El presente proyecto y sus productos han sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Esta publicación es responsabilidad exclusiva de sus autores. La Comisión no es responsable del uso que pueda hacerse e la información aquí difundida. Siempre hay oportunidades de superar la recesión, las crisis reservan un lugar especial para aquellos que, una vez han protegido su posición, son capaces de hacer lo necesario para aprovechar lo poco que trae y lo mucho que deja una crisis. La Red OTOD, compuesta por instituciones de Polonia, Alemania, Italia, Portugal, Bulgaria, UK y liderada por España, pone al alcance de gestores empresariales, estudiantes de negocios y administradores en general una serie de valiosas herramientas para asegurar la posición competitiva primero, para luego, de forma creativa, aprovechar las oportunidades que se encuentran en la parálisis general que provocan las recesiones. Muchos métodos de crecimiento y desarrollo intelectual proponen imaginar un mentor especial al que se pueda consultar en los momentos de dificultad o inspiración. Siguiendo esa recomendación, el mejor mentor posible en tiempos de crisis es definitivamente Albert Einstein. Para Einstein “la crisis es la mayor bendición que puede sucederle a las personas y los países, pues les obliga a buscar soluciones novedosas”. Cuando todo marcha según lo esperado, pocos se cuestionan que más pueden hacer, la mayoría se contenta con controlar las variables conocidas y dejar que el resto siga su curso. Es en la crisis que nace la inventiva y el progreso, como decía AE “la necesidad es la madre de la inventiva”. Pero lo paradójico es que esto solo pueden aprovecharlo unos pocos, pues las crisis paralizan a la mayoría de la gente y de las empresas, ya que esa es la reacción natural ante la adversidad. Si bien las crisis dan oportunidades donde antes no las había, pues la parálisis de muchos deja libre espacios que antes estaban ocupados, para aprovecharlos se debe gestionar el riesgo de forma adecuada. Quienes definen adecuadamente los peligros involucrados en un determinado movimiento, pueden hacer este con mayor confianza, pues están en capacidad de detectar señales de alerta previamente definidas, que eventualmente les permitirán hacer ajustes dinámicos. El presente proyecto y sus productos han sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Esta publicación es responsabilidad exclusiva de sus autores. La Comisión no es responsable del uso que pueda hacerse e la información aquí difundida. Pero las oportunidades dentro de las recesiones no se limitan a los espacios que dejan o deciden no ocupar aquellos que están a la expectativa. También se debe ver hacia adentro, la operaciones normales tienen siempre una posibilidad de mejora, pues en tiempo de normalidad no necesariamente preocupan las operaciones que están dentro de los parámetros esperados. Como Albert Einstein decía: “no se pueden buscar resultados diferentes si se sigue haciendo lo mismo”. Cuando se esta en crisis se deben buscar mejoras donde antes no parecía necesario, pues cualquier mejoría afirma la posición competitiva y reduce el riesgo. Pero en ocasiones es difícil encontrar oportunidades de mejora tomando en cuenta solamente la experiencia dentro de la propia organización. Por la razón anterior, el enfoque de la Red OTOD fue el de llevar a cabo análisis de casos que pudiesen derivar lecciones positivas o incluso negativas aprovechables por parte de gestores empresariales, estudiantes de negocios y administradores en general. Partiendo, tanto de experiencias locales, como internacionales, es posible obtener aprendizajes valiosos, ya sea porque se parte de situaciones similares en el caso de experiencias locales o alternativas no experimentadas localmente, como las que se pueden obtener de las experiencias en otros entornos. Ahora bien, la creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura, grandes empresas han nacido en tiempos de crisis, por ello es importante también tomar en cuenta las experiencias derivadas del esfuerzo emprendedor. De acuerdo a la Real Academia Española, “emprender” significa: acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro. Es claro entonces, que el emprendimiento y el riesgo van de la mano y por lo tanto se puede también aprender mucho sobre como gestionan el riesgo los emprendedores. La mayoría de los que reportan estadísticas sobre la tasa de sobrevivencia de los emprendimientos hablan como mucho de un 20% a los 5 años y de un 10% a los 10 años y las de éxito relevante hablan de 1 a 3%. Es decir, luego de una década solo sobreviven una de cada diez El presente proyecto y sus productos han sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Esta publicación es responsabilidad exclusiva de sus autores. La Comisión no es responsable del uso que pueda hacerse e la información aquí difundida. empresas creadas y solo dos de ellas tiene el éxito que todas imaginaron al empezar. Si a estas tasas le agregamos una recesión que ya suma varios años, el panorama no es nada alentador. A pesar de la lapidaria situación anterior y en una aparente contradicción, el emprendimiento esta viviendo un tiempo de crecimiento en muchas las latitudes. Lo anterior, se puede atribuir al interés de los estados por incentivar una mayor dinámica en el sector productivo y a que la necesidad impulsa a lo nuevo, y por lo tanto, las altas tasas de desempleo empujan a los desempleados más calificados a buscar opciones de emprendimiento dinámico y a los menos calificados al emprendimiento por subsistencia. Este auge además es alimentado por dos elementos de gran importancia en lo que respecta a la gestión del riesgo. Por un lado, las metodologías tradicionales del emprendimiento han dado paso a nuevas estrategias fundamentadas en el minimización del riesgo y, aunque suene extraño, la aceleración del fracaso. Estas nuevas estrategias mezclan a su vez dos conceptos en apariencia dispares: las estrategias esbeltas o “lean” como se conocen en ingles y el método científico. Al tratar de hacer del emprendimiento un esfuerzo esbelto, resultó claro para muchos, que utilizar los planes de negocios como herramienta base, se estaba convirtiendo en una carga capaz de generar una cantidad importante de desperdicios o subproductos poco útiles para el emprendimiento como tal, en tanto, consumían una cantidad de tiempo importante. Al ser en esencia un planteamiento teórico basado en información relevante pero por lo general hipotética, los planes de negocio toman un tiempo valioso y en ocasiones conducen a conclusiones desfasadas con lo que el mercado realmente desea, cuando se intenta poner finalmente en práctica el plan. El mercado puede ser y es cruel, puede dar la impresión que esta deseoso de algo nuevo y que estaría dispuesto a pagar por ello, pero llegado el momento, echarse atrás por las más inesperadas y diversas circunstancias. Por ello, pensando de forma esbelta, resultó más práctico definir un modelo de negocios a grandes rasgos y probar con los clientes potenciales y las partes interesadas, si tal enfoque tiene oportunidad de éxito. Al hacerlo, lo que se hace realmente es usar el método científico para diseñar experimentos que permitan demostrar si nuestras hipótesis básicas son válidas o no. El presente proyecto y sus productos han sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Esta publicación es responsabilidad exclusiva de sus autores. La Comisión no es responsable del uso que pueda hacerse e la información aquí difundida. Si se sigue buscando evitar el desperdicio, entonces lo mejor es construir experimentos que asemejen la realidad tanto como sea posible. Es entonces cuando el concepto de Mínimo Producto Viable (MPV) toma fuerza y se mezcla con la tendencia del “Design Thinking” o pensando como diseñadores, en el que permitimos que los clientes construyan por si mismos una solución novedosa a sus necesidades. Para Tim Brown, presidente de IDEO, el objetivo del “Design Thinking” es "adecuarse a las necesidades de la gente con lo que es tecnológicamente factible y viable como estrategia empresarial". Si se hace lo planteado partiendo de un mínimo producto viable, se esta mucho más cerca de demostrar de forma correcta la validez de las hipótesis planteadas. Por ello, el emprendimiento hoy es un esfuerzo para el diseño, construcción y prueba de prototipos tan pronto y barato como sea posible. Lo anterior, es una gran oportunidad para que a su vez las empresas prueben las hipótesis relacionadas con sus emprendimientos, que como hemos dicho son una oportunidad en tiempos de crisis. De hacerlo así estarán minimizando el riesgo y acelerando las posibilidades de éxito o de fracaso. Pues como ya lo dijo con claridad Peter Drucker: “innova o muere” y en ese esfuerzo “si fallas, falla rápido y barato”. La primera prueba que debe superarse al emprender es tener seguridad de que se conoce el problema o necesidad a solucionar, no por impresiones propias, si no por medio de la interacción real con potenciales beneficiarios, asegurando la comprensión de cuales son esas necesidades insatisfechas y el por qué la oferta actual propia o de la competencia no llena esas necesidades. Luego el reto consiste en encontrar soluciones innovadoras que generen barreras competitivas relevantes, sostenibles y difíciles de imitar por los competidores. Para ello es crítico llevar acabo acciones de inteligencia competitiva desde el nivel científico y tecnológico, hasta el nivel industrial y comercial. Esta investigación debe dar una muy buena idea del nivel de novedad alcanzado y de paso alerta sobre nuevos competidores potenciales, posibles aliados e incluso opciones de mejora para la propuesta inicial. Logrado lo anterior, llega el momento cumbre para el diseño, desarrollo y prueba del prototipo (mínimo producto viable) esta etapa es fundamental y permitirá demostrar las bondades de la propuesta en un extremo o la necesidad de abandonarla en el otro. Es crítico diseñar los experimentos para la prueba del prototipo en los que se fomente y habilite la cocreación con los clientes potenciales. El presente proyecto y sus productos han sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Esta publicación es responsabilidad exclusiva de sus autores. La Comisión no es responsable del uso que pueda hacerse e la información aquí difundida. Superada la prueba de prototipo, mejorado este y generadas la primera ventas; lo que resta es arrancar escalamiento, afinando la conformación de un equipo adecuado a las necesidades de esta fase. Para luego crecer y mejorar, utilizando para esto último un formato similar que repita lo pertinente de los pasos anteriores en un formato más liviano o esbelto. Esto es parte de lo que compartí con algunos de los beneficiarios del proyecto en la actividad de cierre llevada a cabo en la Universidad en Coímbra en octubre del 2014. Y que espero ahora llegue al resto de beneficiarios por medio de esta publicación. Agradezco la oportunidad que me brindo la Fundación de la Universidad de Salamanca de apoyar y a la vez nutrirme de los logros del proyecto OTOD. Saludos. Luis Alonso Jiménez Silva Universidad de Costa Rica Profesor Catedrático Director de AUGE (incubadora y aceleradora de empresas)