CONCEPTOS - Costarricense

CONCEPTOS
Balanza Comercial: cuenta de la balanza de pagos de un país que incluye el intercambio de bienes y servicios.
Balanza de Pagos: declaración contable de las transacciones de una nación o país, durante un periodo dado de tiempo, por lo general,
un año.
Ventaja competitiva: consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja
competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o
simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
Ventaja comparativa: Ventaja que disfruta un país sobre otro en la elaboración de un producto cuando el primero puede producir a menor
costo y en comparación con el costo de producción el otro país.
Producto Interno Bruto (PIB): el producto nacional producido dentro de las fronteras geográfico-políticas de un país, sin importar la
ciudadanía de los responsables de la producción. A veces llamado también producto territorial neto.
Producto Nacional Bruto: el valor de mercado de bienes y servicios finales producidos por una economía durante un periodo
determinado, generalmente un año.
Principales Indicadores económicos de Costa Rica:
-tasa básica pasiva:
-tipo de cambio: precio de una moneda extranjera con relación a la moneda nacional.
-inflación: aumento generalizado de precios de todos los productos de un país.
-devaluación: es el aumento del tipo de cambio, o sea, aumento en el precio de la moneda extranjera, con relación a la moneda nacional.
-importaciones:
-exportaciones
Gerencia Virtual: Es un programa de simulación de economía y administración que permite a los estudiantes asumir el rol de gerentes
corporativos
Emprendedor o Emprendedora es aquella persona que enfrenta con resolución acciones difíciles. En economía, negocios, finanzas, etc,
tiene el sentido más específico de ser aquel individuo que esta dispuesto a asumir un riesgo económico. Desde este punto de vista el
término se refiere a quien identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.
Toma de decisiones
Concepto: Conjunto de fases que las empresas deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus elecciones sean lógicas y
óptimas. Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".
 Objetivos:
 Diagnosticar y definir el problema.
 Establecer metas.
 Buscar soluciones alternativas.
 Comparar y evaluar las soluciones alternativas.
 Elegir entre soluciones alternativas.
 Implementar la solución seleccionada.
 Dar seguimiento y controlar los resultados.
Importancia: es una realidad de la vida diaria, implica definir con exactitud un problema en cuestión, generar soluciones y alternativas,
evaluarlas y por último tomar decisión. Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica
que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las
alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de
operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una
meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a
tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
-Elaboración de premisas.
-identificación de alternativas.
-Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.
-Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
La toma de decisiones en una organización conlleva cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y
control. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: La Planeación: Selección de misiones y objetivos así
como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr
este objetivo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales? Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos
dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una organización instrumentar una
estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? ¿Cómo afectará un
productividad del trabajador?
cambio específico a la
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional
de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? ¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? ¿Cuándo la organización está desempeñándose de
manera efectiva?
Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un
análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la
capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones
razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar
alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT
SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante
bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan
segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de
la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal”. En su desarrollo, el administrador
debe:
Determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar
una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición
real del momento.
Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un
comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios
reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante
es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de
ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que
por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color,
puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa,
entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
Evaluar las alternativas .La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas
las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de
decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso
de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la
toma de decisiones de una forma totalmente racional:* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las
necesidades concretas.* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de
su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son
claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas
posibles.
El Proceso Creativo
No suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1)
exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de
explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.La segunda
fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No
obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente
general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue
necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el
proceso administrativo.La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y
la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo
puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.El discernimiento, tercera fase
del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser
momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus
ideas creativas.La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba
de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea
de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes
esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de
ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas
existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado
"padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e
insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las
siguientes:
-No criticar ninguna idea
-Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
-Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia
aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los
individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su
parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias
personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo,
podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una
decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó
después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud
para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en
la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrecha r y dirigir
cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una
solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la
invención de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisión Identificación y diagnostico del problema Generación de soluciones alternativas Selección de la mejor
alternativa Evaluación de alternativas valuación de la decisión Implantación de la decisión Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado
deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas
correctivas.
Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.
¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir
los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que
hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por
supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso
alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en
condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o
criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que
quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la
motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del
proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:
-Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
-Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
-Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
-Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
-Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su
ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar
así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que
los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir? ¿Cómo podremos asegurarnos de que
sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluación de la decisión: "Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos
indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la
retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma
decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la
implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para
lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y
probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma
de decisiones gerencial.
Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. ¿Porqué la gente no participa
automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o
quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación
pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por
prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos:A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan
y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que
siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.Ilusión de control: es creer
que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de
negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran
los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la
manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subj etivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre
una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar
de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la
desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la
infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo
para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones. Presiones de
tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las
decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo. ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos
mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin
consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.¿Es posible que los gerentes
tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre
las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus
decisiones.¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado
información de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas
expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones,
estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
Cualidades Personales Para La Toma De Decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades
que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía
en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años.
Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.La experiencia tiene un importantísimo papel en la
toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe
los solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La
principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una
decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el
sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El
juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de
decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr
un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que
otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de
operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas
ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se
enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los
mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las
restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en
práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le ayudarán a llevar a
cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y
probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias
de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser
aceptada y satisfacer a todos.
El lado humano del proceso de diseño del modelo. En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la
relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna
diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el
éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en
cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.
Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.
No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro
jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando
tienen sólo nuestro producto.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también
es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisión. El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus
limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales
caen en la categoría de información general.
Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación
similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están
informados.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón
tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en
el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo
de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros
métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la
intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción
disponible.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el
curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
Control de la demanda
La demanda real, la demanda futura, y la localización de la organización están íntimamente ligadas a la capacidad de producci ón ya sea
en las empresas manufactureras como en las empresas de servicios.
También podemos decir que dependiendo de cómo utilizamos la capacidad de producción con la que contamos incidiremos en la calidad
de los productos y en la calidad de los servicios prestados.
Aumentar la capacidad de producción sin conocer como se mueve el mercado y sin estudiar las expectativas de los clientes,
trabajaremos a ciegas y dependeremos de la suerte que el futuro nos depara. Debemos pues contar con pronósticos, perspectivas,
análisis estadísticos y por sobre todo datos del mercado al cual apuntamos y al que queremos alcanzar y/o mantener.
Si este desafío es bien atendido y entendido nos mostrará sus frutos monetariamente, y por sobre todo tendremos clientes satisfechos.
Nuestro medio no está ajeno a esta realidad y no se puede abstraer a la misma. Productores de servicios y de productos
manufacturados deberán prestar atención a estos factores, ya que desentenderse de ellos podría repercutir en los resultados de la
organización
de
manera
negativa.
Estamos seguros que si sabemos utilizar la capacidad de producción con la que contamos basándonos en satisfacer las necesidades del
cliente, colocaremos en el mercado productos y servicios de calidad, de bajo costo, y que llenen las expectativas del consumidor.
Aumentar la capacidad de producción sin conocer la demanda nos puede sorprender dando las espaldas a diversos factores que
incidirán en el costo, la calidad y el mercado. Prever con los estudios de los datos, de los pronósticos, de las perspectivas, de los análisis
estadísticos y del mercado, entre otros nos ayudará en el desarrollo de las diferentes organizaciones.
Control de la producción y costos
El objetivo fundamental del control de producción y costos, consiste en la determinación previa de los gastos indispensables para
obtener un volumen dado de producción y entrega de cada tipo y de toda la producción de la empresa, con la calidad establecida.
Asimismo, la magnitud del costo planificado se utiliza en:
La confección de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su actividad económico-productiva. La valoración de la
efectividad económica de las diferentes medidas técnico-organizativas y de la producción en su conjunto. La valoración de la eficiencia
económica obtenida en cada una de las áreas de la empresa (talleres, establecimientos, brigadas).Los análisis de eficiencia a tomar en
cuenta al formar los precios de cualquier tipo de producción.
El costo planificado se determina en la empresa mediante los cálculos técnico-económicos de la magnitud de los gastos para la
fabricación de toda la producción y de cada tipo de artículo que compone el surtido de la misma.
En la medición de la efectividad del plan y en su ejecución, se emplean los indicadores del costo por unidad de producción en las
producciones comparables y costo por peso de producción bruta y mercantil, para el nivel de actividad total de la empresa.
Métodos De Planificación.
Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la necesidad de vincular directamente a los obreros y
trabajadores en la elaboración del plan de costo y fundamentalmente en los compromisos de su reducción para alcanzar una mayor
eficiencia productiva, el énfasis mayor debe concentrarse en la utilización del método que más responda a esta exigencia. En tal
sentido, de los métodos existentes, el más adecuado es el normativo, a través de los presupuestos de gastos por área de
responsabilidad.
En el caso de empresas con muchos surtidos o al efectuarse cálculos para la confección de planes perspectivos, puede también
utilizarse el método de cálculo analítico aunque resulta más complejo, requiriéndose un nivel de aseguramiento técnico superior.
Método Normativo.
El método normativo consiste en la aplicación de normas y normativas fundamentadas en la utilización de los equipos, materiales,
combustibles, de fuerza de trabajo, etc.
Este método posibilita la compatibilización del Plan de Costo con el resto de los Planes Técnico-Productivos y con el costo planificado
por cada área estructural de la empresa.
El método presenta dos vías de cálculo que se complementan. Estas son:
Presupuestos de gastos.
Los presupuestos de gastos permiten resumir y reflejar en términos monetarios los recursos a emplear, preferiblemente sobre la base de
las normas y normativas, o de no existir éstas, sobre índices establecidos a partir del comportamiento histórico y la inclusión de las
medidas de reducción de gastos.
La utilización de estos presupuestos permite controlar y analizar más racionalmente el uso de los recursos materiales, laborales y
financieros existentes en las condiciones previstas en el plan.
La elaboración y apertura del presupuesto de la empresa por áreas de responsabilidad (establecimiento, taller, brigada, etc.) permite el
control de los gastos en el proceso productivo y en cada una de las dependencias participantes. Esto contribuye al logro de un plan más
objetivo, facilitando el análisis y discusión con los trabajadores, los cuales jugarán un papel activo en su control, en la búsqueda de
mayor eficiencia y en su medición.
Costo unitario.
Con vistas a asegurar el correcto análisis del comportamiento de la eficiencia productiva en cada unidad de producto elaborado o en
proceso, es necesario el cálculo del costo unitario, mediante las normativas de consumo, fuerza de trabajo y otros gastos, de los
productos o grupos de productos homogéneos producidos por la empresa.
Para los artículos más importantes que componen el surtido de producción o grupos homogéneos de productos, se confecciona la ficha
de costo, utilizando para su cálculo, las normas y normativas de consumo y de fuerza de trabajo, así como las cuotas para la aplicación
de gastos indirectos previamente establecidas.
Es decir, que la información necesaria para la elaboración de las fichas de costo se basa en la utilización de las normas de las partidas
directas, las cuales tienen su reflejo en los presupuestos de gastos de las actividades principales y la utilización de cuotas de gastos de
las partidas indirectas, determinadas a partir de los presupuestos de gastos de las actividades de servicios, dirección, etc.
La hoja de costo planificado muestra de forma sintética, el costo unitario por partidas del período que se planifica y su dinámica con
respecto a costos unitarios de períodos anteriores.
Las fichas de costo se elaboran por partidas y reflejan el costo unitario de cada producto o grupo de ellos y pueden elaborarse tanto
para los productos finales, como para los intermedios o semielaborados.
Método De Cálculo Analítico.
Este método resulta más complejo que el normativo, pudiendo utilizarse fundamentalmente para la planificación anual en empresas con
muchos surtidos de producción. Se basa en la reducción del costo para un período determinado, teniendo en cuenta la influencia de
factores técnico-económicos y variaciones de las condiciones de trabajo en el período que se planifica.
Para la aplicación de este método se toman en consideración los ahorros o economía resultantes de la aplicación de medidas técnico
organizativos. Sobre esta base se hace necesario tener en las empresas una correcta planificación y registro de los gastos de períodos
anteriores, ya que el mismo establece un nexo de continuidad entre el período base y el planificado, reconociéndose también el carácter
ininterrumpido del proceso productivo.
No obstante la posibilidad de una mayor rapidez en el cálculo, este método presupone la existencia de series históricas confiables, así
como normas y normativas técnicamente argumentadas, además de tener confeccionados los presupuestos de gastos y fichas de costo
del año base.
El cálculo del costo se efectúa utilizando las agrupaciones de gastos conceptuados dentro de las partidas establecidas que requiera la
empresa y viabilicen la determinación de los costos unitarios y de los indicadores fundamentales del costo, a nivel de cada á rea de
responsabilidad.
Determinación Del Costo Real De Producción.
Todo proceso productivo, consta de varias etapas, a través de las cuales, los componentes que intervienen en el mismo sufren sucesivas
transformaciones y adiciones o incorporaciones provenientes de otros departamentos productivos.
A los efectos de mantener un control económico de estos procesos, es necesario que los productos o servicios que pasan de un
departamento a otro, lo hagan con sus costos unitarios directos correctamente calculados.
Deben cumplirse los siguientes requisitos:
 Cálculo y utilización de la producción equivalente en la asignación de costos a los distintos productos, cuando proceda.
 Determinación de los costos unitarios por partidas de costo.
 El cálculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los surtidos elaborados. En aquellas empresas con una amplia
nomenclatura de surtidos o cuando las diferencias existentes entre éstos no originen variaciones substanciales en los costos,
pueden constituirse niveles agregados y calcularlos a este nivel, o calcular sistemáticamente los correspondientes a los surtidos
de mayor peso y los de los restantes, cada cierto tiempo, lo cual se precisará en los Lineamientos Ramales.
 La agrupación con vistas al cálculo del costo unitario puede hacerse por genéricos, subgenéricos, familias de productos, u otra
agrupación similar, en dependencia de las características de cada proceso productivo y de los productos que se elaboren o
servicios que se presten.
 Siempre deberá utilizarse el mismo criterio de agregación, tanto para la planificación como para el registro y cálculo del costo
real.
Técnicas De Valoración De Los Costos De Producción.
Teniendo en cuenta las condiciones organizativas y posibilidades objetivas de las empresas, las técnicas de valoración de los costos de
producción que pueda aplicarse se dividen en: Técnicas basadas en la utilización de los Costos Reales.
Técnicas basadas en el uso de costos predeterminados.
Estas técnicas presuponen el registro de los gastos y cálculo de los costos en la cuantía en que realmente tuvieron lugar, li mitando las
posibilidades de un análisis comparativo al no contar con una base normativa adecuada. Se aplican sólo en los casos que no sea posible
predeterminar el costo mediante estimados o estándar.
Costos predeterminados
Los costos predeterminados, como puede apreciarse en las definiciones conceptuales, son aquéllos que se calculan antes de comenzar
el proceso de producción de un artículo o de prestación de un servicio; y según sean las bases que se utilicen para su cálculo, se
dividen en Costos estimados y Costos estándar. Cualquiera de estos tipos de costos predeterminados puede operarse en base a
órdenes de producción, de procesos continuos, o de cualquiera de sus derivaciones.
Costos estimados.
El costo estimado indica lo que podría costar un artículo o grupo de artículos con un grado de aproximación relativo, ante la inexistencia
de normas que permitan calcularlo con absoluto rigor. El costo real debe compararse con el estimado y ajustarse contra el primero.
El objeto de los costos estimados es conocer de forma aproximada cual puede ser el costo de producción, sirviendo de base para la
valoración de las existencias en proceso y la producción terminada, entregada y realizada.
Las comparaciones se efectúan como sigue:
 Por totales, o sea costo total real contra costo total estimado, referidos al mismo período.
 Por partidas de costo, es decir comparando el costo real de cada partida, de un período determinado, con los costos estimados
respectivos.
 La comparación de los costos reales de departamentos, fábricas, establecimientos, brigadas, etc., con sus costos estimados,
referidos al mismo período, puede hacerse por cualquiera de las formas mencionadas en los dos incisos anteriores, o
combinándolas.
 En general el análisis debe ser lo más profundo posible, ya que tiene por objeto determinar las variaciones entre lo real y lo
estimado, y estudiar el por qué de las diferencias, a fin de hacer las correcciones y ajustes, que incluso pueden dar lugar a
modificar las bases que sirvieron para la determinación del costo estimado. En otros casos, dichas variaciones y su estudio
obligan a efectuar ciertos ajustes al control interno, de localizarse fallas en el mismo
Costo estándar.
El costo estándar constituye la técnica más avanzada de los costos predeterminados. Para su establecimiento se requiere una rigurosa
base normativa en los aspectos metodológicos y organizativos, así como una confiabilidad y exactitud en los datos que se utilicen para
su cálculo.
El costo estándar presupone la utilización de parámetros de medición que permitan determinar si las desviaciones con respecto al costo
planificado son debidas, fundamentalmente, a problemas tecnológicos, de organización o auténticos despilfarros de recursos.
Representa el "costo objetivo" de la empresa, es decir lo que debe costar un producto o grupo homogéneo de productos, por lo que
permite el análisis preciso de la eficiencia alcanzada en la actividad productiva.
Cuando aún las condiciones organizativas y la calidad de las normas que exige el costo estándar no han sido logradas, se utiliza el costo
normado, el cual permite una determinada precisión, al contar con una base normativa menos rigurosa y condiciones organizativas
aceptables.
Al tener el costo normado una menor precisión de las normas aplicadas y del rigor en el cálculo de éstas, surge la necesidad de distribuir
a los centros de costo productivos o de aplicar a los productos finales, las diferencias o desviaciones del
costo real, producto de su peso o significación; mientras que en el costo estándar estas desviaciones son muy pequeñas y no se
distribuyen a los centros de costo productivos ni a los productos finales, afectándose directamente el resultado del período.
Es decir, que el costo normado es una etapa intermedia o escalón anterior al costo estándar, debiendo ser este último el objetivo, en
materia de costo a alcanzar por todas las empresas del país.
El análisis debe ser lo más profundo posible, ya que tiene por finalidad conocer las desviaciones entre lo real y lo previsto, con el objetivo
de estudiarlas y precisarlas y consecuentemente tomar las decisiones que resulten pertinentes.
Teniendo en cuenta las características actuales de las empresas y sus condiciones organizativas y bases normativas, el tránsito del
costo planificado basado en cálculos estimados hacia una planificación con el uso del estándar.
Análisis por áreas de responsabilidad.
El análisis del costo se basa fundamentalmente en la evaluación del comportamiento de los gastos y sus desviaciones; teniendo en
cuenta el lugar donde se producen y el concepto de cada gasto, a fin de que la investigación de las causas que las motivan permita su
conocimiento y la toma de medidas que erradiquen o al menos minoren las que provoquen efectos negativos en los resultados.
Por tal razón, el análisis debe enfocarse fundamentalmente hacia el área de responsabilidad y básicamente hacia aquéllas que deciden
el proceso productivo, poniendo énfasis en la evaluación de la eficiencia alcanzada.
En el análisis por área de responsabilidad, el enfoque debe estar orientado a determinar las causas de las desviaciones entre el
presupuesto de gastos y su ejecución real del período que corresponda, teniendo en cuenta que en el conocimiento de las causales de
desviaciones negativas radica la posibilidad de su eliminación.
El análisis debe dirigirse hacia los gastos controlables a fin de concentrar el esfuerzo básico en los gastos cuya variación depende del
área analizada, estableciéndose como resultado las medidas necesarias para alcanzar la eficiencia prevista.
Al efectuarse el análisis se deben resaltar las desviaciones más representativas, por ejemplo: en el caso de materiales utilizados en
exceso de la norma, identificar aquéllos que más inciden en la desviación y las causas del exceso de consumo, así como a cuál producto
o agrupación de éstos corresponden; en el salario se debe evaluar el comportamiento de la correlación salario medio/ productividad y en
general, cualquier variación que indique exceso de mano de obra o una insuficiente respuesta productiva.
Análisis De Las Variaciones O Desviaciones Del Costo Unitario.
Además del análisis de las desviaciones por áreas de responsabilidad, debe tenerse presente el correspondiente a las variaciones o
desviaciones del costo de los productos o agrupaciones de éstos que se definan en la empresa.
El análisis del costo por producto o agrupación de éstos, se efectúa por todas las partidas tanto directas como indirectas, con
independencia de que dicha producción se elabore en una sola área o en varias. Este análisis, permite evaluar la consistencia del costo
unitario predeterminado previsto en el Plan de Costo.
En la medida que la calidad de la información primaria y su registro sea mayor, el análisis del costo podrá ser más efectivo en la
detección de las situaciones que incidan negativamente en la producción de uno o varios productos o grupos de éstos.
Análisis De Las Variaciones O Desviaciones Por Partidas
La presentación de las desviaciones por partidas permite conocer a simple vista cómo se han comportado o cómo han sido utilizados los
recursos a ese nivel de desglose, lo que constituye una desagregación del costo unitario.
En la ascendencia de cada partida intervienen, por lo general, dos factores: uno expresado en unidades físicas y otro expresado en
términos monetarios, cualquiera de los cuales puede incidir en el costo de producción.
Por ejemplo:
.Materias primas y materiales: factor físico (cantidad), factor monetario ( precio).
En consecuencia puede profundizarse más en el análisis, determinando la influencia que cada uno de esos factores tiene en la
desviación total de la partida.
Las partidas formadas por los gastos controlables son las que se relacionan con el nivel de actividad y sobre cuyo monto puede
influenciar la gestión de los diferentes responsables de la utilización racional de los recursos.
No siempre el análisis tiene que estar referido a sucesos ocurridos, sino que es utilizable en el estudio de alternativas de decisión.
Frecuentemente ante un determinado problema que requiere de una adecuada respuesta, el análisis de los gastos controlables
constituye un valioso instrumento en el campo de la toma de decisiones.
Presentamos a continuación un grupo de definiciones y conceptos de uso frecuente por igual en los trabajos de registro de los gastos,
planificación, cálculo y análisis de los costos de producción, en los cuales conviene asegurar una debida uniformidad.
Gastos: Los gastos expresan el monto total, en términos monetarios, de los recursos materiales, laborales y financieros utilizados
durante un período cualquiera, en el conjunto de la actividad empresarial. El concepto de gastos tiene un contenido amplio, incluyendo
además de los recursos gastados durante un período en la producción mercantil, los gastos relacionados con el incremento de la
producción en proceso, los gastos que se aplican al costo en períodos futuros (gastos diferidos), los gastos vinculados a la producción
resarcidos por fuentes especiales de financiamiento y los gastos de las actividades ajenas a la producción. Tal como más adelante se
apreciará al examinarse el contenido del costo, el concepto de gasto es más amplio y refleja el consumo de cualquier recurso durante un
período de tiempo, con independencia de su destino dentro de la empresa, por ello comúnmente se afirma que "el costo antes de ser
costo fue gasto".
Costo de Producción: El costo de producción expresa la magnitud de los recursos materiales, laborales y monetarios necesarios para
alcanzar un cierto volumen de producción con una determinada calidad. El costo de la producción está constituido por el conjunto de los
gastos relacionados con la utilización de los activos fijos tangibles, las materias primas y materiales, el combustible, la energía y la
fuerza de trabajo en el proceso de producción, así como otros gastos relacionados con el proceso de fabricación, expresados todos en
términos monetarios.
Área de Responsabilidad: Se define como un área de responsabilidad un centro de actividad que desarrolla un conjunto de funciones,
que pueden o no coincidir con una unidad organizativa o subdivisión estructural dentro de la empresa, al frente de la cual se encuentra
un responsable facultado para desplegar acciones encaminadas a que las tareas asignadas al área se desarrollen de forma eficiente. El
área de responsabilidad constituye la base del esquema de dirección de las empresas, por lo cual deben estar bien definidas en cada
entidad. Una premisa básica para la determinación de un área de responsabilidad es que su jefe pueda controlar y accionar sobre los
gastos que en la misma se originan y consecuentemente responder por su comportamiento.
Centro de Costo: Es una unidad o subdivisión mínima en el proceso de registro contable en la cual se acumulan los gastos en la
actividad productiva de la empresa a los fines de facilitar la medición de los recursos utilizados y los resultados económicos obtenidos.
La determinación de los centros de costo debe hacerse centrando la atención en los objetivos a lograr con la información que ellos
proporcionan, como base para la toma de decisiones, por lo cual debe tratarse siempre que sea posible que se correspondan con un
área de responsabilidad claramente delimitada.
Gastos Controlables: Son aquellos que se identifican directamente con un nivel dado de autoridad administrativa - Área de
Responsabilidad - y que son susceptibles de control y actuación por el responsable y el colectivo de trabajadores del área donde éstos
se originan. Todos los gastos son en definitiva controlables y aunque a corto plazo algunos pueden no serlo, en un período determinado
de tiempo siempre es posible establecer o asignar responsabilidad en el funcionario que pueda ejercer esta acción.
Presupuesto de Gastos: Un presupuesto de gastos es un estado que muestra una información estimada de los resultados de un
programa o un plan de operación y representa una proyección de condiciones y sucesos futuros, expresados desde un punto de vista
monetario y constituye el pronóstico, objetivos y metas a alcanzar por los jefes y trabajadores de un colectivo laboral (área de
responsabilidad).
Elementos del Gasto: Es un concepto económico asociado al gasto que permite la cuantificación de los recursos materiales, laborales y
monetarios en los cuales se expresan los gastos de trabajo vivo y pretérito para un período en el conjunto de la actividad empresarial.
Los elementos indican los conceptos de los gastos según su naturaleza.
Esta forma de agrupación sigue como criterio reunir los gastos en diferentes grupos de acuerdo con su homogeneidad económica.
Partidas del Costo: Es un concepto económico asociado al costo de producción, empleado para agrupar los gastos, identificar el lugar
donde éstos se originan y la forma directa o indirecta en que inciden en el costo.
Se utiliza en la determinación de los costos, tanto en la etapa del plan como en el real, pudiendo crearse para ello la nomenclatura
necesaria para identificarlas según los requerimientos del proceso productivo de cada empresa. El uso de la partida permite la precisión
e información del comportamiento de los costos, creando las premisas que facilitan el control oportuno de las desviaciones surgidas
durante la ejecución del Plan.
Costos Fijos: Son los que permanecen inalterables independientemente de los aumentos o disminuciones de la producción, dentro de
ciertos límites. Ejemplo: salario del personal administrativo y medidas de protección.
Costos Variables: Varían proporcionalmente a los cambios experimentados en el volumen de la producción. Ejemplo: materias primas y
materiales directos, combustible y energía con fines tecnológicos.
Costo Directo: Comprende los gastos que son identificables directamente con una producción o servicio. Ejemplo: materias primas,
salarios de los obreros directos a la producción, etc.
Costo Indirecto: Está constituido por los gastos que no son identificables con una producción o servicio dado, relacionándose con éstos
en forma indirecta. Ejemplo: reparación y mantenimiento.
Costo Fabril: Incluye los gastos incurridos en el proceso productivo, ya sean directos o indirectos, hasta la terminación del producto en
condiciones de encontrarse listo para su entrega.
Costo Total: Incluye el costo fabril más los gastos incurridos en su proceso de distribución y venta.
Costo Real: Está constituido por el conjunto de gastos efectivamente incurridos por la empresa o unidad organizativa en determinado
período de tiempo, asociados a la producción. Comprende los gastos ocasionados para garantizar la producción de bienes materiales y
servicios prestados expresados en forma monetaria y que incluye fundamentalmente el valor de los objetos de trabajo insumidos, el
trabajo vivo expresado como salario y los gastos relacionados con la depreciación de los activos fijos tangibles.
Costos Predeterminados: Los costos predeterminados son los que se calculan con anterioridad al inicio del proceso productivo tomando
como base condiciones futuras específicas. Reflejan primordialmente lo que los costos "deben ser". Los costos predeterminados, en
dependencia del grado de precisión que se logre en su cálculo se subdividen en Costos Estimados y Costos Estándar.
Costos Estimados: Son costos que se calculan sobre bases de conocimiento y experiencia, antes de iniciarse el proceso productivo.
Mediante el costo estimado se obtienen aproximaciones de lo que se debe gastar. Constituyen la técnica primaria de los costos
predeterminados, pudiendo en aspectos parciales, utilizar métodos con cierta precisión, pero no en su totalidad lo cual los diferencia de
los costos estándar.
Costos Estándar: Son costos cuidadosamente predeterminados que constituyen costos "objetivo", es decir que deben lograrse mediante
operaciones eficientes. Los costos estándar permiten efectuar cálculos muy rigurosos de la eficiencia empresarial, al apoyarse en
normas y normativas científicamente argumentadas de materias primas y materiales, fuerza de trabajo y gastos indirectos que
intervienen en el proceso productivo.
En su etapa inicial, cuando las condiciones organizativas no permiten una gran rigurosidad en el cálculo, se identifican como "costos
normados".
Costos Planificados: Son costos asociados a la necesidad de la planificación, que permiten prever la utilización racional de los recursos
materiales, laborales y financieros, a fin de lograr los volúmenes previstos de producción con el mínimo de gastos. El costo planificado
permite además un nivel de coherencia con otras categorías del plan técnico económico. En su determinación el costo planificado puede
ser estimado o estándar en dependencia de la precisión de su base de cálculo, ya sean estimaciones o aplicación de normas y
normativas científicamente argumentadas.
Lineamientos Ramales: Los Lineamientos Ramales son documentos normativos que adecúan lo establecido por los Lineamientos
Generales para la Planificación y Determinación del Costo de Producción, acorde con las especificidades de cada rama de la economía,
garantizando que no se vulnere lo dispuesto en dichos Lineamientos Generales . Los Lineamientos Ramales se confeccionan por los
organismos o uniones rectores de cada actividad económica, debiendo permitir, a partir de éstos, la confección de los sistemas de costo
en las empresas, por lo cual, unido a los Lineamientos Generales, constituye en su base normativa.
Control de capacidad productiva
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a
la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica
obtenidos. Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella regulándose de manera que alcance la
posición óptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa. El control de la producción tiene que establecer medios
para una continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta
evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deberá también proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un
proceso, de modo que se apegue al plan trazado". Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la
producción y el inventario, sería: " Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación,
desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a
los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico". Para lograr el objetivo, la gerencia debe
estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos,
respondiendo a situaciones cambiantes.
Preguntas básicas para el control de la producción:
 ¿Qué es lo que se va a hacer? ¿Quién ha de hacerlo?
 ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir? El control es algo más que
planeación:
 "Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de producción deseado.
Funciones Del Control De Producción.
 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.
 Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.
 Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.
 Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.
 Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere
necesario.
 Elaborar programas detallados de producción y
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En
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Planear la distribución de productos.
La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la existencia constituyen el medio central de la
producción. El proceso de fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la
operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto
acabado que constituye el potencial de salida.
Planeación de la producción.
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:
Utilidades que deseen lograr.
Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que e crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones
manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor
costo posible.
concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.
Planeación de la Producción es aquella función de determinar los limites y niveles que deben mantener las operaciones de la
industria en el futuro.
Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una provisión de producción
específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan
mencionado.
El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de
pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.
Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados;
pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.
Programación de la Producción.
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar,
determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en
lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a
los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.
El programa de producción es afectado por:
 Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
 Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente , en ocasiones afecta la fecha de entrega.
 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas, deben observarse las condiciones
ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
 Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:
 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.
 Mantener ocupada la mano de obra disponible.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
 Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:
 Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.
 Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.
 Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite una secuencia y utilización
óptima de los recursos.
 Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el
máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.
Evolución Del Control De Producción
Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción / operaciones tienen que tomar decisiones para
mantener las operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeados. En la medida en
que se vayan presentando eventos inesperados los directores los directores de producción / operaciones deben revisar las metas,
ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversión para que el desempeño general se mantenga en un todo de
acuerdo con los objetivos de producción.
El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de
ingenieros y científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles directamente al medio administrativo porque la
complejidad propia de las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas teóricos puros estudiados
por los científicos. Sin embargo, los conceptos básicos de la teoría de control suministran indirectamente, a los directores de operaciones
unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta razón, los directores
de producción deben familiarizarse con los elementos con los elementos, tipos y características de los sistemas de control.
El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se
denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas específicas, observando los procedimientos
de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada operación así como para
seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en 1893, ideando máquinas y procesos que
ayudarían a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo que él llamaba la
dirección científica de la empresa. Partía de la estricta idea de un camino óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo.
Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el
mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una ínfima
parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de
Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacían los obreros, lo descomponían en tareas simples y lo
asignaban como normas de producción.
Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se lograban con un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la
especialización de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran resultado directo de esta misma
especialización.
Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las tareas que estaban haciendo, sólo debían
hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria gráfica estuvo desde sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios,
fue en las etapas finales del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas. Los procedimientos
deelaboración de productos, concepción de procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos
aspectos. Los operarios deberían usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostró sus limitaciones, la pérdida del
sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo. Identificación que le otorgaba no sólo identidad sino
además comprensión del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba tuercas en la línea de montaje no
entendía el propósito de esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo
continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendían su aporte al proceso productivo, difícilmente esto producía óptimos
resultados. En esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la función especializada de determinados empleados, del
personal de inspección, desarrollada en el sector industrial.
La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los productos, esta detección se producía al final del proceso
de producción. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran
número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
completo y se inicia así la segunda etapa, denominada inspección de la calidad.
Factores Necesarios Para Lograr Que El Control De Producción Tenga éxito.
Factores de producción: hay de 3 tipos:
 Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción.
 Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema.
 Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energía.
Como se organiza un Sistema de Producción
 Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del
control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.
 Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad productora de artículos o servicios de
cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no.
 La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.
 Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un
servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente.
Actividad productiva: Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs) en otros bienes o servicios
(outputs o productos).
Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas.
Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física. Estas actividades se denominan actividades
económicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de producción se divide en:
Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad económica global que desarrolla un agente económico por la que se
crea un valor susceptible de transacción.
Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa concreta de la actividad económica de creación de valor que
describe el proceso de transformación.
Función de producción: Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la
organización. La función de producción a su vez está formada por:
Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en productos u outputs
Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas.
Flujos
Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacén; el almacén a una tarea.
Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.
Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada.
Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen también ciertos productos no deseados (residuos,
contaminación, etc.).
Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la función de producción pero que están directa o
indirectamente relacionados con ella. Existen dos tipos:
Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas,
condiciones legales, la tecnología.
Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la empresa.
Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los objetivos.
Ejemplo: hipermercados

Los sistemas productivos y sus características

La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto define las técnicas y métodos a
emplear en la gestión de producción.
Clasificaciones del sistema productivo
Tramos de control: Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un administrador puede dirigir con
eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con un
mayor número de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores
de niveles medios.
En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y administradores que necesita una organización. Si todos los
aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más amplio sea el tramo de control, más
eficiente es el diseño de la organización.
El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicación, si hay un exceso de personas, se pierde
eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendrá una saturación de trabajo.
CENTRALIZACIÓN CONTRA DESCENTRALIZACIÓN
Centralización: Es un sistema de organización en el que las decisiones más importantes las toman los niveles más altos.
Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad
suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organización.
Descentralización:
Es un sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarquía.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN:
ORGANIZACIÓN:
Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
LOS 4 ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE REFIEREN A LA ORGANIZACIÓN:
1. La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa.
2. Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.
3. Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.
4. La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a
hacer, cuando la organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.
LOS CINCO PROPÓSITOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN SON:
1. Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede decir que están sujetas a cambios constantes.
2. Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
La estructura de la organización describe el marco de la organización.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización.
El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño, tecnología, ambiente.
DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN
MECÁNICA: Complejidad, formalización, centralización, es más efectiva en ambientes estables.
ORGÁNICA: Baja complejidad, formalización y descentralización, se desarrolla en ambientes dinámicos e inciertos.
Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así
como delimitar que tipo de organización es idónea en la situación específica que se esté manejando .
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN:
DIVISIÓN DEL TRABAJO: Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo, se
divide en jerarquización y departamentalización.
COORDINACIÓN: Sincronización de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos.
Los factores de los cuales depende la determinación de la clase de organización más adecuada son: Giro o magnitud de la empresa,
Recursos, Objetivos, Tipo, y Volumen de producción.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
LAS MÁS USUALES SON:
1.- Lineal o militar
2.- Funcional o de Taylor
3.- Lineo funcionales
4.- Staff
5.- Comités
6.- Matricial
A- Organización Lineal: Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval.
Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada
vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas.
Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus características son:
Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior,
tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro.
Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior
centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
Organización formal: Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especifica
de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de organización fija y predecible, lo que permite a la
empresa anticipar sus futuros logros.
Construcción de la organización interna: Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e interacción. Esta
última es la provisión de medios para que sus miembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización.
La actividad decisional se concentra en una persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.
Las ventajas de que se concentran asía la toma de decisiones:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones
b) No hay conflictos de autoridad
c) Es claro y sencillo
d) Es útil en las pequeñas empresas
e) La disciplina es fácil de mantener.
Las desventajas de que se concentran asía la toma de decisiones:
1.- Es rígida e inflexible
2.- La organización depende de hombres clave
3.- No fomenta la especialización
4.- Los ejecutivos están saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si no que de operación simplemente.
B- Organización Funcional: La organización funcional fue creada por F rederick Taylor y consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor número de funciones.
Ventajas de la Organización Funcional
1.- Mayor especialización
2.- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona
3.- La división del trabajo es planeada.
4.- El trabajo manual se separa del intelectual
5.- Disminuye la presión sobre un sólo jefe.
Desventajas de la Organización Funcional
1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de los trabajadores.
2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusión.
3.- La no clara definición de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
C- Organización Lineo-Funcional: Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.
FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas.
D- STAFF: El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de
contar con ayuda en el manejo de los detalles. Ventajas y desventajas del staff:
Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de
prestaciones no es necesario.
Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen con políticas de confidencialidad de asuntos de la
empresa con otras.
E- COMITÉ: Es un cuerpo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les
encomiendan.
CLASIFICACIÓN DE LOS COMITES:
DIRECTIVO:
Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma.
EJECUTIVO:
Es nombrado por el comité directivo para ejecutar los acuerdos.
DE VIGILANCIA:
Personal de confianza que se encarga de inspeccionar.
CONSULTIVO:
Integrado por especialistas que emiten dictámenes sobre asuntos que le son consultados.
Ventajas y desventajas de los Comités
Ventaja: Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos,
obreros, etc.
Desventaja: Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.
F- ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentación por proyecto con la de funciones.
Las técnicas de organización: Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, indispensables durante el
proceso de la organización aplicables a las necesidades de cada grupo social.
Finanzas de la compañía
La ancestral interrogante de qué hacer cuando se dispone de cierta cantidad de recursos: - adquirir o reemplazar activos o guardarlos
para futuros períodos – y su contrario, como conseguir recursos cuando se requiere de nuevos activos, mantiene plena vigencia y
constituye la esencia del manejo de las finanzas de la compañía, tanto a nivel empresarial, como en la economía doméstica.
No obstante, aunque a lo largo de la historia, los sistemas monetarios utilizados, han condicionado su impacto, en todo momento el tema
del manejo de las
Finanzas y la salud financiera de la empresa ha sido un punto focal en la elaboración de las estrategias de éstas, pues los dueños exigen
un rendimiento del capital invertido para mantenerlo, al mismo tiempo que no basta un Estado de Resultados favorable para que nuevos
inversionistas participen con sus activos en ella, sino que se requiere de una imagen sólida en el mercado, a la cual contribuye con
especial connotación el desempeño financiero histórico.
Atendiendo al doble destino de la actividad de finanzas, han surgido diversas herramientas para facilitar la evaluación y análisis, que
resultan indispensable en el contexto actual, donde el acelerado desarrollo de las comunicaciones ha contribuido a reforzar la
participación de los mercados financieros en la actividad empresarial y la movilidad del capital es muy elevada. Es por eso que las
finanzas de la empresa van a recaer sobre los financistas.
El Financista Conceptualmente, todo aquel trabaja en la esfera de las finanzas, con especial énfasis su directivo, debe actuar como un
intermediario entre las operaciones de la empresa y el mercado de capitales, a partir del análisis del flujo de Tesorería, ya sea real o
proyectado y cuyas componentes se muestran en la figura 2.
El flujo antes señalado puede expresarse matemáticamente a través de la Ecuación del Balance Financiero, la cual recoge el postulado
de que las utilidades se corresponden a la diferencia existente entre los ingresos y los gastos.
¿Cómo conseguirse los fondos para las inversiones?. Respuesta: decisión de financiación.
De lo anterior se desprende que debe entender como actúan los mercados, lo que equivale a decir a «comprender como son valorados
los activos en el transcurso del tiempo».
Evolución de la economía
Concepto De Economía Hay que hacer una distinción entre un conjunto de actividades que usualmente denominamos “economía”, se
alude a actividades vinculadas a la producción, la distribución y el consumo de bienes y servicios necesarios para la vida. Por otro lado
está la ciencia que se ocupa de estudiar e interpretar dichas actividades; nos referimos a la Economía como ciencia. Buscan entender
por qué ocurren los fenómenos económicos de una determinada manera y cómo se relacionan.
La Importancia De La Economía El Estudio de la Ciencia económica es muy importante porque si se logra comprender cómo funciona la
economía de una región, país o del mundo, es el primer paso para poder resolver los problemas económicos e intentar mejorar las
condiciones de vida de la población.
El Surgimiento De La Economía. Como Disciplina Científica Recién en los s.XV y XVI fue cuando empezó a delinearse un campo
específico del conocimiento que se ocupara de estudiar como una soc se organizaba para producir, distribuir los frutos de la producción y
luego consumirlos. Esa disciplina era la Ec. Política, que no sólo intentaba entender por que los hechos económicos eran de determinada
manera, sino de establecer las medidas políticas más adecuadas para lograr la prosperidad de una sociedad.
Mercantilismo: Durante los S.XV y XVI y alcanza su máximo apogeo en el XVII. Geográfico: En Europa, especialmente en Inglaterra y
España Social: los mercaderes comenzaron a formar parte de una nueva clase social en ascenso: la burguesía. Descubrimiento de
América Teoría económica: Su antecedente es el metalismo. Argumentaban que la fortaleza económica se aseguraba con la
ACUMULACIÓN DE RIQUEZAS. Además era una reserva en caso de guerra. Para ellos el Estado debía ocuparse de reglamentar las
diferentes actividades económicas. Basándose en la importancia de los metales preciosos, privilegiaron el comercio exterior para
obtenerlos; y para que hubiera mayor cantidad de metales, sostenían que las exportaciones debían superar a las importaciones. Por ello
aplicaron medidas proteccionistas. Pensaban que la riqueza provenía del intercambio, no habían comprendido que la fuente de la
riqueza era el trabajo.
Fisiocracia: Marco Histórico: S.XVIII, Geográfico: Francia, Social: la gran mayoría de los franceses vivía en el campo y los productos
agrícolas y ganaderos les proporcionaban su sustento diario. Tipo de gobierno.: monarquía Teoría económica: Creían que la sociedad
debía regirse por “leyes naturales” y que el Estado no debía intervenir para modificarlas. En materia económica, entendían que la única
actividad humana capaz de producir una nueva riqueza era la agricultura. Por eso el comercio no favorece la prosperidad de un país.
S/ellos,
La única clase productiva era la que trabajaba la tierra, los otros sectores económicos eran caracterizados como la “clase estéril”, ya que
no producían riquezas.
Proponían el establecimiento de un impuesto único al campo y la eliminación de la gran cantidad de impuestos del reino En materia de
comercio exterior se oponían a los mercantilistas. Rechazaban las medidas proteccionistas y las regulaciones al comercio exterior. El rey
debía intervenir lo menos posible,.
Capitalismo: En los siglos XV a XVIII , comienza con la caída del sistema feudal, Geográfico: Europa, especialmente Inglaterra, Social: ·
Surgimiento de la manufactura, cada vez hay menos trabajo artesanal. · Comienza la división del trabajo, lo que aumenta la
productividad y abarata el precio del producto. Se comenzó así a acumular capital. · Apertura de las primeras fábricas y emigración del
hombre hacia las ciudades. · Finalmente la Revolución Industrial, con la invención de la máquina de vapor y su aplicación en la industria.
El gran desarrollo el maquinismo desplazó el trabajo manual, fueron apareciendo máquinas especializadas para c/tipo de tarea. Tipo de
gobierno: monarquía, capitalismo: sistema económico en el que los bienes de producción son propiedad de los dueños del capital.
A Adam Smith. Influenciado por las ideas de la Ilustración: la razón era el instrumento del hombre para explicar el mundo. Su obra más
importante es“Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones”. Sus aportes más importantes son: · Estableció
el concepto de libre competencia para asegurar el bienestar de la sociedad. · Definió la importancia de la división del trabajo para
aumentar la productividad · Planteó una nueva división de la sociedad en clases · Desarrolló la teoría del trabajo como fuente del valor
de los bienes.
El bienestar de la sociedad Parte de la idea de que el hombre es egoísta y se mueve por intereses. Su interés es intercambiar unas
cosas por otras de la forma que más le convenga. En esa búsqueda de su interés personal, van a lograr todos una sociedad de
bienestar. Cuando se desequilibre, una “mano invisible” va volver a regular esas relaciones, por ello es que no se necesita la intervención
del Estado.
Estado y libertad individual: Cada uno debe tener libertad para realizar actividades económicas y sin intervención del Estado. El gobierno
sólo deberá tener 4 funciones: la defensa contra agresiones extranjeras, la administración de la justicia, el sostenimiento de obras e
instituciones públicas que no son rentables para ningún particular y la defensa de la propiedad privada. El Estado es el protector de los
derechos naturales. Con la libre competencia y el desarrollo de la economía capitalista aumentarían las riquezas y las condiciones de
vida de la población.
Dice que los gremios no son necesarios, ya que los clientes serán los que van a demandar a los trabajadores. Además la libre
competencia y la división del trabajo iban a producir más bienes para más gente y a menor precio. Pero advierte que esta división del
trabajo hace decaer la act intelectual del trabajador (hace siempre lo mismo). Además hay intereses opuestos entre el trabajador y el
empleador: el trabajador quiere trabajar menos y ganar más, y el otro lo contrario. Termina ganando el empleador, ya que el trabajador
no puede vivir sin trabajar.
Las nuevas clases sociales: Había prestado atención a las diferentes formas de ingreso SALARIO: recompensa que se otorga cuando el
trabajador es una persona distinta del propietario del capital empleado. BENEFICIO: es una deducción del producto del trabajo de la cual
se apropia el capitalista. RENTA: aquella parte del ingreso proveniente del producto de la tierra y que el propietario exige en virtud de su
derecho de propiedad. El propietario se quedará con una parte de lo producido en sus tierras. Así las clases se dividen en: asalariados
(reciben ingresos en forma de salario a cambio de su trabajo), capitalistas (reciben sus ingresos en beneficios) y los terratenientes
(reciben una renta)
El origen de la riqueza: La fuente de toda riqueza es el trabajo de la nación. Para aumentar la riqueza social, habría que aumentar el total
de trabajo de la sociedad. Esto se puede lograr: aumentando la cantidad de trabajadores o aumentando la productividad del trabajo. Para
el 1º caso será necesario un incremento en el capital social (para adelantar los salarios de los trabajadores); en el 2º, la productividad
puede aumentarse por la división del trabajo o en su intensificación. La división del trabajo aumenta la productividad porque: · Aumento
de la destreza al repetirse siempre la misma tarea · Reducción de los tiempos muertos, al eliminar el tiempo que antes se perdía en
pasar de una tarea a otra. · Facilita la invención de un gran número de máquinas herramientas que aumentan la producción. ¿Cómo se
establece el valor de las cosas? El intercambio de mercancías se realiza por un precio o valor determinado. La palabra “valor” tiene dos
significados: a veces expresa la utilidad del objeto (valor de uso) y otras la capacidad de comprar otros producto (v.de cambio). Él
investiga cual es el precio real de todos los bienes. Llega a la conclusión de que la medida real del valor de todas las mercancías es el
TRABAJO: lo que vale es EL ESFUERZO QUE REQUIERE PRODUCIRLA, y por otra parte también es el TRABAJO QUE SE PUEDE
AHORRAR AL INTERCAMBIARLO POR OTRA MERCANCÍA. La cantidad de trabajo que puede comprar un bien es igual a la cantidad
de trabajo que cuesta producirlo. SU VALOR DE CAMBIO = COSTO DE PRODUCCIÓN-El producto del trabajo le pertenece al
trabajador Cuando los poseedores del capital emplean a otras personas y les brindan los materiales, la venta del producto debe
permitirles pagar los salarios y obtener una ganancia, en este caso el producto ya no solo le pertenece al trabajador, una parte le será
reducida para el capitalista. Cuando el precio de la mercancía es suficiente para pagar los salarios, los beneficios y la renta de la tierra,
esa mercancía se vende por lo que realmente vale: EL PRECIO NATURAL. Pero hay un PRECIO DE MERCADO, que es regulado por la
oferta y la demanda, y puede ser mayor, menor o igual al precio natural. La ley de la oferta y la demanda: ¿Cómo se determina el
PRECIO DE MERCADO? Cuando la cantidad de mercancía que se lleva al mercado (oferta) es INSUFICIENTE para cubrir la demanda,
algunos consumidores, con tal de no renunciar a ellos estarán dispuestos a PAGAR MAS. Entonces subirá sobre el precio natural. En
cambio, cuando la cantidad de mercancías EXCEDE LA DEMANDA, no pueden venderse toda esa cantidad, entonces BAJARÁ EL
PRECIO DE MERCADO con respecto al p.natural.
Cuando la cantidad de mercancías es la SUFICIENTE PARA CUBRIR LA DEMANDA, el precio de mercado coincidirá con el precio
natural, así se vende al PRECIO DE EQUILIBRIO DEL MERCADO. A ESTO SE LO LLAMA LEY DE LA OFERTA Y LA DEMANDA.
La acumulación de capital Analiza que factores hacen crecer las riquezas. Distingue: trabajo productivo y trabajo improductivo. El trabajo
productivo es aquel que añade valor al objeto que se incorpora, y el otro no (ej: médicos, músicos). Deja en claro que el fundamento del
progreso de la sociedad es la producción industrial, pues sólo el trabajo obrero y de los comerciantes e industriales capitalistas son
productivos. Por lo tanto sólo se puede aumentar los ingresos anuales de un país aumentando la cantidad de trabajadores productivos o
la productividad de los trabajadores. A través del ahorro es que una parte de los ingresos anuales pueden ser dirigidos a emplear trabajo
productivo. Así la base del aumento de las riquezas está en el ahorro, ya que este se destina a incrementar el capital. ¿Cómo tiene lugar
el proceso de acumulación? Durante los años de abundancia, el abaratamiento de los alimentos y bs necesarios para la subsistencia de
los trabajadores harán bajar los salarios, lo que genera un aumento en los beneficios del empresario. Así irá ahorrando más rápido.
Como habrá más recursos monetarios para aumentar la cant de trabajadores, se incrementará la demanda laboral. Si suponemos que la
oferta de trabajadores no crece tan rápidamente como la demanda, entonces la competencia entre los capitalistas les llevará a aumentar
salarios. Lo contrario sucederá en épocas de escasez, cuando los alimentos se encarecen disminuye la demanda de trabajo. Pero si a
medida que crece la acumulación de capital crecen también los salarios, en algun momento estos disminuirán los beneficios,
desacelerando el crecimiento. El capitalista buscará introducir modificaciones (maquinarias, etc) para producir sin aumentar el nro de
trabajadores y en menos tiempo. A largo plazo aumentarán los salarios junto con los beneficios. OSEA SI AUMENTAN LAS RIQUEZAS,
SE ACUMULAN CAPITALES, HAY MÁS DEMANDA Y MÁS OFERTA. La ley de población de Malthus Creía que la población crecía en
progresión geométrica (2,4,8), mientras que los alimentos lo hacían en forma aritmética (1,2,3). O sea, la población crece más rápido que
la cantidad de alimentos que produce. Diferentes factores podían frenar el rápido crecimiento de la población. Por un lado, estaban
aquellos que aumentaban la tasa de mortalidad (como la guerra y las hambrunas). Por otro, factores como la restricción moral que
disminuían la tasa de natalidad. Pensaba que se debía desalentar la procreación, y estaba en contra de la beneficencia públic a ya que
creía que agravaban el problema.En lo económico, a diferencia de Smith, defiende a las clases improductivas, dice que son necesarias
para lograr el equilibrio entre la oferta y la demanda.
Conclusiones.
Decisiones Gerenciales: Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la
estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones
repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de evaluación y
puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con
riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es
que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones
satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos
efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concreta s en cada
nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que
finalmente afectarán el desempeño de la organización. Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional.
El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que
debe lograr toda decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones pequeñas que cuentan
con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el
resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Buenos Negocios = Buenas Decisiones +
Recursos y Capacidades Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas
decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una protección posible contra los malos resultados. Como objetivos
intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar
competencias esenciales en las actividades internas. Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos
netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha
hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y
el entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el
aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Kaplan). De esta forma se estará
atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero. Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de
una organización se denominarán Decisiones Gerenciales.
Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y
Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la
planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las
funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del
entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de
Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de
acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de
Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las transacciones que
requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos
donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización). Debido a la importancia
de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas
principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y
se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente
asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se
determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para
lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una
situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro
señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de
control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control
también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. Sin embargo, las Decisiones
Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación Oportunista. El cas o normal
cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener
la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la
planificación formal. Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no
son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el
cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un Presupuesto. La formulación de
estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier
fuente y en cualquier momento.
Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que tiene menor alcance, ya que es más específico
donde debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un
problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la
causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.
Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión:
Perspectiva
Proceso
relacionado
Objetivo
Decisiones
Estratégicas
Planificación
Estratégica
Especificar objetivos y
estrategias
Propósito
Horizonte
Alcance
Anticipar (Proactivas)
Largo Plazo
Toda la organización
Representación
Plan Estratégico
No estructuradas
(Situaciones Distintas)
Cuantitativas y
Cualitativas
Más Inexactos
Subjetivos
Fuentes de datos
Criterios de
evaluación
Decisiones de
Control
Control de Gestión
Implantar los
objetivos y
estrategias
Corregir (Reactivas)
Corto Plazo
Unidades de la
organización
Plan de Acción
Más estructuradas
Cuantitativas
(Medidas-Metas)
Más Exactos
Objetivos
Herramientas Administrativas Para Las Decisiones Gerenciales
Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están relacionadas con un Sistema de Control de Gestión
(SCG) para apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica para apoyarlos en las Decisiones
Estratégicas. El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un sistema de control gestión es lo que se
enmarca en el proceso de Dirección Estratégica. La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe
asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su implementación y control; para esto
utiliza no sólo el Sistema de Control de Gestión como forma de implantación y control sino que además considera los cambios a la
estructura de la organización, la administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización. La
estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de dependencias; La administración de recursos humanos
centrados en las personas como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How propio donde el saber supera al tener); y por
último, la cultura que está relacionada con los valores y creencias comunes que incide y que está afecta a la forma de dirección y en el
comportamiento de los dirigidos considerando además los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de
la Organización y engloba los medios integrales de implantación de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestión. Un Sistema
de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas
por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos
organizacionales. Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas
responsables; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento
horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a
través de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la
medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior, así como base para establecer un
sistema de incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no es automático requiere de un evaluador que
haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la
percepción personal del evaluador y además de un auto-control derivado de sus propias opiniones. Características de los Sistemas de
Control Gestión Modernos Integración de las funciones de planificación y control Administra el cambio Orientado al futuro, gestión
prospectiva Utiliza indicadores financieros y no financieros Se administra el valor y no sólo los costos Las mejoras del desempeño son
con respecto al cliente y competencia Considera los cambios en el comportamiento de las personas Orientado a los procesos El saber
debe estar distribuido en todos en la organización Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica. Los principales
Herramientas administrativas para un Sistema de Control de Gestión de apoyo las decisiones de control son: Cuadro de Mando Integral
(CMI) Presupuestos Estados Financieros Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias Six Sigma Sistemas ABM (Activity
Based módulo de Management)-Costeo ABC (Activity Based Costing) Calidad Total (TQM Total Quality Management) La Planificación
Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son: Visión, Misión,
Filosofía Estrategias, Objetivos ,Metas ,Políticas ,Procedimientos Reglas ,Presupuestos ,Unidades de negocios Integración de las
unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia) Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)