CAPITULO 1:ESTRATEGIAS Estrategia Meta establece la secuencia coherente de las acciones a realizar

CAPITULO 1:ESTRATEGIAS
Estrategia: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar
Meta: establece que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados pero no establece como
serán logrados.
Metas estratégicas: aquellas que afectan a la dirección gral. y a la viabilidad de la entidad.
Políticas: son reglas o guías que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la acción.
Políticas estratégicas: aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad.
Programas: especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
Muestran como serán cumplidos los objetivos dentro de los limites establecidos por la política.
Decisión estratégica: son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad
máxima a la luz tanto como los cambios predecibles como de los impredecibles que en su momento puedan
ocurrir en los ámbitos que son de su competencia
Las estrategias existen en casi todos los niveles de la organización.
Estrategia vs. Táctica.
La diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una táctica
para el ejecutivo en jefe puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia. Las tácticas pueden surgir a
cualquier nivel. Son de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas
contrarias usan para lograr metas especificas.
La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente
concebidos, estas pueden considerarse a priori como guías para la acción. o como los resultados, a posteriori
de un comportamiento decisorio real.
Von Clausewitz postuló que una estrategia efectiva debería concentrarse alrededor de importantes pero pocos
principios fundamentales que pudieran crear, guiar, y mantener el dominio a pesar de las enormes fricciones
que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandes ejércitos durante las acciones de guerra. Entre algunos
postulados incluyo varios de los conceptos tales como:
Espíritu o moral, sorpresa, astucia, concentración en espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, uso de
reservas estratégicas unificación en el tiempo. Tensión y relajación.
Dimensiones e la estrategia
1 − las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:
− las metas más importantes que deban alcanzarse.
− las políticas más significativas que guiaran o limitaran la acción
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− las principales secuencias de acción que deberán lograr las metas definidas dentro del limite establecido.
2 − las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos algunos impulsos
son temporales, otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Los recursos deben ser
asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la
posibilidad de éxito.
• − la estrategia contiene lo impredecible y lo desconocido.
La esencia de la estrategia es construir una posición que sea tan sólida y potencialmente flexibles en ciertas
áreas que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del cuando se presenta la coacción
de las fuerzas externas
• − Cada una de las estrategias debe ser congruente con el nivel de descentralización deseado.
Factores a considerar en el armado de la estrategia
Hay otros factores que incluyen la suerte, la abundancia en recursos ordenes y maniobras excelentes y
estúpida, errores de enemigo todos contribuyen a de terminar los resultados finales.
Criterios básicos para evaluar una estrategia:
claridad en el planeamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno,
disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los
ejecutivos clave, horizonte temporal adecuado y aplicabilidad, además de los factores básicos:
− objetivos claros y decisivos: las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo
bastante especificas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas
durante el horizonte temporal de la estrategia.
− conservar la iniciativa: Preservar la libertad de acción y estimular el compromiso.
− concentración: una competencia diversificada permite mayor éxito con menos recursos lo cual representa la
base fundamental para obtener mayores ganancias o utilidades que los competidores.
− flexibilidad
− liderazgo coordinado y comprometido: los líderes deben ser seleccionados y motivados de tal manera que
los intereses de ellos coincidan con las necesidades del papel que se les asigna.
− sorpresa: velocidad, silencia y sorpresa para atacar en momentos inesperados
− seguridad:
La cinco P de la estrategia
1 − La estrategia como plan.
La estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía. Así las
estrategias tienen dos características. esenciales:
− se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y
2
− se desarrollaran de manera consciente y con un propósito determinado.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas.
2−La estrategia como pauta de acción
3 La estrategia como patrón.
La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, es consistencia en el comportamiento tanto si
es intencional como si no lo es.
Nota: las definiciones de estrategias tanto como plan como patrón pueden ser independientes una de la otra
los planes pueden pasar desapercibidos mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin
advertirlo.
Estrategia intencional v Estrategia elaborada.
La primera definición puede llamarse estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada así se
puede definir como estrategia deliberada aquella donde las intenciones que existieron antes fueron
conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que en ausencia de la intencionalidad o a
pesar de ella (inconsciente) se desarrollaron los patrones.
Para que sea deliberada (asumir un patrón tal cual se lo planeo) tendría que venir de los altos mandos. Las
intenciones precisas tendrían que haber sido manifiestas con antelación por los directivos de la organización,
quienes tendrían que haber sido aceptados por todos los demás y después asumidos sin interferencias ninguna
de las fuerzas externas del mercado.
Así una estrategia emergente implica una orden de Ios altos mandos, requiere consistencia de la acción sin
intencionalidad alguna.
Hay varias estrategias que se acercan que se ubican en medio de los dos ya que reflejan tanto aspectos
emergentes como deliberados.
Tipos de estrategias. Desde deliberadas hasta emergentes.
− Planeadas: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo
mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas. Es un entorno controlable o
predecible. Estas estrategias son muy deliberadas.
− Empresarial: las intenciones existen como una visión personal de un solo líder y son adaptables a las nuevas
oportunidades. Estas estrategias son relativamente deliberadas aunque también pueden surgir de manera
espontanea.
− Ideológica: las intenciones se da o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los
miembros de la organización se controlan a través de rígidas normas que todos acatan, estas estrategias son
con mucho deliberadas.
− Sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos
estratégicos o limites dentro de los cuales deberán actuar los demás. Ej. : que todos los nuevos productos sean
etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica. Las estrategias son parcialmente
deliberadas y parcialmente emergentes. Esta estrategia se puede considerar deliberadamente emergente debido
a que el liderazgo permite a otros de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones
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dentro de los parámetros establecidos.
− El proceso de la estrategia: el jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, de tal manera
que puede influir en la misma.
− Desarticulada: los miembros o subunidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización
y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de intenciones centrales o comunes de la
organización en gral. Las estrategias pueden ser deliberadas para aquellos que las hacen.
− De consejo: a través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la
organización en ausencia de intenciones centrales o comunes, son estrategias emergentes o de surgimiento.
− Impuesta: el entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas, ej. : de un
propietario externo, o bien a través de disposiciones organización implícitamente llevadas a cabo. Son
emergentes.
4 − La estrategia como posición
Es un medio para ubicar una organización en el medio ambiente. La estrategia tiene a ser la fuerza mediadora
entre organización y medio ambiente.
Una posición puede definirse en función de un solo contrincante o también ser considerada en el contexto de
varios contrincantes o con relación a los mercados de un producto, o respecto a un medio ambiente.
5 − La estrategia como perspectiva
Esta definición mira hacia afuera buscando ubicar a la organización como un entorno externo, la quinta mira
hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, aquí la estrategia es una perspectiva su contenido
implica no solo la selección de una posición sino una manera particular de percibir el mundo. Ej. MC donald
(calidad, servicio, y limpieza.
Las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de los interesados nadie ha visto o tocado una
estrategia.
Lo más importante de esta definición es que es una estrategia compartida por y entre los miembros de una
organización a través de sus intenciones y acciones, cuando se habla de estrategia en este contexto se habla de
estrategia se entra en el ámbito de la mente colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento,
comportamiento o ambos.
Interrelacion de Ias P
No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados,
algunas pautas de acción son aun menos que posiciones mientras que otras estrategias son mas que posiciones
y menos que perspectiva.
Como patrón: la estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones especificas para las
organizaciones Y así encabezarlas en cursos de acción predeterminados, se centra en la acción y e un
comportamiento vacío si en el no se toman en cuenta el comportamiento, también introduce la noción de
convergencia
Como pauta de acción: nos lleva al punto de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios y
otras maniobras son empleadas para obtener ventajas.
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Como posición: incita a considerar la organización en su entorno competitivo como encontrar posiciones,
proteger, enfrentar enviar, o vencer la competencia
Como perspectiva
Plantea cuestionan en relación a las intenciones y el comportamiento de un contexto colectivo en un grupo de
personas para que estas sean compartidas como normas y valores sociales y como inculcan y aprenden los
patrones de comportamiento al interior de ese grupo.
CAPITULO 2: EL ESTRATEGA
Cualquier persona sin importar su posición o rango y que en la organización controle acciones clave o
establezca precedentes puede ser considerado como un estratega, también puede ser un conjunto de personas.
Mintzberg: critica la concepción convencional del administrador como planeador, organizador, coordinador y
controlador.
Wrapp: lo describe como una suerte de animal político, que ofrece amplia orientación, implanta y favorece
estrategias propias.
Los administradores rara vez establecen metas especificas. Inventan sobre la marcha.
Selnicklo: que se pondera es su papel en la institucionalización de la estrategia, sentar las bases de un
compromiso entre las personas que integran la organización.
El trabajo de la administración: planear, organizar, coordinar y controlar indican solo objetivos vagos que
realizan los administradores al desempeñar su trabajo.
FANTASIA
HECHO
trabaja a un ritmo muy riguroso, sus actividades
El administrador es un sistemático y reflexivo
sus breves variadas y discontinuas, esta orientado
hacedor de planes.
a la acción no siente gusto por actividades
reflexivas
además de manejar excepciones el trabajo
el administrador eficaz no tiene obligaciones
administrativo Implica desempeñar un nro. de
regulares que desempeñar, se les recomienda tener
obligaciones regulares, ceremonias,
mas tiempo para planear y ver menos clientes.
negociaciones.
estos se inclinan por las comunicaciones verbales,
Precisa de información de conjunto, el tipo de
llamadas telefónicas y reuniones. El banco de
información que suele proveer un sistema formal datos estratégicos esta en la cabeza de los
de información administrativa.
administradores, no en las computadoras de la
organización.
Descripción básica del trabajo administrativo.
Funciones interpersonales:
− cabeza y Guía: ej. visitas, bienvenida, cenas.
− líder: el administrador es responsable del trabajo de quienes integran la unidad. Motivar a sus empleados
intentando conciliar sus necesidades con las de la organización.
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− Enlace: logra contactos fuera de la cadena vertical de mandos. Los administradores pasan el mismo tiempo
con sus iguales, fuera de sus unidades, que el que pasan con sus subordinados y muy poco tiempo con sus
superiores.
Funciones de información: tienden a saber mas acerca de su propia unidad que cualquiera de sus integrantes.
Sus contactos de enlace atraen información externa a la que sus subordinados carecen de acceso.
− Calidad de monitor: continuamente se esta a la caza de información. verbal, rumor etc.
− Diseminadores: transmiten parte de su información privilegiada de forma directa a sus subordinados
quienes de otra forma no tendrían acceso.
− Interlocutores: envían parte de la información a gente fuera de las unidades.
Funciones de decisión: la información es fuente básica para la toma de decisión.
− Emprendedor: persigue el mejoramiento de su unidad adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno.
− Manejador de conflictos: es alguien que responde involuntariamente a las presiones.
Al administrador le corresponde la labor de crear un todo que en verdad sea más grande que la suma de sus
partes, una entidad productiva que resulte ser mas que la suma de los recursos que se le confirieron. Un
ejemplo analógico es el director de orquesta.
− Asignador de recursos: debe decidir a quien tocara lo que se vaya a obtener para su unidad, diseñar la
estructura de su unidad, división y coordinación del trabajo, autorización de acciones.
− Negociación:
Las funciones integran un todo. Ninguna función puede ser extirpada sin que se vea perjudicado el esquema
total.
Talentos del administrador
1 − Mantenerse bien informado
Debe cuidar las fuentes de información de los distintos departamentos.
Debe tener de antemano información acerca de pautas o planes que sus subordinados pondrán en practica.
2 − Como enfocar tiempo y energía
Debe saber conseguir tiempo y energías para ocuparse de asuntos específicos, decisiones y problemas a los
que necesite mas de su tiempo personal.
Dentro de un numero limitado de asuntos escogerá aquellos asuntos de los que considera van a tener dentro de
la compañía un impacto significativo a mediano y largo plazo.
También para aquellos que proporcionan contribuciones significativas a la estrategia global de la corporación.
3 − Jugar el juego del poder.
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El administrador de éxito es sensible a la estructura de poder propia de su organización al considerar y
ponderar cualquier propuesta significativa es capaz de vislumbrar la posición que asumirán los diversos
individuos y unidades de la organización en una escala que va desde el absoluto y definitivo apoyo hasta la
cerrada oposición en el centro de la escala hay un área de cierta indiferencia Muchos aspectos de una
propuesta caerán en esta área y es aquí donde el administrador debe actuar. Estima la naturaleza y el perfil de
los segmentos de su organización. Su percepción le permite moverse a través de los corredores de
indiferencia comparativa. (Cuando un corredor esta bloqueado el administrador aguarda atento hasta que este
se abra.) A esta habilidad administrativa se la relaciona con otras mas, reconocer la necesidad de que en la
organización existan globos de prueba.
Sentido del tiempo: el administrador debe estar ubicado en el tiempo para poder identificar con claridad un
grupo de metas que le sean de su interés.
4 − Arte de la imprecisión
Consiste en saber como dotar a la organización de un sentido de dirección sin tener necesidad de comprometer
públicamente con un conjunto especifico de objetivos.
− Conservar la viabilidad estima imposible planear objetivos específicos que conserven su carácter y
relevancia en fechas posteriores .
Las condiciones en el contexto de los negocios cambian en forma rápida y continua, así que la estrategia
corporativa ha de ser revisada a fin de dar cuenta de los cambios.
− Evitar las políticas de las camisas de fuerza
La resistencia a ser preciso que tiene todo administrador de éxito se extiende al área de las decisiones
políticas. Ellos no se comprometen en políticas explícitas.
5 − Salir del paso con un propósito
La más importante de todas. El administrador exitoso es capaz de reconocer lo inútil que es intentar impulsar
paquetes completos de programas dentro de la organización.
Su actitud se basa en el optimismo y la perseverancia Es conceptualizador. Mientras mas cosas conozca mas
oportunidades tendrá para descubrir elementos relacionados en los programas.
− Contraste de imágenes: al considerar cada propuesta o modo de resolver problemas, el administrador hará
una evaluación de acuerdo con tres criterios:
1 − Podrá la propuesta toda o parte de ella hacer que la organización se acerque a los objetivos que él tiene en
mente.
2 − Como será recibida la proposición por los diversos grupos y subgrupos que integran la organización.
3 − Como se relaciona la propuesta con otros programas ya en proceso.
Resumen
1 − Mantener abiertos múltiples canales de información, distintas perspectivas dentro de un asunto particular.
2 − Concentrarse en un numero limitado de asuntos importantes
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3 − Identificar los corredores de indiferencia corporativa. El administrador debe ser capaz de percibir que
actividades ha de promover y con que vigor lo hará.
4 − Dar a la organización una noción de dirección con objetivos abiertos (se refiere a los mas altos niveles
administrativos). En niveles inferiores se deberá hacer por escrito los objetivos.
5 − Vislumbrar relaciones y Oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones. El
administrador es un planeador y promueve la planificación entre los subordinados
Liderazgo institucional
El ejecutivo se convierte en un hombre al momento de realizar la transición que va de la gerencia
administrativa al liderazgo institucional. Hay que conceptualizar a la organización como institución
Para comprender la naturaleza del liderazgo institucional es preciso que tengamos una noción del sentido y.
relevancia del propio término institución.
Organización e Institución Una organización administrativa tiene un sistema formal de reglas y objetivos,
posee un modelo oficialmente aprobado de labores y procedimientos del trabajo que desarrolla. Una
organización así diseñada es un instrumento técnico para la movilización de energias humanas al dirigirlas
hacia los objetivos delineados. Son desechables
Organización: sistema de actividades intencionalmente coordinadas.
Institución: es un producto natural de las necesidades y presiones sociales, un organismo provisto de
capacidad de respuesta, capaz de adaptarse, ya sean concebidas como grupo o corno practicas, pueden estar
diseñadas racionalmente en parte pero poseen a sí mismo una dimensión natural. Son producto de la
interacción y la adaptación.
Institucionalizar: quiere decir infundir valor mas allá de los requerimientos técnicos de la labor a realizar.
Ausencia de Liderazgo
Hay ausencia de liderazgo cuando se experimenta su necesidad.
Un tipo de ausencia de liderazgo
− es la incapacidad de designar objetivos: una vez que el negocio esta en marcha con muchas fuerzas
trabajando en ella para mantenerla activa las personas que la dirigen pueden ya eludir la labor de definir sus
propósitos.
− se da cuando las metas sin importar que tan bien formuladas están gozan solo de una aceptación superficial
y no influyen en realizar sobre la estructura total de la empresa.
El papel del líder institucional se distingue del de líder interpersonal el cual su función es facilitar la
comunicación, evocar la devoción personal y aquietar la ansiedad mientras que el primero es un experto en la
promoción y protección de valores.
Es en el ámbito de la política que se observa la cualidad distintiva del liderazgo.
El liderazgo de grupo es mucho más que la capacidad de movilizar apoyo personal, definir los fines de
existencia del grupo, diseñar una empresa. Estas labores son no rutinarias exigen una evaluación constante por
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parte de los Líderes.
Al estudiar el carácter interesa la competencia distintiva o falta de adaptación que ha adquirido una
organización Los compromisos para con la manera de actuar y responder son los que definen este carácter.
Funciones del liderazgo institucional.
La política y la administración son interdependientes, se requiere de hombres creativos que sepan como
transformar un grupo neutral de hombres en un conglomerado político comprometido. A estos hombres se los
llama lideres
El liderazgo:
− dispone metas, crea y moldea una organización conformando en ese pensamiento, sentimientos y
costumbres, las premisas de valor de la política. También concilia los empeños internos con las presiones del
entorno.
Cuando una organización carece de liderazgo estas tareas no se cumplen de manera adecuada.
La relación entre liderazgo y carácter organizacional puede estudiarse desde las tareas primordiales cuya
ejecución corresponden al líder:
La definición de la misión y la función institucionales: la designación de metas es una labor creativa. Se
precisa de autoevaluación para descubrir los verdaderos compromisos de la organización tanto necesidades
internas como externas.
La conformación institucional de propósitos: Además de generar políticas, hay que incorporarlas a la
estructura social de la organización; esta es así mismo una labor creativa implica la configuración del carácter
de la organización.
1 − la defensa de la integridad institucional: el liderazgo de cualquier entidad política falla cuando se
concentra en la pura supervivencia que consiste en la preservación de los valores y de la identidad propia. Esta
área es el sitio donde el líder de proceder intuitivo y el analista administrativo suelen separarse.
2 − la mediación en conflictos internos: grupos internos de intereses surgen de forma natural en organización
de gran envergadura. Se debe obtener el consentimiento de las unidades que integran la organización con el
fin de llevar al máximo la posibilidad de cooperación voluntaria.
Se debe asegurar la preservación de un equilibrio de poder adecuado para la realización de los compromisos
primordiales
:
Capitulo 3 Formulación de la Estrategia
¿Que es Estrategia?
Dentro de una compañía una estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y
revela sus objetivos O metas, asimismo dicho patrón produce las principales políticas y planes p/lograr tales
metas, define la esfera de negocios a que aspira una Compañías, establece la clase de organización Económica
y humana que es y también precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que
intenta aportar a sus empleados, clientes y acciones.
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La estrategia corporativa es un proceso organizacional que posee 2 aspectos import. Formulación e
implantación:
Las principales subactividades de la formulación de la estrategia incluyen la identificación De las
oprotunidades y amenazas del ½ ambiente en que se desarrolla la Compañías, asi como el atribuir una
estimacion de riesgo a c/u de las opciones dicernibles. Se deben valorar los puntos fuertes y débiles, los
recursos disponibles y el alcance de esta, su capacidad real, y potencial tomar ventaja en el mercado. La
opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativas en un nivel aceptable de
riesgo constituye la estrategia Económica.
La determinación de la estrategia requiere asimismo de la consideración de que opciones prefieren tanto el
ejecutivo en jefe como sus subordinados inmediatos. Otros son los valores personales, las aspiraciones e
ideales ejercen influencia sobre la elección final de propósitos
Por ultimo la estrategia tiene un rasgo ético ya que pueden ser ordenadas con relación al grado de riesgo que
conllevan y pueden ser examinada con relación a los márgenes de respuesta elegidos x el estratega.
La implantación de la estrategia comprende una serie de subactividades de naturaleza administrativa. Si se ha
determinado su propósito, es posible movilizar los recursos de las compañías p/ lograr su realización. Una
estructura organización apropiada p/el desempeño eficiente de las tareas requeridas ha de traducirse en
sistemas efectivos de información y relación que permiten la coordinación de las actividades subdivisionales.
Los procesos organización de medición de desempeño, compensación, desarrollo administrativo han de ser
dirigidos hacia la clase de comportamineto requerido x el propósito y los objetivos organización. La estructura
debe seguir a la estrategia.
Como relacionar las oportunidades con los recursos
La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la identificación de las
oportunidades y los riesgos en su medio ambiente
La naturaleza del medio ambiente
El medio ambiente donde se desarrolla una organización de negocios es el patrón o modelo de todas las
decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y desarrollo.
Influencias:
Tecnología: los desarrollos tecnológicos son los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades
para una compañías establecida. (Descubrimiento científico, desarrollo de prod.)
Ecología: Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto s/el ½ ambiente que provoca la actividad.
Industrial se vuelve esencial considerar la expansión planificada, el aire, el suelo, etc.
Economía: Se deben estudiar las tendencias económicas mundiales con > detalle en cualquier industria y
Compañías
Industria.
Sociedad: El estratega debe tener en cuenta fuerzas tan influyentes como la pugna x la igualdad de los grupos
minoritarios, reconocimiento de las mujeres, el aumento del crimen etc.
Industria: Al creer los estrategas que están mejor enterados en este ambiente, las oportunidades y riesgos que
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se encuentran en él son a menudo mal interpretadas debido a una excesiva familiarizacion.
Política:
El cambio amenaza a todas las estrategias establecidas x lo que se debe diseñarse un mecanismo practico de
seguimiento p/los acontecimientos externos que permita vislumbrar beneficios. Perjuicios, utilidades y
perdidas.
Identificación de la competencia corporativa y los Recursos
La capacidad de una organización es su habilidad actual y potencial de llevar a cabo, en contra de la comp.; lo
que se ha propuesto realizar. Se debe identificar con la mayor precisión posible su punto fuerte principal y su
vulnerabilidad critica.
Fuente de las capacidades de una Empresa
Los puntos fuertes se acrecientan x la experiencia de fabricar y comercializar una línea de prod. O la
prestación de un servicio. Asimismo son inherentes a los puntos fuertes y las debilidades en el desarrollo de c/
uno de los individuos de la organización; el grado en el que la capacidad individual es eficaz// aplicada a la
labor de conjunto; la calidad de la coordinación entre el esfuerzo grupal y el individual.
Como identificar los puntos fuertes:
Para identificar Los puntos fuertes − obvios o dervados de un prod de una organización se puede analizar la
linea de productos vigente y definir la fxs que cumple en los mercados, otra via son los scios de
mercadotecnia, nvos metodos de distribucion, nvos valores en combinacion de calidad y precio y la
promocion creativa.
Como enfrentar la oportunidad y la capacidad:
La manera de disminuir el margen de opciones de nuevas posibilidades es enfrentar la oportunidad y la
competencia una vez que c/u de ellas ha sido definida de manera adecuada y que su importancia futura ha sido
calculada. Esta combinación es la que establece la misión económica de una Compañías, así como su posición
en el medio ambiente. Tal combinación esta diseñada p/minimizar las debilidades y p/maximizar los puntos
fuertes o atributos.
Evaluación de estrategias de Negocios
El producto de una evaluación de las estrategias de negocios representa respuestas a las siguientes preguntas. :
Son adecuados los objetivos del negocio
Son adecuados los planes y políticas sociales
Los resultados obtenidos hasta ahora, confirman las premisas en la que se apoya la estrategia, o la refutan.
Los puntos importantes que el analista debe confrontar, y que hacen la evaluación un difícil proceso son:
Cada estrategia de negocio es única y original:
La evaluación de la estrategia habrá de apoyarse en un tipo de lógica situacional que no se concentra en una
mejor forma, sino cuyo objetivo puede adaptarse dependiendo del problema que deba enfrentarse
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La estrategia esta dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos:
Gran parte de los ejecutivos experimentados encuentran mucho + sencillo plantear metas e intentar lograrlas
que proceder a evaluarlas.
Sistemas formales de estrategias: Que en principio son llamativos y despiertan interés, pueden generar
situaciones conflictivas.
Los principios de la evaluación de las estrategias
Es imposible demostrar como conclusión que una estrategia especifica de negocios es optima o garantizar que
funcionara, por eso se somete a pruebas para determinar sus omisiones principales.
De las diversas pruebas se distinguen:
1−Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.
Indicadores que pueden ayudar a resolver estos problemas:
* si persisten los problemas de coordinación y planeación a pesar de efectuarse cambios de personal
* Sí el éxito de un departamento implica un fracaso para otro departamento.
* si a pesar de los intentos de delegar autoridad algunos problemas operativos continúan siendo llevados a la
alta administración para la solución de asuntos relativos a la política empresarial.
* hay inconsistencia entre los objetivos organización y los valores del grupo administrativo
2−Consonancia: La estrategia deberá presentar una respuesta adaptada al medio ambiente externo así como a
los cambios relevantes que en él ocurren. Acá el papel del evaluador consistirá en examinar el patrón básico
de las relaciones económicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se esta generando un
valor suficiente como para sostener la estrategia
Una dificultad para evaluar la Consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios proviene de
afuera, constituyéndose una amenaza p/todo un grupo de empresas. La clave p/evaluar la consonancia consiste
en comprender por que el negocio, tal como se encuentra en el presente, existe en absoluto, y de cómo logro
asumir su actual conformación.
Estrategia genérica
El primer aspecto de la adaptación adecuada tiene que ver con la misión básica o alcance del negocio y el
segundo se relaciona con su posición competitiva
El análisis del primero se hace mediante la observación de los cambios económicos y sociales a lo largo del
tiempo.
Estrategia competitiva
El segundo se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado.
Cuantificaron del éxito
Genérica
Crecimiento de las ventas
Competitiva
Participacion en el mdo
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Utilidad para la empresa
Valor agregado
Utilidades de la inversion
Obtener o preservar una posición
Funcion
Provision de valor al consumidor
defendible
adaptación al cambio e
crear barreras y desalentar a los
Labores estmtegicas basicas
innovacion
rivales
Teminos funcionales producto / políticas que conducen a una
Metodos para expresar la estrt
mercado
posición defendible
estudio del grupo de empresas a comparacion entre rivales a
enfoque basico al análisis
del tiempo
traves del tiempo
3−Ventaja: La estrategia debera facilitar la creacion o preservacion de la superioridad competitiva en el area
elegida de actividades.
La superioridad competitiva procede de.
−recursos superiores
−habilidades superiores
−posicion ,superiores
La posicion también juega un papel crucial en las estrategias de negocios.
Superioridad posicional
Puede ser obtenida mediante prevision, habilidades, y recursos superiores. o suerte. Obtenida una buena
posicion es defendible.. esto significa que logra producir suficiente valor como para asegurar su continuidad.,
y su captura sera tan costosa que los rivales son disuadidos de emprender ataques en gran escala en contra del
nucleo del negocio.
Los tipos de sup. posicional son los que se relacionan con el tamaño o la escala.
No toda superioridad posicional esta asociada con el tamaño aunque cierto tipo de singularidad constituye un
prerrequisito virtual.
Otro tipo ventajas provienen de las marcas exitosas
Otras ventajas con base en la posicion provienen de factores como:
1 La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de abastecimiento a largo
plazo
2 el estar geograficamente ubicado cerca de clientes clave en un negocio que implique una inversion fija
significativa y altos costos de transporte
3 el ser lider en un campo de servicios que permite o precisa la edificacion de una unica base de trabajo
mientras se atiende a los clientes.
4 el tener una amplia reputacion de proveer un producto o servicio requerido de manera confiable y segura.
4−Factibilidad:
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Esta es la ultima prueba. ¿Puede emprenderse con los recursos fisicos, fianacieros , humanos que dispone?
Los recursos financieros de un negocio son los de mas sencilla cuantificacion y constituyen la primera
limitacion con que se tiene que medir la estrategia. En cbio la limitacion − cuantificable es aquella que
imponen las capacidades individuales y organización con que se cuenta.
La estrategia no debera agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.
Al ponderar la capacidad con la que una organización puede emprender una estrategia se hacen tres preguntas
basicas:
a − ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolucion de problemas y los niveles de
competencia que requiere la estrategia.
b − ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora integradora necesaria para emprender la
estrategia
A menudo reclaman una gran capacidad dentro de la organización para integrar actividades dispares.
c − representa la estrategia un desafio y una motivacion para el personal clave y es aceptada por quienes han
de brindar su apoyo
Si las personas implicadas en el desarrollo de los objetivos y metas no son motivados por estas la estrategia
fracasara.
Capitulo 4
Análisis de la Estrategia
Como las Fzas competitivas le dan forma a la estrategia
La esencia de la formulacion de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la comopetencia La situcion de Comp.
En una industria depende de las 5 fzas basicas. La fza de estos factores determina la max. Utilidad potencial
de una ind.
El Estratega debera analizar el origen de c/fza para destacar los puntos fuertes y debiles de la Compañías,
promover la ubicación de la compañías en su ind . aclarar las areas donde los cbios estrategicos son
suceptibles de generar >rendimiento.
Fuerzas en Contienda:
Las Fzas + competitivas determinan las utilidades de una ind y x lo tanto son de gran importancia en la
formulacion de estrt. Algunas caract son criticas p/la fza de cada factor competitivo:
Riesgo de competencia:Los nvos participantes en uina ind aportan nvas capacidades, deseos de participacion
en el merc y recursos substanaciales. El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras
presentes y de la reaccion de los competidores existentes
Existen 6 barreras contra la competencia:
• Economias de escala: Evitan la competencia obligando al aspirante ya se a competir a gran escala o bien a
aceptar una desventaja en costos. Pueden actuar también como un obstaculo p/la distribucion, la utilizacion
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de la fza de vtas, el financiamiento .
• Diferenciacion de prod: la identificacion de una marca( publicidad, serv al cliente, dif en el prod) crea una
barrera al obligara los nvos competidores a gastar mucho p/superar la lealtad de los clientes.
• Requerimientos de capital:La necesidad de invertir import recursos financieros p/poder competir crea una
barrera de entrada, en particular si el cap se neccesita para gtos en publicidad o distribucion que no se
recuperaran.
• Desv en costos independiente// del tamaño: se refiere a las patentes, curvas de experiencia, subsidios del
gobierno, acceso a mat primas todos derivados del cumplimiento de la ley.
• Acceso a los canales de distribucion: Cuanto + limitados sean los canales de distrib y mientras +
amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente sera+ dificil competir.
• Politica gubernamental: El gob es capaz de limitar y aun de evitar la competencia en ind con ctroles como
requirimientos de licencias y acceso limitado a la MP.
Condiciones cambiantes: Es import. Agregar 2 puntos import relativos al riesgo de competencia:
• Cambia a medida que cambian estas condiciones
• Las dec estrateg que abarcan un segmento extenso de una ind pueden tener un impacto > s/las condiciones
que determinan el riesgo de la comp.
Proveedores y Cpradores poderosos:
Los prov pueden ejercer su poder de negociacion con los participantes en una ind aumentado los precios o
bien disminuyendo la calidad de los bs y servicios adquiridos x lo que pueden exprimir la rentabilidad de una
Compañías incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios. Por otra parte los clientes
pueden forzar una baja en los precios , exigir >calidad o + servicios y los competidores luchan e/si todo a
expensas de las utilidades de la ind.
Un grupo prov es import si:
Esta dominado x pocas cias y esta + concentrado que la ind a la que vende
Su prod es unco, o al menos diferenciado o si ha establecido costos fluctuantes( costos fijos que incurren los
cpradores al cambiar de proveedores)
La ind no es un cliente import del grupo prov.
No esta obligado a competir con otros prod x vtas en la ind
Un grupo cprador es import si:
Esta concentrado en cpras de gran volmen
Los prod que compra son estandar o no diferenciados y forman un componente de su prod y representa una
parte import de su costo
Obtiene pocas utilidades, lo cual genera un gra<n incentivo p/disminuir sus costos de cpras
El prod no es import p/la calidad de los prod o Ss del comprador
El prod no le ahorra dinero al cprador. Le interesa la calidad y no el precio
Los cpradores presentan un riesgo de integracion inversa p/fabricar e prod de la ind.
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Los cpradores minoristas pueden obtener un significatiivo poder de negociacion en relacion a los fabricantes
cdo son capaces de influir en la decisiones de cprade los clientes Ej: Joyerias, art. Deportivos.
Accion Estrategica
La decision estrateg de los cpradores de una empresa de a quien cprarle , o la decision de los grupo de
vdedores de a quien venderle debe ser considerada como una decision estrategica crucial. Una empresa puede
mejorar su posicion estrategica encontrando prov o cpradores que tengan el < poder posible p/poder ejercer
una influencia adversa s/aquella. Una empresa le puede vender a cpradores poderosos y aun asi obtener una
rentabilidad superior a las del pro1/2 solo si es un productor a bajo costo o si su prod. Disfruta de algunas
caract unicas, de lo contrario funcionaria en su propio perjuicio ya que mientras + logre vender mas
vulnerable sera.
Productos Sustitutos.
Al fijar un max en los precios que puede cobrar, los prod o Ss sust limitan el potencial de una ind. A menos
que pueda mejorar la calidad del prod o diferenciarlo de alguna manera, la empresa sufrira en cuanto a
utilidades y tal vez con respecto a crecim.
Los prod sust que merecen > atencion estrateg son aquellos que estan sujetos a tendencias que mejoran la
retribucion desempeño de precios a prod de la industria o bien son fabricados x industrias que proporcionan
altas utIlidades. A menudo los sust. Entran en juego rapida// si algun desarrollo incrementa la comp en sus ind
y causa reduccion de precios o mejoria en el desempeño.
El juego x las posiciones: La rivalidad e/los competidores existentes con frecuencia toma la forma de un
juego x las posiciones , utiizando tacticas como la competencia en precios, la introd de prod y el golpeteo de
la publicidad.
La rivalidad intensa se relaciona con la presencia de gran cantidad de factores:
Los competidores son numerosos o casi del mismo tamaño y su poder es similar
El crec de la ind eslento
El prod o Ss carece de diferenciacion o de costos fluctuantes, lo cual afecta a los cpradores y protege a una de
los competidores de que otro ataque a sus clientes
Los costos son fijos o el prod es perecedero lo cual genera una fuerte tentacion x reducir los pxs.
La capacidad aumenta en medida muy significativa
Las barreras de entrada son altas
Formulacion de la Estrategia
Una vez que el estrategaha evaluado las fzas que afectan la comp en su ind y sus causas fundamentales , podra
identif los tos fuertes y debilidades de su empresa.
Luego el estratega puede discurrir un plan de accion que incluya:
−Posicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades permitan una mejor defensa contra las fzas
competitivas.
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−Influir en el equilibrio de las fzas a traves de maniobras estrateg, mejorando la posicion de la empresas o
ambos y
− anticiparse a los cbios en los factores fundamentales de las fzas y responder ante ellos
Posicionamiento de la empresa: Adapta los puntos fuertes y debiles a la estructuira de la organización La
estrastegia puede considerarse como como la acumulacion de las defensas ctras las fzas competitivas o, bien
como la determinación de posiciones en la ind donde las fzas sean + debiles.
El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fzas competitivas destacara las areas
donde la empresa pueda enfrentar la competencia y donde evitarla.
Como influir en el equilibrio: Cdo se trata con las fzas que impulsan la comp en una ind, una Compañías
puede dicernir una estrategia que tome la ofensiva. Esta posicion esta diseñada p/hacer + que meramente
adaptarese a las propias fzas, esta diseñada p/ alterar las causas(innovaciones en mercadotecnia que
incremente la identif de marca, inversiones de capital que afectan las barreras de comp son ej.)
Como Explotar el cbio en la industria: Estrategica// . la evolucion de la industria es import xq genera con
ella cbios en los origenes de la competencia que ya he identificado. En la planeacion a LP el obj. Consiste en
analizar c/fza competitiva , preveer la magnitud de c/ causa fundamental, y luego construir un panorama
compuesto de del potencial de utilidad probable de la ind.
La clave p/el crec consiste en dicernir una posicion que sea − vulnerable al atque directo x parte de los
contrarios, y − vulnerables a la erosion del rumbo de los cpradores, proveed y bienes sustitutos. El
establecimiento de tal posicion puede adoptar diversas formas, soldificar las relac con los clientes favorables,
distiguir el prod psicologica// a trves de la mercadot, integracion directa o inversa y establecer liderazgo
tecnologico.
Estrategias Genericas
Se divide en 5 grupos:
• La ubicación del negocio medular: Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una
red de ind q, mediante la vta y la cpra de MP entre unos y otros, producen varios art. Terminados. Las
estrategias en las etapas de operación: Tradicional//, las ind, han sido clasif x tipos de activ económicas,
a saber: Primaria:MP, extraccion y conversio, Secundaria: Manufact. Y terciaria: Distribucion y otros
servicios. Reciente// se ha favorecido la descripcion de esos tipos de actividades a partir de la nocion de
ctes.
La estrategia de negocios cte arriba: Estos funcionan cerca de la MP. El flujo productivo tiende a ser
divergente, de 1 MP a una variedad de usos de ella. Tienden a ser fuertes tecnologica// y en capital, a la vez
que se iclinan x la obtencion de gcias a trves de bajos costos y favorecen impulsar las vtas sobre el mercado
gral .
La estrategia de los neg e/ctes: Aca lo organización Utiliza diversos materiales p/un solo proceso productivo
del que surge un prod destinado a diferentes usuarios.
La estrategia de los neg cte abajo: Se caracteriza x una gran variedad de materiales que convergen en un
estrecho embudo , tal esle caso de tiendas departamentales donde se tiene la vta de toda clase de prod.
• La diferenciacion del negocio medular: Una vez ubicado el circulo que identifica el neg medular, el sig
paso es distinguir las caract que permitan a una organización lograr la ventaja y con ello sobrevivir en su
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propio contexto. Areas funcionales: este 2ª nivel de estrateg puede englobar infinidad de estrateg en dif
areas funcionales. Según Porter la meta de cualquier estrategia generica es generar valor p/los cpradores
con una utilidad. La cadena de valor muestra el valor total, que consiste de valor y margen. Las activ de
valor son las distintas activ fisicas y tecnologicas que desempeña una firma y que constituyen los ladrillos
con los que esa firma crea un prod valioso p/sus clientes. El margen es la dif e/el valor total y el costo en su
conj. Del desempeño de las activ de valor.
Las Activ de valor se div en 2 categorias: Actividades primarias:Son las actividades relacionadas con las
creacion fisica del prod, su vta, tranferencia al cprador y la atencion que se da luego de su vta . ( logistica
hacia el interior, y el interior mercadot operaciones y servicios) Actividades de apoyo: Son aqllas que dan
soporte a las primarias y cualquier otra mediante la provision de materiales, tecnologia, recursos humanos y
otras funciones grales de la empresa ( Infraestruc de la empresa, administracion de los RH, desarrollo de la
tecnologia, cpras)
Las Estrategia genericas de Porter: dice que existen 2 tipos de vtjas que la empresa puede poseer: la de bajo
costo y la de la diferenciacion, estas 2 se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa para
producir 3 estrtegias genericas y alcanzar el logro de un desempeño superior a la ½ en una industria: el costo
del liderazgo, la diferenciacion y el alcance.
Por tanto a continuacion se presentan 2 tipos de estrateg p/ distinguir los negocios medulares. La 1ª es la
estrategia de diferenciacion que identifican lo que es fundamental// distinot acerca de un negocio en un merc
tal y como lo perciben los clientes. La 2ª es una serie de estrat de alcance que identifican al merc que persigue
el negocio de acuer a su propia percepcion.
Las estrategias de diferenciacion:: la organización pueden diferenc su s prod de 6 maneras fundamentales: 1.
Dif de precios: La manera mas elemental de diferenc un prod es venderlo a bajo precio. 2 la estrategia de la
dif de la imagen: La mercadot. Es utilizada p/aparentar una diferenciacion donde en realidad no lo hay, es
decir se crea una imagen p/el prod También se pueden incluir dif esteticas al prod que de ninguna manera
repercuten en su desempeño. 3 La estrat de apoyo a la dif: Es la dif sustentada en algo que va acompañada al
prod, una base de apoyo Este apoyo puede ser tanto al vtas, como a los Ss. Con ofrecimiento de un prod
relacionado con e de la vta. 4. La estrateg de la dif de la calidad: Esta tiene que ver con las caract del prod
que lo hacen mejor. El prod se desempeña con una confiabilidad inicial >, un lapso > de durabilidad y un
desempeño superior. 5 La estrateg de la dif del diseño: Esta sustentada en el diseño, el ofrecer algo que sea
de verdad diferente, que rompa con el diseño dominante p/ proporcionar caract unicas. 6. La estrat de la no
dif: Los espacios abiertos del merc y las adm sin capacidad o voliuntad p/diferenciar lo que venden dan pie a
los imitadores.
Las Estrat de Alcance: Implica el alcance de los prod y Ss que se ofrecen, osea la extension del os merc en
lo que esos productos y serv se venden. El concepto de alcance se refiere al impulso de la demanda, a partir
del merc mismo, en cambio, la dif es un concepto relacionado con el impulso de la oferta, basada en la
naturaleza misma del prod, lo que se ofrece al merc− La Dif al comprometerse con el prod que se ofrece,
adopta la perspectiva del cliente, la cual existe cdo la persona percibe algunas caract cel prod y les añade
valor. Y el alcance . al enfocarse en el merc atendido, adopta la perspectiva del productor, y existe solo en la
mente de la organización, en terminos de cómo se infunde y disgrega su mercado. Los tipos de estrat de
alcance son las sig: Estrat sin segmentacion: La uni talla es un claro ej, mediante una configuracion basica
del prod que ofrece, la organización trata de captar una porcion amplia del merc Estrateg de segmentacion:
Al = que los grados de segm son limitadas. Las posibilidades de segm son ilimitadas Se puede distiguir desde
una estrat de segment sencilla a una segment hiperfina. Estrateg de nicho: Se enfocan unica// en 12 solo seg
de mercado . Estrateg de fabricacion s/ pedido: Es el caso extremo de la seg.: La disgregacion de merc a un
grado tal, que c/cliente constituye un segmento unico. Se trata de un diseño basico que se modifica x lo gral en
la fase de fabricacion de acuerdo a las necesidades del cliente (autos escojo color, aire. Naftero, diesel)
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• la elaboracion del neg medular : Son varias las formas en que una organización puede elaborar un
negocio: Estrateg de penetracion: Funcionan a partir de la base de prod y merc existentes, buscando
penetrar en el merc mediante el incremento de la participacion que de el tiene la organización El tratar de
aumentar las vtas sin ningun cbio fundamental es dificil ya que en un merc estable significa extraer una
participacion del merc a otras empresa. Estrat de desarrollo de Merc: Implica la promocion de los prod
existentes en nvos merc, es decir, la ampliacion del alcance del neg a traves de nvos segmentos del merc
p/ser atendidios medientes nvos canales. La sustitucion es un buen ej. Estrateg de expansion geografica
:Es unma forma import de desarrollar un mwerc. Involucra una estrat de racionalizacion geografica,
localizacion de kas diversas funciones de los negocios enlugares diferentes, a esto se lo llama estrateg
global Estrateg de desarrollo de prod: Consiste en ofrecer nvos prod o modificados en el mismo negocio
base. La proliferacion de lineas de prod tiene como obj una segmentacion + amplia de los prod, la cobertura
total de un negocio especifico.
• la ampliacion del neg medular: Existen 3 maneras de p/llevar a las organización + alla de de sus negocios
medulares: a. Vertical: en la cadena operativa, tanto hacia atrás como adelante. B. Horizontal se refiere al
englobamiento dentro de la organización pero no en la misma cadena operativa sino en otros negocios
paralelos. Conocida como diversif horizontal. C. Combinacion de las 2
Estrategia de cadena de integración: Las organizaciónes pueden ampliar sus cadenas de operaciones, si
incorporan en sus operaciones las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribución o la de sus
proveedores en la etapa final de aprovisionamiento
Las estrategias de diversificación: La diversificacion se refiere al acceso a un negocio existente pero no a la
misma cadena de operaciones. La diversificacion puede estar asociada con algunas capacidades o ventajas
excepcionales del negocio medular de los contrario de denomina diversificación no relacionada o
conglomerado
Estrategias de entrada y control: Una organización, puede acceder a un negocio nvo, ya sea desarrollandolo
o cprando una organización que ya existe en esa industria. Tanto el desarrollo como la compra implican la
propiedad total del negocio diversificado.
Estrategias combinadas de integracion−diversificacion: La diversificacion x productos derivados implica
vender los productos derivados de la cadena de operaciones en distintos mercados. En este casos, la nueva
actividad corresponde a una forma de desarrollar el mercado en algún pto. intermedio de la cadena de
operaciones, La diversificacion articulada amplia la diversificación de los productos derivados: un negocio
simple// nos lleva a otro, ya sea integrado vertical// o diversificación horizontal// Aquí la organización
persigue su cadena de operaciones tanto cte arriba como cte abajo y a un lado del acte, explota los
preproductos, los productos y los productos derivados de sus productos medulares
Estrategia de retirada: Cuando las organización suspende los negocios que había emprendido. Suele suceder
que las organización reduzcan sus actividades, cancelen licencias a LP, otras veces abandonan o liquidan
negocios.
• La reconsideracion de los negocios medulares: Existen 3 estrategias de reconsideracion: 1. Estrateg de
redefinicion del negocio: Un negocio puede ser definido de varias maneras: La funcion que desempeña, el
merc que atiende y el productos que fabrica. 2. Estrategia de recombinacion del negocio: Consiste en
recombinar negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como 1 solo. Los negocio
pueden ser recombinados tanto tangible como solo conceptualmente. La recombinacion de un negocio
puede ser también mas tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor. Llevadas al
extremo de su lógica, las estrategias de recomb conducen a una visión de sistemas del negocio donde todos
los productos y servicios de conciben estrecha// relacionados. (x ej. Donde el productos es vendido con
algunos productos complementarios) 3. Estrategia de reubicacion medular: Las organización tienden a
tener un solo centro de gravedad, cierto espacio conceptual donde se concentran. Sin embargo , conforme
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surgen los cambios en las posiciones estratégicas, el centro de gravedad tambien cambia de muchas
maneras.
a. Las organización pueden moverse junto con la cadena de operaciones, cte arriba o cte abajo
b. Puede haber un cambio e/las funciones dominantes, como es, de productos a mercadot. Etc
c. El cambio hacia un negocio nuevo , sea o no en la misma etapa de operación.
El cambio hacia un tema medular nuevo, como en los casos en los que la función básica o el productos único
de una organización son reorientados hacia un concepto + amplio
(Ej. Procter&Gamble de fabricar jabones paso a fabricar diversos articulo p/el cuidado personal.
Desarrollo de la ventaja competitiva
La identificación de las estrategias que conducen a una ind a las ventajas competitivas incluye 3 pasos:
• La definición de la industria: Implica definir los limites de la industria, aprender sus reglas del juego e
identificar a los otros jugadores. Para identificar aquello que constituye la industria, se deben tomar en
cuenta todas las actividades que son necesarias p/ distribuir un productos que satisfaga las expectativas y
requisitos del merc. El termino + aceptado p/designar la cadena de actividades es el sistema de negocios. Es
de esperarse que p/poder satisfacer necesidades del cliente, c/u de estas actividades añada valor al prod. Asi
el sistema de negocios proporciona una visión de todas las actividades necesarias p/ satisfacer las
necesidades del cliente. Constituye el punto de partida p/el análisis de industria. Con respecto a las reglas
del juego este consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido que se ofrece y el precio
estipulado, ya sea incrementando el 1ª o bien reduciendo el 2ª. Al hacerlo se modifican los términos de la
competencia y potencialmente se impulsa a los competidores a salir del merc. A su vez los competidores
tenderán a responder ofreciendo un valor percibido mayor x el mismo precio o el mismo valor x un precio +
bajo. La identificación de los otros jugadores, esto no son necesariamente quienes constituyen la
totalidad de los competidores, pueden existir otros que desempeñen actividades vitales. (sistema de te arriba
y abajo).
• La identif de las acciones competitivas: Los movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de
ventajas competitivas en la industria. Su grado swe efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la
industria y es influenciada x los movimientos de los otros competidores
• La selección entre estrategias genéricas: El éxito de las estrategias depende de la secuencia de los
movimientos competitivos. Existen solo unas cuantas secuencias que correspondan a las distintas
situaciones de la industria. Es posible identificar 2 estrategias genéricas La unidimensional: Se basan en la
continua repeticion de una accion, sea la del alto valor percibido o la de bajo costo de distrib. Solo en
industria con ciclos de vida muy corto(moda) es posible llevar a cabo una estrategias de alto valor
percibido, en cambio la estrategias de bajo costo, solo es posible en industria con ciclo de vida muy largos,
como los productos de 1ª necesidad. Generalmente estas estrategias encubren una falta de habilidad
p/implantar una acción nueva en el momento oportuno y conducen a desastres. Las estrategias de cambio
de ritmo: El Éxito de una estrat depende de una adecuada planeacion de la secuencia de las acciones, p/asi
pasar en el momento oportuno de una posicion a otra. La estrategia de cambio de ritmo son 2. Las
preventivas y las proactivas. Las industria lideres requieren de estrategias preventivas en un 1º momento.
Si tiene éxito, esta estrategia cambiara el ciclo de vida de la industria, de etapa de surgimiento, a la de
crecimiento. Su propósito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos
precios. Esto se logra mediante el cambio oportuno, de la posición de alto valor percibido a la de bajo costo
de distribución, lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de
precios.
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Las estrategias proactivas y de cambio de ritmo son necesarias después de la transición de la industria a la
etapa de < crecimiento y a la madurez. Su propósito es escapar al estancamiento de la madurez. . Por lo gral.
estas estrategias consisten en sustentar una posición sólida a partir del bajo costo de distribución, para de ahí
emprender una acción de alto valor percibido. Mientras que la preventiva se enfoca al mercado de masas, la
proactiva se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales puede ofrecerle + valor percibido,
mediante un rango de posibilidades que van desde la diferenciación hasta el rejuvenecimiento de la industria.−
CAPITULO 5 − DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA−
La prescripción ofrece guías útiles para la reflexión sobre los fines y cómo ordenar de manera eficiente los
recursos físicos para al alcanzar los objetivos planteados.
La descripción genera un marco de referencia útil para considerar como es que todo esto debe relacionarse
con patrones de comportamiento en las organizaciónes. Quien describe la estrategia como un proceso dirigido
e interactivo de aprendizaje en el que el principal estratega genera una estrategia en su propia mente y prepara
a la organización para aceptarla.
Con respecto a la política y motivaciones de la estrategia quien dice que los administradores no toman
decisiones de políticas, las estrategias emergen de un proceso incremental.
En cambio, para Andrews tienen un carácter altamente intencional. Pascale habla de una apertura al
aprendizaje y un decidido compromiso con una organización y sus mercados.
Transfiere los argumentos del incrementalismo y de la conformación de estrategias como un modelaje y
un.proceso de aprendizaje a sus conclusiones naturales.
Lo importante es que un estratega exitoso ya no puede depender de esos análisis, así. como tampoco puede
ignorarlos.La conformacion de estrategias eficases es una empresa engañosa y multifacetica.
Diferencias entre Quinn y Mintzberg acerca de la conformación de la estrategia. Ambos conciben al proceso
como una instancia de evolucion y de aprendizaje. Quinn tiende a dar más enfasis al papel, en calidad de
estratega central y del equipo de administracion en general. Mintzberg tiende a atribuir mayor importancia a
otros elementos que pueden introducir estrategias en la jerarquia.
Cambio estrategico, el incrementalismo Lógico (Quinn)
La estrategia real tiende a evolucionar al tiempo que las decisiones internas y los sucesos exteriores se
conjugan para concebir un nuevo y difundido consenso de accion entre miembros claves del equipo de alta
dirección.
* Ni el paradigma de poder y comportamiento ni el de los sistemas de planeamiento caracterizan en forma
adecuada la manera en que funcionan los procesos estrategicos exitosos.
* Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de subsistemas estrategicos.
* Cada subsistema puede servir para la formulación de elementos claves de la estrategia.
* Debido a ciertos límites, los subsistemas han de ser dirigidos y relacionados entre si por un enfoque que
puede ser designado incrementalismo Iogico.
* Dicho incrementalismo no es confusión. Es un enfoque administrativo eficaz y proactivo, que tiende a la
integración de los aspectos analíticos como conductas de la formulación de estrategias.
21
.
Aspectos estrategicos criticos
−1) Estructura organizaciónal global
−2) Relaciones con el gobierno o con otros grupos de interés externos.
−3) Prácticas de adquisición.
4) Relaciones y posturas internacionales.
5) Capacidades de innovación o motivaciones personales.
6) Medio ambiente tecnologico del pasado.
Pocos de estos problemas se prestan a técnicas de modelaje cuantitativo (ver cuadro pagina 112).
Las compafiías empleaban un subsistema distinto al formular la estrategia para cada una de las clases más
importantes de problemas estratégicos. Ningún proceso formal de analisis puede manejar todas las variables
estratégicas de forma simultánea siguiendo un programa planeado.
Sucesos Inesperados
Sucesos internos o externos precipitan decisiones urgentes que conforman la futura posición estratégica de la
compañías pero ninguna organización podría prever la secuencia o la naturaleza de semejantes sucesos
imprevistos, cuando estos sucesos tuvieron lugar no había ni el tiempo ni los recursos, ni la informacion
suficiente para emprender un analisis estrategico.
Una Logica Incremental
El incrementalismo consciente ayuda:
1) a lidiar con los Iimites cognitivos y los procesos de cada decisión irnportantes.
2) construir el marco de referencia lógico y analítico que requieren otras decisiones.
3) generar la conciencia, la comprensión, la aceptación necesarias para implantar Ias estrategias con eficacia
El Subsistema de Diversificacibn:
Las estrategias para la diversificacion ya sea mediante investigación o por adquisiciones, presentan ejemplos
excelentes.
Solo cuando cada adquisición ha sido primero identifícada, negociada e integrada a la organización, es posible
predecir su impacto final en toda la empresa. Se requiere de un proceso incrementa1 para manejar los cambios
psicológicos y de poder.
Lo mas importante de estos procesos es:
_ la generación de un compromiso psicologico.
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_ la preparación consciente para actuar conforme a la oportunidad.
_ establecer un factor de comodidad al asumir riesgos.
_ desarrollo de nuevas costumbres.
Cada uno de los procesos interactúa con los demas y entre ellos afectan las secuencias de accion, el tiempo
transcurrido y los roles finales. Las complejidades son tan considerables que pocos programas de
diversificación terminan como habían sido planeados en un principio.
El Sistema de reoroganizacion en gran escala
Se reconoce que los grandes cambios organización son parte integral de la estrategia.
Los grandes cambios provocan tensiones nuevas e inesperadas, nuevas oportunidades, bases de poder, centros
de información, que pueden afectar tanto planes previos como futuras estrategias.
¿Qué papel principal juegan las técnicas clásicas en la formulación de la estrategia?
* En cuanto al proceso:
_ Proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a mirar hacia
adelante.
_ Exigir comunicaciones acerca de las metas, aspectos estratégicos y asignación de recursos.
_ Producir bases para evaluare integrar los planes a corto plazo.
_ Ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo.
En cuanto a la toma de decisiones:
_ Afinar compromisos anuales.
_ Formalizar programas de reducción de costos.
− Ayudar a implantar cambios estratégicos.
Las practicas formales de planeamiento lo que hacen es institucionalizar el incrementalismo; hay dos razones:
1) La mayor parte del planeamiento tiene lugar de la base hacia arriba.
2) Las administraciones diseñan sus planes con la intencion de que estos estén vivos (guiar y dar consistencia
a las decisiones futuras que se toman de manera incremental).
Los planes formales formulados de manera correcta forman parte de una Iogica incremental.
Planeamiento a partir de la postura general en la Organización
Los sucesos inesperados, las adquisiciones, las relaciones externas y los cambios organización son factores
que desarrollan importantes segmentos de cada estrategia y lo hacen de manera incremental.
23
Las estrategias reales evolucionan conforme una compañia crece fuera de sus límites anteriores, se consolida,
comete errores, y equilibra de nuevo diversos
impulsos a lo largo del tiempo. _
Incrementalismo Logico
Los límites del proceso son el espacio en el tiempo, desarrollos consensos, seleccionar y capacitar personal,
que restringen al sistema y, sin embargo, determinan la decisión misma.
Surgimiento de una estrategia
Lo que pueden hacer los ejecutivos es prever las fuerzas que afectaran los asuntos de la compañías y estimar
los margenes de su probable impacto.
Intentan construir una base de recursos y que la empresa pueda sobrevivir y prosperar.
Debemos proceder de los conceptos grales. Hacia los compromisos especificos con el fin de disminuir el
margen de incertidumbre, asi como para beneficiarnos de la mejor inform posible. Este es el proceso
denominado Incrementalismo Logico. Es una forma consciente proactiva de la buena gerencia
Destreza en la Estrategia
Lo ,principal es la razón y el control racional, el analisis sistemático de los competidores y los mercador, de
Ias fortalezar y las debilidades de la compañías, mediante la combinación de estos análisis, dar lugar a
estrategias claras y completas.
Modelar una estrategia implica destreza tradicional, dedicación, perfección lograda mediante el dominio de
los detalles.
La imagen de la destreza es la conformación del patrón expresa con mas precisión el proceso mediante el cual
se conforman las estrategias efectivas.
Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.
Si las estrategias pueden ser planeadas y ejecutadas, también se las puede buscar y realizar.
Un patrón puede originarse independientemente de un plan. Una organización puede contar con un patrón sin
saberlo. Los patrones están presentes en la mente del que los concibe. No es dificil encontrarlos en las
organizaciónes.
No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible que surjan
Las estrategias pueden formarse, así como pueden ser formuladas. Una estrategia concebida puede surgir en
respuesta a una situación cambiante o puede ser generada de forma deliberada, mediante un proceso de
formulación e implantación.
Cuando hablamos de estrategias no realizadas, nos referimos a que han fallado la implementación, los
controles no fueron estrictos, la gente no se ha comprometido.
El problema radica en la distincion que establecemos entre formulación e implantación.
24
Aprendizaje Estratégico.
En la practica todo desarrollo de estrategias avanza sobre dos instancias, una deliberada y la otra emergente.
El aprendizaje debe aparejarse con el control. Utilizamos. Utilizamos la palabra estrategia, tanto para
comportamiento deliberado como para el emergente.
La estrategia deliberada y la emergente forman los puntos límites a lo largo de los cuales se pueden encontrar
las estrategias que se modelan en el mundo real.
Enfoque de raices en desarrollo de las estrategias
Todas estas estrategias reflejan lo que llamamos enfoque de raíz de la administracion estrategica.
Las estrategias crecen, sientan raíces en todo tipo de lugares, en cualquier sitio donde la gente tenga capacidad
de aprender.
Algunas de las estrategias mas eficaces combinan la deliberacion y el control con la flexibilidad y el
aprendizaje organizaciónal.
Estrategia sombrilla
La dirección general plantea criterios amplios y deja las especificaciones a los niveles inferiores de la
organización.
Esta estrategia no es solo deliberada (en sus criterios) y emergente (en las especificaciones), sino que es
deliberadamente emergente, en tanto que el proceso esta dirigido en forma intencional, de manera que puedan
surgir estrategias sobre la marcha.
A la estrategia de proceso se la llama también deliberadamente emergente. La gerencia controla el proceso de
formación de la estrategia (diseño, procedimiento, etc.) y dejando a otros la generación de su contenido real.
Tanto Ia estrategia sombrilla como la de procesos parecen ser las prevalecientes en las empresas que requieren
de gran creatividad. Estas pueden ser eficaces solo si a quienes realizan la labor de implementación se les
permite realizar la de formulacion.
Reorientacianes estrategica (saltos cuantitativos)
La estrategia impone estabilidad en una organización. La ausencia de estabilidad implica ausencia de
estrategia.
Es necesario para el desarrollo de las estrategias conciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio y mantenerse
al tanto de un ambiente externo cambiante.
Saltos cuantitativos − Teoria Cuantitativa del cambio estrategico
Las organizaciónes adoptan dos modos por completo diferentes de comportamiento en diversos momentos.
La mayor parte del tiempo siguen una orientación estratégica dada.
Esta teoría sugiere que las estrategias en realidad nuevas, se conservan en revision en algún rincón de la
organización hasta que una revolución estratégica se hace necesaria.
25
Esta teoría del cambio parece aplicable a cías grandes, bien establecidas; se basan en procedimientos
estandarizados. Las reorientaciones estratégicas son revoluciones culturales.
CAPITULO 5
5. Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento Y acción Control Y aprendizaje,
estabilidad Y cambio.
La visión popular ve al estratega como un planificador, alguien sentado en el trono que dicta estrategias
brillantes que todos los demás han de implantar. esta estratega encuentra estrategias en vez de generarlas, a
menudo patrones que se forman, de modo inconscientes, en su propio comportamiento.
Los adminimdores son sensibles a la experiencia, y reconocen que si bien la visión individual es importante
hay otros factores que contribuyen a determinar las estrategias.
Administración de la estabilidad: Administrar una estrategia es administrar la estabilidad, no el cambio
deberían intentar hacer sus organizaciónes tan eficaces como les sea posible. Administrar una estrategia no es
una simple promoción del cambio, sino saber cuando hay que promoverlo.
La planeación estratégica es un medio, no para generar estrategias, sino para programar una estrategia creada
con anterioridad, para determinar sus implicaciones de manera formal, ademas de programar estrategias
creadas de otras formas, pueda aplicar análisis Ad Hoc al proceso de elaboracion de las estrategias para
asegurarse que los datos significativos se han tomado en cuenta; y puede estimular a otros a pensar de manera
estratégica.
Detectar la discontinuidad: Los medios ambientes no cambian de modo regular u ordenado, casi siempre los
cambios son menores, y no requieren de respuesta estratégica. El desafio real esta que cuando se modela una
estrategia se deben detectar las sutiles discontinuidades que pueden mirar una empresa el fúturo; tales
discontinuidades son inesperadas e irregulares, esencialmente sin precedentes.
La habilidad de realizar ese tipo de cambio de pensamiento es la esencia de la adminirtracion estrategica.
Conocimiento del negocio: es un conocimiento personal. Los hechos son accesibles a cualquiera; no asi este
tipo de conocimiento: Sabiduría es la palabra que mejor lo describe. Los administradores de estrategias tiene
una especie de visión periférica, los que poseen mayores posibilidades de detectar los sucesos y aprovecharlos
conforme se presentan.
Administración de los patrones: La clave de la administración de la estrategia radica en la habilidad de
detectar patrones emergentes y en ayudar a que estos tomen forma.
Conciliacion del cambio y la continuidad: Los gerentes que consideren serios distanciamientos de su
estrategia han de tener en mente la teoría cuantitativa. Algunos nuevos patrones han de confórmarse en
revisión hasta que la organización este lista para una revolución estratégica. Los gerente obsesionados con el
cambio o la estabilidad están condenados a causar daño a su organización.
Solo mediante la comprensión de los patrones que se forman en su propia conducta es que llegan a conocer
sus capacidades y su potencial. asi el modelo de la estrategia requiere de una síntesis natural del futuro,
presente y pasado.
El EFECTO HONDA
Los japoneses creen con firmeza que la visión periférica es esencial para discendir cambios en el consumidor,
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en la tecnología o en la competencia, y que es vital para la supervivencia de la organización a largo plazo.
Consideran una debilidad toda propensión a ser guiado por una sola estrategia.
La filosofia basica de los fabricantes japoneses radica en los altos volumenes de cada modelo
otorganizaciónan potencial para una alta productividad como resultado de emplear técnicas de automatizacion
con gran intensidad. La Honda es Presentada como una firma cuyo objetivo es ser productor con precios
bajos.
Los japoneses no usan el termino estrategia para describir una definición frágil o plan maestro competitivo en
los negocios. Ellos piensan mas en términos de acomodacion estrategia o persistencia adaptativa.
En resumen, estrategia se define como todas las cosas necesarias para el funcionamiento exitoso de la
organización como un mecanismo adaptativo.
HACIA UN ENFOQUE GERENCIAL DEL CENTRO HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO
La gerencia de arriba hacia abajo enfatiza el proceso de implantación y redefinicion de las decisiones tomadas
por la alta gerencia, tales como son transmitidas a los niveles inferiores de la organización. La gerencia de
abajo hacia arriba enfatiza la influencia de la información proveniente de los niveles subordinados sobre la
toma de decisiones gerenciales. Las organizaciónes no solo procesan la info, sino también deben generarlas.
Esta era de feroz competencia en el mercado y cambios tecnológicos, y la llamo gerencia del centro hacia
arriba y hacia abajo. La organización esta compuesta por tres niveles:
el individuo, el grupo y la organización.
El nivel individual
A este nivel la cualidad emergente o critica es la creacion o producción de información, es Ia autonomía. La
autonomia empieza a comprenderse cuando a los individuos se les da la libertad de combinar el pensamiento y
la acción bajo su propia discrecion, con lo cual eIlos son capaces de garantizar la unidad del conocimiento y la
accion.
El nlvel de grupo
A este nivel la cualidad emergente es la interacción, el dialogo abierto y franco. La unidad y coherencia tienen
origen en esta acción grupal. Obviamente esta tendencia esta balanceada en que la confianza es una condición
previa para un dialogo creativo, así como el intercambio abierto de la información.
El nivel organizaciónal
La cualidad emergente de la organización como un todo, es la estructura. Desde una perspectiva macro la
estructura produce los medios para la distribución de los recursos entre los diferentes grupos de una
organización , y por lo tanto, contribuye a una mayor capacidad competitiva.
METODOLOGIAS PARA LA CREACION DE INFORMACION ORANIZACIONAL
La administración de arriba hacia es esencialmente la administración de abajo hacia arriba es
fundamentalmente inductiva.
La administración deductiva
La asignación de recursos: Los metodos administrativos de alto nivel tambien asignan recursos mediante la
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aplicacion de sofisticadas tecnicas analiticar. La odministracion de alto nivel tambien asigna recursos
mediante la utilizacion de sofisticadas tecnicas analiticas.
Tradicionalmente, el RSI (Rendimiento Sobre la InversIon) se utiliza como el criterio con flujo de efectivo en
todas y cada una de las unidades estrategicas de la empresa, este es el punto mas importante en cuanto a la
asignacion de recursos.
El principio fundamental que sustenta este enfoque de Ia administracion es el paradigma de procesamiento de
informacion.
La interaccion: La politica basica adoptada por la admintracion deductiva implica un fuerte liderazgo de
arriba hacia abajo. La generacion de informacion en los niveles inferiores se da con gran dificultad.
La informacion semantica y el conocimiento que absorben y cumulan los niveles mas bajos de la
organizaciónanzaicion son reducidos, debido a la falta de interaccion.
La autonomia: En este caso, el mas alto grado de autonomia lo poseen los altos directivos y el personal
corporativo.
La administracion Inductiva
La asignacion de recursos: la administracion inductiva sostiene que la creacion organizaciónal de informacion
empieza con la vision del individuo, el individuo emprendedor.
La tecnologia es considerada como la interaccion entre la gente y los sistemas de info conocimiento. El
concepto de sinergia es fundamental para la administracion inductiva.
La organización inductiva ideal es auto−organizaciónanizativa. La generacion de informacion autonoma tiene
lugar mediante la expansion del nivel individual al nivel grupal y luego al nivel organizaciónal.
La interaccion: La generacion de info en una organización can administracion inductiva requiere un liderazgo
que apoye y acompañe al individuo, al grupo y la organización en cada uno de sus pasos, la necesidad de
contar con un patrocinador que apoye a los emprendedores al interior de la compañías muchas veces es de
gran importancia para vencer obstaculos.
La autonnomia: La autonomia es conferida a todos aquellos que trabajan como emprendedores en cualquier
nivel de la organización. Su generacion de info puede estar basada en corazonadas o intuicion.
La administracion inductiva puede ser inadecuada en casos en los que con frecuencia se llevan a cabo
reorganizaciónes a gran escala, o reubicaciones debido a nuevas adquisiciones o desincorporaciones.
LA CORRECTA ADMMISTRACION DE LA CREACION DE INFORMACION
ORCANIZACIONAL
No es posible hacer una eleccion poco certera de la metodologia hasta haber considerado las especiales
caracteristicas ambientales presentes.
A medida que se incrementa la incertidumbre ambiental, la organización puede adaptarse con mayor
eficiencia con un alto nivel de generacion de info que tenga lugar en todos los niveles de la organización, en
lugar de hacerlo con un bajo nivel de generacion de info. El que pueda o no tener lugar la creacion de info que
sea tanto de alta calidad como bien coordinadora dependera en gran medida de como es en realidad la
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administracion emprendedora de nivel medio.
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