Capitulo 18 EL FUTURO Y EL DO

CAPITULO 18
EL FUTURO Y EL DO
Nadie es omnisciente a cerca del futuro pero una ojeada a la historia del DO y a la
práctica actual puede ayudar a desarrollar una perspectiva de lo que podría
suceder más adelante. Y lo que sucederá será emocionante, satisfactorio y estará
lleno de retos.
El ambiente cambiante
El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez más turbulento
dentro de esta era de competitividad comercial mundial, nacional y regional. Pero
la paradoja es que esa competencia es parte de una mezcla rápidamente
cambiante de competitividad e interdependencias. Las alianzas, los consorcios, las
fusiones y las adquisiciones son muy comunes. La tecnología de la producción y
de las comunicaciones está cambiando en una proporción exponencial. Además,
la desubicación de las personas debido a las reducciones y reestructuraciones es
desenfrenada. En forma simultánea, se da una profusión de nuevos negocios. No
es probable que las estrategias de ayer funcionen en los lugares de trabajo de
mañana.
Parece evidente que, en gran parte, el viejo paradigma organizacional está
muriendo. No funciona bien en este ambiente en surgimiento. Las organizaciones
dirigidas en forma autocrática, de arriba hacia abajo, de jerarquías rígidas y
generadoras de temor, están cediendo el paso a algo nuevo. El nuevo paradigma
proclama que las organizaciones más innovadoras exitosas serán las que deriven
su fuerza y vitalidad de actores de equipos adaptables y dedicados en todos los
niveles y de todas las especialidades, no de la comnisciencia de la jerarquía. Las
organizaciones cada vez serán más planas, con un personal central más reducido
y con más delegación real en los grupos pequeños y las unidades. Las
organizaciones
de desempeño superior que se enfocan en el cliente y en el
mejoramiento continuo de la calidad, que les asignan un valor elevado a los
recursos humanos, la diversidad y los equipos de desempeño superior, serán la
norma.
El DO será un actor importante que ayudará a las organizaciones a cambiar a este
nuevo paradigma y a mantenerlo, así como ha inventar paradigmas todavía más
efectivos en el futuro. El futuro del DO es brillante, pero solo si el campo sigue
evolucionando. He aquí algunas opiniones a cerca de esa evolución y de algunas
de las contingencias a las que deberemos enfrentarnos.
Puntos fuertes fundamentales del DO
El punto fuerte y decisivo del DO es que los procesos a los que nos hemos
referido en este libro son fundamentalmente sólidos. Esos procesos comprenden:
una cuidadosa sintonización con las percepciones
y los sentimientos de las
personas; la creación de condiciones relativamente seguras para hacer que
emerjan estos datos; hacer participar a las personas en el diagnóstico de los
puntos fuertes y débiles de sus organizaciones, así como en el establecimiento de
planes de acción para el mejoramiento; enfocarse en el equipo y en otras
configuraciones interdependientes; rediseñar el trabajo de manera que sea más
significativo y motivador; entrenar explícitamente a las personas hacia un modo de
liderazgo de equipo de participación y abierto; y utilizar a terceras partes
calificadas. Estas y otras características del DO han creado un proceso poderoso
y perdurable para el mejoramiento organizacional.
Un segundo punto fuerte fundamental tiene que ver con el medio político y
gubernamental. El DO es altamente compatible con las estructuras y los procesos
gubernamentales democráticos que están muy bien establecidos en muchas
partes del mundo y que están surgiendo en muchas otras. De hecho, los enfoques
del DO promueven los procesos democráticos y ayudan a mantenerlos.
El tercero es que la práctica del DO se ha estado expandiendo durante las dos o
tres últimas décadas, para crear una mezcla de atención a los procesos orientados
a las personas y de atención al diseño del sistema humano—técnico. Cada vez
más, ha tenido lugar una fusión de lo que, en la década de los setenta Frank
Friedlander y L. Dave Brown llamaban enfoques “humano—procesales” y
“tecnoestructurales”. Para ilustrar esta fusión, se puede ver el creciente empleo de
organizaciones paralelas o colaterales en el proyecto de cambio en gran escala,
muchos de los cuales implican una amplia utilización de la participación de los
empleados en los programas de sistemas sociotécnicos (SST) y la utilización de
practicantes del DO en el entrenamiento y el desarrollo de equipos autodirigidos.
El cuatro es que casi en todas partes existe una imperiosa necesidad de ayuda
para reunir a las personas apropiadas con el fin de que hablen en forma
constructiva a cerca de aspectos organizacionales importantes y que desarrollen
procesos para lograr que las cosas mejoren. Es evidente que el campo del DO va
a desempeñar un rol muy importante y vital en un futuro predecible.
El DO no va a desaparecer; no puede desaparecer. Si lo hiciera, sería reinventado
con un nuevo nombre. Creemos que el DO solo se puede volver más fuerte y más
efectivo debido a la evolución de la teoría, la investigación y las prácticas.
EL FUTURO DEL DO
Qué tan vasto y tan constructivo será el rol que desempeñará el DO en el drama
que se está desarrollando, dependerá de un buen número de condiciones
interrelacionadas. Aún cuando la mayor parte de las condiciones que vemos en
general es favorable para el DO, también hay tendencias contrarias y / o
incertidumbres. Esas contingencias tienen que ver con el liderazgo y los valores,
los conocimientos sobre el DO, el entrenamiento en este, la naturaleza
interdisciplinaria del DO, la difusión de la técnica, la práctica de integración, el
redescubrimiento de la historia y el registro del presente.
Liderazgo y valores
Para que el DO florezca,
es importante que la alta gerencia—directores
ejecutivos, consejos de administración, altos ejecutivos, incluyendo al ejecutivo de
recursos humanos—y los consultores del DO asignen un valor elevado al
desempeño individual del equipo y de la organización, así como a los valores
orientados a las personas. Como dice O’Toole, tal vez no exista una correlación
necesaria, pero la gerencia puede elegir la opción de tratar de crear
organizaciones que tengan objetivos tanto de rentabilidad como humanistas y de
desarrollo. Parece que Estados Unidos se da una situación casi esquizofrénica, en
la que algunos miembros de alta gerencia se muestran muy atentos a esta
dualidad de objetivos y se interesan en ella, y otros solo se preocupan por los
aspectos básicos y el precio de las acciones. Como dice George Strauss, algunos
ejecutivos tienen una mentalidad de “acuchillar y quemar”. Casi todos los
consultores del DO, como vimos en el capítulo 4, tienen una poderosa orientación
hacia la efectividad organizacional, aunada a valores democráticos y humanistas.
En 1980, Richard Hackman y Grez Oldham veían a las organizaciones
contemporáneas frente a una “encrucijada en el camino”, tenían que elegir entre
recorrer una de dos rutas. En la ruta uno, los trabajos deberían ajustarse a las
personas, con individuos responsables y equipos que tuvieran una considerable
autonomía, en la que se consideraría a las organizaciones “como lugares en los
que las personas madurarían y aprenderían cosas nuevas”. Además, “los
aspectos de la motivación y la satisfacción del empleado se considerarían en
forma explícita cuando se inventaran y se pusieran en práctica nuevas tecnologías
y prácticas de trabajo…” En la ruta dos, “las consideraciones tecnológicas y de
ingeniería dominaría la toma de decisiones a cerca de cómo deben diseñarse los
trabajos. El desempeño en el trabajo y la productividad de la organización estaría
estrechamente vigilado y controlados por los gerentes…” Además, “la conducta
deseada en el trabajo se provocaría y se mantendría mediante el empleo extenso
y sofisticado de recompensas intrínsecas”. Añaden, con sarcasmo que en la ruta
dos “la mayor parte de las organizaciones patrocinaría programas para ayudar a
las personas a adaptarse a la vida en el trabajo, incluyendo procedimientos
de
los más sofisticados para ayudar a los empleados y a sus familias a enfrentarse a
los problemas del abuso del alcohol y las drogas”. Cuando se publicó su libro,
Hackman y Odham creían que muchas organizaciones estaban avanzando en
forma vigorosa por la ruta dos y eso obviamente los inquietaba. Es de esperar que
hoy en día cada vez sea mayor el número de organizaciones que avanzan por la
ruta uno. Pero lo cierto es que han una encrucijada en el camino y que la gerencia,
a menudo en forma inadvertida, hace una elección, en más decisiones grandes y
pequeñas, acerca de qué ruta se debe recorrer.
El proceso del DO arraigará y florecerá en proporción directa con la ocurrencia
frecuente del conjunto dual de valores del que habla O’Toole, o hasta que los altos
ejecutivos decidan recorrer la ruta uno, como la describen Hackman y Odham.
Estas son decisiones que tienen un valor, pero deben ir unidas a habilidades
firmes de liderazgo. Por
habilidades firmes de liderazgo nos referimos a las
nociones de Kotter de “establecer una dirección”, “alinear a las personas” y
“motivar e inspirar”.
Conocimiento acerca del DO
Es probable que los grupos de la alta gerencia utilicen el DO hasta que estén
conscientes del proceso involucrado y lo comprendan. Aún cuando el grado de
este conocimiento sin duda están muy difundido, sospechamos que gran parte de
el se encuentra registrado por la falta de una intuición experimental de lo que es el
proceso. Los recursos universitarios, los talleres patrocinados por consultores y
empresas de consultoría, el entrenamiento de laboratorio, los libros y artículos—
estos métodos y otros, contribuyen a la información disponible para gerentes y
ejecutivos.
Es probable que las descripciones y explicaciones de subordinados y consultores
desempeñan una parte importante.
Nuestra impresión es que la noticia y frecuencia son engañosas sobre el campo
del DO. Aún cuando no todos los artículos o las noticias acerca de una
participación exitosa de los empleados, o de un programa de mejoramiento de
participación, pueden entrar en detalles acerca de los orígenes de ese esfuerzo
particular, muestra “lista de deseos” incluye más informes acerca de los
principales componentes de los programas de mejoramiento y de la forma en la
que empezaron. Por componentes principales nos referimos a aspectos como esa
tercera parte que debe formar un quipo con un ejecutivo, a los métodos de
recopilación de datos utilizados, a la formación de clases particulares de equipo,
etcétera. Sospechamos que muchos de los esfuerzos exitosos de participación de
empleados que reportan los medios tienen a personas y procesos del DO, así
como a ejecutivos orientados a este como líderes e impulsores olvidados tras
bambalinas. Talvez esto es parte de la “marginalidad” de los consultores del DO.
En general, vemos la necesidad de la publicación más detallada de estudios de
casos de los esfuerzos del DO-que incluya aciertos y errores—y del empleo de
procesos del DO en combinación con otras estrategias de mejoramiento.
Entrenamiento en DO
La calidad del entrenamiento en DO en Estados Unidos parece ser de un nivel
elevado si hojeamos los programas de estudios universitarios, la variedad de
experiencias sobre entrenamiento del NTL, las ofertas de entrenamiento de varias
organizaciones de consultoría y entrenamiento, así como la atención que se presta
a los aspectos del DO en las conferencias de la Red de DO, la Academy of
Manegement, la American Society for Training and Development, y otras
organizaciones nacionales e internacionales.
La experiencia de grupos-T ameritan una tensión especial. Parece que los gruposT, hasta cierto punto, han cedido el paso a otros métodos experimentales, que
pueden ser una mezcla confusa. Como manifiesta Vaill, tales métodos
experimentales, más y más
…Se empezaron a utilizar cada vez más para demostrar algo al aprendiz, más que
como métodos y escenarios en los que el aprendiz podría llevar a cabo la
experimentación que la filosofía original de la educación de laboratorio declaró que
era tan importante…
Lo que era más significativo de todo, a cerca del entrenamiento de sensibilización,
se había perdido en gran parte en los desarrollos posteriores. La creencia esencial
de entrenamiento de laboratorio ya no es aparente en la comunidad de la
educación experimental…
Nosotros argumentaríamos que en el futuro habrá necesidad de una mayor
disponibilidad de entrenamiento en grupos-T—como una intervención de
entrenamiento, no como una intervención organizacional—en particular para los
aspirantes a practicantes del DO y para los gerentes. Y no debemos pasar por alto
la utilidad del entrenamiento en grupos-T para cualquiera o todos los miembros de
la organización, incluyendo a los supervisores de primera línea.
La acreditación y
la revisión de los compañeros de la competencia en las
habilidades del DO han languidecido. Durante algunos años hubo una acreditación
implícita de algunos profesionales muy bien seleccionados, mediante el estatus de
asociados del NTL Institute y después ese enfoque cambió a la acreditación a
través del Certified Consultants International. Pero esta última organización no
contaba con el apoyo que necesitaba y desapareció, aún cuando quedaron
algunos grupos regionales de desarrollo profesional después de que cerró sus
puertas. Por supuesto, es posible alentar a los clientes a buscar e indagar a cerca
de las credenciales y la competencia. Ciertamente la obtención de una maestría o
un doctorado, con una concentración en el DO, o la terminación de un curso en el
NTL
Institute son ejemplos de credenciales que sugieren un entrenamiento
profundo.
Naturaleza interdisciplinaria del DO
El futuro del DO, hasta un grado considerable, está relacionado con otras
disciplinas. Históricamente, como visión en el capítulo 3, el DO ha sido un campo
altamente interdisciplinario y ecléctico. Se ha desarrollado a partir de la teoría, la
investigación y la práctica en psicología social, educación para adultos, desarrollo
comunitario, teoría de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropología,
filosofía, consejo, psiquiatría, administración general, trabajo social, administración
de recursos humanos, administración de conferencias de asistencia numerosa y
otros campos.
¿Los eruditos y practicantes están estudiando con energía esos primeros campos
de contribución para ver que más está surgiendo que pudiera ser útil? ¿Hay otros
conjuntos de conocimientos que se deberían investigar?. Desde luego hay mucho
que aprender de campos como la diplomacia internacional, la mediación de
disputas (incluyendo mediación en casos de divorcio), el arbitraje y la arquitectura.
De manera histórica, ha retenido lugar una influencia recíproca entre estos
campos y el DO. Sin duda, debería ser mayor.
Difusión de la técnica
Las técnicas de los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la
sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas
partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelandia, Latinoamérica y en muchos
otros lugares. En gran parte, esto es un desarrollo positivo, porque demuestra que
cada vez se percibe más los procesos del DO como algo de gran valor. También
es un cumplido para los profesionales de este campo, incluyendo a entrenadores,
investigadores y autores del DO.
Sin embargo, hay cuando menos dos problemas que talvez estén acechado en las
márgenes de esta amplia difusión de la técnica. Uno es que las técnicas quizá se
están utilizando
sin una comprensión suficiente de sus bases teóricas, de
investigación y / o históricas. Las consecuencias pueden ser una mala aplicación
y, por ello, un cinismo y una resistencia innecesarios de parte de los clientes.
El otro problema es la posibilidad de una difusión gradual del campo del DO a
otras especialidades, con la resultante pérdida de su integración de valores, teoría,
investigación, historia y práctica. Esto no es un problema de semántica, sino un
problema potencial de pérdida del enfoque—de los valores esenciales del DO, de
lo que se debe enseñar y lo que se debe aprender, así como de la forma de
comunicar los aspectos básicos y las sutilizas del campo. Si el DO se convierte en
cualquier cosa o en todo, ¿qué es entonces?.
Por ahora, personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado
expuestas a un entrenamiento en DO y / o a las intervenciones del DO.
Contadores, ingenieros, psiquiatras, maestros, enfermeras, abogados, médicos,
especialistas
en
gubernamentales
computación,
y
de
servicios
gerentes
sociales,
y
empleados
personal
en
militar,
agencias
contratistas,
tripulaciones de aeronaves-la lista es interminable- han estado expuestos a los
conceptos y /o las experiencias del DO. En general, todo esto ha sido para bien.
¿Pero acaso existe el peligro de que algunas personas estén utilizando el DO sin
comprender, por ejemplo, la importancia de los diagnósticos apropiados y de una
colaboración con el sistema cliente, así como de la cuidadosa selección de
intervenciones apropiadas? ¿Existe el riesgo de que las técnicas del DO se estén
utilizando para manipular a las personas con fines no revelados y exclusivamente
egoístas? La respuesta a ambas preguntas es “probablemente”. Talvez las
soluciones radican en la disponibilidad y el apoyo de un entrenamiento e
investigación de calidad en el
DO, así como en la cuidadosa selección de los
consultores. Otra solución parcial podría indicar comprensión del proceso del DO,
de manera que los participantes mismos actúen como un freno en los esfuerzos
mal dirigidos o imprudentes. Mientras hay menos misterios, y apertura y
comprensión acerca del DO, será mejor.
Práctica integrante
Ciertamente, para cualquier persona sería un reto desarrollar habilidades en todas
las intervenciones que hemos descrito en este libro y también adquirir habilidades
en otras especialidades. Sin embargo, existe una necesidad apremiante, por lo
menos en Estados Unidos, de combinar las habilidades del DO con el creciente
número de vastas intervenciones estructurales y, además, conceptualizar dichas
integraciones e investigar a cerca de ellas. Nos referimos en particular a los
programas de administración de calidad total (TQM), calidad de vida en el trabajo
(CVT) y reingeniería. El énfasis en los equipos dentro de los programas de TQM y
CVT hace que el DO sea una pareja natural en estos esfuerzos. La ausencia de
un énfasis en los esfuerzos de reingeniería hace que la combinación con el DO
sea menos probable, pero no menos necesaria. Ha ocurrido una importante
conceptualización en relación con esta integración. Por ejemplo, Roberts
Golembiewski, Ben-Chu Sun y Warner Burke han escrito acerca del DO y la CVT.
Dan Ciampa, Marshal Sashkin, Kenneth Kiser, Edward Lawler, Susan Mohrman y
Gerald Ledford, además de otros han hecho contribuciones en la integración
teórica y aplicada de la TQM y el DO. Pero es necesario ampliar estos trabajos.
Es deseable que los practicantes del DO estén tan bien informados como sea
posible acerca de tales intervenciones estructurales e integraciones. Al mismo
tiempo, creemos que resulta esencial que los expertos en los aspectos
tecnológicos de estos campos se encuentren bien informados acerca del DO. Un
arreglo ideal podría ser que los profesionales del DO se unan a esos expertos en
equipos de consultoría. Ya está sucediendo aunque no se sabe hasta que grado.
Es obvio que esto requiere que dichos equipos le presten una tensión
considerable a la formación de sus propios equipos y al trabajo en equipo.
Como una extensión de esas ideas existe la necesidad de una cenceptualización
adicional a cerca del cambio de sistemas en gran escala. Como dice Warner
Burke:
Nos encontramos en el umbral de un paradigma de la administración efectiva del
cambio organizacional en gran escala, estamos empezando a comprender con
mayor claridad cuales son las palabras primordiales para iniciar y llevar a cabo el
cambio organizacional, palancas como la cultura, los valores, los actos del
liderazgo clave (proporcionar una visión y un sentido claro de dirección), el
sistema de recompensas los programas administrativos y ejecutivos.
En breve, el campo del DO está más cerca del refinamiento de dicho paradigma,
pero la jornada debe continuar.
Redescubrimiento y registro de la historia
La historia del DO es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y
los enfoques efectivos del mismo. Por ejemplo, como ya lo hemos analizado, en la
actualidad numerosos practicantes están redescubriendo la utilidad, en algunas
circunstancias de “reunir a todo el sistema en una habitación” y se están basando
en esta historia. El conocimiento y el descubrimiento acerca de esto datan por lo
menos de la década de los cincuenta. Como otro ejemplo, algunos practicantes
contemporáneos están descubriendo que, por una diversidad de razones, un
esfuerzo de cambio exitoso en una organización puede quedar sofocado por
fuerzas en otras partes del sistema. El conocimiento sobre esto data por lo menos
de la década de los setenta y probablemente de antes. Jyotsna Sanzgiri y
Jonathan Gottlieb comentan que “habrá un resurgimiento de la necesidad de
comprender más aquello en lo que se interesaban los fundadores del campo del
DO: estructuras de participación, toma de decisiones basadas en la investigaciónacción, enfoques a largo plazo para la administración, así como procesos para la
renovación y el cambio organizacionales”.
Hay partes de la historia del DO que están en peligro de perderse para siempre,
aunque es probable que algunas de ellas se reinventarán de vez en cuando.
Estamos convencidos de que hay cientos de intervenciones diseñadas por
consultores del DO que han tenido un gran éxito en aplicaciones particulares y
que, tal vez, se utilizaron de nuevo dos o
tres veces más cuando ocurrían
circunstancias similares, pero que nunca se registraron ni se publicaron. Es de una
importancia primordial enfocarse en el vasto proceso fundamental de la
investigación-acción participativa, sin embargo, las técnicas de investigación son
muy importantes para el “maletín de instrumentos” del participante del DO.
Estamos argumentando a favor de la clase de publicaciones de “centros de
distribución”, similares en su enfoque a las que ha utilizado la University
Associates en relación con las técnicas de entrenamiento de grupos. El libro de
Fordyce y Weil Managing WITH People, fue una contribución muy importante en
los primeros años del DO. Las elaboraciones acerca del contexto en el que se
podrían utilizar dichas técnicas, tal y como las proporcionan las descripciones de
Fordyce
y
Weil,
acerca
de
“beneficios”,
operacionales”, serían inapreciables.
Comentarios finales
“limitaciones”
y
“sugerencias
Habrá un potencial enorme y grandes oportunidades para el movimiento del DO
en el futuro. Las organizaciones en todo el mundo necesitan la ayuda que solo
pueden proporcionar intervencionistas altamente capacitados, que utilicen
enfoques orientados a las personas y a la investigación- acción. El futuro del DO
será brillante siempre y cuando se continúe el trabajo arduo y de alta calidad del
pasado, y a condición de que los líderes principales no vuelvan a las prácticas
autocráticas en tiempos de grandes turbulencias o de crisis. Aún falta por realizar
un trabajo difícil que ofrece incontables retos, pero que también será divertido,
ameno y que ofrecerá muchas recompensas al trabajar con las personas para
que sus organizaciones tengan más éxito y sean más satisfactorias.
¿De que trata el DO? El DO en realidad trata de que las personas se ayuden unas
a otras para despertar el espíritu humano y la capacidad humana en el ambiente
de trabajo.