analicen el proceso de toma de decisiones de Ford. Planteen sus fallas.
Fallaron desde:
• La decisión del momento de lanzamiento del auto, dado que EE.UU. Atravesaba una de sus peores
crisis económicas.
• El diseño del auto: el automovil quedó estéticamente mal diseñado no tuvieron en cuenta los gustos
de la demanda.
• La elección del personal y la administración de recursos: el automóvil quedó con fallas técnicas.
5. Si ustedes fueran el gerente general de Ford, ¿cómo hubiesen manejado el problema?
En primer lugar, me hubiese profundizado desde el principio en no lanzar un automóvil en una terrible crisis
económica.
Luego le hubiera cambiado el nombre
Actividad N° 2
A. Tratar los siguientes temas:
La escuela desea organizar una fiesta para celebrar el 10° aniversario de la creación de la misma. La propuesta
es hacerla en la fecha en que se festeja el "Día del estudiante. En la preparación del evento participarán
directivos, profesores, preceptores y alumnos.
Objetivos organizacionales:
− Brindar un día festivo a los estudiantes
− Acercarse a la comunidad
− Hacer una exposición de los logros alcanzados
Objetivos estudiantiles:
• Tener un día festivo y de esparcimiento
• Formar nuevas amistades
• Lograr que todos queden conformes
El programa tentativo es el siguiente:
Por la tarde:
− servicio de bufé
Por la noche:
− servicio de bufé
− presentación de un conjunto musical
− presentación de una exposición de los logros
− baile estudiantil
alcanzados por la institución
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− concurso de disfraces
− baile para jóvenes de 12 a 99 años
− elección de la reina de los estudiantes
− concursos de disfraces de los padres
− baile entre todos
Asignación de tareas:
Directores:
Alumnos:
• preparar afiches,
• souvenirs
• volantes
• elementos para
exposición
• repartir números con
algun premio
Coordinación general de la tarea
Docentes:
• Organizar la exposición
• supervisar afiches y volantes
• coordinar la tarea de los
alumnos
• juntar el dinero para el premio
de la fiesta
• ser jurado del concurso de
difreces
Preceptores:
• preparar listas de ex
alumnos
• hacer publicaciones en los
diarios
• enviar cartas
• promocionar la fiesta en la
via publica
Tareas especiales: el bufé estará a cargo de los alumnos de los años superiores, tanto en lo referente a
comestibles como las bebidas.
El beneficio neto del bufé será repartido de la siguiente forma:
20 % para comprar libros para la biblioteca.
80 % para los alumnos que preparan el viaje de egresados.
B. Tareas:
− completar los cuadros de objetivos, programa, asignación de tareas.
− aportar nuevas ideas.
• encontrar las variables que pueden afectar esta celebración.
que no se pueda usar el salon
que todos los chicos se opongan a las ideas propuestas
que no cuenten con la ayuda suficiente de la gente
− relacionar este ejemplo con las fases del proceso administrativo.
− preparar el plan de acción, cómo será ejecutado y controlado.
C. Preparar un informe escrito acerca del trabajo realizado.
Actividad N° 3
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• Si ustedes fueran los responsables de organizar una maratón con el fin de recaudar fondos para la sala de
primeros auxilios del barrio, ¿Cómo determinarían el planeamiento (estratégico, táctico y operativo)? ¿Qué
instancias de control establecerían, cuándo y con qué propósito?
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Las variables del entorno afectan a las empresas, y es importante considerar estas fuerzas para sostener el
desarrollo y crecimiento empresarial. El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)
permite comprender las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la empresa, es decir, aquellos
aspectos que la distinguen como más competitiva frente a otros actores del mercado y las características que la
sitúan en una posición de desventaja. (oportunidades y amenazas: ambiente externo).
En el contexto actual, en el cual los cambios ocurren con extrema rapidez, las empresas debieron enfrentar
situaciones caracterizadas por una marcada inestabilidad económica, competencia extranjera, tecnología
obsoleta y característica cambiante en el mercado y la sociedad, factores que fueron incrementando la
incertidumbre sobre los pasos a seguir.
Entonces, ¿cómo hacen las empresas, a pesar de las variaciones del entorno, para sobrevivir y progresar?
¿Cómo hacen para responder en forma anticipada y acertada a los cambios? Los empresarios o ejecutivos de
las empresas −que logran sobrevivir y progresar en este contexto cambiante, utilizan el planeamiento
estratégico para asegurar que ofrecen el producto o servicio adecuado en el momento preciso, con una visión
de futuro.
El planeamiento estratégico es un proceso por el cual los empresarios definen el modelo de negocio a seguir a
través de investigaciones sobre diferentes factores: la situación del mercado; las necesidades de los
consumidores, las condiciones sociopolíticas, legales, económicas y los desarrollos tecnológicos. Esto les
permite identificar las fortalezas y debilidades competitivas que posee la empresa para poder así utilizar los
recursos disponibles anticipando las oportunidades y amenazas que pueden presentarse.
Planificar estratégicamente significa obtener información del entorno, definir la misión, establecer objetivos y
especificar las estrategias.
Los otros elementos (la misión y visión, los objetivos y las estrategias) representan el resultado del proceso
del planeamiento estratégico: el plan estratégico o modelo de negocio.
MISIÓN
El primer paso plan estratégico es establecer la misión, es decir, aquello que la empresa se propone ser a largo
plazo. La definición de misión debe responder a la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" y, una vez declarada,
es la que proporciona dirección y significado a todos los miembros de la empresa. Es la orientación principal
de la empresa, representada por la clase de producto/servicios que ofrece y el mercado en el que opera.
Tipo de empresa
Empresa productora de artículos
de bazar
Empresa se servicios de
emergencias médicas.
Misión
Producir los artículos de bazar de todos los hogares argentinos.
Ofrecer servicios de asistencia en emergencias médicas en las principales
ciudades del país.
VISIÓN
La visión es la imagen del futuro que la empresa procura crear en la mente del cliente en función de las
necesidades que pretende satisfacer. Una empresa, por ejemplo, puede querer ser visualizada como la que
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brinda los productos de mejor calidad, o la que ofrece los precios más bajos, o aquella que tiene siempre la
tecnología más avanzada.
Tipo de empresa
Empresa productora de artículos
de bazar
Empresa se servicios de
emergencias médicas.
Visión
Brindar a las amas de casa artículos de bazar en una línea moderna, de
alta calidad y que asegure la mejor conservación de los alimentos.
Instalarse en la mente de la mayor cantidad de personas como la empresa
de emergencias médicas que brinde el servicio más rápido, con la mejor
calidad de atención y los profesionales más capacitados.
OBJETIVO
El objetivo es la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera cuantitativa y cualitativa lo que
se propone lograr en el futuro. Es la definición concreta de la misión y la visión y es requisito para ello la
congruencia en sus declaraciones. La condición de los objetivos de ser cuantificables permite que actúen
como guía para la evaluación de la gestión. Para ello es necesario enunciarlos a través de cuatro componentes:
un atributo (que se expresa con un verbo e infinitivo que le da orientación), un horizonte de tiempo (que
indica el lapso en el cual se intentará cumplir el objetivo), una unidad de medida (que establece el criterio de
medición) y una cantidad (define cuánto de la unidad de medida establecida se aspira alcanzar).
Si bien los objetivos se fijan básicamente en función de las aspiraciones de la empresa en un futuro, son
también el resultado de sus restricciones internas, de las personas que deciden (y que definen la cultura de la
empresa) y de las influencias del entorno.
Los objetivos enunciados deben ser realizables y desafiantes a la vez. Realizables porque deben impulsar a la
empresa a un rendimiento eficiente, indicando dirección y pautas para la decisión de posibles cursos de
acción. Desafiantes ya que deben motivar a los empleados, orientándolos a un propósito común.
Tipo de empresa
Objetivo
Alcanzar un 20% en la rentabilidad de la inversión de los próximos
Empresa productora de artículos de
cinco años. (Atributos: alcanzar; Horizonte de tiempo: 5 años; Unidad
bazar
de medida: % en la rentabilidad de la inversión; Cantidad: 20)
Extender en tres años la oferta de servicios a las ciudades de Córdoba,
Empresa se servicios de
Mendoza y Santa Fe. (Atributo: extender; Horizonte de tiempo: 3 años;
emergencias médicas.
Unidad de medida: ciudades argentinas; Cantidad: tres ciudades)
ESTRATEGIA
La estrategia es el diseño de la manera en que la empresa trabajará para alcanzar los objetivos. Es decir, el
camino o curso de acción elegido por los directivos frente a los diferentes cursos de acción posibles para
lograr los objetivos planteados. Estas alternativas se encuentran acotadas ya que la estrategia−−debe ser
coherente con la misión, la visión y los objetivos. También existen restricciones en relación con las fortalezas
de la empresa en términos de ventajas competitivas y de las oportunidades que se presentan en el entorno.
Las estrategias más frecuentes están orientadas en torno a dos ejes: el mercado (clientes) o el producto. Estas
estrategias pueden observarse en el siguiente gráfico.
Productos
Mercado
Clientes actuales
Productos actuales
Productos nuevos
Penetración en el mercado.
Desarrollo de productos
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Clientes nuevos
Desarrollo del mercado.
Diversificación de productos
En el caso de una heladería, si se decide mejorar los productos ampliando la variedad de gustos, remodelando
el local y ofreciendo mejores precios, se está definiendo una estrategia de desarrollo de mercado debido a que
sigue ofreciendo el mismo producto (helados) a los mismos clientes (la gente del barrio).
Por otro lado, si emprende una ampliación del local para colocar mesas y ofrecer café y otros productos de un
bar, se está llevando adelante una estrategia de diversificación de productos, es decir al mismo público del
barrio le ofrece no sólo helados, sino también un servicio de café.
Asimismo, si decide abrir sucursales en diferentes barrios, está ofreciendo el mismo producto pero a nuevos
clientes, es decir una estrategia de penetración en el mercado.
Por último, si realiza una combinación de las dos últimas estrategias mencionadas (abre nuevas sucursales y
en todas ofrece servicio de café y bar), tendrá nuevos clientes (gente de otros barrios) y un nuevo producto
(servicio de café), es decir que aplicará una estrategia de desarrollo de productos.
Tipo de empresa
Estrategia
Ampliar la venta de los artículos de bazar actuales a nuevos clientes,
Empresa productora de artículos de
no solo a amas de casa, sino también a restaurantes y bares.
bazar
(penetración en el mercado)
Ofrecer un servicio diferencial sustentado en la calidad de atención:
Empresa se servicios de
mayor cantidad de unidades móviles y vínculos con nuevos sanatorios,
emergencias médicas.
clínicas y hospitales (desarrollo del mercado: el mismo servicio pero
mejor calidad a los mismos clientes)
Actividad N° 1
Curso básico de dirección en Pepsi Co
Coca−Cola Company y PepsiCo sostienen una batalla cuerpo a cuerpo por el liderazgo en la industria de los
refrescos. Hasta ahora Coca−Cola ha ganado, aunque PepsiCo ha ido obteniendo mejores resultados en forma
continua y los expertos en dirección de empresas la consideran como la compañía mejor gestionada.
[...] Muchos analistas están de acuerdo en que el principal recurso de la productora de refrescos se encuentra
en sus gerentes excepcionalmente hábiles y dedicados.
La gran calidad de la gerencia de PepsiCo es en parte el resultado de un extenso programa de desarrollo
diseñado para "tomar águilas y enseñarles a volar en formación", según las palabras del ejecutivo Wayne
Calloway. El programa aplica una fórmula para el desarrollo de los gerentes [..] contratando a individuos que
han asistido a las mejores escuelas de negocios y tienen talento, ambición y energía extraordinarios, así como
un vigoroso ego.
Una vez contratados se les dan objetivos de ejecución desafiantes. [...] Se les da también mucha
responsabilidad, a pesar de ser jóvenes. [...] Por ejemplo, el cometido de McNally fue aumentar las ventas de
los paquetes individuales de 30 gramos de los productos fritos, La idea de McNally fue vender paquetes más
grandes de 60 gramos para adolescentes con apetito. Su idea ha ayudado a aumentar las ventas de Frito−Lay
en un 15% anual desde 1985, Actualmente McNally es vicepresidente de los servicios de mercadotecnia para
Taco Bell de PepsiCo, Al asumir importantes responsabilidades se alienta a los gerentes jóvenes de PepsiCo a
tomar decisiones y a ponerlas en práctica rápidamente, ["'] y también a que asuman riesgos, en tanto que
hayan sido previamente calculados. Craig Weatherup en una ocasión cometió un error de 3 millones de
dólares cuando se hizo cargo de las operaciones de PepsiCo en Japón.
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Weatherup introdujo la Diet Pepsi en Japón y el producto fracasó. El problema que no había previsto era que
los japoneses asocian la palabra dieta con medicina.
El trabajo de los gerentes es evaluado minuciosamente por medio de revisiones anuales de su desempeño. Se
les da generalmente el plazo de un año o dos para conseguir sus objetivos.
Donnely Gibson, Ivancevich. Op. Cit (fragmento).
l. A Peter McNally se le planteó un objetivo, ¿cuál es su atributo? ¿Cuál es la unidad de medida en que se
evalúa? ¿Y el plazo?
2. Como gerentes en su función de estrategas, ¿analizaron McNally y Weatherup el entorno y las necesidades
de sus clientes? ¿Qué problemas pueden ocurrir si no lo hacen?
3. ¿Pueden identificar actividades de planeamiento, gestión y control en este caso?
Actividad N° 2
1. Redacten la visión, misión y objetivos de una empresa que realiza recolección de residuos domiciliarios en
una ciudad como la nuestra.
2. Imagina y compara: ¿cómo serán la visión, misión, objetivos y estrategias de una empresa de servicios y
una industrial?
3. Planear objetivos, estrategias y políticas de un portal de Internet que se lanza dentro de un año y medio.
¿Qué tipo de planeamiento es y a qué nivel empresarial corresponde?
4. Para el caso de la empresa de recolección de residuos del punto 1, ¿Cuáles serían los controles principales
de la gestión?
Asignatura: Estrateia de administracion
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