CAPITULO VI USE LAS PRÁCTICAS LÍDERES QUE ENCAJAN CON SU ESTILO

CAPITULO VI
USE LAS PRÁCTICAS LÍDERES QUE ENCAJAN CON SU ESTILO
EL TALENTO COMO SOLUCION
Su estrategia laboral es implementada a través de sus prácticas de administración del talento. Este capitulo le dice:
• Lo que son sus practicas de administración del talento, y que criterios
puede usar para juzgarlas
• Como las practicas permanecen cambiando, pero tenga cuidado con las
"mejores practicas"
• Como cada estilo estratégico tiene una practica líder particular
• Por que aprender debe ser una practica líder para cada estilo.
LINEAMIENTO DE LAS PRÁCTICAS DE ADMINISTRACION
Cómo seria su compañía o su unidad de negocios si usted usara un grupo de prácticas muy consistente para contratar, entrenar,
administrar, recompensar, promover y despedir gente? ¿,Que sucedería si esas practicas estuvieran tan dadas a su oferta de valor y a su
estrategia de negocios que comunicaran, alentaran y reforzara ¿Que sucedería si usted pudiera cambiar estas practicas fácilmente cuando las
situaciones del mercado de sus clientes y del trabajo cambiaran? ¿Que sucedería si cada directivo las usara efectivamente y cada empleado las
en-tendiera cabalmente?
Si su compañía hiciera esto, seria muy, pero muy, poco común. Ninguna organización que yo conozca es completamente asi. Muchas compañías
inteligentes ejecutan algunas de estas prácticas de manejo del talento muy bien, íntimamente en línea con sus estrategias de negocios. Estas
compañías inteligentes revisan lo que hacen frecuentemente, para poder mantenerse mejorando, avanzando poco a poco hacia esta forma de
Utopía administrativa.
Las estrategias laborales cobran vida a través de sus prácticas administrativas. Esta es la manera como usted operar su solución del talento.
Si sus practicas están alineadas con sus estrategias, ponerlas entonces en practica le asegurara que sus lideres y gerentes tomen decisiones
que hagan operar sus estrategias, y asi, harán que sus empleados hagan lo que usted necesita que hagan.
Cuando sus prácticas administrativas están adecuadamente diseñadas, alineadas e implementadas, usted vera que suceden las siguientes
cosas:
• Su gente estará Llevando a cabo sus estrategias de negocios, como usted de sea que lo haga. Esta es la definición de alineamiento.
• Usted estará construyendo e implementando la clase de estrategia de negocios, organización, cultura y relación de empleados que usted
quiere
para
tener
éxito
a
largo
plazo.
• Usted estará adquiriendo la clase de talento que necesita y entrenando y utilizando a su gente adecuadamente.
• Usted estará dándole forma a las clases de interacciones que desea que su gente tenga con sus clientes, distribuidores, proveedores, y
entre
ellos
mismos.
Esto
le
permitirá
obtener
los
resultados
de
negocios
que
usted
quiere.
• Usted le estará dando a sus empleados lo que ellos necesitan para entender su negocio en general, lo que usted esta haciendo por el
negocio, como pueden ellos contribuir, como encontrar ellos satisfacción y como se les pagara y
como serán promovidos por hacerlo. Esto ayudara a crear una experiencia de trabajo significativa para ellos. Le hará a usted más fácil contratar
y conservar talento.
Las practicas de la administración del talento de las que estoy hablando son: como su personal ejecutivo organiza, ayuda a la gente a
aprender; como manejar el desempeño y como recompensar a la gente. La mayoría de autores se refieren a estos como los sistemas de
recursos humanos. Cuando usted los llama sistemas de recursos humanos, suena como si fueran poseídos y operados por el departamento de
recursos humanos. Esto porque Dave Jones, mi colega en Hewitt, identifico este problema en su trabajo con Lincoln Electric Company. Lincoln
recientemente paso a ser una empresa en poder del publico, después de haber sido una empresa privada, y ha traído con cambio un nuevo
liderazgo ejecutivo. La compañía esta en un negocio directo v DOCO excitante fabricando y distribuyendo maquinas y materiales de soldadura de
arco. Hace mucho tiempo reconoció que su ventaja competitiva estaba en motivar a su fuerza laboral a ser mas productiva que la de su
competencia. Lincoln ha sido extraordinariamente exitosa a través de los anos. Es famosa y a la vez rica en procesos administrativos, cultura y
tradiciones únicas que mantienen la motivación extraordinariamente alta, especialmente su sistema de administración de incentivos.
Dave estaba liderando una consultaría en equipo con Lincoln, para actualizar muchas de sus practicas de manejo de gente. La compañía no
quería perder su ventaja competitiva que estas prácticas le habían inspirado. Aunque también había reforzado su departamento de Recursos
Humanos mientras Dave lideraba el proyecto, Lincoln se dio cuenta de que si las Llamaba sistemas de recursos humanos, había una gran
probabilidad de que estas practicas fueran apropiadas por ese departamento. Los gerentes bajarían sus altos niveles de sentido de preferencia
y uso de ellas.
Al contrario, el presidente de Lincoln, Tony Massaro, y el vicepresidente de Recursos Humanos, Ray Vogt, sintieron que los gerentes
necesitaban apropiar-se de estas practicas y utilizarlas para hacer que el negocio funcionara, como si la revisión de los presupuestos cada mes
les permitiera a los gerentes estar al tanto del dinero y de la producción. Elaborar el presupuesto es una práctica administrativa y también lo
son las prácticas relacionadas con el talento.
Wayne Anderson, vicepresidente senior de Amoco, compara esto con la construcción de una casa. De acuerdo con Wayne: "Si usted estuviera
construyendo Una casa, iría en busca de un arquitecto, un contratista, un carpintero, un plomero, un electricista y las demás personas que
necesitara. Entonces tendría que desarrollar el plan, entenderlo, coordinar sus actividades y construirlo, cada uno, de acuerdo con su
especialidad. Usted les pagaría por su trabajo, hablaría con ellos mientras estuvieran trabajando, acerca de lo que le gusta y lo que no le gusta, y los
obligaría a que hicieran los cambios que usted quiere. Esto no seria una función se-parada de la construcción de la casa: esta es la manera como
se construye la casa. Las prácticas administrativas de la gente no son funciones separadas del manejo de un negocio. Este es el proceso de
manejar negocios y producir resultados".
CRITERIOS PARA PRACTICAS EXCELENTES
Hay tres criterios principales que usted puede usar para determinar que tan bien están funcionando sus practicas administrativas. La
excelencia exige que usted! cumpla con los tres: alineamiento, integración y ejecución.
Alineamiento
Sus practicas administrativas están alineadas con su estrategia cuando ellas explican en forma clara lo que la gente debe hacer, como
debería comportarse o que acción tomar para hacer que su estrategia funcione. Esto quiere decir sen muy claro acerca de los
comportamientos específicos y resultados que usted necesita de la gente: el como y el que deben hacer para servirle a los clientes, fabricar
productos, tratar con los proveedores, mostrar liderazgo, trabajar en equipo e involucrarse en otras actividades.
Muchas compañías están usando ahora las capacidades para describir el cono-cimiento, comportamientos y procesos que son importantes
para sus estrategias son usados junto con los objetivos y metas que ellos determinan para los resultados. Si las capacidades apoyan y amplían
su estilo estratégico, sus habilidades del negocios, cultura y estilo administrativo, y los objetivos se unen bien a los resultados del negocio que
usted desea, comienza entonces a tener un alineamiento.
Integración
Sus practicas deben conectarse y reforzarse entre si para producir los resulta dos de negocios que usted desea. Usted no puede estar
haciendo una cosa en una práctica que produce lo contrario en otra.
Una compañía que conozco llevo a cabo la contratación de gente a través del sus unidades de negocios descentralizadas. Las unidades
contrataron gente a tan bajos salarios como pudieron, debido a los costos en relación con sus estados financieros. Aunque esto les permitió
conseguir a la gente que necesitaban, obtuvieron el desafortunado efecto secundario de contratar gente que no tenía las habilidades ni el
potencial para manejar una corporación mas grande, globalizada, no importa cuanta experiencia pudieran haber recibido. La compañía
finalmente resolvió este problema contratando empleados nuevos de gran potencial, a través de su centro corporativo, enviando a esta gente a
las unidades de negocios, transfiriéndola entre unidades y manteniéndola en el presupuesto corporativo durante cierto número de anos para
minimizar los efectos sobre las unidades de negocios. Esto resolvió el problema, pero también creo algunos juegos presupuestales innecesarios
y distinciones entre la gente que no ayudaban mucho.
El general Gordon Sullivan, jefe retirado del Estado Mayor, nos dio la que 1 creo es la mas poderosa descripción de integración. Dijo: "Los
sistemas de alto desempeño se hablan entre si". Estas prácticas tiene que comunicar y entregar resultados para cada una de ellas. Contratar
personas que son promovibles puede parecer como "falto de cerebro", pero hay un increíble número de compañías que no lo hacen y terminan
contratando externamente demasiadas personas para cargos ejecutivos clave, a costos muy altos. O las compañías pueden invertir
fuertemente en entrenamiento, solo para descubrir que los temas de entrena -miento no están ya relacionados con las clases de trabajo que
se necesitan.
La consistencia es parte de la integración. Las prácticas necesitan enviar un mensaje consistente a los empleados, acerca de que se espera,
que es valorado y que es recompensado. Los empleados buscan señales claras acerca de que hacer. Las inconsistencias entre las prácticas
causan confusión y escepticismo. Un viejo proverbio francés dice: "El escepticismo rápidamente se convierte en cinismo". Y el cinismo puede
destruir una fuerza laboral.
Por ejemplo, si una compañía pretende ser una organización para el aprendizaje, es mejor que se asegure de que ofrece entrenamiento con
mucho sentido y oportunidades de desarrollo. Cortar el entrenamiento primero, cuando se ajustan los presupuestos, u ofrecer oportunidades
de entrenamiento principalmente a gerentes y profesionales asalariados, en vez de ofrecérselas a toda la fuerza laboral, tendrá pronto a la
gente haciendo declaraciones acerca de valorar el aprendizaje, de la manera como trataron de hacerlo los estadounidenses con el limite de
velocidad de 55 millas por hora. Una grieta entre lo que usted dice que tiene valor y lo que usted ofrece, y la recompensa, perdería su
credibilidad y pone en peligro sus declaraciones relacionadas con la integridad.
Ejecución
Las prácticas administrativas no profundizan acerca del hecho de si la gente no las usa, o no las usa bien. Una empresa química gasto varios
meses y decenas de miles de dólares diseñando un nuevo proceso de administración del desempeño, y entrenando gerentes en dicho proceso.
Sin embargo, los gerentes senior objetaron el que se les dijera como usar el proceso. No querían que también cubriera a los supervisores. La
gerencia senior pensaba que si esta era una buena idea, los supervisores gravitarían de manera natural hacia ella, asi que sus revisiones no
incluirían si los supervisores la habrían usado o no con su gente. Los gerentes senior no se daban cuenta de que la gente quiere
retroalimentación; no obstan-te, proveer esta retroalimentación es, en esencia, un acto antinatural.
¡El resultado? Dos anos mas tarde, a menos de 20% de los empleados se les hacían revisiones y no había una mejoría notable en la
productividad, en el conocimiento de expectativas de desempeño o en la comunicación en la compañía.
Yo no discuto el que se ordene este tipo de cambios en las politicas; pero si una ccompañía piensa que se necesitan estas practicas, debe
haber alguien que rinda cuenta por ellas.
ESPONSABILIDAD Y CONSECUENCIAS
Como parte de la descentralización de su organización, muchas de sus prácticas administrativas. Les permitió a sus unidades de negocios
abandonar los procesos administrativos de desempeño corporativo, siempre y cuando: 1) la gente tuviera objetivos ligados a la estrategia de
negocios, 2) recibiera una retroalimentación sobre el desempeño, regular y puntualmente, acerca de sus resultados y capacidades, y 3) las
unidades cumplieran sus objetivos de j negocios en relación con la productividad. Algunas de las unidades mantuvieron el proceso existente y
muchas lo revisaron o crearon nuevos procesos que se amoldaban mejor a sus situaciones específicas. El obro correctamente haciendo
responsables a las unidades por sus resultados, pero sin hacer obligatorio el proceso. En seguida, descentralizo su Plan de Incentivos Variables
para darles a las unidades de negocios mas autonomía respecto de sus salarios.
La única manera en que usted puede estar seguro de que sus practicas son usadas, es haciendo a la gente responsable de hacerlas
funcionar. Esto exige de-mostrar resultados positivos y negativos, al cumplir o dejar de cumplir estas responsabilidades. Instaurar prácticas sin
crear consecuencias es una perdida de tiempo y es La única manera.
Cuando Larry Fuller, CEO de Amoco, empezó el proceso de renovación, aumento la meta del desempeño financiero y operativo y exigió que el
grupo de jefes de la empresa la cumplieran. En seguida reformulo las capacidades del grupo líder, para decirles a sus ejecutivos como
quería que se desempeñaran. Desde 1990, Amoco ha remplazado a más de 100 de sus 350 altos ejecutivos que no cumplieron o no estaban
aptos para cumplir las nuevas exigencias. Estas son consecuencias muy severas del desempeño. Hoy, el desempeño en Amoco sigue
mejorando.
Las consecuencias deben ser positivas cuando ello sea posible. Ellas son los refuerzos más poderosos. Las bonificaciones por puntualidad de
Continental son muy positivas, asi como también lo son los planes por reconocimiento de patentes, ventas y éxito financiero de W. L. Gore. Herman
Miller siempre ha resaltado la importancia de la familia y de la comunidad entre sus empleados. Les regala una si-]la mecedora cuando tienen su
primer hijo. Cuando Amoco y Whirlpool dijeron que el aprendizaje de los empleados era clave para su futuro, las dos crearon nuevos y
sobresalientes centros de aprendizaje y ampliaron sus programas educativos.
Una señal extremadamente poderosa y reforzadora es quien es promovido y desarrollado. Algunas compañías han declarado que administrar
gente es una base esencial para la ventaja competitiva y han alterado sus prácticas promocionales para asegurar que sean promovidos los
buenos administradores de gente y no solamente los buenos operarios o los que poseen un buen desempeño tecnico. Avon, Cargill y Shell
tambien son ejemplos de esto.
A medida que Shell Oil estaba pasando a graves de su notoriamente exitosa transformación empresarial, comenzó a formular un nuevo
enfoque del liderazgo, organización y resultados de negocios. Formo un consejo líder corporativo con aproximadamente 200 de las personas
de mas altos cargos, creo capacidades de liderazgo, que fueron ligadas a los resultados de negocios y empezó un proceso educativo mucho
mas intense Esto incluyo nuevos enfoques del aprendizaje y retroalimentación, de 360° para su grupo de liderazgo, con el objeto de impulsar
estas practicas a través de toda la compañía.
Seguir el criterio del alineamiento, la integración y la ejecución, y después hacer a la gente responsable, y establecer consecuencias
apropiadas, le ayudaran a usted a que sus prácticas administrativas del talento marchen. Ninguna compañía es perfecta, ni siquiera altamente
efectiva en todo esto. Se trata de hacer progresos constantes hasta llegar a ser buenos, y luego para ser mejores.
EVOLUCION CONSTANTE
Seamos mas específicos acerca de estas cinco practicas administrativas: nombra-miento de personal, organización, aprendizaje, desempeño y
recompensa, y como las puede usar usted para administrar el talento e implementar la estrategia.
Cada una de estas cinco prácticas consta de varios componentes específicos. Yo puedo hacer la lista de estos componentes, pero este listado
no implica que todo el mundo haga todas estas cosas o deba hacerlas todas. También hay compañías que hacen aun mas de lo que hay en la
lista:

Nombramiento de personal: todas las actividades que ponen a la gente en sus tareas y que incluyen reclutamiento, selección,
contratación, promoción, Planeación de sucesión, administración, planeación de la fuerza laboral, diversificación, reducción de tamaño,
terminación de contratos y despidos. Organización: la manera como el trabajo esta estructurado en tareas, trabajos, encargos, procesos o
equipos; como se forman las unidades organizacionales y como estas unidades se interrelacionan, incluidos la estructura de la
organización, la reestructuración, la formación de equipos, el diseño de empleos y las comunicaciones.
• Aprendizaje: actividades que amplían el conocimiento, calificaciones y habilidades de la fuerza laboral, incluidos la planeación del
desarrollo individual, el desarrollo profesional, el entrenamiento en el trabajo, el entrenamiento fuera de la empresa, el desarrollo
administrativo y ejecutivo, el aprendizaje autodirigido, la educación en el trabajo, la certificación de especialidades, los programas rotativos y
el rembolso educativo.
• Desempeño: procesos de administración del desempeño de los negocios e individual de la compañía, incluidas la formación de metas de
la organización y la asignación de metas a las funciones, unidades, equipos o individuos; y las practicas y actividades individuales o a nivel de
equipo involucradas en el desempeño, incluidas la descripción de funciones o las tareas, expectativas de desempeño (comportamientos y
resultados), las medidas de desempeño, el coaching y la retroalimentación, la evaluación de desempeño, los sistemas de sugerencias, los
proyectos y encargos especiales, las presentaciones y las supervisiones.
• Recompensa: compensación y reconocimiento totales que ofrece la compañía, incluidos sueldos o salarios básicos e incrementos de
sueldos y salarios, incentivos y primas, primas de reconocimiento, planes de ahorros, pensiones, planes de adquisición de acciones,
propiedad y opciones; reconocimiento psicológico, beneficios de salud, beneficios de bienestar, beneficios de estilo de
vida/ciclo
de
vida,
vacaciones
y
tiempo
libre
remunerado,
un
sitio
de
trabajo
agradable, celebraciones y recuerdos.
Como estas prácticas necesitan salir de su estrategia laboral y estar alineadas e integradas, a menudo yo las describo como los puntos
conectados de una estrella.
Estas prácticas están cambiando constantemente, pero no hay casi nada revolucionando acerca de ellas. Aun las ideas que se anuncian como
nuevas y diferentes, generalmente han sido ensayadas ya por alguien. Por ejemplo, desde finales de la década de 1980 y continuando hasta
hoy, se le ha prestado una considerable atención a las compañías que le dan mas apoyo al cuidado de los niños de los empleados. Esta es en
realidad una idea vieja en los Estados Unidos y en otras partes del mundo. En las décadas de 1910 y 1920, R. J. Reynolds Tobacco tenía
guardería para los niños de las mujeres trabajadoras.
Otro desarrollo reciente es el movimiento hacia las estructuras de salarios de amplia banda entre las compañías grandes, como respuesta a la
necesidad de ser más flexibles en la administración salarial. Esta imita en verdad la manera como las compañías mas pequeñas y muchas de
las firmas de servicios han manejado sus planes de compensación durante anos.
Los cambios y las mejoras en las prácticas de la administración del talento están en una evolución constante. A medida que las empresas siguen
empleándolas y desarrollándolas, generalmente ensayan algo, se vuelven buenas en su manejo, y entonces tratan de hacer algo mas. Philip
Morris USA empezó a crear un centro de evaluación para examinar candidatos a supervisores. Ese centro ha crecido con los anos hasta
convertirse en un esquema de acercamiento a gran escala para la administración y el desarrollo de capacidades, usando centros de evaluación
para directores, desarrollo ejecutivo basado en capacidades, un nuevo proceso de administración del desempeño y otras actividades
relacionadas.
•
•
•
•
•
•
•
Eliminación de calificación resumida de desempaño basada en apreciaciones
Retroalimentación de 360°
Estructuras salariales de banda amplia
Incentivos y primas de base amplia
Propiedad de acciones y opciones para números mas grandes de empleados
Mayor gasto en acumulación de capital y programas de seguridad financiera
Mayores alternativas entre los beneficios de estilo de vida para aspectos como mantenerse en forma, cuidado de niños y ancianos y
cuentas de ahorro para estudios universitarios
• Programas de trabajo alternativos u otros esquemas para crear mas acuerdos flexibles de tiempo o trabajo
Esta es solo una lista parcial, pero no se precipite a implementar estos puntos. Estas prácticas son útiles solo en el contexto de lo que usted
necesita hacer como negocio y lo que sus empleados necesitan. El termino "mejores practicas" puede ser engañoso.
Las practicas son "las mejores" solamente si se alinean con su estilo estratégico. Tratar de copiar lo que alguien mas esta haciendo, no tiene
sentido fuera del contexto. Los pronunciamientos amplios que aparecen regularmente en la prensa de administración y de negocios, como
"los salarios basados en las calificaciones son la ola del futuro" o "nadie debería establecer pagos por desempeño", no son relevantes y
podrían ser contraproducentes para el éxito de su compañía.
Infortunadamente, la primera pregunta que muchas compañías se hacen cuando están considerando cambiar sus practicas administrativas es:
"¿Que están haciendo las demás empresas?", y la segunda pregunta es: "¿Que esta haciendo nuestra competencia?
Por encima de todo, sus practicas administrativas deben dirigirse a hacer que la gente] haga lo que usted quiere que haga. Por ejemplo, si
usted quiere fomentar la toma de riesgos, debería:
• Contratar gente del tipo que corre riesgos. Hay pruebas y otros indicadores que puede usar para saber quien es esa gente
• Mantenga su organización relativamente plana. Demasiados niveles organizativos implican demasiados jefes supervisando demasiadas
decisiones y aplastando el riesgo
Enséñele a la gente lo que usted quiere decir con arriesgarse. Defínalo, explíquelo, de suficientes ejemplos tangibles del tema y cuando y
como se deben tomar riesgos
• Establezca las expectativas por desempeño en la toma de riesgos, mídalo, evalúelo, y genere retroalimentacion sobre los riesgos
• Premie y reconozca la toma de riesgos cuando esta satisface sus expectativas
Esto debe dar como resultado un enfoque muy efectivo de la toma de riesgos, independientemente que este haciendo su competencia
USE LAS PRÁCTICAS LÍDERES CORRECTAS
En Lincoln Electric, un estilo estratégico de operaciones centrado en costos y productividad, combinado con un diseño del trabajo que esta
basado en el individuo, se alinea directamente con un plan fabulosamente exitoso de incentivos individuales, a nivel de producción. Los
empleados de Lincoln son famosos por ser mas productivos y hacer muchísimo mas dinero que otras personas con un trabajo similar. Las
compensaciones en dinero de 30 a 50% por encima de los niveles competitivos son la norma. A los empleados de Lincoln les gust a lo que
hacen, como lo hacen, y como son premiados. Lincoln disfruta de empleados que duran bastante tiempo, poseen moral alta a nivel de
producción, muy baja rotación de personal y largas filas de personas que solicitan empleo cuando hay vacantes.
Este sistema de compensaciones no es la única cosa buena que Lincoln lleva a cabo en sus practicas administrativas, pero es la practica
líder, de la cual depende mas en su administración del talento. En mis benchmarking, consultorías y conferencias he tenido la oportunidad de
visitar, observar o conversar con cientos de compañías. Una conclusión importante que he sacado, es que la mayoría de las compañías
inteligentes son como Lincoln Electric. Ellas tienen un conjunto de practicas lideres administrativas del talento que funcionan muy bien. Estas
practicas son las que hacen conocidas a estas empresas, y dependen de ellas; confían en ellas todo el tiempo, para llevar los mensajes mas
importantes a su fuerza laboral, acerca de estrategias, culturas y comportamientos deseados.
A estas prácticas líderes recurren las compañías inteligentes para ayudar a crear el cambio y administrar en tiempos difíciles. Un equipo de
estudio con el que yo trabaje en Shell concluyo que sin una practica líder administrativa del talento identificable, una compañía tiene mucha
dificultad administrando el cambio. La práctica líder es una fuente familiar de conocimiento, un mensajero creíble para la administración y los
empleados, y a menudo también define como la compañía administra su gente.
Algunos ejemplos de estas practicas lideres son: la planeación administrativa de PepsiCo, el sistema de administración de incentivos de Lincoln
Electric, el sistema de premiación y desempeño de Whirlpool y Motorola University; administración del desempeño y el ESOP de Cargill,
compensation basada en accio. nes de General Mills, diversidad en Xerox, y el plan Scanlon de Herman Miller Estas practicas son definitivas para
el alineamiento de la fuerza laboral con la estrategia, para crear valor duradero. Cuando usted no tiene una practica líder o esta no esta bien
alineada con su estrategia, usted no puede obtener el enfoque que quiere o esta probablemente enviando mensajes equivocados.
Otras prácticas de administración del talento son también importantes para compañías. Las cinco (nombramientos de personal, organización,
aprendizaje, desempeño y recompensa) le ayudaran a ganar alineamiento. Usted necesita lo menos ser competitivo en estas otras áreas para
administrar el talento de manera efectiva.
Sin embargo, la administración del talento es justamente como cualquier otra administración estratégica. Es muy difícil, si no imposible,
concentrarse en hacer muchas cosas muy bien. Es muy poco probable que usted encuentre una compañía que sea realmente de clase
mundial en más de una de estas cinco áreas de las prácticas administrativas.
No sorprende saber que estas practicas lideres conllevan un efecto halo. Cuando la gente escucha acerca de ellas, asume que la compañía hace
un gran trabajo general en sus prácticas administrativas. Yo lo invito a usted a que le eche un vistazo a las otras prácticas de administración del
talento en compañías que tienen una práctica líder identificable y bien conocida. Vera alguna buena, pero ellas no serán tan poderosas o no
desempeñaran un papel definitivo en el éxito de la empresa como estas.
Por ejemplo, si una compañía tiene un sistema de compensaciones de clase mundial, enfocado en su tiempo y en sus recursos, es muy probable
que las practicas de nombramiento de empleados varíen en algún grado entre buenas y regulares. De hecho, el sistema de compensación puede
hacer una parte del trabajo del sistema de selección, fomentando la contratación de alguna gente y desanimando o eliminando a otra.
Además, como cualquier portador de mensajes, estas prácticas envían mensajes no intencionales, que no siempre son positivos. La agresiva
planeación administrativa de PepsiCo le dice a la gente que debe permanecer en la vía rápida, seguir siendo promovida; de lo contrario, corre
serios riesgos en su carrera. Es lógico, por tanto, que PepsiCo tenga una historia bien conocida de alta rotación de personal entre sus
empleados y ejecutivos administrativos.
El sistema de desempeño y recompensa de Whirlpool ha estado tan radical-mente centrado en los resultados a nivel de la base, que mucha
gente cumplirá solamente los objetivos listados en sus planes de desempeño. La compañía sentía la necesidad de hacer mas énfasis en los
comportamientos en 1997, visto como una manera de equilibrar y expandir su cultura. El plan Scanlon de Herman Miller es un gran plan de
recompensa en grupo, actualizado ahora para incluir una medida económica de valor agregado (EVA). Sin embargo, la compañía ha luchado
durante anos para tratar de aumentar la responsabilidad individual.
UNA PRÁCTICA LIDER PARA CADA ESTILO
Esta trae consigo una pregunta clave. ¿Hay una práctica líder de administración del talento que se acomode mejor con cada estilo estratégico?
Yo digo que si la hay. Las compañías líderes en el mercado, con los mismos estilos estratégicos son muy similares en sus prácticas líderes.
Estas prácticas, a su vez, son diferentes de las prácticas líderes en compañías con diferentes estilos. Usted debe enfocarse en construir la
práctica líder para administrar el talento que se adapte mejor a su estilo estratégico.
Estos patrones no aparecieron porque las compañías estuvieran enfocadas deliberadamente en crear estas prácticas específicas. En cambio,
yo creo que estas prácticas les daban mas sentido a estas compañías en los momentos en que ellas las estaban considerando. Ellas se
adaptan mejor ayudando a crear valor para el cliente. Estas practicas lideres se convirtieron en parte de la manera como estas empresas
lideres apoyan sus habilidades para desempeñarse mejor que su competencia. Tiene sentido que diferentes practicas administrativas ayuden
a crear o refuercen diferentes tipos de valor para el cliente. Además, si usted esta entregando el mismo tipo de valor, dependerá de tipos
similares de prácticas.
Este enfoque puede ayudarle a entender como alinear sus prácticas administrativas con sus estrategias de negocios. También puede decirle
en que practica debería concentrarse como su practica líder, la que usted debe convertir en una fortaleza real y duradera. Esto aumentara sus
capacidades para administrar el talento, para satisfacer e incluso exceder las expectativas de sus clientes. También le permitirá administrar
el cambio más efectivamente. La práctica líder puede convertirse en su agente de cambio mas robusto, si usted la usa adecuadamente.
A la inversa, este marco de referencia también sugiere cuales prácticas no son tan importantes para su estilo estratégico. Dudo que sea
posible Llevar a cabo todas las prácticas de manera excelente. Tampoco es necesario. Este enfoque le dice donde concentrarse, de tal manera
que pueda obtener lo máximo de su inversión en el talento.
En el capitulo siguiente vera usted varios ejemplos de estas practicas. También vera ejemplos de otro punto clave. Cada estilo estratégico
también sugiere como debería operar en las cinco áreas de prácticas administrativas. Usted debe conducir cada una de ellas de modo
diferente, dependiendo de su estilo estratégico.
Antes de llegar allá, analicemos una excepción a este marco de referencia.
CASO ESPECIAL DE APRENDIZAJE
Cuando por primera vez identifique y desarrolle la idea de las prácticas lideres para la administración del talento, no logre incluir el aprendizaje
como una práctica líder para ninguno de los estilos estratégicos.
Por alguna rabón, el aprendizaje no parecía encajar muy bien en este marco AP referencia. Luego entendí por que sucedía esto.
El aprendizaje y la education son absolutamente cruciales para el éxito en todas ellas. El aprendizaje es siempre una práctica líder.
El aprendizaje es siempre una práctica líder
A menos que la fuerza laboral barata sea la clave para su éxito, su compañía, como muchas compañías en todo el mundo, tiene necesidades
críticas para mantenerse aumentando el "trabajo inteligente": los componentes con conocimiento agregado de sus productos y servicios. Esto
requiere que usted continuamente aumente las exigencias en cuanto al aprendizaje de sus empleados. Bajarlas, aunque sea durante un
minuto, pone en riesgo a su empresa.
Antes dije que había que evitar las declaraciones generales acerca de sus mejores prácticas. Vuelvo a repetirlo, porque, aun el aprendizaje,
distintas clases de empresas lo usarían de diferentes maneras, consistentes con sus estilos estratégicos e iniciativas. Por ejemplo, Amoco creo
su Centro de Aprendizaje Administrativo Amoco (AMLC, Amoco Management Learning Center) al comienzo de su renovación, para crear un sitio
donde sus gerentes pudieran aprender acerca de las nuevas estrategias. Alrededor de 3,500 personas al ano asisten al AMLC para compartir
perspectivas sobre como acelerar el éxito.
Shell Oil esta usando su nuevo Shell Learning Center para entrenar lideres en la transformación de negocios de Shell. Esto incluye el
concentrarse en el nuevo marco de referencia de negocios de Shell, su modelo organizativo, procesos de alineamiento, estrategias laborales y
practicas administrativas clave, como diversidad, recompensas y reconocimiento. Shell esta usando el aprendizaje como una herramienta de
transformación, además de su entrenamiento técnico y administrativo usual.
Chaparral Steel usa el aprendizaje para ser el productor de acero mas veloz de los Estados Unidos. En una dimensión mayor que la de las
demás siderúrgicas, el modelo operativo de Chaparral promueve el aprendizaje de sus empleados como la manera de construir una ventaja
competitiva. Chaparral enfatiza en el entrenamiento cruzado, la education y el aprendizaje fuera de la compañía, Para que los empleados
puedan concentrar sus mentes en la producción del acero. Los empleados pueden aprender todos los trabajos en sus departamentos y
entrenamiento cruzado en otros departamentos. Se les pagan salarios mas
por estar en capacidad de ejecutar mas