Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 Una mirada descriptiva a la gestión de comunicación del CD Tenerife y UD Las Palmas. Comparación entre los gabinetes de prensa Jacqueline González Díaz - Universidad de La Laguna [email protected] Resumen: Los clubes de fútbol con una estructura profesional contemplan gabinetes de comunicación para gestionar la información generada por la propia entidad. En este estudio se describen los departamentos de comunicación del CD Tenerife y la UD Las Palmas, ambos equipos han militado en Primera división y siguen siendo referentes informativos en sus respectivas provincias. A través de métodos cuantitativos y cualitativos se realiza una descripción de las funciones desempeñadas por los responsable de cada gabinete y a su vez una comparación entre los gabinetes y las herramientas de comunicación empleados. La investigación muestra la evolución general que han tenido los gabinetes desde su existencia hasta la reciente adaptación de los gabinetes de comunicación en entidades deportivas a las nuevas tecnologías, sobre todo a la gestión de las redes sociales. Basados en una de las teorías de Sam Black se analiza también en este estudio los posibles errores de los Relaciones Públicas. El presupuesto destinado por cada club y la estrategia marcada por cada gabinete marcan la diferentes formas de gestionar la información interna y externa en un club de futbol. Palabras clave: gabinete de comunicación; fútbol; relaciones públicas; comunicación; CD Tenerife; UD Las Palmas 1. Introducción La literatura académica sobre la comunicación que desarrollan las entidades deportivas a través de sus gabinetes de comunicación en España es escasa. Sin embargo, los clubes profesionales constituidos en su gran mayoría como empresas e incluso en el extranjero, en algunos casos como inversores de Bolsa, han entendido que la imagen de su club debe ser transmitida por todas las vías de comunicación posible. ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 1 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 Los mandatarios de las entidades deportivas han visto necesaria la inclusión de gabinetes de comunicación en la estructura de los clubes que trasladen la información a los aficionados, abonados y seguidores. En la nueva sociedad de la información en la que nos encontramos, cada vez circula más información y por más vías, donde Internet ha jugado un papel importante en la transmisión inmediata de esa información. Por tanto, la información deportiva no sólo llega al espectador, aficionado y abonado a través de la prensa, la radio y televisión, medios de comunicación tradicionales, sino que también les llega a través de las propias páginas webs de los clubes, así como de las redes sociales en las que las entidades deportivas están inmersas. Una amplia gama de posibilidades informativas donde los gabinetes de comunicación de los clubes desarrollan acciones de comunicación lo más eficientemente posibles. En España el periódico más leído es el Marca, lo que demuestra la transcendencia que tiene para esta sociedad el deporte. En Canarias los medios de comunicación realizan un seguimiento diario de los dos equipos de fútbol principales de la comunidad. La relevancia dada por los medios pone en alza la necesidad de contar con un gabinete que gestione y marque una línea de comunicación. Pese a la relevancia del deporte, en las universidades españolas apenas hay asignaturas dedicadas al periodismo deportivo, por lo que desde estas instituciones no se le da la importancia que realmente tiene debido a su repercusión social. Este hecho y la abundancia de información deportiva creada y facilitada a todos los públicos por parte de los clubes me ha llevado al plantear la elaboración de este trabajo, donde se busca conocer y analizar los gabinetes de comunicación, en este caso de los equipos de fútbol canario más importantes del Archipiélago por su historia deportiva: CD Tenerife y UD Las Palmas. El objetivo principal de este estudio es el conocimiento en profundidad del funcionamiento de los gabinetes de comunicación de ambos clubes, centrándonos en la comunicación externa que realizan, sin olvidar aunque sin entrar en tanto detalle de la comunicación interna. La elección de analizar y conocer la comunicación externa de ambas entidades se debe principalmente a las múltiples formas tradicionales y actuales con las ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 2 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 que cuentan hoy en día los gabinetes de comunicación para trasladar sus mensajes. Entre estas alternativas encontramos las redes sociales, principalmente Facebook y Twitter, que cuentan con millones de usuarios. El conocimiento de los gabinetes de comunicación de ambos clubes nos permitirá hacer una comparación de los modelos de comunicación que poseen estas entidades deportivas, además de permitirnos conocer los puntos débiles y las fortalezas de cada uno. El análisis de la comunicación externa a través de las webs y las redes sociales del CD Tenerife y la UD Las Palmas nos permitirá determinar qué tipo de mensajes emiten los clubes en este entorno digital, si se ha modificado la estructura de los mensajes en relación con la existente antes de la era de Internet, en definitiva si ha cambiado las formas en las que un director de comunicación de una entidad traslada la información a su público objetivo. Este estudio se centrará pues en el gabinete de comunicación y no en el Dircom. Como explica Ana Almansa Martínez en su investigación “Relaciones Públicas y gabinetes de comunicación” el término dircom es de origen francés y hace referencia al profesional de la comunicación que coordina la comunicación, tanto interna y como externa. “Aunque en principio se trata de la figura de coordinación, se ha hecho genérico el término de dirección de comunicación, utilizándose a nivel teórico y profesional como sinónimo de gabinete. Pero, conviene insistir, estamos ante dos conceptos diferentes: el dircom es, estrictamente, una persona, mientras que el gabinete de comunicación es un órgano”. En este trabajo aunque se pretende conocer el funcionamiento de un gabinete y por ende de la labor de su personal, no se centrará en la figura del Dircom. 2. Metodología Para este trabajo se ha tomado como referencia el modelo de investigación que el catedrático Rafael López Lita desarrolla en su libro “Las agencias de publicidad: evolución y posicionamiento futuro”, aunque tan sólo se realizará algunas etapas de su modelo. ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 3 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 ETAPA EXPLORATIVA Entrevistas en profundidad Estudio documental Historia de los gabinetes de prensa Comunicación externa e interna de los gabinetes de comunicación Cuestionario abierto a los responsables de los gabinetes de ETAPA CONCLUSIVA Comparativa de los cuestionarios y conclusiones Fuente: Elaboración propia ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 4 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 El periodo de investigación se ha realizado en los primeros tres meses de 2013, ya que coincide con una etapa de bastante actividad futbolística de los clubes con las incorporaciones de nuevos jugadores, bajas de futbolistas, desarrollo de actividades de Responsabilidad Corporativa durante la semana de parón liguero, así como la disputa de encuentros de liga y además en el caso de la UD Las Palmas de los partidos correspondientes a la Copa del Rey. Para conocer cómo es el trabajo diario de los gabinetes de prensa de ambas entidades se realizará in situ entrevistas a los máximos responsables de gestionar la comunicación del club. En este estudio se analizará el empleo de nuevas tecnologías (web corporativa, apps y redes sociales) por parte de ambos equipos. En el análisis de las redes sociales se ha contado con las estadísticas facilitadas por los responsables de gabinete de comunicación de cada entidad de sus páginas de Facebook. Estas estadísticas están a su vez extraídas de los propios datos que facilita esta red social a cada propietario de una página, en este caso el CD Tenerife y UD Las Palmas. Para obtener las estadísticas de Twitter se ha realizado una búsqueda por internet de las principales páginas webs que aportan esta información. En la red se pueden encontrar innumerables aplicaciones que cada propietario de perfil de Twitter puede gestionar, no obstante cuando esos datos son requeridos por terceras personas la labor es más costosa, ya que en algunos casos para obtener las estadísticas de más de tres meses es necesario pagar un coste. Finalmente se optó por la web www.twittercounter.com donde existe esta problemática, pero ofrece la posibilidad de comparar las estadísticas de dos cuentas de Twitter. Para determinar el tipo de mensajes que cada club emite desde sus redes sociales se ha realizado un seguimiento observacional de cada uno. Así se ha podido determinar entre otros aspectos, qué reacción tienen sus aficionados respecto a los mensajes que se publican, el uso o no de fotografía, la respuesta o ausencia de la misma por parte del club. El análisis de los errores cometidos por los gabinetes de comunicación se fundamentará en lo que el autor Sam Black (1994:22) denomina “los siete ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 5 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 pecados capitales de las Relaciones Públicas” y que se desarrolla a continuación: 1) Miopía funcional: incapacidad de apreciar, en toda su magnitud, la importancia de la contribución de las Relaciones Públicas pueden hacer a la buena gestión y dirección. 2) La filosofía del grifo: utilizaremos las Relaciones Públicas cuando nos hagan falta 3) Poner el carro delante del caballo: ¿quién necesita a la investigación? 4) Anestesia local: ¡Esto lo vamos a tratar a nivel local! 5) La neurastenia de las buenas noticias: creemos en proporcionar una información total y completa al público, siempre que sea positiva y nos favorezca 6) El tic de “ya te lo dije”: ¿por qué nos acusan de falta de comunicación si ya lo dijimos en el último Informe Anual? 7) La falacia de las sombras: la filosofía de la poca exposición o de mantenerse oculto. Esta aberración se basa en la creencia de que una organización puede hacerse invisible cuando lo desee. Entrevista en profundidad Como técnica de recolección de datos emplearemos las entrevistas en profundidad que se realizarán a los responsables del gabinete de comunicación del CD Tenerife y UD Las Palmas. La elección se debe a que son éstas las personas que ejercen la mayor responsabilidad dentro del gabinete y que por lo tanto cualquier acción que se tome en materia de comunicación debe ser supervisada por ellas. La elección de esta técnica de investigación viene determinada por sus ventajas y adecuación al estudio que se pretende realizar. Los pros de la entrevista en profundidad son (Valles, 1997:196): 1) El estilo especialmente abierto de esta técnica permite la obtención de una gran riqueza informativa (intensiva, de carácter holístico o contextualizada), en las palabras y en los enfoques de los entrevistados. ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 6 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 2) Proporciona al investigador la oportunidad de clarificación y seguimiento de preguntas y respuestas (incluso por derroteros no previstos), en un marco de interacción más directo, personalizado, flexible y espontáneo que la entrevista estructurada o de encuesta. 3) Destaca como técnica flexible, diligente y económica. 4) Durante el desarrollo o la parte final de muchas investigaciones, la entrevista en profundidad comparte con otras técnicas cualitativas la doble ventaja: a) De ofrecer el contraste o contrapunto cualitativo a los resultados obtenidos mediante procedimientos cuantitativos b) De facilitar la comprensión de los mismos (datos cuya lectura requiere análisis estadísticos más o menos complejos). CLUB RESPONSABLE DEL GABINETE DE COMUNICACIÓN CD Tenerife Javier Armas UD Las Palmas Pedro García 3. DISCUSIÓN DE LOS DATOS Y CONCLUSIONES En la era de la información, donde la inmediatez y la necesidad de estar al tanto de lo que sucede se hace imprescindible que las empresas, en este caso entidades deportivas, cuenten con un gabinete de comunicación en el que hayan profesionales que planifiquen, gestionen, coordinen la información de sus clubes. Esta necesidad la han comprendido los dos equipos de fútbol de mayor prestigio en Canarias, el CD Tenerife y la UD Las Palmas. No obstante, no sólo basta con tener un gabinete de comunicación, éste debe contar con el personal suficiente para cubrir las necesidades de los aficionados, abonados y accionistas que cada día demandan más información. Por lo que con los ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 7 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 resultados obtenidos de este estudio podemos concluir que los directivos de los clubes deportivos son conscientes de la necesidad de un departamento de comunicación, pero ¿son suficientes los recursos humanos que emplean? Los resultados de este análisis descriptivo de ambas entidades nos demuestran que en el CD Tenerife los dos empleados de ese departamento tan sólo pueden cubrir las necesidades tradicionales de un gabinete de comunicación. En cuanto a al uso efectivo en las nuevas tecnologías, estas son por un lado gestionado por una empresa externa y las redes sociales son gestionadas por los empleados de dicho departamento. La Unión Deportiva Las Palmas en una división superior dispone de un departamento con mayores recursos humanos y además especializados, como es el caso de la community manager que se encarga de gestionar las redes sociales. No obstante, el volumen de trabajo es elevado y en ocasiones las labores diarias de información del club gestionada por una única persona nos lleva a reflexionar sobre la necesidad de incorporar una persona más en dicho gabinete, para que la efectividad en comunicación sea aún mayor. Esta diferencia en el número de personal y de gestión de comunicación contradice la primera hipótesis en la que se indicaba que los jefes de gabinete de los dos equipos desempeñaban las mismas labores. La gestión, aunque coordinada de la web del CD Tenerife por la empresa externa ACAN es la principal diferencia con respecto a la gestión de la web de la UD Las Palmas, la cual es llevada por el propio jefe de prensa. Además la UD Las Palmas trabajo con personal en plantilla dentro del club, mientras que el CD Tenerife externaliza algunas funciones del gabinete de comunicación e incluso llega a acuerdos a coste cero para el club con personal freelance. Una vez determinada la necesidad y las bonanzas que un gabinete de comunicación puede tener en una empresa comprobamos que los caminos de ambas entidades difieren en sus estrategias de comunicación. En la Unión Deportiva Las Palmas impera el acercamiento hacia sus aficionados, abonados y accionistas, con una clara visión de ofrecer toda la información relacionada con el club en cada instante y por todas las vías de comunicación posible. Pese a haber atravesado por una ley concursal, el club ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 8 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 ha apostado por la comunicación con una radio, una web, un canal de youtube y redes sociales como pilares fundamentales. Mientras, el CD Tenerife que no atraviesa en la actualidad su mejor momento económico, tampoco en el pasado dejó la tarea bien hecha y no potenció de igual forma la comunicación del club. Ahora la entidad con escasos recursos económicos se encuentra con menos vías para canalizar toda la información que genera el club e incluso para responder adecuadamente a una afición que acude fiel cada fin de semana al Estadio Heliodoro Rodríguez López. Por tanto, se verifica la segunda hipótesis en la que se apuntaba a la existencia de una comunicación externa mucho más completa por parte de la UD Las Palmas, sobre todo en los puentes de comunicación digitales. La tercera hipótesis planteada en este trabajo afirmaba que la UD Las Palmas en una situación económica menos grave que la del CD Tenerife, ejerce una comunicación más activa y por tanto, emite a sus aficionados más mensajes deportivos que el club tinerfeño, el cual usa las redes sociales y su web para potenciar mensajes comerciales. En este caso, esta hipótesis no se corresponde con la realidad, ya que pese a que las dos entidades informan diariamente de la actividad deportiva del club, sobre todo del primer equipo, los mensajes comerciales y de marketing son mayores en la UD Las Palmas que en el CD Tenerife. En la página web del equipo grancanario comprobamos que destina gran número de los banners de que dispone para publicidad y además abiertamente pública un anuncio para captar nuevos anunciantes ubicado en la página principal del club y además en la sección “club” en el apartado de patrocinadores. La UD Las Palmas parece demostrar de esta forma la importancia que tiene para el club el ingreso publicitario. En la web también con la sección dedicada en exclusiva a la venta de entradas demuestra su visión comercial. Lástima que el enlace a la web de la Tienda de la Unión Deportiva esté roto y no se pueda acceder, porque completaría la estrategia comercial. El Club Deportivo Tenerife en su web dispone de banners que utiliza principalmente para anunciar a sus sponsors o empresas con las que ha firmado convenios de colaboración. Sin embargo, pese a encontrarse en una ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 9 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 mala situación económica no potencia o no hace una llamada tan directa de captación de ingresos publicitarios como la UD Las Palmas. Tampoco tiene una visión muy comercial al no incluir en su web una sección exclusiva para la tienda oficial del CD Tenerife o una sección específica para la venta de entradas. Si bien es cierto, la sección existe pero en una subsección dentro del la sección “blanquiazules”. En las redes sociales se detecta de igual forma un mayor aprovechamiento por parte de la UD Las Palmas de la utilización como escaparate del perfil tanto de Twitter como la página de Facebook, el CD Tenerife emplea mucho más las redes sociales para informar del ámbito deportivo que el conjunto grancanario. Además la falta de bidireccionalidad en la comunicación con los seguidores por parte del club tinerfeño afecta a la atención al aficionado, que en definitiva es el cliente que compra o quiere adquirir entradas, camisetas y para ello necesita que se le responda adecuadamente a esa información básica y que repercute en las arcas del club. El club tinerfeño no ha visto el potencial de las redes sociales en este aspecto por lo que dada si situación económica podría plantear para la próxima temporada potenciar y sacar partido del auge de las redes sociales. En la cuarta hipótesis se apuntaba al cumplimiento de lo que Sam Black denominó “los siete pecados capitales de las Relaciones Públicas”. Si bien es cierto no se observa que se cumplan todos. El Club Deportivo Tenerife podría tener lo que Sam Black llama “Miopía funcional” ya que no aprovecha al máximo las Relaciones Públicas. El hecho de que no cuenten con una persona específica o con mayor tiempo de dedicación a responder a las redes sociales y sacarle aún mucho más partido a la página web hace pensar que no sólo el departamento de comunicación, sino las altas instancias del club no han comprendido la magnitud de la buena gestión y ejercicio de las Relaciones Públicas. El club tinerfeño durante el periodo estudiado vivió una situación de crisis, donde se activo el protocolo de actuación ante este tipo de adversidades. Sin embargo, cometió el error que Sam Black señala como la neurastacia de las buenas noticias. ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 10 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 El Club Deportivo Tenerife informó a todos sus accionistas en diciembre sobre la situación del club, pero ocultó que la junta directiva se planteaba acogerse a la ley concursal en caso de que el club lo necesitase. La información la desveló un medio de comunicación y días más tarde el presidente hace unas declaraciones en las que ataca a la prensa. Por tanto, cumple el pecado de la neurastenia de las buenas noticias, en la que se cree que con proporcionar una información total y completa al público siempre que favorezca. No obstante, el club tinerfeño ha apostado por la investigación previa a su incursión en las redes sociales. Un acto que podría interpretarse de dos formas: a) La justificación por la cual el club no creó perfiles en redes sociales, parte de una investigación previa cuyos resultados no fueron favorables para la imagen del club debido a sus malos resultados deportivos. b) La opción de realizar una investigación previa es un dato positivo en las Relaciones Públicas puesto que anticipas los posibles acontecimientos. No obstante, el no afrontar las posibles críticas por los descensos del equipo podría interpretarse como un acto de querer permanecer en la sombra o temer a no sabe cómo actuar. Lo que Sam Black denomina como “falacia de las sombras” donde hay una filosofía de poca exposición. Esta aberración se basa en la creencia de que una organización puede hacerse invisible cuando lo desee. Esto nos lleva a plantearnos ¿Qué hará el CD Tenerife para próximas temporadas donde el equipo tenga una mala trayectoria deportiva? Una vez se está presente en las redes sociales intentar desaparecer es difícil, ocultar tampoco parece la opción, por lo que afrontar con una buena estrategia de comunicación parece la solución posible. Huir no sería lo adecuado. Durante el periodo analizado la Unión Deportiva Las Palmas no tuvo ninguna situación de crisis en la que se pudiera estudiar la línea que hubiera seguido el gabinete de comunicación. No obstante se podría analizar para futuras investigaciones cómo solventó la Unión Deportiva Las Palmas la demanda en la que la Audiencia de Las Palmas le daba la razón al ex presidente, Manuel García Navarro, en el que pedía la anulación de la junta en la que se reeligió ISBN-13: 978-84-15698-29-6 / D.L.: TF-715-2013 Página 11 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas.html Actas – V Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – V CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2013 como presidente al actual mandatario, Miguel Ángel Ramírez. Mientras, este estudio descriptivo y comparativo no podemos valorar si cometería alguno de los “pecados” mencionados por Sam Black. 4. BIBLIOGRAFÍA - Álvarez T, Caballero, M. (1997). Vendedores de imagen. Los retos de los nuevos gabinetes de comunicación - Almansa Martínez, Ana. (2005) “Relaciones Públicas y gabinetes de comunicación”. Anàlisi 32,117-132 -Arceo Vacas, J. (2005).“El modelo de comunicación del gobierno del PP en la última legislatura y en la crisis del 11-14 M” en Análisi. Nº32, 15-24 -Black, Sam (1994) ABC de las relaciones pública. Edición Barcelona: Gestión 2000. Colección universitaria ESERP -Bustínduy,Iñaki (2010).La comunicación interna en las organizaciones 2.0. Editorial UOC. http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=imyM6_3Zke0C&oi=fnd&pg=PA49 &dq=I%C3%B1aki+Bust%C3%ADnduy+&ots=KqAxUWreXs&sig=YDBTUWy0uVVsjpEDYCjRDYYmEg (Recuperado el 30 de junio de 2013) -Bustos, Rosa de (2012). “El gabinete de prensa ante el nuevo ecosistema informativo digital”. Adcomunica. 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