Cómo mejorar la calidad de vida en el trabajo? - Contacto: 55-52

Claudia Manrique Maldonado
ÍNDICE
" PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Y GUÍA DE MEJORA DE LA MISMA
"
1. Introducción .........................................................................................
(Breves antecedentes, planteamiento del problema, hipótesis, objetivo del
estudio)
2. Situación Global ...................................................................................
2.1Situación Global
2.2 Evolución de las tendencias administrativas ..............................
2.2.1 Enfoque de escuelas troncales ....................................
2.2.2 Comentarios sobre el enfoque de escuelas troncales ....
2.2.3 Enfoque según Drucker...............................................
2.2.4 Comentarios sobre el enfoque según Drucker ..............
2.2.5 Enfoque de comportamiento humano ..........................
2.2.6 Comentarios sobre el enfoque de
comportamiento humano ............................................
2.2.7 Comentarios generales ................................................
2.3 Importancia de la calidad para el progreso
de las organizaciones .................................................................
2.4 Necesidad de cambio. Retos que se presentan ............................
3. El factor humano en un contexto de Administración por Calidad..........
3.1 ¿Qué es la Administración por Calidad? Introducción al
sistema de Administración por Calidad ......................................
3.2 Principales expositores de la filosofía de calidad ..........................
3.2.1 W. Edwards Deming ....................................................
3.2.2 Joseph M. Juran .........................................................
3.2.3 Armand V. Feigenbaum ...............................................
3.2.4 Philip B. Crosby ..........................................................
3.2.5 Kaoru Ishikawa ...........................................................
3.2.6 Jan Carlzon ................................................................
3.3 La medición y el sistema de Administración por Calidad .............
4. Calidad de vida en el trabajo .................................................................
4.1 Antecedentes de la calidad de vida en el trabajo .........................
4.2 Definición de calidad de vida en el trabajo .................................
4.3 Influencia de la calidad de vida en el trabajo
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en la Administración por Calidad de una organización ...............
4.4 Experiencias de algunas empresas.............................................
4.4.1 The Ritz Carlton Cancún .............................................
4.4.2 IBM de México ............................................................
5. Desarrollo de la propuesta ....................................................................
5.1 Indicadores involucrados en la propuesta ..................................
5.2 Descripción de la metodología empleada ....................................
5.2.1 Diseño de la encuesta .................................................
5.2.2 Encuesta de prueba piloto ..........................................
5.2.3 Encuesta definitiva .....................................................
5.2.4 Obtención de datos .....................................................
5.2.4.1 Obtención de índices o porcentajes ...............
5.2.4.2 Método gráfico ..............................................
5.2.4.3 Método descriptivo .......................................
5.2.4.4 Sugerencias para la elaboración de
un plan de acción ........................................
6. Aplicación práctica de la metodología propuesta y resultados ................
6.1 Descripción de la muestra .........................................................
6.2 Análisis de datos .......................................................................
6.3 Ejemplo de plan de acción generado a partir de los
resultado ...................................................................................
6.4 Comparativo entre los diferentes subgrupos ..............................
6.4.1 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo a
la edad ........................................................................
6.4.2 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo al
sexo ............................................................................
6.4.3 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo al
estado civil ..................................................................
6.4.4 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo al
giro de la organización ................................................
6.4.5 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo a
la antigüedad ..............................................................
6.4.6 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo al
puesto o nivel ..............................................................
6.5 Comentarios ..............................................................................
7. Conclusiones ........................................................................................
8. Apéndices .............................................................................................
8.1 Cuestionario utilizado en prueba piloto (definitivo.doc) ...............
8.2 Cuestionario definitivo (def1.doc) ...............................................
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8.3 Valor asignado a cada afirmación ...............................................
8.4 Distribución de la muestra.........................................................
8.5 Distribución de la muestra por subgrupos .................................
8.6 Porcentajes o índices calculados para cada
uno de los participantes .............................................................
8.7 Prioridad asignada por cada uno de los participantes .................
8.8 Opinión y comentarios a la pregunta referente a
calidad de vida en el trabajo de la encuesta ................................
8.9 Gráficas de factores ...................................................................
8.10 Comentarios a las afirmaciones ...............................................
8.11 Comentarios adicionales ..........................................................
8.12 Prueba de hipótesis de distribución para el subgrupo
correspondiente a edad ............................................................
8.13 Prueba de hipótesis de varianza para el subgrupo
correspondiente a sexo .............................................................
8.14 Prueba de hipótesis de media para el subgrupo
correspondiente a sexo...............................................................
8.15 Prueba de hipótesis de varianza para el subgrupo
correspondiente a estado civil ..................................................
8.16 Prueba de hipótesis de media para el subgrupo
correspondiente a estado civil ....................................................
8.17 Prueba de hipótesis de varianza para el subgrupo
correspondiente al giro .............................................................
8.18 Prueba de hipótesis de media para el subgrupo
correspondiente al giro .............................................................
8.19 Prueba de hipótesis de distribución para el subgrupo
correspondiente a la antigüedad...............................................
8.20 Prueba de hipótesis de varianza para el subgrupo
correspondiente al puesto o nivel .............................................
8.21 Prueba de hipótesis de media para el subgrupo
correspondiente al puesto o nivel .............................................
9. Índice de cuadros por capítulo ..............................................................
10. Bibliografía .........................................................................................
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Claudia Manrique Maldonado
CAPÍTULO 1:
INTRODUCCIÓN
Las tendencias administrativas han tenido la necesidad de cambiar
ante hechos tan relevantes como la Segunda Guerra Mundial, la apertura
de mercados, la introducción de una filosofía de calidad por algunos países
(principalmente Estados Unidos y Japón), entre otros hechos.
Ante la necesidad que surge con los hechos anteriores, se han
llevado a cabo cambios significativos en los diversos enfoques que tienen
las tendencias administrativas.
A pesar de los cambios sufridos se puede observar que en los
diferentes enfoques el concepto de calidad y el factor humano han tomado
una mayor relevancia.
Lo anterior se ha traducido en una evidente necesidad de cambio en
la manera en la que se ha operado tradicionalmente. Como respuesta a
esto, ha surgido el sistema denominado "Administración por Calidad" que
involucra diferentes aspectos:

Una parte evidentemente técnica, basada tanto en herramientas
tradicionales como innovadoras;

Una parte cultural, esto es, se relaciona con el campo del desarrollo
organizacional;

Considera al cliente como una parte sumamente importante del
negocio por lo que busca cumplir, e incluso exceder, sus
expectativas;

Centra a la persona humana como base para lograr lo anterior, esto
es, para hacer realidad el cambio y alcanzar la mejora continua.
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Claudia Manrique Maldonado
Muchos países, principalmente los países desarrollados, han
evolucionado de manera impresionante tanto en la parte técnica como en
la cultural. Otros países no han tenido el mismo ritmo evolutivo,
básicamente se hace referencia a los países en vías de desarrollo.
Sin embargo, en ambas partes, el concepto de factor humano dentro
de las empresas no ha evolucionado de la misma forma que la parte
técnica o cultural.
La calidad, hasta principios de los años 60´s, permanece en el
ámbito de los ingenieros y de la gestión. El hombre en la empresa no es
más que un factor, es decir, carece de responsabilidad en la obtención de
la calidad y en la mejora continua.
Para lograr el éxito en el cambio necesario, al cual se ha hecho
referencia, es indispensable reconocer la participación e involucramiento
del factor humano como elemento clave.
La "Administración por Calidad" no puede reducirse a disciplinas,
métodos y herramientas, aunque los supone. Lo fundamental es entrar en
una visión global y comprender el enfoque sistemático como una
perspectiva que incorpora al hombre en el sistema, no como “hombre
objeto”, sino como un participante que opera sobre el sistema y que
evoluciona con él.
En la década de los 70, ocurren varios acontecimientos que dan
lugar al desarrollo del concepto de calidad de vida en el trabajo:

En Europa comienza la llamada “democracia industrial” que
consistía en la toma de decisiones conjunta entre el empleado y el
patrón, aunque surge con un carácter político.

Se introduce la expresión “calidad de vida en el trabajo”.

Se declara la “Internacional Conference on the Quality of Working
Life” (Conferencia Internacional sobre la Calidad de Vida en el
Trabajo), con objeto de analizar las perspectivas futuras de la calidad
de vida en el trabajo y señalar claramente el punto de partida del
movimiento.
A pesar de que el factor humano o el concepto de calidad de vida en
el trabajo representan temas importantes para cuestiones de gestión y de
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calidad, las ideas modernas sobre la calidad de vida en el trabajo tienen
sus orígenes en investigaciones y descubrimientos empíricos.
Ante lo anterior surgen dos interrogantes:

¿Por qué, actualmente, es tan importante el factor humano en una
organización y, en particular, en un sistema de "Administración por
Calidad"?

¿Cómo podría una organización evaluar y mejorar la calidad de vida
en el trabajo que proporciona a sus empleados?
Las preguntas anteriores, y de manera especial
representan el principal fundamento del presente trabajo.
la
última,
El objetivo del presente trabajo es realizar una propuesta de una
metodología que permita evaluar, o en un inicio realizar un diagnóstico, de
la percepción que tienen los empleados respecto a la calidad de vida en el
trabajo que les proporciona la empresa.
Los supuestos para realizar esta metodología consisten en que
existen factores o variables que la empresa puede control para
proporcionar una mejor calidad de vida en el trabajo. Dichos factores son
sujetos de medición y de mejora.
Por lo que adicionalmente, la metodología propuesta debe
proporcionar elementos que representen una guía o directriz para la
mejora continua de la calidad de vida en el trabajo que una organización
proporciona.
Otro objetivo del presente trabajo consiste en ejemplificar el uso de
la metodología propuesta mediante la aplicación de la misma.
Para realizar lo anterior la estructura del presente trabajo es:

Capítulo 2: Aquí se expondrá la evolución que han tenido las
tendencias administrativas resaltando el desarrollo de los conceptos
de calidad y factor humano dentro de las organizaciones.

Capítulo 3: En esta parte se tratará de resaltar la importancia del
factor humano en un sistema de "Administración por Calidad". Se
expondrá la filosofía de los principales expositores de la filosofía de
calidad, buscando resaltar el factor humano en cada contexto.
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Claudia Manrique Maldonado

Capítulo 4: Se pretende exponer los antecedentes del concepto de
calidad de vida en el trabajo, así como desarrollar una definición
para dicho concepto que sirva como guía para el desarrollo de la
propuesta que se desarrollará en capítulos posteriores.

Capítulo 5: Se detallará el desarrollo que hubo para la obtención del
instrumento propuesto para la medición de la calidad de vida en el
trabajo. Dentro de este capítulo se proponen los principales
indicadores y su manera de obtener con el instrumento propuesto.

Capítulo 6: Consiste en la aplicación del instrumento desarrollado
en el que se propondrá una metodología de análisis y se
ejemplificará como la metodología y el análisis pudieran favorecer la
mejora continua de la calidad de vida en el trabajo.
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CAPÍTULO 2 :
SITUACIÓN GLOBAL
“La preocupación por el hombre y su destino debe ser el interés
principal de cualquier esfuerzo técnico. Nunca debe olvidarse en los
diagramas y las ecuaciones” Albert Einstein
“El tema de la administración es el hombre; el objetivo de la
administración es la dinámica de la mente, la voluntad y la imaginación
del hombre” David E. Lilienthal
“Las exigencias de una mejor calidad y de un entorno de trabajo más
digno humano no se podrán satisfacer con simples prácticas
administrativas” Lorenzo Servitje
Las tres reflexiones anteriores nos permiten ver que el punto central
de la administración debiera ser el hombre. Por otro lado, que la
administración debe evolucionar para poder competir ante las exigencias
que se están presentando.
Ciertamente, la administración ha sufrido cambios, es decir, ha
evolucionado; por lo que un objetivo de este capítulo es presentar dicha
evolución mostrando las diferentes tendencias administrativas que se han
manifestado.
De manera especial, nos enfocamos a las tendencias que se han
manifestado en los países más desarrollados. Lo anterior es con la idea de
que en dichos países se encuentra más evolucionada la ciencia de la
administración.
Sin embargo, cabe mencionar, que no se pretende presentar las
tendencias de países más desarrollados con el fin de adoptar de manera
exacta esos modelos en los países menos desarrollados, si no que, se
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distingan los elementos que pudieran ser de utilidad para cada contexto en
particular.
Las tendencias que se muestran a partir del punto 2.2 Evolución de
las tendencias administrativas son presentadas bajo tres enfoques que
consideramos son los más representativos.
A pesar de que dichos enfoques son diferentes entre sí, presentan
elementos comunes, resaltándose el interés por el factor humano en las
últimas etapas de evolución.
2.1
Situación Global
El tema de “calidad” y otras de sus acepciones se ha puesto de moda
en los últimos años y se manifiesta de manera fehaciente en las tendencias
administrativas actuales.
Lo anterior no se debe a la casualidad, sino a la necesidad de
subsistencia en mercados abiertos y competitivos y, también, a las nuevas
exigencias de nuestros tiempos.
Ante la apertura comercial o globalización, las empresas encontrarán
una mayor competencia. En particular, las empresas mexicanas
encontrarán su mayor competencia en las empresas de los países más
desarrollados.
Anteriormente, los consumidores, ya sea de productos o servicios,
mostraban interés únicamente en el precio. Actualmente, se evalúa precio
y calidad, debiendo existir un equilibrio entre estas dos variables.
Lo cierto es que la calidad ha pasado de ser un lujo a ser una
necesidad y un factor clave para la subsistencia y el éxito de las empresas.
Las tendencias de administración actuales, reconociendo lo anterior,
están presentando cambios significativos. En los países más desarrollados
estos cambios se están presentando con mayor fuerza.
Los altos costos humanos de los diseños tradicionales del trabajo
están siendo reconocidos, los tiempos cambiantes han hecho menos
aceptables estos costos. Por consiguiente, las organizaciones poco a poco
empiezan a probar diseños que proporcionen buenos resultado humanos
además de una gran eficiencia.
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El siguiente punto pretende mostrar un panorama de la evolución de
las tendencias administrativas, haciendo énfasis en las características
principales de las tendencias actuales.
2.2 Evolución de las tendencias administrativas
En este punto, no se pretende determinar un modelo único e
infalible que describa toda las situaciones que se puedan presentar en el
ejercicio de la administración, sino que se pretende mostrar un resumen
de la evolución de los diferentes modelos, que ayudan en situaciones
particulares.
Por otro lado, la actividad empresarial y la administración en países
menos desarrollados es significativamente distinta a la de los países
desarrollados. Las empresas latinoamericanas necesitan modelos de
administración apropiados a los recursos escasos con que cuentan y a los
contextos turbulentos en que se encuentran. Por lo que dichos modelos
no deben ser idénticos a los de los países desarrollados.
Sin embargo, los modelos desarrollados en países desarrollados nos
permiten tener idea de algunos factores o elementos claves para llevar a
cabo una buena administración.
A continuación se mostrará la evolución de las tendencias
administrativas desde tres diferentes enfoques:
2.2.1
Enfoque de escuelas troncales
Desde este enfoque se pueden distinguir tres escuelas troncales que
ha seguido la administración:
1. La administración directiva y estratégica
2. La administración ingenieril y de control total de calidad
3. La administración conductual y cultural
La diferencia más importante entre las tres escuelas mencionadas,
son las variables que cada una de ellas escoge como prioritarias para
administrar.
La administración directiva y estratégica se centra en la estrategia de
la organización y en diseñar una estructura funcional para darle apoyo a
esa estrategia.
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Claudia Manrique Maldonado
La dirección ingenieril y de control total de calidad se centra en la
eficiencia de los sistemas, la tecnología y los procesos para transformar los
insumos en productos y servicios de calidad, a bajo costo y a tiempo.
Por último, la administración conductual y cultural se enfoca en el
esfuerzo humano, en el desempeño de los recursos humanos y en el
aspecto social de la organización. Su convicción es que una organización
integrada en lo humano es eficiente en otros campos de acción.
A continuación se muestra un resumen con las principales
características de cada una de las escuelas:
Cuadro 2.1 Resumen de enfoque de “Escuelas Troncales”
Escuelas
1.Directiva y
estratégica
2. Ingenieril y de
3. Conductual y
control total de
cultural
calidad
Atención
La empresa como
La tecnología de
El comportamiento
principal
organización
producción, la
humano en el
generadora de
organización de la trabajo, los grupos
beneficios
calidadde trabajo, la
económicos
productividad,
cultura
diseño de procesos
organizacional
Áreas
Producción,
Operaciones,
Personal, recursos
funcionales personal, ventas, producción, control
humanos,
finanzas
de calidad
relaciones
industriales,
desarrollo
organizacional
Acciones
Proceso
Estudio del
Liderazgo,
administrativo,
trabajo, tiempos y
comunicación,
toma de decisiones,
movimientos,
relaciones
estructura
control de
interpersonales,
organizacional,
inventarios,
motivación, manejo
mercadeo,
manejo de
de grupos,
distribución,
materiales,
involucramiento y
unidades de
programación y
participación
negocio, estrategia
manufactura
individual, trabajo
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competitiva
Motivación
Objetivo
final
Económica. La
búsqueda de
beneficios
económicos y el
desarrollo
profesional
El éxito
empresarial,
rentabilidad,
posición de
competencia
computarizada,
en equipo,
diseño tecnológico,
desarrollo de
administración de recursos humanos,
procesos,
administración de
reingeniería
la cultura,
aprendizaje
organizacional
Moral y económica.
Múltiple. Física,
El cumplimiento
económica, social,
del deber y la
psicológica y
búsqueda de
filosófica
sistemas óptimos
La productividadcalidad y la
competitividad de
las organizaciones
Integración
humanoorganizacional
* BIBLIOGRAFÍA
2.2.2
Comentarios sobre el enfoque de escuelas troncales
Administración directiva y estratégica: La acción administrativa se
ejerce verticalmente, esto es, de los puestos superiores hacia los inferiores.
Dentro de esta escuela el problema conductual se limita únicamente
a la tarea de recompensar el trabajo (beneficio) en la medida del esfuerzo y
sus condiciones (costos) dentro de un marco de autoridad legal.
Sus factores característicos principales son: puestos de trabajo con
alto grado de especialización; subordinación del trabajo en una estructura
jerárquica; existencia de normas y reglas formales de operación;
asignación de roles y puestos según cualidades técnicas.
Administración ingenieril y de control total de calidad: En esta escuela
se exagera el culto por la eficiencia y se descuida las consecuencias
sociales.
La administración ingenieril optimiza la productividad sin explotar el
esfuerzo humano, es decir, impone la tecnología. Esta escuela carece de
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un entendimiento de la motivación humana y se limita a creer que el
hombre trabaja por supervivencia.
Administración conductual y cultural: Esta escuela está convencida de
que la acción administrativa se ejerce siempre mediante personas. La
definición de administración es: “Guiar el esfuerzo humano para hacer las
cosas correctas”.
Esta escuela presenta cuatro nuevos conocimientos con respecto a
las escuelas antes explicadas, que son:
 El comportamiento humano en las organizaciones determina
buena parte de la productividad y eficiencia organizacional.
 El comportamiento laboral no sólo toma lugar en forma individual
sino también grupal.
 El comportamiento laboral, positivo o negativo para los fines
organizacionales, depende de la satisfacción de las necesidades,
motivos y expectativas de los miembros de una organización.
 La dinámica de las organizaciones no está formada solamente por
el comportamiento formal, es decir, dentro de la estructura sino
también por el informal.
El reto principal que se presenta en esta escuela es lograr que el
comportamiento humano sea congruente con las necesidades y objetivos
de la organización.
Esta última escuela es más polémica que las anteriores por que
involucra las necesidades, valores, sentimientos, expectativas y todas las
demás dimensiones de la conducta humana.
Cada escuela tiene algo que aportar para el logro de objetivos. No
existen estados puros de la administración, sólo combinaciones con cierto
predominio de un enfoque u otro.
2.2.3 Enfoque según Drucker
Siguiendo los conceptos de Peter F. Drucker, se pueden establecer
tres etapas en el desarrollo de la filosofía administrativa, cada una de las
cuales determinaron, en su momento, las principales tendencias en las
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cuales basaban las empresas, tanto manufactureras como de servicios,
sus métodos de producción.
Las tres etapas son las siguientes:
1. Revolución industrial: Las innovaciones que se dieron durante esta etapa
se debieron principalmente a la aplicación del conocimiento para el
desarrollo de las herramientas del trabajo.
La manera de mejorar la realización de un oficio era tener un instructor,
realizar la práctica y, posteriormente, obtener la experiencia. Los
artesanos eran fieles representantes de esta época.
El incoveniente que hubo durante esta época consistió en que las
aplicaciones eran específicas, es decir, no se relacionó que los
resultados que se obtenían en un campo podrían ser útiles en otro.
Los mayores resultados en herramientas, procesos y productos, se
generaron a través del análisis sistemático y por la aplicación del
conocimiento, no sólo a los instrumentos de trabajo, sino también a los
procesos, lo cual es la base de la siguiente etapa.
2. Revolución de la productividad: En esta etapa se propuso que el trabajo
se pudiera analizar, y mediante una subdivisión de movimientos simples
y de repetición, en el tiempo y con las herramientas adecuadas, se
lograban los resultados deseados. Así se comienza aplicar el
conocimiento a los procesos.
La capacitación, basada en el análisis y organización del trabajo, es
decir, la aplicación del conocimiento al trabajo manual, es la
característica principal de esta etapa.
3. Revolución administrativa: Esta etapa tiene su desarrollo cuando llega a
su límite la productividad de los trabajadores manuales, que había sido
el mayor logro de la etapa anterior.
La idea de esta revolución administrativa es incrementar la
productividad de los trabajadores no manuales. Este incremento se
puede lograr mediante la aplicación del conocimiento al conocimiento
mismo. El conocimiento es información enfocada a obtener resultados.
Lo que se busca con la aplicación del conocimiento al conocimiento
mismo es estudiar las bases o conocimientos ya existentes para obtener
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nuevos resultados, así como aplicar el conocimiento obtenido por otras
personas u otras áreas.
Es cierto que en esta etapa se utilizan el capital, las herramientas y el
trabajo, pero todo esto no da resultados por si solos, a menos que se
aplique y se haga rendir el recurso principal: el conocimiento que
poseen las personas.
El siguiente cuadro resumen es un comparativo de las etapas arriba
presentadas:
Cuadro 2.2 Resumen de enfoque según Drucker
Etapas
Recursos
Principales
Método
Función de la
Dirección
Explotación de
Recursos
1. Revolución
Industrial
Capital,
Herramientas
Experiencia
Responsable del
trabajo que
realicen sus
aprendices
Necesidad de
experiencia
2. Revolución de
la Productividad
Trabajo
3. Revolución
Administrativa
Conocimiento,
Personas
Capacitación
Conocimiento
aplicado
Responsable del
Responsable de
rendimiento que
la aplicación y
tenga la empresa rendimiento del
conocimiento
Dependencia
Interdependencia
total hacia las
del empleado con
máquinas
los instrumentos
de trabajo y
máquinas
* BIBLIOGRAFÍA
2.2.4 Comentarios sobre el enfoque según Drucker
Actualmente, los países desarrollados se encuentran en la transición
de la etapa dos a la tres. El rendimiento sobre el capital y el trabajo tiende
a decaer, lo que significa que la etapa dos está pasando, mientras que la
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etapa tres está evolucionando. Lo anterior no significa que se vaya a
olvidar todo lo aplicado en las etapas anteriores.
Según la evolución presentada por Peter F. Drucker, es necesario
que el conocimiento se haga más productivo. Lo anterior implica, por una
parte, que cuanto más especializado sea el conocimiento más eficaz será
éste; y por otro lado, que la aplicación del conocimiento y su desarrollo
depende, no únicamente de la tecnología, sino de las personas y su
interacción con la tecnología.
Peter F. Druker propone como un buen ejemplo de organización a la
orquesta sinfónica. Los miembros de la orquesta son personas altamente
especializadas que unen sus esfuerzos mediante el seguimiento de una
partitura, con apoyo del director de la orquesta. La actuación de cada
elemento es de vital importancia para que la ejecución de una pieza
musical sea todo un éxito.
Lo que se ha desarrollado es la teoría de que ya no es el incremento
en inversión o consumo lo que provoca un rendimiento mayor, sino que la
inversión en conocimiento o información puede lograr que una
organización sea más productiva, con mayor énfasis en la creatividad o
innovación, que descansa principalmente en el intelecto humano y en el
conocimiento de las personas.
El reto que se presenta en la revolución administrativa, no sólo es el
conocimiento mismo, sino la manera de utilizarlo. Lo anterior provoca que
se le de más importancia al capital intelectual de la gente, es decir, a su
capacidad creadora e innovadora como punto de ventaja competitiva y
desarrollo.
Los países desarrollados y las
grandes recursos en la formación del
conocimiento mediante investigación
mejorar constantemente sus procesos,
2.2.5
empresas en esos países invierten
conocimiento, en la producción del
y desarrollo, pero sobre todo en
sistemas y a su gente.
Enfoque de comportamiento humano
Bajo este enfoque se distinguen cuatro modelos principales:
1. Modelo autocrático
2. Modelo de custodia o paternalista
3. Modelo de apoyo
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4. Modelo colegiado
A continuación se muestran un resumen de los cuatros modelos
arriba mencionados destacando sus principales características:
Cuadro 2.3 Resumen de enfoque de “Comportamiento Humano”
Modelos
Autocrático
El modelo
Poder
depende de
Orientación
Autoridad
gerencial
Orientación Obediencia
del
empleado
Resultado Dependencia
psicológico
del jefe
del
empleado
Necesidades Subsistencia
del
empleado
satisfechas
Resultado
Mínimo
del
desempeño
De Custodia o
Paternalista
Recursos
económicos
Dinero
De apoyo
Colegiado
Liderazgo
Sociedad
Apoyo
Trabajo en equipo
Seguridad
Desempeño
en el trabajo
Responsabilidad
Dependencia de Participación
la organización
Autodisciplina
Mantenimiento
De más alto
orden
Autorealización
Cooperación
pasiva
Impulsos
despertados
Entusiasmo
moderado
* BIBLIOGRAFÍA
2.2.6 Comentarios sobre el enfoque de comportamiento humano
Modelo autocrático: En este modelo se establece un control rígido de
los empleados en el trabajo. A pesar de lo anterior, se obtienen resultados
aunque, por lo común, son de nivel muy moderado. Su principal debilidad
es su costo tan elevado en el aspecto humano.
Modelo de custodia o paternalista: Se busca satisfacer la necesidad de
seguridad de los individuos por lo que se tiende a ofrecer planes de
pensiones y otros beneficios de tipo salarial que requieren de cierta riqueza
por parte de la organización.
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La colaboración es pasiva ya que la persona se siente bien
remunerada pero poco motivada, lo que genera que su producción se
encuentre por debajo de sus capacidades. Los trabajadores están
complacidos pero no satisfechos o realizados.
Modelo de apoyo: El liderazgo es un factor determinante en este
modelo, a través de él se crea un ambiente que ayuda a los empleados a
crecer y a alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunción
con los intereses de la organización.
En este modelo se supone que los trabajadores no son pasivos por
naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organización. Por lo
anterior, aceptarán responsabilidades y se superarán. Puesto que este
modelo apoya a los empleados en su trabajo, el resultado psicológico es un
sentimiento de participación.
Modelo colegiado: En este modelo se trabaja con el concepto de
equipo. Aquí el empleado se siente necesario y útil ya que posee
responsabilidades.
Con lo anterior se busca satisfacer necesidades de orden superior en
los empleados, con lo cual se sienten más satisfechos y motivados.
Es un error suponer que un modelo particular es el “mejor” y que
durará largo tiempo. El reto fundamental de los administradores es
identificar el modelo que están usando y luego evaluar su eficiencia actual.
2.2.7
Comentarios generales
Dentro de cada uno de los tres enfoques explicados se presenta una
evolución en la manera de administrar. Lo anterior no quiere decir que al
evolucionar de una etapa a otra se elimine por completo la etapa anterior.
De hecho, no existen estados puros de cada etapa, sino que poco a
poco se van adicionando elementos claves que distinguen a cada etapa.
Una característica común a los tres enfoques, el cual representa el
interés principal del presente trabajo, es la relevancia que adquiere el
factor humano y sus conocimientos en cada una de las últimas etapas de
cada enfoque.
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En otras palabras, los tres enfoques presentan al factor humano y
sus conocimientos como elemento clave de la administración más
desarrollada. Es decir, el recurso más importante que tiene las empresas
son las personas que en ella laboran.
2.3
Importancia de la calidad para el progreso de las organizaciones
Al igual que la administración, el concepto de calidad ha ido
evolucionando y desarrollándose cada vez más. Un cambio fundamental en
el concepto de calidad es que anteriormente se basaba en los procesos y se
ignoraba al cliente. En la “nueva” modalidad de calidad, el cliente juega un
papel fundamental en la búsqueda de la excelencia.
A continuación se muestra un cuadro resumen con las
características principales del concepto de calidad que han sufrido
cambios significativos:
Cuadro 2.4 Comparativo de la idea central del concepto de calidad
ANTES
Orientación al cumplimiento de
normas
AHORA
Mayor orientación a mercados y
clientes, estableciendo normas en
base a las necesidades de los
consumidores
Uso de la tecnología para obtener Administración y mejora continua de
una mayor calidad
procesos utilizando metodologías
científicas basadas en datos y
hechos del comportamientos de los
procesos y del desempeño de los
servicios y/o productos
Autoritarismo
Liderazgo y participación del
personal
La calidad como moda
La calidad es parte integral de la
organización, se encuentra en la
planeación
Existe un gran énfasis en auditorías
Énfasis en prevención y control
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* BIBLIOGRAFÍA
Los años 90´s están siendo un anuncio de lo difícil que será
competir, sobrevivir y crecer en el nuevo siglo. Aquellas organizaciones que
fallen en crear una cultura de calidad orientada al cliente, tendrán menos
o nulas posibilidades de éxito.
La calidad ya no sirve como indicador de que una empresa será
exitosa, sino como requisito dinámico de la adaptación de las
organizaciones para subsistir.
La diferencia entre las empresas exitosas y las que únicamente
subsistirán será el grado de calidad que tengan, es decir, el valor superior
que otorguen a los clientes, accionistas y empleados.
El problema principal que se presenta en México radica en que la
mayoría de empresas nacionales todavía hablan de la calidad como una
moda y no como una parte integral de la empresa o como cultura de la
organización.
Pensar en calidad como una moda ha llevado al éxito a muchas
empresas nacionales, sin embargo, las condiciones o supuestos bajo los
cuales se hizo posible alcanzar dicho éxito se están desvaneciendo.
Esto es, pensar en la calidad como una moda da resultados en las
empresas bajo la suposición de mercados cerrados y de clientes poco
críticos.
Ambos supuestos están desapareciendo, ya que debido a la apertura
comercial, se tiene acceso a los productos y servicios de empresas más
desarrolladas, lo que provoca que los clientes o consumidores se vuelvan
más críticos. Todo lo anterior marca la necesidad de cambiar la estrategia
utilizada hasta el momento.
2.4
Necesidad de cambio. Retos que se presentan.
El entorno actual, caracterizado por el fenómeno de globalización,
impone una serie de condiciones diferentes a las empresas nacionales, que
obliga a cambiar sus formas de operar.
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Claudia Manrique Maldonado
Una implicación muy importante de la globalización es una mayor
competencia, tanto para las empresas que enfrenten directamente los
mercados externos, como para las que enfrenten el propio mercado local
vía importaciones. Lo anterior obliga a replantear actitudes o estrategias
respecto a precio, calidad y servicio que se caracterizaron en una economía
cerrada.
A las empresas nacionales, y específicamente, a las empresas de
servicios se les presenta un reto importante. Dicho reto surge de la ventaja
significativa que les llevan las empresas extranjeras u organizaciones más
desarrolladas en la calidad, tanto de productos como de servicios.
En la época actual, la relación costo-beneficio representa un reto
bastante importante en la calidad, es decir, se debe buscar un producto y
un servicio satisfactorio para los clientes a un precio justo. Los
consumidores actuales buscan la relación precio-calidad y no únicamente
precio como se pensaba anteriormente.
Como se mencionó anteriormente, una de las características en
común de todos los enfoques explicados en el punto 2.2 Evolución de las
tendencias administrativas, es la relevancia que ha adquirido el factor
humano en las organizaciones.
En los últimos años, los modelos de administración, los sistemas y
los procesos han mejorado y evolucionado significativamente, sin embargo,
el factor humano como elemento clave para alcanzar la excelencia dentro
de una organización no ha evolucionado al mismo ritmo.
Hasta principios de los años 60´s, la calidad permanece en el ámbito
de los ingenieros y la gestión. El hombre en la empresa no representa más
que un factor, esto es, carece de responsabilidad en la obtención de la
calidad.
Poco a poco esta idea se está desechando y adoptando la idea de que
cualquier método o tecnología no se podrá utilizar a su máxima capacidad
sin la intervención de la habilidad y capacidad humana.
El reto fundamental, en cuanto a la parte humana se refiere, es
entender al individuo como persona y como parte indispensable de una
organización para alcanzar el éxito y el desarrollo de la misma.
Lo anterior nos lleva a pensar en modelos de administración más
complejos, ya que abarcan más áreas del conocimiento humano, y
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Claudia Manrique Maldonado
sobretodo, abarcan áreas poco exploradas en la actualidad y de mucha
controversia.
La calidad no puede reducirse a disciplinas, métodos y
herramientas, aunque los supone. Lo fundamental es entrar en un visión
global y comprender el enfoque sistemático como una perspectiva que
incorpora al hombre en el sistema, no como “hombre objeto”, sino como un
participante que opera sobre el sistema y que evoluciona con él.
La calidad nos sitúa sobre una problemática que contiene todavía
numerosos campos inexplorados, por que el ámbito de la exploración es
nada menos que el hombre en su doble naturaleza, individual y colectiva.
De modo general, el grado de apertura a las ciencias sociales es
testimonio de la capacidad de la empresa para evolucionar y discutir las
regulaciones que genera, es decir, para adaptarse. Sensibilizar de modo
progresivo a quienes deciden, pero también y sobre todo a los hombres de
base, se convierte en una necesidad
Por lo anterior es que enfoqué mi atención a este tema. Pretendiendo
establecer un modelo a base de indicadores que refleje la calidad de vida
que una empresa o institución proporciona a sus empleados, el cual sería
de gran utilidad para la dirección de recursos humanos y la dirección
general de cualquier empresa o institución.
Hoy, en una época con profundos y rápidos cambios, donde la
innovación, la velocidad de respuesta, la productividad y la satisfacción de
los clientes, cada vez más exigentes, son lo factores que primordialmente
marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso de cualquier empresa.
El entendimiento del comportamiento para poder aceptar esos
cambios y sacar ventaja de ellos, representa uno de los retos más
interesantes y demandantes de la administración contemporánea.
En el contexto en que se encuentran las empresas hoy en día,
existen riesgos, con repercusiones funestas, que las organizaciones
enfrentarán si no cambian su manera de operar, de pensar y de gestionar
sus recursos, tanto materiales como humanos, así como incorporar la
“nueva” filosofía de calidad en su planeación.
Para identificar con mayor facilidad estos riesgos, invitamos al lector
a reflexionar en las siguientes preguntas:
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Claudia Manrique Maldonado
 ¿Qué pasará si nos quedamos como estamos y si no hacemos
nada al respecto?
 ¿Cuál es el futuro de una empresa sin cambio? 
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------23
Claudia Manrique Maldonado
CAPÍTULO 3 : EL FACTOR HUMANO EN UN CONTEXTO DE
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD
El objetivo de este capítulo consiste en describir la filosofía de
calidad necesaria para la transformación de la cual se ha hablado
anteriormente. Se pretende dar a conocer los principios fundamentales de
la filosofía de administración por calidad, y sobretodo, la parte de la
filosofía de administración por calidad que comprende el factor humano.
Adicionalmente, se verá la importancia que tienen las personas o
recursos humanos, y por ende su calidad de vida en el trabajo, para la
aplicación de la filosofía de administración por calidad, el cual se debe
buscar ya no como un lujo, sino como una necesidad de supervivencia de
las empresas.
Con los objetivos arriba expresados, se busca eliminar la idea de que
un programa de la administración por calidad no consiste en pedir al
personal que “haga más”. Es sobre todo conseguir que las cosas se hagan
de otro modo, es decir, es necesario una verdadera transformación en la
manera de pensar.
3.1 ¿Qué es la Administración por Calidad? Introducción al sistema
de Administración por Calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la administración por
calidad implica cambiar la manera en que ha operado la empresa y su
forma de pensar, lo cual, siempre resulta delicado y complicado. Se trata
de un cambio planificado que requiere diligencia, flexibilidad e ingenio
para reducir al mínimo la desorganización y evitar el caos.
Ya que se habla de cambios profundos, es necesario un cambio en
los conceptos esenciales que involucra el concepto de “calidad”.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------24
Claudia Manrique Maldonado
Cuadro 3.1 Principales cambios en el concepto de calidad
Cantidad (producción)
El vendedor-rey
Lo máximo
Autoritario
Centralización
El jefe (Posee el poder e
información)
El individuo
Certezas
Imposición
Relaciones de fuerza
Error = falta (culpable)
Calidad (valor agregado)
El cliente-rey
La justa necesidad
Participativo
Delegación
El facilitador (Favorece la iniciativa y el
desarrollo de losmiembros del equipo)
El equipo
Incertidumbre, cambio
Convicción
Relaciones de negociación
Derecho al error + obligación de progreso
Durante la evolución y desarrollo de la filosofía de administración
por calidad han surgidos muchos enfoques. A pesar de lo anterior, se
encuentra en varios autores, como Deming, Juran, Ishikawa, Crosby,
Taguchi y Feigenbaum (principales impulsores de la administración por
calidad), características comunes entre ellos:

Las expectativas y necesidades de los clientes definen la calidad del
producto o servicio, es decir, se escucha la voz del cliente. A
continuación se muestra una figura para ilustrar lo anterior.
FIGURA PÁGINA 27




La alta dirección tiene un papel fundamental para la mejora de los
procesos, pues es ella quien los diseña y además su liderazgo es
clave para crear una cultura de calidad.
La administración por calidad se funda en la prevención y no en la
inspección o detección de defectos. Lo anterior hace obvia la
vinculación de la administración por calidad con la productividad y
los costos.
Las herramientas estadísticas permiten estudiar los procesos y
conocer la influencia de las variables que lo afectan.
La búsqueda por la administración por calidad es un proceso de
cambio incesante y su mayor manifestación se encuentra en la
mejora continua.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------25
Claudia Manrique Maldonado

La capacitación y entrenamiento son el fundamento básico para la
formación de una cultura de administración por calidad.
Lo anterior por supuesto que se traduce en beneficios para las
organizaciones. Esto es, la administración por calidad se busca:




Clientes leales, ya que se sienten más que satisfechos por que se
cubren sus necesidades y se superan sus expectativas.
Tiempo de respuesta mínimo con costos mínimos, se busca minimizar
y eliminar tareas que no implican un valor agregado. Precios justos
para ambas partes: clientes y organización.
Ambiente que estimule el trabajo en equipo, que lleve al empleado a
un desempeño más satisfactorio, motivador y significativo, es decir,
busca elevar la calidad de vida en el trabajo.
Cultura de mejora continua sustentada en una metodología
comprensible por los empleados (Más sobre este tema en los puntos
correspondientes a Metodología y Círculo Deming).
Hasta el momento se han expuesto los principales conceptos de la
filosofía de administración por calidad y sus beneficios. Para lograr dichos
conceptos y beneficios, la administración por calidad cuenta con diversos
elementos, herramientas y técnicas:




Herramientas tradicionales tomadas del control estadístico de
procesos o control estadístico de calidad, aseguramiento de calidad e
ingeniería de calidad. Por ejemplo, gráficas de control, diseño de
experimentos, despliegue de la función de calidad, diagrama de flujo,
hoja de chequeo, diagramas de Pareto, diagramas de causa-efecto,
histogramas, diagramas de dispersión, etc.
Herramientas y técnicas de sistema justo-a-tiempo. Por ejemplo,
eliminación de actividades que no añadan valor, acelerar flujos de
producción, etc.
Elementos de desarrollo organizacional como medición del clima
laboral, reducción de barreras políticas o burocráticas, desarrollo de
habilidades gerenciales, capacitación, aumento de la participación del
empleado, trabajo en equipo, etc. Toda organización, sin importar
cuál es su carácter, esta conformada por seres humanos. Son éstos
quienes les dan vida y cuya experiencia, talento, dedicación y
entusiasmo serán las razones fundamentales de su éxito.
Aplicar conceptos modernos de liderazgo
En resumen, la administración por calidad:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------26
Claudia Manrique Maldonado




es en parte técnica,
es en parte cultural, es decir, proviene del campo del desarrollo
organizacional,
se centra y ayuda a los empleados a enfocarse en las estrategias del
negocio y en la mejora continua de los procesos y
es dependiente del cliente y se origina en un profundo interés por
cubrir las necesidades de éste, e incluso superar sus expectativas
La administración por calidad es un proceso con evolución continua
y que por su naturaleza misma no se puede detener. Es un cambio
cultural necesario y profundo, una filosofía acerca del manejo integral de
la organización, mediante valores o creencias compartidas por todos los
integrantes.
La administración por calidad es un programa integral que abarca a
toda la organización y al cliente. La administración por calidad no se
improvisa, es un trabajoso cambio cultural, es una forma de vida. La
administración por calidad no es una moda, ni nada mágico.
“La administración por calidad es un concepto administrativo que
busca de manera sistemática, y con la participación organizada de todos
los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e
integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios,
previniendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante con el
propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.”
(BIBLIOGRAFÍA)
Quienes hacen posibles los cambios en una empresa son los
recursos humanos, lo demás es sólo materia. Pretender avanzar ignorando
su situación o suponiendo que la conocemos, no sólo implica el riesgo de
terminar deteniéndose, sino también caer en una inconsistencia elemental:
pretender resultados que abarquen a la organización a todo lo largo y
ancho, cuando en paralelo el alcance de los esfuerzos es parcial. Y lo
anterior no es administración por calidad.
Existen muchas propuestas de una “nueva” cultura. En el siguiente punto
se mostrarán las aportaciones que algunos de los principales impulsores
de la calidad han hecho referente a la parte humana en un contexto de
calidad.
3.2
Principales expositores de la filosofía de calidad
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Claudia Manrique Maldonado
A partir de la necesidad de cambio y de la identificación de los
actuales problemas de la administración, a los cuales ya se hizo referencia
anteriormente, se pueden establecer las bases del cambio.
3.2.1 W. Edwards Deming
Deming considera que existen cuatro bases fundamentales:
1.Enfoque de sistema: Implica ver el sistema como una red
interdependiente de procesos. Trabajar dando apoyo a otros procesos, esto
es, trabajando en equipo. La responsabilidad de cada componente es
contribuir para mejorar la organización, por lo anterior, el secreto del
sistema es la cooperación entre las partes componentes hacia la finalidad
o misión de la organización. No basta que las partes componentes trabajen
bien por si solas.
2.Entender y conocer la variación: La variación siempre existe, esta se
da entre personas, productos y servicios. Si no se tiene conocimiento de la
variación se cometen ciertos errores como ajustes innecesarios o ignorar
las causas especiales de variación, con lo que no se obtendría una mejora
del proceso.
3.Teoría del conocimiento: Para poder predecir es necesario utilizar el
conocimiento. Los hechos o experiencias pasadas por sí solos no son
buenos indicadores, hay que analizarlos y estudiarlos para poder predecir
el futuro con cierto riesgo de error, riesgo menor al que se produciría al
tomar decisiones sin haber estudiado previamente la información.
4.Psicología: La psicología ayuda a entender a las personas y las
relaciones entre ellas. Existe variación entre las personas y una
responsabilidad de los líderes es estar conscientes de ésta. Hay que
aprender a motivar a la gente, es decir, buscar su automejora y sobre todo
una mejor calidad de vida en el trabajo.
Las principales aportaciones de Deming son:


tomar decisiones con base en datos estadísticos y a evitar el
sobrecontrol en los procesos
promovió su uso en técnicas de muestreo y modernos métodos de
investigación de las necesidades y predilecciones de los clientes
aplicados en programas de encuestas directas
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------28
Claudia Manrique Maldonado




Promovió el cambio planeado y sistemático a través del círculo de
Shewhart (mejor conocido como círculo Deming: Planear, Hacer,
Estudiar y Actuar)
Los 14 puntos para la administración, mediante los que busca
rediseñar los trabajos y los métodos de supervisión para devolver al
trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y
valorada su capacidad para participar en el cambio.
Dentro de los puntos Deming se hace énfasis en la educación y
desarrollo de empleados.
Deming cree que para lograr una mejor calidad y productividad, es
necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar
sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más precisas o
informar de las condiciones que dañan la calidad y la productividad.
3.2.2 Joseph M. Juran
Juran define la caldiad de un producto como “adecuación al uso”.
Su trilogía de la calidad consiste en planeación de la calidad, control de la
calidad y mejora de la calidad. El concepto de “autocontrol” y “secuencia
universal de mejoramiento”.
Tanto Deming como Juran sostienen que el 85% de los problemas de
calidad son responsabilidad de la administración y no de los trabajadores.
Cuando el trabajo se organiza de manera que permita a una persona tener
el control total sobre el logro del resultado planeado, la persona puede
decir que el trabajo está en un estado de autocontrol y que sólo así se le
puede hacer responsable de los resultados en calidad y cantidad.
Juran cree que el entrenamiento a largo plazo para incrementar la
calidad debería iniciarse en los niveles altos de la organización, aunque
sabe que esto irrita a los latos ejecutivos.
3.2.3 Armand V. Feigenbaum
Creador del concepto “control total de calidad” o “administración por
calidad”. Feigenbaum propone inicialmente cambiarlos métodos técnicos
de control de calidad, al control de calidad como método para hacer
negocios. De este modo, pone énfasis en el punto de vista administrativo y
considera a las relaciones humanas como fundamentos de las actividades
de control de calidad.
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Claudia Manrique Maldonado
3.2.4 Philip B. Crosby
Sostiene que la responsabilidad no es sólo es responsabilidad del
departamento de calidad o del de producción, sino de todos los empleados
de la organización. La calidad empieza con la gente, no con las cosas.
Crosby explica cómo el involucramiento de toda la organización en el
proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo.
3.2.5 Kaoru Ishikawa
Ishikawa es pionero del movimiento de los “círculos de calidad” a
principios de los años sesentas. Las metas de dichos círculos son:



Contribuir a la mejora y el desarrollo de la empresa.
Respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan
satisfacción en el trabajo.
Descubrir las capacidades humanas mejorando su potencial.
Considerando que es más importante la alta participación y motivación
generadas a través de:



Una atmósfera en la que los empleados buscan continuamente la
manera de resolver problemas
Una gran conciencia comercial
Un cambio de actitud
3.2.6 Jan Carlzon
Es el creador del concepto “momentos de la verdad”, los cuales
consisten en intervalos que pueden durar tan sólo 15 segundos, en los que
los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para
realizar la entrega de un servicio. Su imagen depende de la capacidad del
empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresión.
Las situaciones anteriores no pueden ser previstas en los cursos de
capacitación y que son estos momentos de la verdad, los que construyen la
lealtad de los clientes. Sólo si el empleado se siente motivado, libre y
confiado del respaldo de su compañía, éstos podrán ser positivos y ayudar
a lograr la lealtad de los clientes.
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Claudia Manrique Maldonado
No importa cuán famosa o grande sea la empresa, toda su
reputación dependerá de la motivación y libertad que tenga ese empleado
que se encuentra solo ante el cliente.
Una de las estrategias de Carlzon consiste invertir la pirámide
organizacional, esto es, en vez de que los empleados trabajen para los
jefes, los jefes trabajen para los empleados y éstos puedan trabajar para
los clientes.
Al proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las
políticas y reglamentos de la organización le llamó “empowerment”, que
consiste en que con base en una buena capacitación y sensibilización de
los objetivos de la compañía y de la importancia de los clientes, los
empleados de mostrador se responsabilizan de las decisiones.
Según Carlzon, todos los empleados necesitan sentir y saber que son
necesarios, por lo que la motivación resulta una pieza elemental para
alcanzar la calidad a través de la gente. Al darle libertad, el personal se
vuelve más poderoso, más capaz y con él, la empresa.
Aunque la calidad es técnica y cultura, es importante evaluar ambos
aspectos amanera de diagnóstica y, posteriormente, como seguimiento de
ambas partes de la administración por calidad, es decir, la parte técnica y
la parte humana.
Sin embargo, al día de hoy se ha prestado más atención a medir o
evaluar la parte técnica, olvidando en gran medida el factor humano y su
importancia dentro de un contexto de administración por calidad, por lo
que el presente trabajo pretende mostrar una herramienta que contemple
la evaluación del factor humano, en particular que evalúe la calidad de
vida en el trabajo para empleados de ciertas características como se
expondrá en el caso práctico de este trabajo.
En el siguiente punto veremos la importancia de la medición en un
sistema de administración por calidad.
3.3
La medición y el sistema de Administración por Calidad
La importancia de los datos y de la estadística en un contexto de
administración por calidad surge en la década de los años 20´s en E.U.A.
en la Bell Telephone Co. debido a la producción en serie. En un inicio se
revisaban íntegramente los lotes, es decir, se realizaba la inspección al
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Claudia Manrique Maldonado
100%. Con la ayuda de W. Shewhart y sus cálculos de probabilidades
logra reducir los costos al eliminar la revisión íntegra por revisión de
pequeñas muestras (Gráficas de control).
En Japón se descubrió que para utilizar los conocimientos era
necesarios los datos, mismos que tenían los compañeros y colaboradores
directos y, no solo eso, sino que era necesario analizarlos con ellos. Por lo
que estos métodos fecundaron y legitimaron el trabajo en equipo que la
organización tendía a menospreciar. Al ver éxito que se tenía en Japón,
E.U.A. decide aplicarlos a diversas industrias.
Ya se mencionaron las principales herramientas y técnicas que
utiliza la administración por calidad, muchas de ellas requieren de
mediciones y del uso de la estadística.
Mucho se ha dicho que lo que no se mide no se puede mejorar. La
estadística, más que una simple herramienta, se presenta como
fundamento de la filosofía de administración por calidad.
Medir la calidad es la condición necesaria pero no suficiente para su
mejora continua, factor esencial para el éxito de las empresas.
La medida encaja en un contexto de administración por calidad
debido a que implica una mejora continua, para lo cual describiremos el
ciclo MADA:




Se efectúan las mediciones (M)
Se analizan dichas mediciones (A)
Del análisis anterior, se toman decisiones (D)
Dichas decisiones se deben transformar en acciones (A´)
M
A´
A
D
Sin la presencia de este ciclo, la expresión “medir mejora la
situación” es malentendida, ya que por el simple hecho de medir la
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Claudia Manrique Maldonado
situación no la mejora. La expresión es válida siempre y cuando el ciclo se
complete.
Para garantizar el éxito del ciclo MADA es necesario definir el objeto
de medida, el método a utilizar para medir, la frecuencia de medición,
quien o quienes lo ejecutarán, lo analizarán, efectuarán el seguimiento, lo
supervisarán y decidirán.
La medida de la calidad puede, según el estilo de dirección, ser un
factor temido, frustrante y objeto de conflicto, o bien, ser un factor
deseado, valorador y objeto de consenso.
El primer caso se da cuendo un empleado ejecuta una medida, para
responder a la necesidad de alguien, sin comprender su utilidad. También
se presenta cuando las mediciones son analizadas por personas no
implicadas directamente y no desean trabajar en equipo con los
involucrados directos.
Por contraparte, la comprensión de la medida es un factor
importante de satisfacción del personal de la empresa.
Para que una medida se considere un indicador de calidad, es
necesario que reúna varias características, como son simplicidad,
adecuación, utilidad, reproductibilidad, fiabilidad, auditabilidad y carácter
crítico.





Simple (simplicidad): Puede caracterizarse por la capacidad de
definir el fenómeno o el efecto medido de forma poco costosa, en un
tiempo corto y ejecutarse con los recursos mínimos. Es deseable que
sean fácilmente comprensibles por el usuario.
Adecuado (adecuación): Aptitud de la medida para describir por
completo el fenómeno o defecto.
Útil: Que refleje la variable o fenómeno de estudio. En esta
característica es indispensable la identificación de las variables
importantes de los procesos.
Reproducible (reproductibilidad): Capacidad de reproducir en los
límites preestablecidos y para un sistema estable, los mismos
valores de una medida, repitiéndola en el tiempo y en condiciones
supuestamente idénticas.
Fiabilidad: Capacidad de reproducir el mismo valor de una medida
de los mismo elementos en función del tiempo. Esta característica se
relaciona mucho con los instrumentos de medición.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------33
Claudia Manrique Maldonado


Auditable (auditabilidad): Permitir la verificación para un tercero
independiente.
Carácter crítico: Medida asociada a una etapa crítica de un proceso,
en el caso de falla o de un nivel no deseable del indicador, es
imposible conseguir el objetivo final.
En las empresas con éxito en la administración por calidad, el
análisis es parte integral del proceso de orientación al consumidor y del
logro del triunfo. Implica aspectos tangibles con el producto y/o servicios,
así como algunos menos tangibles, como el clima organizacional y la
satisfacción o no de los consumidores y empleados.
En estas empresas la medición, tanto de elmentos tangibles como de
los menos tangibles, se hace en forma regular.
Por lo anterior, cualquier empresa debe preguntarse:



¿El actual sistema de información proporciona los datos necesarios
para la nueva empresa?
¿Respalda sistema de información la conversión de esos datos en
información útil?
¿Se está midiendo las variables apropiadas y se cuenta con las
medidas correctas? 
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Claudia Manrique Maldonado
CAPÍTULO 4 :
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Akio Morita (empresario y administrador japonés) marca
importancia que tiene las personas en lograr el éxito de las empresas:
la
“No hay ingrediente secreto, ni fórmula oculta que sea responsable
de las mejores compañías japonesas. Ninguna teoría, ni plan, ni política
gubernamental hace que una empresa sea un éxito; eso sólo lo puede
conseguir la gente. La misión más importante de un gerente japonés es
desarrollar un sentimiento como de familia y la sensación de un destino
compartido”
Pensamiento del máximo dirigente de la URSS (Mikhail Gorbachov,
Vaus neuves sur notre pays et le monde, 1987): “Hemos llegado a la
conclusión de que, si no damos un impulso real al factor humano, o dicho
de otro modo, si no tomamos encuenta los diversos intereses de la gente,
de las colectividades de trabajo, de los cuerpos públicos y de los diferentes
grupos sociales; si no confiamos en ellos y no les incitamos a tomar parte
activa y constructiva en este ámbito, será imposible para nosotros realizar
ninguna de las tareas que nos hemos asignado, o cambiar la situación de
nuestro país.”
Las frases anteriores muestran la importancia que se le debe asignar
al factor humano dentro de las empresas.
Ahora bien, si se considera que cualquier empresa se encuentra
constituida por tres elementos básicos: accionistas, clientes y empleados; y
que cada uno de estos tres elementos es indispensable para que exista una
organización, sería lógico pensar que las necesidades de dichos elementos
deberán ser satisfechas por igual, es decir, asignándoles la misma
importancia, ya que los tres son indispensables.
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Claudia Manrique Maldonado
Por otro lado, los propósitos de la administración, de manera
general, son:




Dividendos para el accionista
Calidad para los clientes y para la sociedad
Properidad para el empleado o trabajador
Desarrollo de la empresa
A pesar de ser uno de los tres elementos que constituyen a la
empresa y de ser uno de los propósitos de la administración, hasta el
momento, poca atención se le ha prestado al tercer elemento, es decir, a
los empleados o personas dentro de una organización.
Sin duda, la producción, las ventas, la tecnología, las utilidades,
etc., son importantes pero no más que las personas y los conocimientos de
las mismas, ya que estos generan los productos, servicios, tecnología,
utilidades y todas aquellas cosas relevantes a las que podemos hacer
referencia.
En la realidad, es un hecho que se le da más importancia a la
producción, a la tecnología, las ventas, las utilidades… en fin, pareciera
que las personas son lo menos importe.
Desde mi punto de vista, el desarrollo de la empresa no es una
finalidad en si misma, sino un medio para alcanzar un objetivo social: una
mejor vida para todos, y, en particular, para las personas más
desfavorecidas.
Peter F. Drucker en 1995 afirmó que las compañías más inteligentes
saben que el dinero y la tecnología no producen por si solos la innovación
y el desarrollo: las personas son quienes lo generan.
Anteriormente, existía una excesiva división de la tarea y una
sobredependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. Como
resultado de lo anterior, se contaba con empleados poco motivados e
insatisfechos lo que provocaba actitudes negativas en ellos, por ejemplo,
rotación y ausentismo.
La respuesta de la dirección a tales situaciones fue aumentar los
controles, la supervisión y organizarse más rígidamente. Aún cuando estas
acciones se intentaron para mejorar la situación, solamente lograron
empeorarla, pues lo que se consiguió fue deshumanizar el trabajo.
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Claudia Manrique Maldonado
Un factor que contribuyó a aumentar el problema fue el cambio que
se daba en los mismos trabajadores: se volvían más educados, tenían
mayores ingresos y eran más independientes, empezaban a cubrir
necesidades de más alto nivel, en lugar de sólo trabajar para ganar lo
necesario.
Las nuevas tendencias referentes a la calidad, se centran en la
mejora continua del servicio al cliente. Para lograr lo anterior, se necesitan
muchas cosas, pero algo muy importante que generalmente es ignorado es
la capacidad y la actitud de las personas que hacen que sean posibles
dichos servicios.
Como se mostró en el capítulo anterior, dentro del concepto de
administración por calidad el factor humano ha evolucionado dándole
cada vez más importancia reconociendo que su participación e
involucramiento son indispensables para obtener la administración por
calidad.
Si todo anterior es cierto tiene particular interés la siguiente
pregunta: ¿qué es necesario para “mejorar” el factor humano y con ello
mejorar el servicio al cliente, y en general, mejorar el desarrollo de la
empresa?
La pregunta anterior representa el fundamento principal del
presente trabajo.
Si se quiere mejorar la calidad, la productividad, el servicio… en la
empresa, se necesita “mejores personas”, y si se quiere “mejores personas”
es necesario que las empresas se responsabilicen de ofrecer una mejor
calidad de vida en el trabajo.
La empresa moderna se pregunta donde debe encontrar al ejecutivo
del año 2000. Es decir, donde puede encontrar una persona automotivada,
que pueda manejar el cambio y la innovación, que sepa renovar la visión
de la organización, que estimule que sus colaboradores hagan propia dicha
visión, etc., pero la pregunta correcta es: ¿qué se puede hacer como
empresa para motivar y fomentar este tipo de actitudes y no limitarse
simplemente a buscar personas que ya hayan adquirido dichas actitudes?
Las empresas son responsables de iniciar el cambio referente a dicha
manera de pensar.
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Claudia Manrique Maldonado
La empresa de hoy debe, sin pretexto, asumir una doble eficiencia: la
económica y la social.
La calidad de vida en el trabajo constituye un avance respecto al
diseño tradicional de la administración científica, que se centraba
principalmente en la especialización y eficiencia para la realización de
tareas pequeñas, la cual si se encuentra en una buena medida logrará una
mejora social.
Por lo tanto, se propondrá una definición de calidad de vida en el
trabajo, que aunque no pretende ser única o universal, buscará ser lo más
objetiva posible en cuanto a su medición se refiere.
4.1
Antecedentes de la calidad de vida en el trabajo
Muchos trabajadores quieren hoy en día un buen empleo y no
cualquier trabajo, por lo que definen la calidad de los empleos teniendo en
cuenta muchos más factores que el simple nivel de remuneración. El
trabajo debe proporcionar algo más que los medios de subsistencia.
Maximizar el rendimiento del capital parecía ser la preocupación
principal de los directores de empresas que relegaban al olvido la
realización del hombre en su trabajo.
Trabajadores más educados y la desvalorización del trabajo se
convirtieron en elementos que obligaban a reconsiderar la gestión de los
recursos humanos.
El interés por la calidad de vida en el trabajo comenzó a
manifestarse después de un largo periodo de prosperidad y crecimiento
económico rápido. Se creía que se trataba de un capricho o un lujo que
desaparecería si surgían dificultades económicas.
Sin embargo, a finales de los 70´s y principios de los 80´s, a pesar de
presentarse los supuestos anteriores, no desapareció el interés ya que las
nociones de calidad de vida en el trabajo conservaron todo su valor por
que las razones que explicaron su aparición continuaban vigentes.
En la década de los 70, en Europa, comenzó la llamada “democracia
industrial” que consistía en la toma de decisiones conjunta entre el
empleado y el patrón. Este fenómeno surge con un carácter político más
que con un matiz de calidad de vida en el trabajo, debido a que el Estado
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------38
Claudia Manrique Maldonado
legisló el asunto para presionar a las empresas para acelerar el proceso de
democratización.
Al mismo tiempo, en Estados Unidos, se da un fenómeno similar
aunque sin la intervención directa del Estado. Dicho fenómeno tiene lugar
en las plantas de ensamblado de la General Motors, en Tarrytown, hacia
finales de 1971. El vicepresidente del sindicato, Irving Bluestone, declaró:
“La tradición exige que la dirección pida a los trabajadores su
cooperación para incrementar la productividad y para mejorar la
calidad del producto. Mi percepción del reverso de la moneda me
parece más adecuada. En efecto, la dirección debería cooperar con
los trabajadores para encontrar los medios que permitan reivindicar
su dignidad y emplear los recursos creadores de cada ser humano,
favoreciendo así una vida en el trabajo más satisfactoria a través de
una mayor participación del trabajador en el proceso de la toma de
decisiones.”
A la General Motors le siguieron empresas como Procter and
Gamble, Exxon, General Food, Polaroid, entre otras.
La expresión “calidad de vida en el trabajo” se introdujo en 1972 en
una conferencia internacional celebrada en Arden House, Nueva York.
Surge debido a que los empleos no evolucionaron tan rápido como las
características y aspiraciones de los trabajadores.
En septiembre de 1972, se declaró la “Internacional Conference on
the Quality of Working Life” (Conferencia Internacional sobre la Calidad de
Vida en el Trabajo). En esta conferencia se reunieron investigadores y
directores de empresa con objeto de analizar la situación de las
perspectivas futuras de la calidad de vida en el trabajo y señalar
claramente el punto de partida del movimiento.
Para llegar a la expresión de “calidad de vida en el trabajo” se ha
pasado por “armonización en el trabajo”, “reestructuración de las tareas”,
“reforma del trabajo” y “sistemas socio-técnicos”, entre otras expresiones.
Las ideas modernas sobre la calidad de vida en el trabajo tienen sus
orígenes en investigaciones y descubrimientos empíricos.
Ha sido especialmente importante la influencia de una primera serie
de estudios acerca de las mujeres que efectuaban el montaje del equipo
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Claudia Manrique Maldonado
telefónico en la fábrica de Hawthorne de la Compañía Eléctrica Occidental
en el decenio de 1920 en los Estados Unidos:
Con el fin de aumentar la productividad se mejoraron algunas
condiciones de trabajo, como la iluminación, la duración de las
pausas de descanso y la duración de la jornada laboral, y en efecto,
la productividad aumentó considerablemente.
Ahora bien, los incrementos en la productividad continuaron incluso
cuando las mujeres volvieron a los puestos que ocupaban antes en
un medio ambiente de trabajo deficiente, pues sin duda
interpretaron aquellas mejoras como prueba del interés y la buena
voluntad de la dirección.
Un segundo hecho importante que ha influido en las ideas sobre la
calidad de vida en el trabajo fue la serie de estudios efectuados en las
explotaciones hulleras por investigadores del Instituto de Tavistock de
Londres.
En estos estudios se examinaban las repercusiones de un cambio
tecnológico - el método de explotación minera mediante corte largo - sobre
la organización del trabajo.
Se descubrió que el nuevo método terminaba con los pequeños
grupos estrechamente unidos y relativamente autónomos que habían
trabajado juntos utilizando la tecnología anterior.
El cambio repercutió adversamente en el ánimo de los trabajadores y
se tradujo en una disminución en la productividad.
Los investigadores intentaron entonces reinstaurar el mismo tipo de
grupos
estrechamente
unidos
examinando
cuidadosamente
las
repercusiones prácticas que podría tener la introducción de mejoras en la
nueva tecnología. El éxito fue considerable, tanto la productividad como la
moral aumentaron rápidamente.
Algunos países cuentan con instituciones públicas cuya finalidad es
mejorar la calidad de vida en el trabajo. Como ejemplos podemos citar a:
Cuadro 4.1 Referencia de países con instituciones relacionadas con la
calidad de vida en el trabajo
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------40
Claudia Manrique Maldonado
PAIS
Alemania
Canadá
Francia
Reino Unido
Suecia
INSTITUCIÓN
Bundeszentrum Humanisierung des Arbeitslebens
(Centro federal para la humanización de la vida de
trabajo)
QWL Unit, Labour Canada
(Sección de la Calidad de la vida de trabajo)
Agence nationale pour lámélioration des conditions de
travail
(Agencia nacional para la mejora de las condiciones de
trabajo)
Work research unit
Unidad de investigación sobre el trabajo)
Arbetslivscentrum
(Centro para la vida de trabajo)
* BIBLIOGRAFÍA
Las principales actividades de las instituciones arriba citadas
consisten en la recolección, análisis y difusión de informaciones; el
fomento y la realización de investigaciones; la elaboración de programas
modelo y de proyectos experimentales y la promoción de actividades de
formación.
En otros países se han establecido instituciones para promover la
calidad de vida en el trabajo, pero que no son de alcance nacional y, en su
mayoría, se dedican principalmente a prestar servicios de asesoría.
Existen también instituciones internacionales como:
 Fundación Europea para el Mejoramiento de las Condiciones de
Vida y de Trabajo establecida en 1975 con sede en Dublín
 Organización Internacional del Trabajo que en 1976 lanzó un
programa para la mejora de las condiciones y medio ambiente del
trabajo.
El movimiento se está haciendo cada vez más importante. Como
ejemplo citamos a
la gaceta “Cambio Organizacional”, publicada en
México:
“ En los EUA hay más de 2000 procesos en este sentido, en Canadá
más de 3000, y en Europa, sobre todo en los países escandinavos,
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Claudia Manrique Maldonado
ya es una forma de vida. También en decenas de empresas
alemanas, francesas, inglesas y de los Países Bajos. En Japón, no
obstante, el concepto apenas si se conoce o maneja, al igual que
sucede en otras economías asiáticas; pero en Australia y Nueva
Zelandia la calidad de vida en el trabajo es algo muy aceptado. En
Latinoamérica hay casos aislados en Brasil, Perú Venezuela y
Colombia”
En México, el concepto de calidad de vida en el trabajo es casi
desconocido y solamente unas pocas organizaciones avanzadas tiene
programas serios de calidad de vida en el trabajo, como por ejemplo,
Cydsa, Dasa, Metalsa, Hylsa, Condumex, GM, entre otras; que hacen
esfuerzos sistemáticos para construir un nuevo modelo de vida laboral.
Es indiscutible el hecho de que el trabajo constituye una dimensión
fundamental de la existencia del hombre en la tierra. Las constituciones de
todos los países reconocen su trascendencia y establecen el derecho al
trabajo. El significado de trabajo difiere según la cultura.
La Ley Federal del Trabajo en México contiene mandatos
institucionales para tratar de asegurar un nivel decoroso de calidad de
vida en el trabajo, obligando a los empleadores a cumplir con lo siguiente:










Salario Mínimo General y Salarios Mínimos Profesionales
Duración máxima de jornadas de trabajo
Días de descanso obligatorios
Vacaciones anuales y prima vacacional
Aguinaldo
Reparto de utilidades
Libertad de asociación sindical
Capacitación para el trabajo
Seguridad en el empleo
Incorporación a sistemas nacionales de salud (IMSS-ISSSTE) y
vivienda (INFONAVIT)
 Derechos de antigüedad
 Protección contra riesgos y accidentes
Por medio de estas leyes se busca garantizar la vida, la salud y el
bienestar, sin embargo, podemos notar que se enfocan a cubrir,
básicamente, necesidades de primer nivel, es decir, de tipo fisiológico y de
seguridad.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------42
Claudia Manrique Maldonado
El concepto de calidad de vida en el trabajo es mucho más amplio y
tiene mayor énfasis en la satisfacción de necesidades de orden superior,
como veremos en el siguiente punto.
4.2
Definición de calidad de vida en el trabajo
Es frecuente que el concepto de calidad de vida se confunda con
nivel de vida, que aunque están relacionados no son equivalentes.
Nivel de vida se refiere a aspectos materiales y económicos mientras
que calidad de vida atiende a la satisfacción de necesidades importantes,
es decir, busca objetivos esencialmente psicológicos. Una cosa es buscar
factores relacionados con buenas condiciones económicas y otra factores
relacionados al bienestar.
Las cosas esenciales de la vida, lo que abarca nivel de vida (comida,
vivienda, salud y educación) no son suficientes, sino que existen otras
cosas tales como la sensación de logro, la apreciación de la belleza en la
naturaleza, los sentimientos de identificación, sensación de satisfacción
con el potencial de uno, etc; que sin ser menos importantes no se pueden
satisfacer automáticamente.
Por lo tanto, no es suficiente aspirar a tener bienes materiales, sino
que es importante y necesario asegurar que la vida sea estimulante y
reforzante. Por ende, debemos esforzarnos por que el trabajo sea
gratificante.
¿Qué importancia administrativa tiene la satisfacción laboral? La
satisfacción disminuye ciertos comportamientos y actitudes opuestos a la
productividad del trabajo, por ejemplo, el ausentismo, la rotación de
personal, la apatía y la resistencia a cooperar, cuyas relaciones con la
insatisfacción se han comprobado por medio de investigaciones.
La insatisfacción laboral puede tener altos costos económicos y
sociales. Lo anterior, aunado al derecho humano elemental de tener
trabajo satisfactorio, justifican planamente los esfuerzos en favor del
incremento en la satisfacción laboral.
En México, la desnutrición, la calidad de la vivienda y la educación,
por ejemplo, requieren soluciones inmediatas, sin embargo, no hay por que
perder de vista que la gente también tiene necesidades de equidad, de
participación, de respeto, de desafío y de crecimiento personal, entre otras.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------43
Claudia Manrique Maldonado
A pesar de que cada vez hay más investigación en torno al concepto
de calidad de vida en el trabajo, aún no existe una definición bien
aceptada o bien desarrollada del término, ni criterios típicos de medición.
Como se mencionó anteriormente, el término calidad de vida en el
trabajo se acuñó para identificar los problemas y necesidades vinculados a
los bajos niveles de bienestar habidos en los lugares de trabajo.
Con el paso de los años se ha venido desarrollando hasta incluir una
dimensión comprensiva y total de la vida laboral.
Calidad de vida en el trabajo tiende a significar en la actualidad, la
medida con la cual el trabajo proporciona bienestar integral a los
trabajadores.
La calidad de vida en el trabajo se refiere al carácter positivo o
negativo de un ambiente laboral. La finalidad básica es crear un ambiente
que sea excelente para los trabajadores.
Como se dijo anteriormente, no existe una definición única de
calidad de vida en el trabajo aceptada por todos, pero si se identifican
características comunes en las diferentes propuestas que existen. Algunas
de estas características son:
a) el criterio de participación para la introducción de mejoras. Se
considera que el proceso de participación es conveniente, y
consiste en permitir que los trabajadores asuman mayores
responsabilidades y tomen una parte más activa en las decisiones
que conciernen directamente a su trabajo.
b) Consideraciones técnicas y de organización, es decir, concebir los
puestos de trabajo de manera que resulten óptimos tanto desde
un punto de vista técnico como humano, en lugar de tratar de
adaptarlos al equipo existente y a los métodos de producción o
demasiado fragmentadas como el método Taylor.
c) La insistencia en que el propio contenido del trabajo sea atractivo.
Cuestiones como la cooperación, la comprobación permanente de
los resultados, la terminación de una tarea importante, las
posibilidades de formación y de expresión, constituyen
frecuentemente puntos centrales de los experimentos, programas
o proyectos sobre la calidad de vida en el trabajo.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------44
Claudia Manrique Maldonado
Algunas de las técnicas útiles para abordar el tema de calidad de
vida en el trabajo son: rotación en el trabajo, enriquecimiento de las
tareas, empowerment, los grupos de trabajo semi-autónomos o los círculos
de calidad, ergonomía, por citar sólo algunas.
A continuación se muestran varias definiciones del concepto de
calidad de vida en el trabajo, pretendiendo tener una visión más amplia del
concepto. Sin embargo, se realizará una propuesta nueva en la que se
reunirán las características y elementos detectados como más importantes
en cada una de estas definiciones, y sobre todo, buscando que la
definición favorezca la medición objetiva del concepto de calidad de vida en
el trabajo.
Hackman y Suttle 1977. “Grado en que los miembros de una
organización son capaces de satisfacer sus necesidades personales
importantes mediante su participación en las actividades relevantes de la
organización.”
Guest 1979. “La calidad de vida en el trabajo involucra
principalmente la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones que afectan su trabajo directamente.”
Definición de Bergeron referente a la calidad de vida en el trabajo:
“La aplicación concreta de una filosofía humanista, a través de la
introducción de métodos de participación, con intensión de modificar uno
o varios aspectos del entorno del trabajo, para crear una situación nueva
más favorable para la satisfacción del trabajo de los individuos en la
empresa.”
Turcotte define la calidad de vida en el trabajo de la siguiente
manera: “La dinámica de la organización del trabajo que permite mantener
o aumentar el bienestar físico y psicológico del hombre, con el fin de lograr
una mayor congruencia con su espacio de vida total”
Turcotte propone el siguiente modelo:
Calidad de vida en el trabajo  (+,–) satisfacción  comportamiento
funcional o disfuncional.
Calidad de vida según Arias Galicia 1988 se puede definir como el
resultado de las diferencias entre una situación ideal o deseada y la
situación real o presente. En la medida en que la diferencia sea menor, la
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Claudia Manrique Maldonado
calidad de vida será mayor. La dificultad en la evaluación consiste en
establecer la situación ideal.
La definición anterior se puede generalizar a calidad de vida en el
trabajo, ya que la calidad de vida en el trabajo es un subconjunto de la
calidad de vida.
La definición de calidad de vida en el trabjo que se utilizará en el
presente trabajo, que tiene por objeto su medición objetiva, es la siguiente:
“Nivel o grado en que las acciones tomadas o los elementos proporcionados
por la organización, repercuten en los empleados para el logro de la
satisfacción de las necesidades que son factibles de cubrirse en el trabajo,
necesidades tanto de primer nivel como de niveles superiores”
Un cuestionamiento que toda empresa se debe hacer es: ¿Cómo
mejorar la calidad de vida en el trabajo?
No existe una respuesta sencilla para los problemas que platea la
calidad de vida en el trabajo. Sin mebargo, un primer paso se podrá dar al
realizar un diagnóstico para detectar los puntos fuertes y las áreas que
requieran atención. Lo anterior con la finalidad de seleccionar las acciones
adecuadas.
Como ejemplo podemos citar algunas acciones específicas que la
organización puede aplicar a la solución de un problema ya identificado:

Programas de selección: Elegir al trabajador “adecuado” para la
tarea. Es indispensable informar al individuo la naturaleza de la
tarea. Para los puestos que requieren un nivel elevado de
tolerancia al estrés el candidato deberá tener la información

Desarrollo de carrera y profesión

Asuetos sabáticos: Después de muchos años de dedicación a la
empresa, un permiso pagado de 3, 6 meses o un año pueden
otorgarse con el fin de recuperar la energía

Programas de reducción de estrés: Consiste en la instalación de
salas de relajamiento o de ejercicios físicos previendo pausas
dentro de los horarios de trabajo
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------46
Claudia Manrique Maldonado

Reestructuración de tareas: Implica un cambio en las tareas y
permite solucionar problemas de puesto sobre y subcargados. Se
puede, incluso, hacer coincidir de mejor manera las demandas
de las tareas con las preferencias personales
Algunas acciones de carácter más general y de carácter preventivo
son:

Auditorías frecuentes de la calidad de vida en el trabajo
permitan identificar una acción adecuada a seguir

Estructuras de la organización: Una intervención a nivel de las
estructuras puede implicar un incremento o disminución de
niveles jerárquicos; así también a la red de comunicación y a la
participación en la toma de decisiones

Saneamiento de la gestión: Se refiere a la planeación, la difusión
de los objetivos, la coordinación de los esfuerzos, la
remuneración, las relaciones de trabajo... Se presupone que: una
mejora de la calidad de la gestión, en general, lleva a una mejor
calidad de vida en el trabajo
que
Algunas técnicas para mejorar la calidad de vida en el trabajo son:





Rotación de las tareas
Reducción de la dependencia del hombre respecto de la máquina
Enriquecimiento de las tareas
Grupos de trabajo
Círculos de calidad
4.3 Influencia de la calidad de vida en el
administración por calidad de una organización
trabajo
en
la
Los objetivos relativos a la calidad de vida en el trabajo son, casi
siempre, tanto económicos como sociales.
Entre los resultados económicos que generalmente se persiguen se
presentan los siguientes ejemplos:
 Aumentar la producción total o la productividad
 Reducir el ausentismo y la rotación de personal
 Mejorar la calidad de los productos y disminuir los desechos
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------47
Claudia Manrique Maldonado
 Disminuir los costos de supervisión
Si únicamente se presenta el objetivo económico, el uso de la
expresión “mejorar la calidad de vida en el trabajo” es muy delicado.
Algunos ejemplos de los objetivos sociales que se persiguen son:






Variedad e interés por el trabajo
Perfeccionamiento continuo en el empleo
Participación en la toma de decisiones
Ayuda y asistencia mutua entre compañeros
Relación satisfactoria entre el trabajo y la vida social exterior
Perspectiva de carreras interesantes, remarcando que no sólo
mediante promoción
 Empleados leales, satisfechos y comprometidos
Los programas de calidad de vida en el trabajo tienen como objetivo
incrementar la confianza, la integración y la resolución de problemas por
parte de los empleados con el fin de incrementar la satisfacción y mejorar
la productividad.
El siguiente cuadro muestra de manera esquemática el proceso en el
cual intervendría la metodología propuesta:
Cuadro 4.2 Proceso de mejora continua a partir de la
metodología propuesta
Evaluació
n de la
CVT
Elaboración
de un plan
para mejorar
la CVT
Realizar las
acciones
Análisis del
resultado
obtenido
El ciclo anterior muestra la forma en la que la metodología
propuesta, la cual se explicará a detalle en el siguiente capítulo, puede ser
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------48
Claudia Manrique Maldonado
de utilidad para el diagnóstico o evaluación del nivel de calidad de vida en
el trabajo, lo cual generará la elaboración de un plan de mejora.
Adicionalmente, puede ser de utilidad en el análisis de los resultados
obtenidos de las acciones propuestas.
El ciclo anterior es fácilmente comparable con el Círculo Deming
para la mejora continua:
Cuadro 4.3 Círculo Deming para la mejora continua

PLANEAR
HACER


ACTUAR
ESTUDIAR

Cuadro 4.4 Comparativo del proceso de mejora continua a partir de la
metodología propuesta y Círculo Deming
Círculo
Deming
Planear
Hacer
Comentarios
Comparativo
En esta etapa el objetivo es
desarrollar un plan de mejora
con base en las oportunidades
de mejora, es decir, buscar el
equilibrio entre la voz del cliente
y del proceso
Una
vez
realizado
el
diagnóstico o evaluación de
la calidad de vida en el
trabajo y de detectar las
oportunidades de mejora,
lo cual se puede hacer
mediante la metodología
propuesta,
se
puede
realizar un plan de mejora
para la calidad de vida en
el trabajo
Consiste en llevar a cabo el plan Se realiza el plan de
desarrollado
en
la
etapa mejora. Cuando se hace
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------49
Claudia Manrique Maldonado
Estudiar
Actuar
anterior, lo cual se puede referencia a una prueba
realizar en una prueba piloto
piloto se puede establecer
la
analogía
con
la
aplicación el plan en un
área o departamento
Es el estudio de los resultados La
misma
metodología
obtenidos en la etapa anterior
propuesta se puede utilizar
para el estudio de los
resultados obtenidos
Esta etapa consiste en ajustar el Llevar a cabo las acciones
proceso de acuerdo a los que hayan producido un
conocimientos obtenidos
resultado positivo
Como se puede notar, la metodología forma parte de un ciclo de
mejora, lo cual es una parte muy importante de un sistema de
administración por calidad.
4.4
Exposición de algunos casos reales
A continuación se presenta, de manera breve, el caso de dos
empresas ganadoras del Premio Nacional de Calidad. Dicho caso se
presentará enfocándolo únicamente a las acciones que llevaron a cabo con
respecto al factor humano dentro de las empresas.
4.4.1 The Ritz Carlton Cancún
A los clientes internos de esta organización, es decir a sus
empleados, se les denomina sus Damas y Caballeros.
El empowerment o potencialización permite a las Damas y
Caballeros tomar decisiones hasta por 2,000 dólares por oportunidad,
forma como se les llama a los problemas en el hotel.
Todos y cada uno de los Damas y Caballeros que laboran en The Ritz
Carlton, Cancún, reciben una ayuda anual adicional, exclusiva para
capacitación, especialización o cursos externos.
Trimestralmente se aplica una encuesta de satisfacción de Damas y
Caballeros y se comparan los resultados, a nivel internacional, contra los
demás hoteles de la compañía.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------50
Claudia Manrique Maldonado
Dentro del plan estratégico incluyen el siguiente objetivo: “Obtener el
100% de lealtad de nuestros Damas y Caballeros”.
Algunos de sus procesos para el aseguramiento y mejora del proceso
de calidad son:




Pizarrón de las buenas ideas
Programas de entrenamiento a empleados
Equipos multidiciplinarios para el mejoramiento
productos o servicios.
Mesas redondas de empleados
de
procesos,
4.4.2 IBM de México
Desde 1980 ha vivido un proceso de transformación, esto es, de ser
una planta de manufactura de productos electromecánicos a convertirse
en una organización que manufactura productos y servicios con tecnología
de punta.
Dentro del sistema de Administración por calidad MDQ, calidad
orientada al mercado, IBM de México considera que el factor de éxito más
importante de la empresa es su gente.
Ellos entienden que la participación e involucramiento de todo el
personal es un factor determinante para lograr sus metas y objetivos
referentes a satisfacer y exceder las expectativas de sus clientes.
Para IBM la participación y contribución de los empleados es un
factor clave para obtener lo anterior y lo logran, entre otras acciones, a
través de los siguientes métodos:
 Cumplimiento de objetivos de trabajo: estos objetivos, que son
productos de los objetivos de calidad de la empresa, llegan a cada
empleado en cascada, desde el director hasta los empleados de
producción.
 Trabajo en equipo: La participación de los equipos de trabajo es muy
amplia y con frecuencia sin intervención directa de la gerencia. Existen
equipos multiciplinarios, que integran personas de varias áreas del
negocio a los que llaman ETICA (Equipos de Trabajo Integrados a la
Calidad) y Actua-Ideas, estos son de participación voluntaria y
representan la evolución de los grupos de productividad.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------51
Claudia Manrique Maldonado
 Empowerment: Para la eficiente evolución de las actividades, los
empleados reciben la capacitación y las herramientas necesarias para
desarrollar su trabajo, de la misma manera la gerencia se preocupa por
crear un ambiente de trabajo propicio para la toma de riesgos y
decisiones dentro de sus áreas de responsabilidad; motivándolos a ir
más allá de sus responsabilidades básicas y brindar una mejor
contribución.
 Educación y capacitación: La educación es una actividad planeada que
parte de las necesidades reales de desarrollar a los empleados, así como
obtener productos y servicios de calidad, para lo cual se tiene
establecido el Plan Maestro de Educación que cubre los requerimientos
de capacitación y educación de los empleados. Todo empleado es
capacitado y certificado para cada operación. La educación se enfoca en
las áreas de desarrollo del negocio, desarrollo humano y superación
académica.
 Reconocimiento: El reconocimiento de la contribución de cada empleado
al logro de metas y objetivos de calidad se hace por medio del sistema
PAED (planeación, asesoría y evaluación del desempeño) y la
compensación.
Como las dos empresas anteriores, todas las empresas ganadoras del
Premio Nacional de Calidad dedican esfuerzos al factor humano. De hecho,
el Premio Nacional de Calidad del año 1999 ya incluye específicamente un
apartado referente a calidad de vida en el trabajo.
Cada vez el concepto de calidad de vida en el trabajo se vuelve más
importante, por lo anterior, se presentará una metodología aplicada a
“NOMBRE DE LA EMPRESA” que tiene como objeto realizar un diagnóstico
y, posteriormente, evaluar de manera frecuente la calidad de vida en el
trabajo. 
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------52
Claudia Manrique Maldonado
CAPÍTULO 5:
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, es necesario evaluar de
manera frecuente la calidad de vida en el trabajo que la organización está
proporcionando a sus empleados.
Sería excesivamente ambicioso tratar de definir una propuesta o
metodología universal debido a que los indicadores varían mucho de una
organización a otra, esto es, no es lo mismo evaluar la calidad de vida en el
trabajo en una planta que en unas oficinas corporativas o en una
institución educativa, etc.
Por lo anterior, se pretenderá establecer una propuesta que servirá
para evaluar la calidad de vida en el trabajo para empleados con ciertas
características, por ejemplo, empleados de oficina, con cierto nivel de
estudios, que no se encuentren expuestos a riesgos excesivos en sus
trabajos, etc.
Cabe mencionar que la propuesta que se obtenga será válida
únicamente para empleados u organizaciones cuyos empleados posean las
características bajo las cuales se desarrollo la propuesta.
Lo anterior no quiere decir que otro tipo de organizaciones no la
puedan utilizar, sin embargo, es importante recalcar que deberán
considerar algunas adecuaciones.
5.1
Factores involucrados en la propuesta
De acuerdo a la teoría de Maslow, el ser humano tiene necesidades
de primer nivel y necesidades de orden superior. Este enfoque establece
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------53
Claudia Manrique Maldonado
una jerarquía de necesidades, la cual se centra en cinco niveles.
Gráficamente se ve de la siguiente forma:
Cuadro 5.1 Pirámide de Maslow
5º Necesidades de
autorrealización y superación
y de pertenencia
4º Necesidades de desarrollo
y autoestima
y de pertenencia
3º Necesidades sociales
y de pertenencia
De
orden
superior
2º
1º
Necesidades de protección y
seguridad
Necesidades básicas o psicológicas
De
primer
orden
Para Herzberg existen básicamente dos tipos de factores:
1.
Factores de higiene o mantenimiento: Estos factores crean
insatisfacción entre los empleados cuando no existen, sin embargo,
su presencia, por lo general, lleva a los empleados solamente a un
estado neutral, es decir, no son extremadamente motivantes.
2.
Factores motivacionales o satisfactores: Operan primordialmente
para crear motivación, pero su ausencia pocas veces es muy
insatisfactoria.
Existe otro enfoque denominado E-R-G de Alderfer, que propone una
jerarquía de tres niveles:
1.
Necesidades de existencia: Fisiológicas y de seguridad,
2.
Necesidades de relación y
3.
Necesidades de crecimiento: Autoestima y realización.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------54
Claudia Manrique Maldonado
Y por último, otra corriente que engloba a las necesidades en dos
grandes grupos:
1.
Físicas, básicas o primarias: Por ejemplo, alimento, agua, sueño,
aire. Estas necesidades son virtualmente universales pero varían en
intensidad y por la práctica social.
2.
Sociales y psicológicas o secundarias: Estas necesidades representan
las necesidades de la mente y el espíritu más que del organismo.
Existen similitudes fuertes entre los diferentes enfoques expuestos,
sin embargo, el enfoque que realiza una agrupación más detallada y que
pareciera ser el más completo es el enfoque de Maslow.
Por otro lado, no se puede ignorar que la calidad de vida en el
trabajo es un subconjunto de la calidad de vida general, por lo que
resultaría interesante el poder conocer la importancia del trabajo en
relación con el espacio de vida total del individuo, por ejemplo, los
trabajadores que tienen problemas familiares en ocasiones están ansiosos
por dejar el hogar para dirigirse a la organización, mientras que otros
cuentan los minutos para reunirse con la familia o continuar con sus
pasatiempos en el hogar.
Otro elemento importante es el ciclo de vida del individuo. Algunos
trabajadores jóvenes aceptan con facilidad grandes responsabilidades y
jornadas largas y no necesariamente ocurre lo mismo con los trabajadores
de edad más avanzada.
Como más adelante se explicará, en el diseño de la metodología
propuesta, los dos conceptos anteriores se validan mediante afirmaciones
cuya respuesta depende de la percepción de cada empleado, esto es, para
responder el cuestionario es necesario que la persona que participa en este
estudio evalúe sus prioridades y manifieste su percepción respecto a lo que
él vive en su organización y, muy importante, en su caso particular.
Por todo lo anterior, resulta muy complejo evaluar la calidad de vida
en el trabajo de forma totalmente objetiva, sin embargo, es muy
importante considerar la percepción que el empleado tiene de la misma.
Es por lo anterior que la propuesta desarrollada en este trabajo
evalúa la calidad de vida en el trabajo que percibe el empleado de acuerdo
a su situación particular y la organización para la que actualmente labora.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------55
Claudia Manrique Maldonado
Ahora bien, si recordamos la definición de calidad de vida en el
trabajo propuesta en el capítulo anterior:
“Nivel o grado en que las acciones tomadas o los elementos proporcionados
por la organización, repercuten en los empleados para el logro de la
satisfacción de las necesidades que son factibles de cubrirse en el trabajo,
necesidades tanto de primer nivel como de niveles superiores”.
Por la definición anterior, considero necesario realizar una
clasificación de indicadores que engloben o representen el concepto de
calidad de vida en el trabajo:
1.
Factores básicos: La teoría de Maslow requiere que se satisfagan las
necesidades de primer orden antes que surjan otras de orden
superior. Las condiciones físicas del trabajo no deben poner en
riesgo directo la vida y la salud del trabajador. La remuneración
económica debe permitir satisfacer las necesidades básicas del
empleado y su familia.
De acuerdo a lo anterior, este factor considera la remuneración que
se recibe por el trabajo (considerando las prestaciones), el estrés y la
presión a la que el empleado se encuentra sometido a causa de su
trabajo, así como el respeto con el que se trata a la persona dentro
de la organización.
Debido a que esta propuesta se encuentra enfocada a cierto tipo de
empleos o empleados, no se evalúan factores como la seguridad
física, la iluminación, ventilación, ruido, etc.; a raíz de que se está
presuponiendo que se encuentran en un nivel adecuado.
Este factor se relaciona con las necesidades de primer orden, en
particular, con las necesidades básicas o psicológicas de la pirámide
de Maslow.
2.
Aprovechamiento del potencial y desarrollo: La división del trabajo
en tareas sencillas, como lo propone el método Taylor, convierte a las
mismas en repetitivas, lo cual requiere poca atención por parte del
individuo creando un sentimiento de alineación o aburrimiento que
puede provocar defectos o incluso accidentes.
Una tarea más exigente permite aprovechar más la capacidad,
permitiéndole al mismo tiempo aumentar su destreza. El individuo
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------56
Claudia Manrique Maldonado
se convierte así en un sujeto más difícil de sustituir, lo que
contribuye a aumentar su seguridad
En este factor se evalúan conceptos referentes a la capacitación que
el empleado recibe por parte de la organización, la variedad en las
tareas que desempeña, así como las promociones y oportunidades de
desarrollo profesional.
Este factor satisface de manera indirecta tanto necesidades de
primer orden como necesidades de orden superior, como pueden ser
las necesidades de protección y seguridad, así como necesidades de
desarrollo y autoestima.
3.
Retroalimentación: Se puede considerar como el apoyo que recibe el
individuo para mejorar día a día su trabajo. Este punto abarca tanto
la retroalimentación formal e informal que el empleado recibe por
parte de los niveles superiores.
Este factor se encuentra relacionado, de manera indirecta, con las
necesidades de orden superior, en particular, con las necesidades de
autorrealización y superación.
4.
Identidad: Este factor considera el nivel de identificación que tiene el
empleado.
La relación que guarda esta categoría con los conceptos que Maslow
propone es directamente con las necesidades sociales y de
pertenencia.
5.
Autonomía: Se define como la libertad que se dispone para deducir
conductas de acuerdo con los propios preceptos y de enfrentar las
responsabilidades en ese aspecto. A un nivel de educación
académica formal más elevada se prefiere mayor libertad de acción.
Dentro de este factor se contempla la libertad con la que el empleado
puede tomar decisiones dentro de su trabajo, el nivel de
responsabilidades que se asignan y la confianza que siente por parte
de los niveles superiores para desarrollar de manera adecuada el
trabajo.
Este factor cubre las dos partes superiores de la pirámide, es decir,
las necesidades de desarrollo y autoestima, así como necesidades de
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------57
Claudia Manrique Maldonado
autorrealización y superación; esto es, satisface necesidades de
orden superior.
6.
Satisfacción: Aunque este punto es de cierta manera dependiente de
los cinco puntos anteriores, trata de evaluar las necesidades que
Maslow denomina como necesidades de orden superior, esto es, la
autorrealización, la trascendencia, el sentimiento de satisfacción que
le provoca al empleado el trabajar en esa organización, así como por
el trabajo que realiza dentro de la misma.
Los seis factores anteriores se relacionan con la pirámide de Maslow
como se ha explicado en cada uno de ellos. Esquemáticamente se ve de la
siguiente forma:
Cuadro 5.2 Comparativo entre la pirámide de Maslow y los factores
que engloban la calidad de vida en el trabajo
Autonomía,
satisfacción y
retroalimentación
5° Superación y
Autorrelaización
Orden
superior
Autonomía; Aprov. del
potencial. y desarrollo
4°Desarrollo
y
4°
autoestima
3° Sociales y de
pertenencia
2° Protección y
seguridad
1° Básicas
Identidad
1er.
orde
n
Aprovechamiento del
potencial y desarrollo
Factores básicos
Debido a que los factores de la calidad de vida en el trabajo pueden
variar de un individuo a otro, de una cultura a otra, se propondrán
axiomas que serán considerados para realizar el diseño del instrumento
que más adelante se propondrá como instrumento de evaluación de
calidad de vida en el trabajo.
Dichos axiomas se basan en los axiomas propuestos por Cherns, que
son los siguientes:



Se desea un tiempo de independencia al trabajo para dedicarlo a la
familia, pasatiempos, descanso, etc.
El aprendizaje es deseable
El nivel elevado de destreza es mejor que un nivel bajo
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------58
Claudia Manrique Maldonado



Un nivel de implicación en el trabajo es deseable en tanto que el
trabajo en si y la situación en el trabajo ofrezcan posibilidades de
desarrollo y realización
La retroalimentación es preferible a la indiferencia
La autonomía es preferible a la dependencia
Los axiomas anteriores son compatibles con la cultura del mexicano,
y, en particular, con los empleados cuyas características se buscarán para
la aplicación de la metodología propuesta.
Para evaluar los factores anteriores se considerarán las propuestas
de Turner, Lawrence y Sims para determinar los atributos que permitirán
la evaluación de la percepción que el trabajador tiene referente a la calidad
de vida en el trabajo.
Dichos atributos son los siguientes:












Remuneración justa
Capacitación
Rotación de personal
Variedad de las tareas
Capacidad y conocimientos necesarios para el cumplimiento de la
tarea
Responsabilidades
Promociones internas
Retroalimentación directa e indirecta
Identidad
Lazos de amistad
Interacción obligatoria y libre
Autonomía o libertad de decisión
Con los axiomas y los atributos anteriores, se realizó el diseño del
instrumento de medición, lo cual se detalla en el siguiente punto.
5.2
Descripción de la metodología empleada
Debido a que esta metodología pretende evaluar la percepción que el
empleado tiene de la calidad de vida en el trabajo que le proporciona la
organización, la principal fuente de donde se deben obtener los datos son
los empleados mismos.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------59
Claudia Manrique Maldonado
La evaluación de los factores que se definieron como determinantes
para la calidad de vida en el trabajo (aprovechamiento del potencial y
desarrollo, autonomía, factores básicos, retroalimentación, identidad y
satisfacción) se pueden obtener de varias formas:

Entrevista personal: Puede definirse como una conversación entre el
entrevistador y el participante, que tanto el tema como la
conversación las proporciona el entrevistador, aunque el participante
tendrá la oportunidad de ampliar sus puntos de vista sobre el
asunto que están discutiendo.
Este método ofrece mucha flexibilidad para el investigador. Las
preguntas en las que el participante tenga duda pueden ser
resueltas. Depende en gran medida de la capacidad del investigador
y de que tan involucrado esté en el tema.
En general, es un método costoso y que requiere de mucho tiempo
para la obtención de los datos.

Entrevista telefónica: Es una variante de la entrevista personal, la
cual hace uso del servicio telefónico. Posee ventajas similares a la
entrevista personal. Una ventaja especial es cuando los participantes
se encuentran dispersos en varias zonas.
Al igual que el método anterior, requiere de mucho tiempo para la
obtención de datos.

Cuestionarios: En esta metodología no se cuenta con un
entrevistador que esclarezca los puntos obscuros al participante o lo
guíe. Se trata de un método de mayor facilidad de aplicación.
Después del análisis de las formas en las que se pueden obtener los
datos, se determinó utilizar el cuestionario dejando un espacio para las
preguntas abiertas y comentarios, para eliminar las desventajas que
pudiera presentar este método. El diseño de dicha encuesta o cuestionario,
de manera indirecta, posee algunas características adicionales como se
explicará en el siguiente punto.
5.2.1 Diseño de la encuesta
Se buscó de alguna manera reducir la subjetividad y al mismo
tiempo dejar un espacio para la expresión abierta del participante, con lo
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------60
Claudia Manrique Maldonado
que se diseño un cuestionario que se basa en afirmaciones, tanto en
sentido positivo como en sentido negativo, en las que el participante
únicamente tiene que marcar el grado o nivel en el que se encuentra de
acuerdo o en desacuerdo.
Adicionalmente, el participante tiene la opción de comentar sobre
cada una de las afirmaciones con el objeto de dejar la pregunta de manera
abierta y realizar comentarios generales o adicionales a las afirmaciones
que se le presentan.
Con base a los seis factores anteriormente descritos y algunos
estudios realizados por Eva Krauss considere los principales elementos a
evaluar dentro de cada factor como se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 5.3 Factores del concepto de calidad de vida en el trabajo y
sus elementos asociados
FACTORES
A: Aprovechamiento
del potencial y
desarrollo
B: Autonomía
C: Factores básicos
D: Identidad
E: Retroalimentación
F: Satisfacción





















ELEMENTOS ASOCIADOS
Capacitación
Rotación de personal
Variedad de las tareas
Conocimiento necesario para realizar la tarea
Promociones
Oportunidad de desarrollo profesional
Responsabilidades
Toma de decisiones
Confianza en la habilidad para desarrollar el
trabajo
Remuneración
Presión
Estrés
Dignidad de la persona
Identidad con las personas con las que se
interactua de manera obligatoria y libre
Lazos de amistad
Retroalimentación directa e indirecta
Reconocimiento
Evaluación de desempeño
Satisfacción personal y hacia el trabajo que se
realiza
Vida personal
Trascendencia
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------61
Claudia Manrique Maldonado
Con los elementos asociados expuestos en el cuadro anterior, se
crearon aproximadamente 110 afirmaciones referentes a evaluar los
mismos, pensando en que las opciones que el participante tuviera para
responder fueran cinco. Las posibles respuestas buscan cubrir los
siguientes aspectos:



Dos puntos extremos, es decir, la opción de una opinión en total
desacuerdo y en total acuerdo,
un punto central en la que el participante no se encuentra ni de
acuerdo ni en desacuerdo
y, por último, dos puntos parciales, esto es, manifestando acuerdo o
desacuerdo pero de manera parcial y no extrema como los dos
primeros puntos.
Las 110 afirmaciones mencionadas anteriormente se generaron sin
importar ni analizar detenidamente si se encontraban repetidas, si la
redacción era la correcta, el sentido en el que debían ser hechas, si las
respuestas que se pudieran obtener reflejaban realmente el indicador que
se deseaba medir, entre otras cosas.
Una vez realizada esa lista, se revisaron las afirmaciones de manera
detallada y crítica con el poyo de un experto en investigación de mercados,
en particular, en diseño de encuestas, resultando 52 afirmaciones. La
mayoría de las restantes se eliminaron por que se encontraban repetidas,
es decir, se referían al mismo elemento, o bien, no se consideraron como
reactivos adecuados para evaluar los factores o sus elementos asociados.
Cada una de las 52 afirmaciones se relaciona con un factor, pero
para el diseño del cuestionario se presentan todos los factores en orden
aleatorio para evitar el sesgo al contestarlo. El factor al cual se asignó se
guarda para el posterior análisis de datos. Esta primera propuesta se
muestra en el Apéndice XX y se explica en el siguiente punto.
5.2.2
Encuesta de prueba piloto
El cuestionario se encuentra integrado por cuatro partes:

La primera tiene por objetivo recolectar datos personales del
participante (edad, sexo, estado civil, giro de la organización,
antigüedad del participante en dicha organización, giro de la misma
y el puesto o nivel). Con los datos anteriores se podrán realizar
análisis para encontrar algunas tendencias entre los diferentes
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------62
Claudia Manrique Maldonado
subgrupos marcados. La única condición para presentar información
de cada subgrupo es que se reúnan al menos cinco participantes en
el mismo para garantizar la confidencialidad de los datos, además
de que son necesarios para obtener información confiable que
permita inferir sobre toda la población, que en este caso son los
trabajadores de organizaciones mexicanas con las características
antes descritas.

En la segunda parte se muestra una pequeña definición de cada uno
de los factores que se pretende evaluar, solicitándole al participante
que los ordene de acuerdo a la importancia que él considera que
tienen con el objeto de analizar posteriormente dicha importancia
junto con el valor obtenido en el cuestionario para cada factor. Lo
anterior puede ser útil para marcar o guiar hacia las principales
líneas por las que alguna organización podría empezar a trabajar
para mejorar la calidad de vida en el trabajo que proporciona a sus
empleados.

Por último, la tercera parte consta de 52 afirmaciones en las que el
participante deberá marcar la opinión que tenga sobre la misma de
acuerdo a la descripción anteriormente hecha de las cinco posibles
respuestas.
Para probar la validez del cuestionario se realizó una prueba piloto a
diez personas, cuatro de ellas a manera de entrevista abierta para detectar
cualquier confusión que pudieran presentar las afirmaciones, el formato,
las posibles respuestas, etc.
Después de realizar la prueba piloto se realizaron algunos cambios
en el formato, los cuales se detallan a continuación:
5.2.3

Encuesta definitiva
Etapa 1:
 Se agruparon los cuatro posibles niveles de puestos en tres.

Etapa 2:
 Se agregó en la nota la siguiente leyenda: "No es posible repetir
ningún número" para evitar que a dos categorías le asignarán la
misma jerarquía.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------63
Claudia Manrique Maldonado
 Se pasó la nota referente a sueldo de la etapa tres a esta etapa, ya
que en las definiciones de las categorías se utilizaba el término
sueldo.
 Para validar la idea propuesta de que los seis factores
representan los principales indicadores de la calidad de vida en el
trabajo, se le pide al participante que evalúe si con esos seis
factores en un nivel adecuado él consideraría que la calidad de
vida en el trabajo sería adecuada. Adicionalmente, se le solicita
una explicación de su respuesta.

Etapa 3:
 Se cambian las posibles respuestas a una escala numérica que va
desde el número 1 hasta el 5, explicándole que representa cada
número.
 Se elimina la pregunta número 41 debido a que ese factor se
evalúa de manera similar en la pregunta 28. Lo anterior da como
resultado 51 afirmaciones.

Se agrega la etapa 4 con la finalidad de proporcionar al participante
la oportunidad de realizar comentarios sobre cualquiera de las
afirmaciones de la etapa 3 o comentarios adicionales que el
participante considere conveniente.
Estos cambios se muestran en el Apéndice XX, el cual fue el diseño
definitivo del cuestionario.
Con este diseño se aplicó la encuesta para obtener los datos, lo cual
se describe a continuación.
5.2.4 Obtención de datos
A partir del diseño definitivo se levantaron 111 encuestas a
empleados que cubrieran las características definidas con anterioridad.
En la mayoría de los casos la encuesta se levantó con apoyo de un
entrevistador, el cual tenía conocimientos sobre la finalidad de la encuesta
y se encontraba capacitado para responder cualquier duda que se
presentara.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------64
Claudia Manrique Maldonado
Con lo anterior se logro combinar dos métodos de los expuestos en el
punto correspondiente a descripción de la metodología empleada; esto es,
entrevista personal y cuestionario.
Una vez recopiladas las encuestas con los datos, se diseñó una hoja
de captura en el paquete Microsoft Excel, de manera que la captura fuera
lo más amigable posible.
Al mismo tiempo, la hoja de captura validaba el sentido en el que fue
hecha la afirmación y le asignaba valor numérico (-2, -1, 0, 1, 2) a la
respuesta de acuerdo a lo que muestra el siguiente cuadro:
Cuadro 5.4 Metodología para asignar valor numérico a cada
afirmación
AFIRMACIÓN HECHA EN SENTIDO
POSITIVO
NEGATIVO
Respuesta
Valor asignado
Respuesta
Valor
1
-2
1
2
-1
2
3
0
3
4
1
4
5
2
5
asignado
2
1
0
-1
-2
Por ejemplo, la afirmación número 1 se encuentra hecha en sentido
negativo ya que dice:
"Por el mismo trabajo que desempeño ganaría un sueldo significativamente
mayor en otra organización",
por lo que a la respuesta 5, que representa un acuerdo total, debería
preocupar a las organizaciones ya que indicaría que el participante percibe
su sueldo como no competitivo, por lo que se le asigna un valor de -2, y así
sucesivamente.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------65
Claudia Manrique Maldonado
Un ejemplo de una afirmación hecha en sentido positivio es la
afirmación número 2 que dice:
"La organización muestra una verdadera preocupación por capacitarme"
en este caso si el participante responde con un número 5 se refiere a que
encuentra en total acuerdo, es decir, realmente siente la preocupación de
la organización por capacitarlo, por lo que se le asigna un 2.
Cada afirmación y su valor asignado se identificaron con algunos de
los seis factores mediante la nomenclatura que marca el siguiente cuadro,
así mismo, el cuadro muestra el número de afirmaciones de las 51 que
integran el cuestionario:
Cuadro 5.5 Número de afirmaciones asignadas a cada factor
IDENTIFICADOR
FACTOR
A
Aprovechamiento del potencial y
desarrollo
Autonomía
Factores básicos
Identidad
Retroalimentación
Satisfacción
B
C
D
E
F
NÚMERO DE
AFIRMACIONES
PARA EL FACTOR
8
7
9
7
4
16
5.2.4.1 Obtención de índices o porcentajes
Con los datos anteriores, la hoja de captura calcula los siguientes
datos de manera automática de acuerdo a las siguientes fórmulas:

Índice o porcentaje de calidad de vida en el trabajo (% CVT): Este
índice representa el nivel con que el trabajador percibe la calidad de
vida en el trabajo, por lo que abarca a los seis factores, es decir,
representa un indicador global. Puede tener valores desde -100%
hasta 100%, lo se interpreta como que la percepción del empleado
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------66
Claudia Manrique Maldonado
respecto a la calidad de vida en el trabajo que le proporciona la
organización es pésima o excelente, respectivamente.
Este índice se calcula sumando el valor obtenido en cada una de las
afirmaciones de la encuesta y dividiéndolo entre los casos probables,
es decir, el número de afirmaciones por dos.
%CVT 
Valores obtenidosen cada una de las afirm aciones
102
Este índice global se puede descomponer en un porcentaje o índice
para cada uno de los factores que lo determinan. Por lo anterior, se
puede calcular los siguientes índice de forma similar.






Porcentaje
(%A)
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
% Factor 
o índice de aprovechamiento del potencial y desarrollo
o
o
o
o
o
índice
índice
índice
índice
índice
de
de
de
de
de
autonomía (%B)
factores básicos (%C)
identidad (%D)
retroalimentación (%E)
satisfacción (%F)
Valores obtenidosen cada una de las afirmaciones asociadasa este
factor
2  Número de afirmaciones asignadasa este factor
En donde el numerador representa lo que el empleado percibe y el
denominador los casos posibles. El número de afirmaciones se puede
obtener del Cuadro XX.
Al igual que el índice o porcentaje de calidad de vida en el trabajo
global, estos seis índices o porcentaje varían desde -100% hasta 100% con
la misma interpretación.
El segundo indicador consiste en calcular el porcentaje de los
participantes que contestaron afirmativamente la pregunta de la etapa 2,
que es la siguiente:
" ¿Consideras que si los seis factores anteriores se encontrarán en un nivel
adecuado, se podría decir que la calidad de vida en el trabajo es adecuada?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------67
Claudia Manrique Maldonado
Sí
No
¿Por qué? "
Esta pregunta, como se explicó anteriormente, sirve para considerar
la opinión de los participantes respecto a la descomposición del concepto
de calidad de vida en el trabajo en los seis factores propuestos.
Una vez que se realiza la captura y ésta calcula los índices o
porcentajes descritos, el paso siguiente es el análisis de los datos, lo cual
se describe a continuación.
5.2.4.2
Método gráfico
Los métodos gráficos para el análisis de datos suelen ser más
sencillos de entender que los métodos descriptivos o analíticos y, a pesar
de su sencillez, al aplicarlos adecuadamente proporcionan información tan
valiosa como la que se pudiera obtener con otro tipo de métodos.
Por lo anterior, empezaré por describir un método gráfico que servirá
de guía para el ciclo de mejora descrito en el capítulo anterior, esto es,
dicho método analiza el valor obtenido para cada uno de los factores en los
que se componen la calidad de vida en el trabajo de manera conjunta con
la importancia o jerarquía asignada por cada uno de los participantes.
Lo anterior sirve como guía para realizar planes de trabajo cuyas
acciones generen mejoras significativas en la percepción que se tiene
respecto a la calidad de vida en el trabajo, ya que propone cual es el orden
o prioridad sugerida en el que se debiera de poner atención a los factores.
Este método consiste en realizar una gráfica por cada uno de los seis
factores en donde los ejes estarán representados de la siguiente forma:

Eje X. Importancia que cada uno de los participantes asigno a ese
factor. Según lo descrito anteriormente, se puede asignar en una
escala numérica que va desde el número 1 al 6, en donde 1
representa la mayor importancia y 6 la menor.

Eje Y. Valor del porcentaje o índice que cada uno de los participantes
percibe para cada factor. El valor del índice o porcentaje es calculado
como se explicó anteriormente.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------68
Claudia Manrique Maldonado
De esta manera, las gráficas descritas mostrarán la importancia que
cada participante asignó, suponiendo que con una importancia alta el
valor deseado es alto, y por otro lado, el nivel que él percibe para dicho
factor. Expresado en otras palabras, se mostraría lo ideal o deseado vs lo
real o percibido.
De tal forma que, considerando el siguiente esquema:
Cuadro 5.6 Cuadrantes utilizados en el método gráfico
Y: Porcentaje o índice
+
IV
I
+
III
X: Importancia asignada
II
el análisis consistiría en comparar los puntos graficados en cada
una de las gráficas obtenidas para los factores para determinar los que
necesiten mayor atención, esto es:
1.
Para las gráficas que tengan el mayor número de puntos graficados
en el cuadrante III corresponderán a los factores que requieren
mayor atención ya que indicarían que son de importancia para los
empleados y que se perciben en un nivel negativo;
2.
de forma similar, las gráficas que tengan un número considerable de
puntos graficados en el cuadrante II, aunque no son prioritarios
para el empleado se encuentran en un nivel negativo;
3.
las gráficas con la mayoría de los puntos en el cuadrante IV
representan puntos que el empleado reconoce como importantes y se
encuentran bien evaluados, por lo que la organización debiera
realizar acciones para garantizar que la percepción que se tiene de
ese factor se mantenga en ese nivel o, incluso, se mejore;
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------69
Claudia Manrique Maldonado
4.
por último, las gráficas cuyos puntos se encuentran ubicados en el
cuadrante I representan que el empleado percibe el factor en un
nivel bueno o adecuado, pero que no son de tanta importancia para
él.
Mediante la comparación de las gráficas de cada uno de los factores,
el método de análisis gráfico representa una guía para identificar los
factores que requieren atención inmediata o una mayor atención.
Ahora bien, para determinar las acciones que ayudarán a mejorar la
percepción de dicho factor o factores es de gran utilidad el método
descriptivo que a continuación se explica.
5.2.4.3
Método descriptivo
Anteriormente se mencionó que cada una de las 51 afirmaciones de
la encuesta definitiva se relaciona con un factor, lo cual se muestra en el
siguiente cuadro:
Cuadro 5.7 Asignación
correspondiente
Afirmación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Factor
C
A
E
D
B
F
C
F
A
E
D
B
F
de
cada
Afirmación
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
afirmación
Factor
B
F
F
C
A
E
F
D
B
F
C
A
D
con
Afirmación
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
el
factor
Factor
A
F
B
F
C
A
D
B
F
F
A
D
F
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------70
Claudia Manrique Maldonado
14
15
16
17
C
A
E
D
31
32
33
34
48
49
50
51
B
F
F
C
C
F
C
F
Cada una de las afirmaciones son evaluadas por los participantes en
una escala numérica que va desde el número 1al 5, lo cual es convertido a
una escala del –2 al 2, según lo expuesto en el Cuadro XX. Los valores
asignados a cada una de las afirmaciones se muestra en el Apéndice XX.
Una vez asignado el valor correspondiente a cada afirmación, se
puede obtener el promedio aritmético que cada una de las afirmaciones
obtuvo de la siguiente forma:
Valor de cada afirm ación
Valores obtenidosen cada una de las afirm aciones
111
Con lo anterior se pueden ordenar de menor a mayor para cada uno
de los factores y, de manera general, para tomar acciones sobre las
afirmaciones que se encuentren en un nivel negativo más cercano a –2.
Como se puede observar la metodología anterior es de utilidad para
detectar el nivel global de calidad de vida en el trabajo y, adicionalmente,
nos propone una guía para la mejora identificando los factores que
requieren mayor atención para que posteriormente se generen las acciones
que nos ayudarán a tener una mejora en los mismos.
Esta metodología se puede utilizar en una etapa inicial como
diagnóstico de la calidad de vida en el trabajo, o bien, se puede aplicar en
diferentes momentos para evaluar el impacto de las acciones llevadas a
cabo.
Por otro lado, combinando el uso de esta metodología con técnicas
de estadística inferencial (medias, varianzas, intervalos de confianza,
pruebas de hipótesis, etc.), se podrían realizar comparaciones de gran
utilidad para la toma de decisiones, esto es, mediante pruebas de hipótesis
que comparen medias se puede dar solución a preguntas como las
siguientes:

¿Se percibe la calidad de vida en el trabajo en un nivel adecuado?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------71
Claudia Manrique Maldonado










¿Qué factor se encuentra mejor o peor evaluado?
¿Qué factor es más importante para los empleados?
¿Qué acciones se pueden llevar a cabo para mejorar los factores y,
por lo tanto, la calidad de vida en el trabajo?
¿Influye el nivel o puesto en la percepción que se tiene sobre la
calidad de vida en el trabajo que proporciona la organización?
¿En los trabajadores con una antigüedad mayor se percibe alguna
diferencia con respecto a los de recién ingreso?
¿Las organizaciones de servicios proporcionan un nivel de calidad de
vida en el trabajo significativamente diferente a las organizaciones
dedicas a la manufactura?
¿Es necesario llevar a cabo acciones diferentes de acuerdo a la edad,
sexo, antigüedad, nivel o puesto, etc.?
¿Las acciones que se llevaron a cabo tuvieron un impacto
significativo?
¿Cómo se encuentra mi organización con respecto a otras
organizaciones similares?
Etc. 
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------72
Claudia Manrique Maldonado
CAPÍTULO 6:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA Y
RESULTADOS
En el capítulo anterior se describió la metodología propuesta para la
evaluación de la calidad de vida en el trabajo. Dicha metodología se aplicó
en un caso práctico que se mostrará en este capítulo.
La aplicación a la que se hace referencia servirá para ilustrar el
proceso completo que propone el presente trabajo, esto es, la aplicación de
la encuesta, el análisis de los datos y las acciones que se pueden llevar a
cabo a partir de los resultados.
6.1
Descripción de la muestra
Como se mencionó en el capítulo anterior, esta metodología evalúa la
percepción de la calidad de vida en el trabajo que le proporciona la
organización al empleado.
Nuevamente, es importante remarcar que en el desarrollo de la
metodología propuesta se asumieron ciertas características en los
participantes. Básicamente, se consideró empleados de "oficina", es decir,
sin riesgos excesivos, sin mucho ruido, ventilación adecuada, etc.; y con
cierto nivel de estudios, esto es, con cierta preparación académica formal
(nivel secundaria o superior).
Bajo los supuestos anteriores resulta complicado determinar el
tamaño de la población ya que sería necesario determinar el número de
trabajadores activos que reúnan esas características. Es evidente la
dificultad que lo anterior presenta, sin embargo, una aproximación es el
número empleados que se encuentra económicamente activos que para el
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------73
Claudia Manrique Maldonado
año de XX es de XX. Cabe mencionar que de ese número una buena parte
no reúnen las características necesarias.
Ante la complejidad de realizar una encuesta a todas esas personas,
se tomó una muestra lo suficientemente grande (111 participantes) en las
que se garantizará tener participantes con diferentes características como
lo son:






giro de la organización (servicios o manufactura)
estado civil (casado o soltero)
edad (menos de 30 años, de 30 a 45 años o más de 45 años)
antigüedad en la organización (menos de 2 años, de 2 a 5 años, más
de 5 años)
sexo (masculino o femenino)
nivel (gerencial u operativo)
La distribución con respecto a las características anteriores es la
siguiente:
Cuadro 6.1 Resumen de la distribución de la muestra por
subgrupos
Caract.
Tipo
Número
Porcentaje
Caract.
Tipo
Número
Porcentaje
Giro
Edo. Civil
Serv. Manuf. Casado Soltero
71
40
55
56
64%
36%
50%
50%
Antigüedad
-2
2a5
+5
42
27
42
38%
24%
38%
Edad
- 30 30 a 45
54
47
49%
42%
+ 45
10
9%
Sexo
Nivel
Masc. Fem. Geren.
Oper.
69
42
61
50
62% 38%
55%
45%
En el Apéndice XX se muestra la distribución de la misma
combinando las características anteriores, por ejemplo, la distribución de
la muestra de los hombres de acuerdo al giro, estado civil, edad,
antigüedad y nivel; lo mismo para las mujeres, y así sucesivamente.
6.2
Análisis de datos
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------74
Claudia Manrique Maldonado
Como se mencionó en el capítulo anterior, el primer indicador global
que podemos obtener es el porcentaje (%) o índice de calidad de vida en el
trabajo. Este índice se refiere a la percepción que el empleado tiene
respecto a la calidad de vida en el trabajo que la organización para la cual
labora le proporciona.
El porcentaje o índice ( x ) obtenido para la muestra anteriormente
descrita es de aproximadamente 34% con una desviación estándar ( s )
alrededor de 27%. Los datos obtenidos para cada uno de los empleados se
muestran en el Apéndice XX.
Con los dos datos anteriores se puede obtener el intervalo de
confianza para este porcentaje o índice considerando la siguiente fórmula:
x  z 
2
s
n
Donde:
x  Media m uestral
  Nivel de confianza deseado
z  Cola sup erior de la distribución norm al
2
s  Desviación estándar m uestral
n  Tam añode la m uestra
Nota: La fórmula anterior se utiliza para un intervalo de confianza para la
media, con  desconocida y n  30.
Si deseamos una confianza del 95%, el intervalo se obtiene de la
siguiente fórmula:
33.9%  1.96
26.8%
111
El intervalo anterior quiere decir que con una probabilidad de 95% el
índice o porcentaje real de calidad de vida en el trabajo se encuentra en el
siguiente intervalo ( 28.9% , 38.9% )
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------75
Claudia Manrique Maldonado
Si recordamos que este porcentaje o índice varía desde –100% hasta
100%, el intervalo obtenido se considera un nivel aceptable pero con una
oportunidad de mejora evidente.
Una vez calculado el porcentaje o índice anterior, se calculó el
número y porcentaje de participantes que contestaron afirmativamente la
pregunta contenida en la etapa 2:
Cuadro 6.2 Resumen referente a la pregunta de la etapa 2 del
cuestionario definitivo
Concepto
Número
Porcentaje
Respuesta
Afirmativa
Negativa
103
8
92.8%
7.2%
El cuadro anterior nos muestra que aproximadamente el 93% de los
participantes se encuentra de acuerdo en que el concepto de calidad de
vida en el trabajo se descompone en los seis factores propuestos, es decir,
aprovechamiento del potencial y desarrollo (A), autonomía (B), factores
básicos (C), identidad (D), retroalimentación (E) y satisfacción (F). Los
comentarios realizados a dicha pregunta se muestran en el Apéndice XX.
De los participantes que respondieron que no se encontraban de
acuerdo, de manera resumida, las razones son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Mencionan que no se evalúa el tiempo extra o adicional dedicado al
trabajo (comentarios de los participantes #27, #58 y #63)
Consideran que existe otro tipo de situaciones (participantes #39 y
#40)
Comenta que no se consideró prestaciones y facilidades (participante
# 53)
Consideran que es importante considerar la cercanía de la oficina a
la casa (participante # 63).
En su opinión, es difícil dar prioridad a los factores ya que estos
dependen de las circunstancias y de los objetivos personales que
varían de un momento a otro (participante #100)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------76
Claudia Manrique Maldonado
Si aplicamos el mismo procedimiento utilizado para calcular el índice
o porcentaje de calidad de vida en el trabajo a cada uno de los factores que
la componen obtenemos el siguiente cuadro resumen:
Cuadro 6.3 Intervalo de confianza para la percepción de cada uno de
los factores de la calidad de vida en el trabajo
Factor
A
B
C
D
E
F

15.4%
43.4%
12.6%
48.3%
30.7%
45.6%
s
37.9%
35.8%
31.6%
36.8%
48.7%
28.9%
Intervalo al 95%
( 8.4% , 22.5% )
( 36.8% , 50.1% )
( 6.7% , 18.5% )
( 41.5% , 55.2% )
( 21.7% , 39.8% )
( 40.2% , 51.0% )
Notas:
A: Aprovechamiento del potencial y desarrollo
B: Autonomía
C: Factores básicos
D: Identidad
E: Retroalimentación
F: Satisfacción
Con el cuadro anterior nos podemos dar una idea de los factores que
mayor atención requieren, los cuales son aprovechamiento del potencial y
desarrollo (A) y factores básicos (C), ya que el intervalo de confianza que se
obtuvo se encuentran en niveles muy por debajo con respecto a los demás
factores. Así como también se muestra que el factor identidad (D) es el que
se percibe con un nivel más alto.
Sin embargo, hasta el momento no se ha realizado un estudio
involucrando la importancia que los participantes han asignado a los
factores.
Para lo anterior, el siguiente cuadro muestra el número de
participantes que asignó prioridad 1, 2, 3, 4, 5 y 6 y sus porcentajes, así
como la media y desviación obtenidas de la muestra para cada uno de los
factores:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------77
Claudia Manrique Maldonado
Cuadro 6.4 Relación de participantes y la prioridad asignada a cada
factor
Prioridad
1
2
3
4
5
6
A
30
16
14
20
19
12
B
13
24
29
20
18
7
Prioridad
1
2
3
4
5
6
A
27%
14%
13%
18%
17%
11%
B
12%
22%
26%
18%
16%
6%
Prioridad

s
A
3.2
1.8
B
3.2
1.4
Participantes
C
D
22
16
32
10
29
18
14
19
5
21
9
27
Porcentaje
C
D
20%
15%
29%
9%
26%
16%
12%
17%
5%
19%
8%
24%
Estadísticas. Resumen
C
D
2.8
3.9
1.4
1.7
E
4
6
10
17
30
44
F
26
23
11
21
18
12
E
4%
5%
9%
15%
27%
40%
F
23%
21%
10%
19%
16%
11%
E
4.8
1.4
F
3.2
1.7
Notas:
A: Aprovechamiento del potencial y desarrollo
B: Autonomía
C: Factores básicos
D: Identidad
E: Retroalimentación
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------78
Claudia Manrique Maldonado
F: Satisfacción
Prioridad 1 al 6: Entre más cerca se encuentre del número 1
significa más importante, por el contrario, mientras más cercano se
encuentre al número 6 representa menos importancia.
Con ayuda del cuadro resumen se puede observar de manera rápida
que el factor C (factores básicos) es el que representa la mayor prioridad
para los trabajadores, mientras que el factor E (retroalimentación) es el de
importancia menor, lo cual se observa de la forma en la que se distribuyen
los porcentajes de la prioridad 1 a la 6 para cada uno de los factores.
Lo anterior provee a una organización de una guía por donde debe
comenzar si desea mejorar la calidad de vida en el trabajo, esto es, debe
empezar por realizar acciones que pretendan elevar el índice o porcentaje
correspondiente al factor C (factores básicos), seguidas de acciones para
elevar los factores correspondientes a aprovechamiento del potencial y
desarrollo (A), autonomía (B) y satisfacción (E); posteriormente buscar
elevar el nivel del factor correspondiente a identidad (D), y por último, el de
retroalimentación (E), ya que son el orden en que los participantes le
asignaron importancia.
Hasta el momento únicamente se han analizado las prioridades
asignadas a los factores, pero aún no se analiza el nivel en que se
encuentra los indicadores o porcentajes para cada uno de ellos.
Como se explicó en el capítulo anterior, una forma de obtener
información que involucre tanto la prioridad asignado como el nivel en el
que se evalúan los factores es mediante el método gráfico.
Para realizar el análisis propuesto se muestran las gráficas
correspondientes a cada uno de los factores en un mismo plano para un
análisis global, posteriormente se realizará un análisis más detallado para
cada uno de los factores por separado.
Al ver las gráficas de los factores en un mismo plano en el Apéndice
XX, se puede observar que el factor F (satisfacción) y el D (identidad) son
los que se encuentran evaluados en un mejor nivel. El factor C es el que
representa una mayor área de oportunidad. Las conclusiones anteriores se
derivan de lo explicado en el capítulo anterior referente a la ubicación de
los puntos en cada uno de los cuadrantes de las gráficas.
De manera rápida, podemos recordar que el cuadrante que
representaría una situación ideal es el IV, ya que se interpretaría como un
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------79
Claudia Manrique Maldonado
factor importante para los empleados y evaluado en un nivel positivo. El
cuadrante que representaría una mayor área de oportunidad es el III, por
que representan factores importantes y evaluados con un porcentaje o
índice negativo. Los cuadrantes II y I son factores que no representan una
prioridad alta pero que se encuentran mal o bien evaluados,
respectivamente.
Los comentarios anteriores se manifiestan de una manera muy
general, por lo que, conviene analizar cada una de las gráficas:
6.2.1
Factor A: Aprovechamiento del potencial y desarrollo
La gráfica anterior presenta un número considerable de puntos con
una prioridad alta (41% de los participantes asignaron prioridad 1 o 2),
con lo que se deduce que es un factor de alta importancia para los
empleados, lo cual también se percibe al observar un gran número de
puntos en los cuadrantes III y IV.
La percepción que los participantes tienen referente a este factor es
baja, lo cual es consistente con lo mostrado en el cuadro XX (ver intervalo
de confianza).
Este factor representa un área de oportunidad para algunas
organizaciones en México ya que es considerado como factor muy
importante y la percepción que se tiene del mismo es baja.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------80
Claudia Manrique Maldonado
En otras palabras, la información revela que los trabajadores buscan
tareas más exigentes que les permitan desarrollar sus capacidades y toda
su potencialidad, en lugar de preferir tareas demasiado sencillas e incluso
de simple ejecución manual que no requieran atención, concentración,
habilidad y destreza.
Para lograr esto es necesario que la empresa cuente con un plan de
capacitación de acuerdo a las necesidades de cada puesto e individuo, que
permitan el crecimiento y desarrollo profesional de los trabajadores.
Para la sugerencia de algunas acciones específicas se puede
consultar el punto 6.3.1 correspondiente a la guía para la mejora de este
factor.
6.2.2
Factor B: Autonomía
Este factor se percibe en un nivel adecuado ya que la mayoría de los
puntos se encuentran en los cuadrantes I y IV, lo cual se deriva de la
explicación realizada en el capítulo anterior.
Esto es, que la mayoría de los puntos se encuentren en los
cuadrantes I y IV significa que la mayoría de los participantes evalúa este
factor con un porcentaje o índice positivo, es decir, superior a 0% que es
aceptable si recordamos que este índice varía desde –100% hasta 100%.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------81
Claudia Manrique Maldonado
Los empleados perciben este factor como importante, aunque no el
más importante como se mencionó anteriormente en el análisis del cuadro
XX.
Este factor representa una fortaleza ya que se encuentra bien
evaluado y se le asigna una importancia mediana.
Como se mencionó en el capítulo anterior, a un nivel de educación
académica formal más elevada se prefiere mayor libertad de acción. Una de
las características que contempla esta metodología consiste en que los
participantes tengan un nivel académico igual o superior a la secundaria,
por lo que no es sorprendente que este factor se refleje con cierto nivel de
importancia ( x =3.2).
El hecho de que se encuentre bien evaluado significa que las
organizaciones en México están en la transición de un modelo autocrático
a uno que permita una libertad de acción mayor para sus colaboradores,
al menos para los trabajadores que reúnen las características propias de
esta muestra.
6.2.3 Factor C: Factores básicos
Este factor es de gran importancia para los empleados ya que, como
se muestra en la gráfica anterior, la mayoría de los puntos se localizan en
los cuadrantes III y IV. En otras palabras, que la mayoría de los puntos se
encuentren en dichos cuadrantes significa que la mayoría de los
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------82
Claudia Manrique Maldonado
participantes lo evaluó con una prioridad de 1, 2 o 3; lo cual es una
prioridad alta.
Lo anterior se valida con el cuadro XX en donde el 49% de los
participantes le asignaron prioridad 1 o 2 y el 75% prioridad 1, 2 o 3, es
decir, el 75% de los participantes lo consideran como uno de los tres
factores más importantes a evaluar para obtener una mejor calidad de vida
en el trabajo.
En general, la percepción que se tiene para este factor es realmente
baja, la más baja que se presenta entre los seis factores (ver intervalo de
confianza para este factor del cuadro XX va desde aproximadamente 6%
hasta 18%).
Este factor representa el área de oportunidad más grande que se
presenta para las organizaciones, lo que significa que las organizaciones
mexicanas deben poner atención inmediata a este factor para repercutir de
manera positiva y significativa en el nivel de calidad de vida en el trabajo
que proporcionan a sus empleados.
En el punto 6.3.3 se presentan algunas acciones específicas para
elevar el porcentaje o índice correspondiente a este factor.
6.2.4
Factor D: Identidad
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------83
Claudia Manrique Maldonado
Como ya se mencionó, este factor se encuentra bien evaluado ya que
la mayoría de los puntos se encuentran en los cuadrantes I y IV que, al
igual que el factor B (autonomía), quiere decir que se encuentra evaluado
por la mayoría de los participantes con un porcentaje o índice positivo.
La importancia asignada a este factor se encuentra distribuida casi
uniformemente en las seis opciones posibles, cargándose un poco hacia el
4 (=3.9).
De acuerdo a la cultura mexicana, como lo menciona Eva Kras en su
libro “La administración mexicana en transición”, los valores como
relaciones personales y sensibilidad emocional son de gran importancia;
por lo que es de gran valor tener este factor evaluado en un nivel bueno, el
intervalo de confianza, como lo muestra el cuadro XX, va desde
aproximadamente 42% hasta 55%.
6.2.5
Factor E: Retroalimentación
Este factor se muestra como de poca importancia para los
participantes ya que la mayoría de los puntos se localizan en los
cuadrantes II y I, es decir, la mayoría de los participantes lo evalúan con
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------84
Claudia Manrique Maldonado
una importancia que va desde 4 hasta 6, lo cual representa poca
importancia.
Otro hecho que reafirma lo mostrado en la gráfica anterior consiste
en ver que tan solo el 40% de los participantes le asignaron una prioridad
6, es decir, la menos importante.
Este factor se encuentra medianamente bien evaluado, el intervalo
de confianza va desde aproximadamente 22% hasta 39%.
La información obtenida en el análisis del factor B (autonomía) fue
que el empleado desea mejorar en su trabajo y tener un buen desempeño
laboral. Este factor se puede considerar como uno de los medios que los
participantes tienen como apoyo para mejorar día a día su trabajo, ya sea
mediante retroalimentación formal o informal.
El hecho de que este factor se encuentre bien evaluado es
satisfactorio para las organizaciones en México, ya que como se menciona,
repercute de manera indirecta con la autonomía, es decir, un empleado
que desea autonomía en el trabajo que desempeña requiere antes conocer
la forma en la que se está desempeñando.
Para la cultura mexicana es importante los reconocimiento,
“palmaditas” o premios cuando se realiza un buen trabajo, así como la
corrección de manera respetuosa cuando se cometen errores.
En esta cultura, la tradición familiar se extiende en cierta forma al
trabajo, esto es, el jefe representa la figura paterna mientras el empleado
la del hijo. De un padre de familia se puede esperar cariño, atención y a la
vez educación y autoridad. Esas mismas características se buscan en el
trabajo a través del jefe inmediato superior.
6.2.6 Factor F: Satisfacción
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------85
Claudia Manrique Maldonado
Como lo muestra la gráfica anterior, este factor es uno de los
mejores evaluados, la mayoría de los puntos se encuentran en los
cuadrantes I y IV, que al igual que los factores B y D (autonomía e
identidad) significa que los participantes lo han evaluado en su mayoría
con un porcentaje o índice superior al 0%.
Lo anterior se confirma con el intervalo obtenido en el cuadro XX
que va desde aproximadamente 40% hasta 51%, esto es, ligeramente
inferior al mejor evaluado (factor D:identidad).
El 54% de los participantes lo consideran con una importancia alta,
es decir, le asignaron prioridad 1, 2 o 3.
La prioridad alta asignada junto con la buena percepción que se
observó para este factor, hacen que este factor represente una gran
fortaleza para las organizaciones mexicanas.
Hasta este momento la metodología nos ha proporcionado un
porcentaje o índice global para la calidad de vida en el trabajo, así como
para cada uno de los factores en los que se descomponen el concepto de
calidad de vida en el trabajo.
Adicionalmente, nos ha indicado cuales son las áreas de
oportunidad y las fortalezas con las que se cuentan. Una vez detectadas
las áreas de oportunidad es necesario realizar un plan de acción que nos
lleve a la mejora de las mismas.
Si lo anterior se realiza de manera continua estaremos hablando de
un ciclo de mejora continua, tal y como se expuso en el capítulo 4.
6.3
Guías para la mejora
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------86
Claudia Manrique Maldonado
La metodología propuesta nos proporciona algunas sugerencias para
el plan de acción de la siguiente manera:
Como se había expuesto anteriormente, cada una de las
afirmaciones se asocia con alguno de los seis factores y, por otro lado, las
respuestas de los participantes se convertían a una escala numérica del -2
al 2, donde el -2 significa el grado extremo negativo y el 2 el positivo.
Si ordenáramos cada una de las afirmaciones asociadas a cada
factor en orden ascendente podríamos identificar algunas acciones para la
mejora del mismo factor.
Aplicando lo anterior a cada uno de los factores obtenemos el
siguiente cuadro resumen:
Cuadro 6.5 Estadísticas por factor según los valores asignados
FACTOR
A
B
C
D
E
F
PROMEDIO
0.31
0.87
0.25
0.97
0.61
0.91
MÍNIMO
-0.14
0.60
-1.16
0.52
0.14
0.17
MÁXIMO
1.26
1.28
1.47
1.19
1.08
1.44
Notas:
A: Aprovechamiento del potencial y desarrollo
B: Autonomía
C: Factores básicos
D: Identidad
E: Retroalimentación
F: Satisfacción
En este cuadro podemos observar que, al igual que en los métodos
anteriores, los factores con un promedio menor son el factor C y el A
(factores básicos y aprovechamiento del potencial y desarrollo,
respectivamente), así como los que tiene un promedio superior son el D y
el F (identidad y satisfacción, respectivamente).
Aplicando lo anterior a cada factor obtendríamos lo siguiente:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------87
Claudia Manrique Maldonado
6.3.1
Factor A: Aprovechamiento del potencial y desarrollo
Cuadro 6.6 Valores asignados a las afirmaciones asociadas al
factor A
Núm.
45
9
2
35
29
40
22
15
FACTOR A
Valor
Afirmación
-0.14 Las promociones dentro de la organización se realizan de
acuerdo a los resultados del trabajo de cada uno de los
posibles candidatos.
-0.10 La capacitación que la organización me proporciona es
adecuada a las necesidades que tengo para realizar mi
trabajo.
-0.06 La organización muestra una verdadera preocupación por
capacitarme.
0.22 Las oportunidades de crecimiento dentro de la
organización son nulas.
0.27 El trabajo que realizo es rutinario.
0.43 Considero a esta organización como un lugar adecuado
para alcanzar mis metas profesionales.
0.57 En esta organización he logrado desarrollarme
profesionalmente.
1.26 Mi trabajo en esta organización me ha permitido
desarrollar mis conocimientos y habilidades.
El cuadro anterior nos permite ver como los participantes perciben
una falta de capacitación por parte de la empresa y cómo ellos han
desarrollado conocimientos y habilidades a través del trabajo diario y no
por la capacitación formal (Afirmaciones número 9, 2 y 15).
Un sistema de administración por calidad tiene bases fuertes en la
capacitación formal, a pesar de lo anterior, muchos puestos directivos de
algunas organizaciones mexicanas consideran ésta como un desperdicio de
tiempo y recursos económicos.
Otro punto a considerar en la capacitación es desarrollar un plan de
carrera que realmente permita al empleado desarrollar sus habilidades y
conocimientos, esto es, que le sea de utilidad para desempeñarse mejor y
sin tantos obstáculos en su trabajo, ya que en muchas ocasiones el
empleado si recibe capacitación pero no es la adecuada.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------88
Claudia Manrique Maldonado
En este punto se puede sugerir un plan de capacitación elaborado de
manera conjunta con los empleados, que pretenda ser carácter
permanente, es decir, que exista capacitación de manera continua.
Para lo anterior, se pueden realizar convenios o alianzas con
universidades, escuelas, institutos, etc., que podrían beneficiar a ambas
partes.
Por otro lado, es importante reconocer que una buena parte de las
organizaciones en México son organizaciones pequeñas y medianas (en su
mayoría pequeñas), en particular muchas de ellas son organizaciones
familiares, por lo que el empleado percibe que las promociones y las
oportunidades de crecimiento se basan en “dedazos” o “compadrazgos”
más que en los resultados obtenidos por cada uno de los posibles
candidatos (afirmaciones número 45 y 35).
Es necesario remarcar en este momento que el deseo de ser
promovido en la cultura mexicana puede ser por:



expectativas de tipo económico (mejor ingreso)
expectativas de tipo social (mayor reconocimiento)
expectativas
de
tipo
psicológico
(mayor
responsabilidades)
6.3.2
autonomía
y
Factor B: Autonomía
Cuadro 6.7 Valores asignados a las afirmaciones asociadas al
factor B
Núm.
12
5
31
37
FACTOR B
Valor
Afirmación
0.60 Los métodos de supervisión en la organización son
excesivos y molestos.
0.61 Soy libre de tomar las decisiones que afectan
directamente mi trabajo.
0.72 Establezco las prioridades para mis tareas de manera
conjunta con mi jefe.
0.77 Las responsabilidades que tengo corresponden a la
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------89
Claudia Manrique Maldonado
26
1.01
42
18
1.09
1.28
autoridad con la que cuento.
Tengo libertad de decidir el mejor procedimiento para
realizar mi trabajo.
Mi jefe, generalmente, apoya mis decisiones de trabajo.
Mi jefe confía en la manera que desempeño mi trabajo.
En este cuadro podemos observar que todos los promedios son
positivos y superiores a 0.50. Las primeras cuatro afirmaciones nos hacen
referencia a una transición de un modelo de comportamiento
organizacional autocrático o de custodia a uno de mayor liberta o
autonomía.
La autoridad en la cultura mexicana se tenía centrada en el jefe y el
empleado únicamente obedecía, lo cual comienza diluirse a cambio de una
mayor autonomía para el empleado. Este cambio llega de manera tardía a
la cultura mexicana.
En buena medida, una capacitación adecuada permite una mayor
autonomía en las organizaciones sin que el empleado se sienta frustrado
por sentir la responsabilidad y no tener los recursos y conocimientos
adecuados para llevarla a cabo de manera exitosa.
Una de las acciones que se pueden utilizar, para evitar modelos
autocráticos o de custodia, adicionalmente a la capacitación ya
mencionada, consiste en desarrollar el "empowerment" o "facultamiento",
la participación de los empleados y el trabajo en equipo como parte de la
cultura de la organización.
6.3.3
Factor C: Factores básicos
Este factor es el que mayor atención requiere según lo presentado en
los dos métodos anteriores.
Cuadro 6.8 Valores asignados a las afirmaciones asociadas al
factor C
Núm.
50
FACTOR C
Valor
Afirmación
-1.16 Existen periodos en los que la carga de trabajo es mucho
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------90
Claudia Manrique Maldonado
1
-0.55
7
-0.20
14
0.01
21
34
0.19
0.72
39
0.72
48
1.07
28
1.47
mayor a la normal.
Por el mismo trabajo que desempeño ganaría un sueldo
significativamente mayor en otra organización.
El sueldo que recibo es adecuado a la habilidad y
conocimientos que tengo.
Los sueldos que se pagan en esta organización son
competitivos con los de otras organizaciones.
Mi trabajo es excesivamente estresante.
En la organización soy una persona y no un medio para
conseguir los objetivos de la misma.
Por el mismo trabajo que desempeño, en otra organización
estaría mucho menos presionado.
Dentro de la organización he sido objeto de críticas
destructivas sobre mi persona.
El trato que recibo dentro de la organización es
respetuoso.
Las afirmaciones evaluadas con un promedio más bajo se refieren a
la mala distribución del trabajo y a los sueldos que se perciben como no
adecuados (afirmaciones número 50, 1, 7, 14 y 21).
Las afirmaciones mejor evaluadas para este factor se refieren al trato
respetuoso que se les otorga dentro de las organizaciones, lo cual es muy
importante (afirmaciones 34, 48 y 28).
De lo anterior surgen acciones para la mejora de la percepción que
se tiene de este factor y, por lo tanto, de la calidad de vida en el trabajo:

Llevar a cabo una planeación, en caso de que no exista, o una mejor
planeación de las actividades y buscar dedicar esfuerzos a tareas
importantes. Para lograr lo anterior es importante automatizar
actividades rutinarias y dedicar los esfuerzos y la capacidad de las
personas al análisis de los datos o situaciones y a la toma de
decisiones para lograr una mayor satisfacción y trascendencia en
sus trabajos.

Por otro lado, realizar un comparativo de sueldos, para validar si la
percepción que los empleados tienen respecto a sus sueldos es del
todo cierta. En caso de que la percepción sea errónea darles a
conocer el comparativo, ya que la situación desesperada de muchos
mexicanos provoca comentarios poco fundamentados.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------91
Claudia Manrique Maldonado
Desgraciadamente, en México existe poca cultura de la prevención o
planeación lo que ocasiona que la manera “tradicional” de trabajar sea
resolver los problemas que día a día se presentan, es decir, atender los
“bomberazos” descuidando en gran medida los acciones importantes o las
acciones necesarias para la mejora continua.
En otras palabras, pareciera ser común a muchas organizaciones el
hecho de trabajar primero en lo urgente, y si da tiempo, en lo importante.
Lo anterior contrasta de manera radical con la filosofía de un sistema de
administración por calidad.
Por otro lado, en México, es un hecho que las necesidades básicas
(comer, vestir, dormir, etc.) siguen siendo apremiantes. La década de los
80´s marcó en gran medida un miedo imperante en México, esto es, la
pérdida del poder adquisitivo y la inestabilidad económica provocan, de
manera casi natural, una insatisfacción con la remuneración económica y,
a su vez, produce una mayor necesidad de seguridad en el empleo, lo cual
se acentúa en épocas de crisis.
6.3.4
Factor D: Identidad
Cuadro 6.9 Valores asignados a las afirmaciones asociadas al
factor D
Núm.
41
30
46
4
25
17
11
FACTOR D
Valor
Explicación
0.52 Los ideales que persigue esta organización los he adoptado
como ideales propios.
0.68 La organización me hace sentir un elemento importante
para ella.
1.05 Me siento orgulloso cuando menciono que trabajo para
esta organización.
1.08 Comparto los valores (tales como trabajo en equipo,
integridad, respeto, etc.) que se viven en el ambiente de la
organización.
1.09 Me siento totalmente desintegrado en la organización.
1.15 He construido relaciones satisfactorias con mis
compañeros de trabajo.
1.19 Mi trabajo me obliga a interactuar con gente con la que
mantengo una relación satisfactoria.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------92
Claudia Manrique Maldonado
Este cuadro, al igual que el anterior, presentan valores positivos
para cada una de las afirmaciones asociadas a este factor, y todos
superiores a 0.50.
El cuadro para este factor muestra que los participantes se sienten
satisfechos de las relaciones que han establecido dentro de la organización
para la que laboran. Lo anterior se ve en el alto promedio obtenido para las
afirmaciones 25, 17 y 11 cuyos valores son superiores a 1.
Como se había comentado anteriormente, esto es de gran
importancia para el mexicano ya que las relaciones personales son un
elemento crítico para esta cultura. También es importante para toda
persona humana tal y como se mostró en la pirámide de Maslow, ya que el
ser humano tiene necesidades sociales y de pertenencia.
Adicionalmente, esta cultura presenta, un gran compromiso y
entrega, lo cual se deja ver en las afirmaciones 4 y 46 que se encuentran
bien evaluadas, esto es, con 1.08 y 1.05, respectivamente.
En general, y como ya se había visto en los métodos anteriores, este
factor se encuentra evaluado con promedios altos. Lo que se puede
recomendar para este factor es reconocer el compromiso que se tiene por
parte de los empleados.
Por otro lado, se pueden realizar actividades extralaborales en donde
se busque la integración de los empleados e incluso de sus familiares, es
decir, que la idea de extrapolar la familia al trabajo, como se había
mencionado, sea más real.
Las necesidades sociales en México están aparentemente satisfechas
por la misma cultura, ya que la interrelación social se da de forma casi
natural.
6.3.5
Factor E: Retroalimentación
Cuadro 6.10 Valores asignados a las afirmaciones asociadas al
factor E
Núm.
23
FACTOR E
Valor
Afirmación
0.14 Me agrada cómo se evalúa mi desempeño con respecto a
los objetivos de mi puesto.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------93
Claudia Manrique Maldonado
3
10
0.28
0.96
16
1.08
Se me reconoce cuando realizo una propuesta positiva.
Cuando cometo errores en mi trabajo se me corrige con
respeto.
Conozco las razones por las que se corrige mi trabajo.
El cuadro asociado a este factor nos permite ver con las dos
primeras afirmaciones (números 23 y 3) que no es clara la forma en la que
se evalúa el desempeño y, por otro lado, falta reconocer las propuestas
positivas.
Parte del proceso de mejora continua consiste en analizar el impacto
de las acciones llevadas a cabo, para que a partir de ese análisis se lleve a
cabo la planeación buscando, por supuesto, una mejora.
Si al
importante
concepto la
más lento y
proceso de mejora continua le quitamos un paso muy
del ciclo, como puede ser la verificación (aplicado a este
retroalimentación), no es sorprendente que el aprendizaje sea
genere una mayor frustración en los empleados.
Las organizaciones pueden optar por implementar un sistema de
evaluación del desempeño que permita la retroalimentación de manera
respetuosa para los empleados, lo cual puede ser desde una plática
sistemática de los jefes con los subordinados, de los compañeros de
trabajo y con las personas con las que se interactua, hasta sesiones
apoyadas por expertos con las personas que tienen personal a su cargo.
Por otro lado, se puede establecer un "premio de aportaciones
extraordinarios" en donde los incentivos pueden ir desde reconocimientos
públicos en donde únicamente se reconozca la labor desempeñada por
algún miembro de la organización públicamente, hasta incentivos
económicos fuertes. Lo anterior llevaría al empleado a buscar en todo
momento acciones que impacten de manera significativa y positiva las
actividades que le fueron asignadas.
6.3.6
Factor F: Satisfacción
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------94
Claudia Manrique Maldonado
Cuadro 6.11 Valores asignados a las afirmaciones asociadas al
factor F
Núm.
49
44
27
47
20
38
33
8
51
36
24
32
13
6
19
43
FACTOR F
Valor
Afirmación
0.17 Generalmente, los proyectos no se concluyen por cambios
en la planeación.
0.40 Normalmente, mis actividades personales se han visto
afectadas por mi trabajo.
0.54 No me es posible tener una vida personal por el horario
que tengo en esta organización.
0.58 Siento frustración por que la organización no me
proporciona los recursos necesarios para realizar mis
tareas de manera adecuada.
0.75 Recomendaría a mis familiares y amigos trabajar para esta
organización.
0.75 Las acciones que he realizado dentro de la organización
han trascendido.
0.81 Me siento frustrado por que la organización me asigna
responsabilidades para las cuales no me ha capacitado.
0.86 Me atrae la idea de continuar trabajando para esta
organización en el largo plazo.
1.02 Estoy contento de que se hayan implantado
procedimientos, soluciones o propuestas que yo he
realizado.
1.04 Mi trabajo me estimula a proponer ideas para mejorarlo.
1.05 Conozco, de manera clara, los objetivos que debo cubrir.
1.19 Me siento orgulloso de haber transmitido mis
conocimientos a gente de la organización.
1.23 Los conocimientos que aporto son un elemento muy
importante para lograr los objetivos de la organización.
1.36 La realización de mi trabajo implica un reto que me
complace vencer.
1.41 Frecuentemente, me siento satisfecho por haber realizado
un buen trabajo.
1.44 Normalmente, cubro los objetivos establecidos para mi
puesto.
La mayoría de las afirmaciones evaluadas con un promedio alto
(números 19, 6, 13, 32, 51 y 38), muestran que las actividades en las
organizaciones permiten a los empleados cubrir su necesidad de
transcendencia, que tal y como lo expone Maslow, es una necesidad de
5to. orden o de orden superior.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------95
Claudia Manrique Maldonado
Las afirmaciones 49, 44 y 27 alimentan nuevamente la percepción
que se tiene sobre la existencia de una mala planeación o la inexistencia
de la misma, según sea el caso.
Conjuntando esta información con la de cuadros anteriores, se
percibe un costo muy alto al cubrir la necesidad de trascendencia, ya que
los participantes muestran una preocupación por las cargas de trabajo
excesivas, las jornadas laborales extensas, los recursos y la capacitación
que les proporciona la organización, etc.
A la cultura mexicana le gusta tener tiempo para compartir con sus
familias, salvo en casos extremos como son personas que tienen problemas
fuertes en sus hogares.
Adicionalmente a las afirmaciones numéricas, el participante tenía la
oportunidad de realizar comentarios u observaciones para cada una de
ellas o en general. Los comentarios realizados se muestran en el Apéndice
XX.
Las sugerencias planteadas para cada factor son un ejemplo de las
acciones que se pueden llevar a cabo a partir de la información obtenida,
sin embargo, esto depende de las estrategias que cada organización tenga
y de los recursos con los que cuente.
Los datos obtenidos y el análisis realizado, deben llevar a la
elaboración de un plan de acción que permita la existencia del ciclo de
mejora continua. Un ejemplo de esto se desarrolla en el siguiente punto.
6.3
Ejemplo de planes de acción generados a partir de los resultados
PENDIENTE
El estudio anterior representa un ejemplo de la aplicación de la
metodología propuesta. En el siguiente punto se muestra una metodología
de análisis que permite contestar preguntas similares a las realizadas al
final del capítulo anterior.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------96
Claudia Manrique Maldonado
6.4
Resultados adicionales
Es interesante conocer si existen patrones de comportamiento
diferentes en los diversos subgrupos, por ejemplo, si existe alguna
diferencia significativa entre las organizaciones de servicios o las de
manufactura, o si la percepción que se tiene de la calidad de vida en el
trabajo depende del nivel o puesto, etc.
Para responder las preguntas anteriores se pueden utilizar los:

MÉTODOS GRÁFICOS. Gráficas de caja y extensión: Esta gráfica
encierra el rango intercuartil de los datos en una caja que tiene la
mediana dibujada dentro. El rango intercuartil tiene como extremos
el percentil 75 (cuartil supeior) y el percentil 25 (cuartil inferior).
Además de la caja se colocan extensiones que indican las
observaciones
extremas
en
la
muestra.
Para
muestras
razonablemente grandes esta forma de despliegue de datos muestra
el centro de la localización, la variabilidad y el grado de asimetría,
por lo que proporciona una “imagen” o resumen de los datos.

MÉTODOS ANALÍTICOS. Pruebas de hipótesis estadísticas de
comparación de medias, varianzas o distribuciones: Representan un
conjunto de herramientas analíticas muy importantes para validar o
apoyar la información que los métodos gráficos nos proporcionan de
manera intuitiva, ya que en algunos casos los métodos anteriores
resultan poco precisos. Existen las pruebas de hipótesis
paramétricas y no paramétricas cuyo uso depende de los supuestos
necesarios sobre la población, esto es, las pruebas paramétricas son
más potentes que las pruebas no paramétricas, sin embargo, se
encuentran limitados por los supuestos que utilizan. Por otro lado,
las pruebas no paramétricas, a pesar de ser más robustas, son más
flexibles para muestras en donde se desconoce su distribución o la
muestra es pequeña.
Para ejemplificar el uso de estos métodos, a continuación se realizan
tanto las gráficas de caja y extensión, como las pruebas hipótesis
correspondientes para cada uno de los subgrupos que se pueden obtener a
partir de la encuesta aplicada.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------97
Claudia Manrique Maldonado
6.4.1 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo a la edad
Para conocer si existe alguna diferencia en la percepción que se tiene
sobre la calidad de vida en el trabajo entre las personas que tienen menos
de 30 años, entre 30 y 45 años y más de 45 años comenzaré por mostrar
los diagramas de caja y extensión para este subgrupo.
Porcentaje o índice de CVT
100
80
60
%
40
20
0
-20
-40
-60
Edad:
Edad:
Menos de 30 años
De 30 a 45 años
Más de 45 años
Por medio de las gráficas anteriores, no se percibe diferencia en la
percepción de la calidad de vida en el trabajo entre las edades. La edad 3
(más de 45 años), presenta una variación menor que las de las edades 1 y
2 (menos de 30 años, entre 30 y 45 años, respectivamente).
En el rango correspondiente a edad 1 y edad 2, tanto la mediana
como la variabilidad y observaciones extremas, se muestran casi idénticas.
En el rango correspondiente a edad 3 se percibe una variación menor.
En cuanto a las medidas extremas de la edad 3 se encuentran
comprendidas por la de los otros dos rangos. Para la medida extrema
superior esto es negativo, mientras que para la extrema inferior se
presenta el efecto contrario.
Sin embargo, es conveniente realizar el método analítico para validar
si la diferencia que se percibe en las gráficas es significativa o no.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------98
Claudia Manrique Maldonado
Para lo anterior, utilizaré una prueba no paramétrica debido a que el
tamaño de muestra correspondiente a la edad 3, es pequeño, por lo que no
se puede asumir normalidad en la población para utilizar métodos
paramétricos.
La prueba que se utilizará es la prueba chi-cuadrada para el análisis
de tablas de contingencia. Esta prueba se utiliza para determinar si existe
alguna relación entre dos criterios diferentes, en este caso, se determinará
si existe alguna relación entre los diferentes rangos de edad y el porcentaje
obtenido para calidad de vida en el trabajo.
Para llevar a cabo la prueba anterior es necesario elaborar la tabla
de contingencia de los criterios a probar. Esta tabla se forma con las
frecuencias relativas que se observaron para cada uno de los criterios de la
siguiente forma:
%
Edad 1
Edad 2
Edad 3
Total
[-100,25)
18
18
2
38
[25,50)
20
17
6
43
[50,100]
16
12
2
30
Total
54
47
10
111
Notas:
Edad 1: Menos de 30 años
Edad 2: De 30 a 45 años
Edad 3 Más de 45 años
Con la tabla de contingencia anterior se realiza la prueba de
hipótesis, lo cual se muestra en el Apéndice XX.
La prueba de hipótesis nos confirma la conclusión obtenida de
manera empírica con la gráfica de caja y extensión, es decir, no existe
evidencia estadística suficiente para suponer que la percepción de la
calidad de vida en el trabajo es dependiente de la edad del participante.
6.4.2 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo al sexo
El siguiente subgrupo formado se determina por el sexo del
participante (femenino o masculino).
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------99
Claudia Manrique Maldonado
Porcentaje o índice de CVT
100
100
80
60
40
20
0
-20
-40
-60
Sexo:
Femenino
Masculino
No se percibe algún patrón de comportamiento diferente
considerando la variable sexo, es decir, mediante las gráficas arriba
mostradas no se percibe diferencia en la percepción que se tiene respecto a
la calidad de vida en el trabajo, es decir, el nivel de la mediana es similar,
sin embargo, se presenta una mayor variación para el sexo femenino.
Mediante el método analítico se validará la conclusión anterior, para
lo cual se utilizarán dos pruebas de hipótesis paramétricas: la prueba f de
comparación de varianzas y la prueba t para comparación de medias, las
cuales se muestran en el Apéndice XX.
Con los datos anteriores existe evidencia estadística suficiente para
suponer que las varianzas son diferentes. El dato obtenido en la
estadística de prueba (f de prueba) nos sugiere una mayor variación en las
mujeres, por lo que se utilizará la prueba de hipótesis para dos medias con
varianzas desconocidas y diferentes, misma que se muestra en el Apéndice
XX.
Los datos de la prueba de hipótesis reflejan que no existe evidencia
estadística suficiente para suponer que la percepción que las mujeres
tienen de la calidad de vida en el trabajo sea diferente a la percepción que
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------100
Claudia Manrique Maldonado
tiene los hombres, es decir, se puede asumir que la percepción es
independiente del sexo de los empleados.
Aunque la percepción no sea diferente, si se presenta una variación
mayor en las mujeres, lo cual puede ser provocado por que la mujer es
más expresiva que el hombre y tiende a ser más radical o a exagerar su
postura.
6.4.3 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo al estado civil
En este subgrupo se agruparon únicamente en dos categorías:
casado o soltero. Lo anterior debido a que las demás categorías: viudo,
divorciado y unión libre no tuvieron una respuesta grande (0, 5 y 1
participantes, respectivamente). Por lo tanto, los participantes que
respondieron divorciado se cambio la categoría a solteros y los de unión
libre a casados.
Al igual que en la prueba anterior, se tratará de investigar si la
percepción que se tiene de la calidad de vida en el trabajo es diferente para
las personas casadas que para los solteros, la metodología aplicada será la
misma que la utilizada en el punto anterior.
Utilizando el método gráfico obtenemos el siguiente esquema, el cual
no muestra diferencias significativas respecto al comportamiento de los
solteros vs los casados. Se puede apreciar una varianza ligeramente mayor
para el grupo de los casados.
Porcentaje o índice de CVT
100
80
60
40
20
0
-20
-40
-60
Estado Civil:
Casado
Soltero
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------101
Claudia Manrique Maldonado
El siguiente paso consistirá en validar la suposición de que la
varianza de los casados es mayor que la de los solteros para
posteriormente aplicar la prueba de comparación de medias que
corresponda según el resultado obtenido en la prueba de las varianzas, la
cual se muestra en el Apéndice XX.
Bajo la primer prueba de hipótesis, existe evidencia estadística
suficiente para suponer que la varianza que presentan los participantes
solteros es diferente a la de los casados, se sugiere que la de los solteros es
mayor por las gráficas de caja y extensión, así como por el valor f de la
prueba. Por lo que se aplicará la misma prueba de hipótesis que en el
punto anterior para la comparación de medias, la cual se muestra en el
Apéndice XX.
A pesar de que la variación de los solteros y casados es diferente, la
prueba de hipótesis de comparación de medias indica que no existe
evidencia suficiente para suponer que la percepción de la calidad de vida
en el trabajo es diferente para los casados que para los solteros.
En este caso, la variación mayor que se presenta en el subgrupo de
los solteros puede ser provocada por que, a diferencia de los casados, los
solteros no buscan o requieren tanto estabilidad en el trabajo, lo que
genera que tengan un menor miedo a expresar su opinión de forma más
sincera, e incluso radical.
Por ejemplo, se observa que la extensión inferior de los casados es
superior a la extensión inferior de los solteros. Se podría suponer que los
casados no expresan su inconformidad debido a la estabilidad que
necesitan.
6.4.4 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo al giro de la
organización
Dentro de este punto se pretende identificar si existe alguna
diferencia entre las organizaciones de servicios y las de manufactura
referente a la percepción que tiene los empleados de esas organizaciones
de la calidad de vida en el trabajo. La metodología que se empleará será la
misma que la utilizada en los dos puntos anteriores.
100
Porcentaje o índice de CVT
80
60
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------40
-------------------102
20
0
-20
Claudia Manrique Maldonado
Al igual que en el punto anterior, no se observa diferencia en el
comportamiento de acuerdo al giro de la organización. Se percibe, aunque
en un grado menor que los casos anteriores, una mayor variación en los
participantes de organizaciones de servicios.
Por lo anterior, se utilizarán las pruebas de hipótesis anterior para
validar las suposiciones a las que se llegan mediante el método gráfico.
El Apéndice XX muestra las pruebas de hipótesis realizadas.
Para este subgrupo no existe evidencia estadística suficiente para
suponer que las varianzas son diferentes, esto es, la prueba de hipótesis
nos sugiere utilizar la prueba de hipótesis para las medias desconocidas
pero iguales, la cual se muestra en el Apéndice XX.
Bajo la prueba de hipótesis anterior no existe evidencia estadística
suficiente para pensar que la percepción que tiene los trabajadores de
organizaciones dedicadas a manufactura sea diferente de la percepción
que los trabajadores de organizaciones de servicios, referente a la calidad
de vida en el trabajo.
6.4.5 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo a la antigüedad
Para este subgrupo se obtienen las siguientes gráficas:
100
Porcentaje o índice de CVT
80
60
40
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------20
-------------------0
103
-20
-40
Claudia Manrique Maldonado
Las gráficas de caja y extensión parecen muy similares para los
diferentes rangos de antigüedad, por lo que se procederá con el método
analítico para validar esta información empírica.
Para llevarla a cabo se utilizará la misma metodología empleada para
los subgrupos correspondientes a la edad.
%
A1
A2
A3
Total
[-100,25)
13
10
15
38
[25,50)
16
9
18
33
[50,100]
13
8
9
30
Total
42
27
42
111
Notas:
A 1: Menos de 2 años
A 2: De 2 a 5 años
A 3: Más de 5 años
La prueba de hipótesis se muestra en el Apéndice XX.
Al igual que en la variable edad, la variable antigüedad presenta
independencia respecto a la percepción que se tiene de la calidad de vida
en el trabajo. Nuevamente, la prueba de hipótesis no presenta evidencia
estadística suficiente para suponer que la antigüedad y la percepción de la
calidad de vida en el trabajo son dependientes.
6.4.6 Calidad de vida en el trabajo de acuerdo al puesto o nivel
En este subgrupo se determinaron únicamente dos categorías: nivel
gerencial o nivel operativo. La categoría correspondiente a nivel directivo se
agrupó en el nivel gerencial ya que solamente presentó 5 participantes.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------104
Claudia Manrique Maldonado
Para el puesto o nivel se utilizará la metodología aplicada en el punto
anterior.
Porcentaje o índice de CVT
100
80
60
40
20
0
-20
-40
-60
Nivel o puesto:
Gerencial
Operativo
Para este subgrupo no se percibe diferencia en el método gráfico, las
gráficas de caja y extensión parecieran ser idénticas para estos subgrupos.
Para aplicar el método analítico, se utilizarán las pruebas de hipótesis
estadísticas aplicadas con anterioridad, que se muestran en el Apéndice
XX.
La prueba estadística del Apéndice XX no muestra evidencia para
suponer que la varianza de los niveles gerenciales es diferente a la que se
presenta en los niveles operativos, por lo que se utilizó la prueba de
comparación de medias con varianzas desconocidas e iguales, de la misma
manera que se utilizó en el subgrupo correspondiente al giro de la
organización.
Bajo la hipótesis del Apéndice XX, no existe evidencia estadística
suficiente para suponer que la percepción de la calidad de vida en el
trabajo varía de acuerdo al nivel o puesto que ocupe el participante.
6.4
Comentarios
El primer punto a remarcar de los resultados obtenidos es que los
participantes se identificaron con el concepto de calidad de vida en el
trabajo propuesto, ya que un porcentaje alto de ellos (aproximadamente
93%) consideraron que si los seis factores en los que se descompuso el
concepto de calidad de vida en el trabajo se encontraran en un nivel
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------105
Claudia Manrique Maldonado
adecuado provocaría esto un nivel adecuado de la calidad de vida en el
trabajo.
Utilizando esa descomposición de factores y la muestra en la que se
aplicó la metodología, se obtuvo una percepción adecuada de la calidad de
vida en el trabajo, esto es, el porcentaje o índice fue de aproximadamente
34%.
Si recordamos que este porcentaje o índice varía desde –100% hasta
100%, podemos decir que es un nivel adecuado de la percepción que se
tiene, ya que el hecho de que sea positivo ya es satisfactorio un porcentaje
de 34% como el que se obtuvo es un valor adecuado.
Al analizar cada uno de los factores por separado se pueden ordenar
como sigue:






factores básicos (C)
aprovechamiento del potencial y desarrollo (A)
retroalimentación (E)
autonomía (B)
satisfacción (F)
identidad (D)
El orden en que se muestran los factores corresponde al nivel que se
obtuvo para cada uno de ellos en el índice o porcentaje, esto es, del que
obtuvo una percepción más baja al que obtuvo una mayor percepción.
Cabe mencionar que los porcentajes obtenidos para cada uno de los
factores son todos positivos y el menor de ellos superior a 15%.
Adicionalmente, con los resultados obtenidos se pueden ordenar los
factores por orden de importancia, según la importancia que marcaron los
participantes, quedando de la siguiente forma:






factores básicos (C)
aprovechamiento del potencial y desarrollo (A)
satisfacción (F)
autonomía (B)
identidad (D)
retroalimentación (E)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------106
Claudia Manrique Maldonado
Conjuntando los dos resultados anteriores, surgen los “focos rojos”
en los que la administración de una organización debe prestar atención:

tanto el factor C (factores básicos) como el A (aprovechamiento del
potencial y desarrollo) son considerados como los factores de mayor
importancia y a su vez son los que se encuentran con un índice o
porcentaje más bajo

el factor F (satisfacción) se encuentra considerado como el tercer
factor en importancia y es el segundo mejor evaluado. Si se
considera la teoría de Maslow, lo anterior es bueno, ya que este
factor se enfoca a cubrir necesidades de 5to. orden o de orden
superior, sin embargo, es necesario recordar también que la teoría
expone que primero se deben satisfacer las necesidades de orden
inferior para después cubrir las de mayor orden..
La metodología propuesta, además de mostrar los “focos rojos” o las
fortalezas muestra, además, una guía para la mejora de la calidad de vida
en el trabajo sugiriendo algunas líneas que ayudarán a mejorar de manera
significativa cada uno de los factores y, por lo tanto, la calidad de vida en
el trabajo global.
En resumen, la muestra refleja que las líneas que ayudarán a elevar
significativamente el porcentaje o índice de calidad de vida en el trabajo
son:
1.
mejorar la mala distribución de la carga de trabajo que sugiere una
planeación nula o no adecuada, lo cual provoca jornadas de trabajo
excesivas reduciendo de manera importante el tiempo dedicado a la
vida personal o familiar, aspecto muy importante en la cultura
mexicana
2.
mejorar el nivel de sueldo. En México este tema es difícil de tratar ya
que la vida es cara y las organizaciones se encuentran en
dificultades o no desean asumir su parte de responsabilidad en
elevar el nivel de vida
3.
establecer sistemas de promoción que se basen en los resultados y el
desempeño de los posibles candidatos
4.
otorgar capacitación adecuada. En este punto es necesario remarcar
que la capacitación formal que las organizaciones actualmente
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------107
Claudia Manrique Maldonado
otorgan es casi nula o inadecuada y lo que se aprende es en el día a
día al realizar las tareas asignadas.
Por otro lado, las líneas más fuertes que
organizaciones se pueden resumir de la siguiente forma:
muestran
las
1.
existe un trato respetuoso hacia el empleado por parte de la
organización
2.
los participantes se muestran satisfechos por el logro de satisfacción
a pesar de los obstáculos presentados, lo anterior lo perciben como
un reto que les place vencer
3.
la existencia de relaciones satisfactorias, lo cual es muy importante
para la cultura mexicana.
Como resultados adicionales a los obtenidos se percibe una
variación mayor para las mujeres que para los hombres, así como para los
solteros que para los casados. Sin embargo, no se encontró evidencia
estadística suficiente para suponer que la calidad de vida en el trabajo
depende de la edad, sexo, estado civil, giro de la empresa, antigüedad en la
misma y el nivel o puesto.
Lo anterior simplifica el trabajo para las organizaciones ya que, del
resultado anterior, podemos inferir que no es necesario aplicar acciones
para la mejora diferentes de acuerdo a la edad, sexo, estado civil, giro de la
organización, antigüedad o puesto. 
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------108
Claudia Manrique Maldonado
CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES
Dentro de esta sección se pretende dar respuesta a las preguntas
que hicieron posible este trabajo:
La primer pregunta que surge es: ¿Por qué actualmente es necesaria
una transformación en la manera de pensar y operar dentro de las
organizaciones?
La administración o tendencias administrativas han evolucionado
para poder competir ante las exigencias que se están presentando.
La necesidad de subsistencia en mercados abiertos y competitivos,
esto es, la apertura comercial o globalización exige nuevos retos. En
particular, exige retos para las organizaciones mexicanas que encontrarán
como competencia a organizaciones de países más desarrollados.
La apertura comercial trae consigo clientes más críticos, lo cual
implica que la calidad sea un factor clave para la subsistencia y éxito de
las organizaciones.
Por lo anterior, las tendencias administrativas han evolucionado,
reconociendo que la calidad y el factor humano son elementos sumamente
importantes para el buen desarrollo de las organizaciones.
Dicha evolución se puede observar desde diferentes enfoques, como
por ejemplo:

ENFOQUE DE ESCUELAS TRONCALES. Se distinguen tres etapas:
a)
b)
c)
Administración directiva y estratégica
Ingenieril y de control total de calidad
Conductual y cultural
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------109
Claudia Manrique Maldonado
Bajo este enfoque se percibe la evolución de la administración
considerando, en un principio, la estrategia de la organización como
prioridad en el sistema.
Posteriormente se busca eficientar la tecnología, los procesos y, en
general, el sistema, lo cual implica la aplicación de los principios de la
filosofía de calidad en la organización.
Por último, se integra el aspecto social dentro de la organización, es
decir, se adopta la creencia de que la acción administrativa se ejerce
siempre mediante personas.

ENFOQUE SEGÚN DRUCKER. Al igual que el enfoque anterior, se
distinguen tres etapas:
a)
b)
c)
Revolución industrial
Revolución de la productividad
Revolución de la administración
Bajo este enfoque se desarrollan las herramientas de trabajo,
posteriormente los procesos, ambos mediante el desarrollo de los
trabajadores manuales.
En la última etapa surgen los denominados "trabajadores del
conocimiento" cuyo término implica la búsqueda de la aplicación del
conocimiento al conocimiento mismo, por lo que se reconoce como
principal recurso al conocimiento que poseen las personas.

ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO HUMANO. En este enfoque se
distinguen cuatro etapas:
a)
b)
c)
d)
Modelo
Modelo
Modelo
Modelo
autocrático
de custodia o paternalista
de apoyo
colegiado
Este enfoque comienza con un control muy rígido sobre los
empleados, en donde el poder, la autoridad y la obediencia son
características de esta etapa inicial.
Se desarrollan varios modelos hasta buscar, en su última etapa, la
autorrealización de las personas mediante un liderazgo adecuado, trabajo
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------110
Claudia Manrique Maldonado
en equipo y otorgando responsabilidad a los empleados en lugar de
obediencia.
Los tres enfoques expuestos han evolucionado básicamente en los
países desarrollados. La mayoría de los países en vías de desarrollo, en
particular México, no han alcanzado las últimas etapas de los diferentes
enfoques.
Sin embargo, no se pretende o sugiere que los países en vías de
desarrollo consideren modelos idénticos a los mostrados para lograr la
transformación necesaria, sino que se evalúe el contexto propio ya que éste
es diferente, por ejemplo, en estos países se cuenta con menos recursos, la
cultura de cada país es diferente, etc.; y adquiera las características más
adaptables a su contexto.
La idea principal de mostrar estos enfoques es distinguir que en
todos ellos el factor humano adquiere una prioridad importantísima para
el buen desarrollo de la organización.
De cual surge un reto fundamental, tanto para organizaciones
mexicanas como de otros países, el cual consiste en entender al individuo
como persona y como parte indispensable de una organización, lo cual nos
lleva a pensar en formas de administrar más complejas, en formas de
operar distintas a las que se han utilizado al día de hoy.
Por todo lo anterior, las organizaciones que no adopten nuevas
formas de pensar y administrar que involucren el factor humano
como elemento esencial de su administración no tendrán
posibilidades de subsistencia.
Otro elemento que ha adquirido importancia dentro de las nuevas
formas de operar es el concepto de "calidad".
La calidad ya no sirve como un indicador de que una organización
será exitosa, sino como requisito dinámico de la adaptación de las
organizaciones para subsistir.
Al igual que la administración, el concepto de calidad ha
evolucionado. Al respecto, en México se presenta un reto a vencer, esto es,
la mayoría de las organizaciones hablan de la calidad como una moda y no
como parte integral de la organización o como cultura de la misma.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------111
Claudia Manrique Maldonado
Algunos de los principales cambios que ha sufrido el concepto de
calidad se muestran a continuación:
Cantidad (producción)
El vendedor-rey
Lo máximo
Autoritario
Centralización
El jefe (Posee el poder e
información)
El individuo
Certezas
Imposición
Relaciones de fuerza
Error = falta (culpable)
Calidad (valor agregado)
El cliente-rey
La justa necesidad
Participativo
Delegación
El facilitador (Favorece la iniciativa y el
desarrollo de los miembros del equipo)
El equipo
Incertidumbre, cambio
Convicción
Relaciones de negociación
Derecho al error + obligación de progreso
Para el desarrollo de dichos conceptos han surgido diversos enfoques
o filosofías de autores como Demig, Juran, Ishikawa, Crosby, Taguchi y
Feigenbaum, entre otros.
A pesar de existir diferentes enfoques se perciben características
comunes entre ellos:

el cliente, sus necesidades y expectativas, definen la calidad de los
productos y/o servicios,

la alta dirección tiene un papel fundamental en la creación de una
cultura de calidad,

se busca la prevención y no la corrección,

consideran importantes y de suma utilidad las herramientas
estadísticas,

se reconoce la mejora continua como uno de los principales
elementos, y
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------112
Claudia Manrique Maldonado

se considera el factor humano como elemento clave, por lo que es
fundamental su capacitación y formación.
Las diferentes filosofías de calidad tienen su origen y evolución en
países desarrollados. Nuevamente, la apertura comercial hace que las
principales fuentes de competencia sean los productos o servicios que
ofrecen los países más desarrollados.
Todo lo anterior nos hace pensar que en los siguientes años no
habrá
lugar
para
organizaciones
mal
preparadas.
Las
organizaciones que continúen considerando la calidad como un lujo
y no como una forma de administrar desaparecerán.
La pregunta que surge como resultado es: ¿Por qué la
"Administración por Calidad" resulta una propuesta positiva para la
transformación necesaria?
La Administración por Calidad cuenta con diversos elementos,
herramientas y técnicas como las técnicas tradicionales del control
estadístico de procesos, aseguramiento de calidad, herramientas del
sistema justo-a-tiempo, elementos del desarrollo organizacional y
conceptos de liderazgo, entre otras cosas.
“La Administración por Calidad es un concepto administrativo
que busca de manera sistemática, y con la participación organizada
de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar
consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y
servicios, previniendo el error y haciendo un hábito de la mejora
constante con el propósito central de satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente.” (BIBLIOGRAFÍA)
La transformación a la que se hace referencia involucra
principalmente el cambio en la manera de operar de las organizaciones.
Este cambio básicamente se refiere a dos aspectos:

Crear una cultura o un sistema de calidad que permita la
competencia con los productos y/o servicios de organizaciones más
desarrolladas, y

Reconocer la importancia de la participación del factor humano para
alcanzar las metas que se deriven de lo anterior.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------113
Claudia Manrique Maldonado
La Administración por Calidad reconoce esos dos aspectos como
elementos clave.
En resumen, la Administración por Calidad considera:

una
parte
evidentemente
técnica,
basada
herramientas tradicionales como innovadoras;

una parte cultural, esto es, se relaciona con el campo del
desarrollo organizacional;

al cliente, tanto interno como externo, como una parte
sumamente importante del negocio por lo que busca cumplir, e
incluso exceder, sus expectativas;

a la persona humana como base para lograr lo anterior, esto
es, para hacer realidad el cambio y alcanzar la mejora
continua.
tanto
en
Después de analizar el desarrollo de las tendencias administrativas,
la evolución del concepto de calidad y los elementos de la "Administración
por Calidad", surge la siguiente pregunta: ¿Por qué es tan importante el
factor humano dentro de una organización?
En un inicio se le asignó una altísima prioridad a los rendimientos
de la empresa, considerando así a los accionistas como los elementos más
importantes de una empresa.
Con la transformación que se explicó anteriormente se consideró un
elemento adicional en la empresa: el cliente.
Sin embargo, considerar a los accionistas y clientes como únicos
elementos básicos de una empresa no es suficiente, ya que es necesario
considerar que los empleados son un elemento indispensable para que
exista una organización. Por lo tanto, es importante considerar sus
necesidades y su desarrollo.
Sin duda, la producción, las ventas, la tecnología, las
utilidades, etc., son importantes pero no más que las personas y los
conocimientos de las mismas, ya que éstos generan los productos,
servicios, tecnología, utilidades y todas aquellas cosas relevantes a
las que podemos hacer referencia.
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Claudia Manrique Maldonado
Nuevamente, nos volvemos a centrar en que el recurso más
importante que tiene las empresas son las personas.
Reconociendo esto, las tendencias de administración
evolucionado de la forma en la que se mostró anteriormente.
han
Las tendencias o filosofías referentes a la calidad, se centran
en la mejora continua del servicio al cliente. Para lograr lo anterior,
se necesitan muchas cosas, pero algo muy importante que
generalmente es ignorado es la capacidad y la actitud de las
personas que hacen que sean posibles dichos servicios.
Al igual que la administración, el
evolucionado como se mostró anteriormente.
concepto
de
calidad
ha
Viendo la importancia que representa el factor humano dentro de las
organizaciones surge la siguiente pregunta: ¿En qué consiste la calidad de
vida en el trabajo?
Si se quiere mejorar la calidad, la productividad, el servicio…
en la empresa, se necesita “mejores personas”, y si se quiere
“mejores personas” es necesario que las empresas se responsabilicen
de ofrecer una mejor calidad de vida en el trabajo.
En la actualidad, los empleados evalúan muchos factores para
determinar la calidad de los empleos y no únicamente la remuneración
económica, como se hacía anteriormente.
Debido a lo anterior se acuñaron expresiones que abarcaran más
conceptos que la simple remuneración económica. Como ejemplo de tales
expresiones tenemos: armonización en el trabajo, reestructuración de las
tareas, reforma del trabajo y sistemas socio-técnicos, entre otras, hasta
llegar, en 1972, a la expresión calidad de vida en el trabajo.
El desarrollo de este concepto tuvo sus orígenes en investigaciones y
descubrimientos empíricos.
En particular, en México, el término de calidad de vida en el trabajo
es casi desconocido y solamente unas pocas organizaciones avanzadas
tienen programas serios de calidad de vida en el trabajo.
Es común utilizar de manera indistinta el término nivel de vida y
calidad de vida, sin embargo, se refieren a cuestiones distintas, esto es,
nivel de vida se refiere a aspectos materiales y económicos, mientras que
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Claudia Manrique Maldonado
calidad de vida busca incluir necesidades de mayor nivel como puede ser
la autorrealización.
En México, la desnutrición, la calidad de la vivienda y la educación,
por ejemplo, requieren soluciones inmediatas, sin embargo, no hay por que
perder de vista que la gente también tiene necesidades de equidad, de
participación, de respeto, de desafío y de crecimiento personal, entre otras.
En el presente trabajo se establece una definición para la expresión
calidad de vida en el trabajo, que es la siguiente:
“Nivel o grado en que las acciones tomadas o los elementos
proporcionados por la organización, repercuten en los empleados
para el logro de la satisfacción de las necesidades que son factibles
de cubrirse en el trabajo, necesidades tanto de primer nivel como de
niveles superiores."
La pregunta que puede surgir en este momento es: ¿Qué impacto
tiene en una organización el nivel que ésta tenga respecto a la calidad de
vida en el trabajo?
Como se mencionó anteriormente, la organización está constituida
por tres elementos básicos: accionistas, clientes y empleados.
Precisamente, el grado o nivel de calidad de vida en el trabajo que
una organización proporcione repercute en los tres elementos citados. Para
explicar lo anterior mencionaré los objetivos que persigue el concepto de
calidad de vida en el trabajo.
E concepto de calidad de vida en el trabajo busca cubrir objetivos
económicos, dentro de los que encontramos los siguientes:

Aumentar la producción total o la productividad,

Reducir el ausentismo y la rotación de personal,

Mejorar la calidad de los productos y disminuir los desechos, y

Disminuir los costos de supervisión
Si el concepto de calidad de vida en el trabajo únicamente atendiera
objetivos económicos, se estaría buscando satisfacer las necesidades de los
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------116
Claudia Manrique Maldonado
accionistas y de clientes y se estaría olvidando las necesidades de los
empleados, por lo que el concepto de calidad de vida en el trabajo también
persigue objetivos sociales, como son:

Variedad e interés por el trabajo,

Perfeccionamiento continuo en el empleo,

Participación en la toma de decisiones,

Ayuda y asistencia mutua entre compañeros,

Relación satisfactoria entre el trabajo y la vida social exterior,

Perspectiva de carreras interesantes, remarcando que no sólo
mediante promoción, y

Empleados leales, satisfechos y comprometidos
Con los objetivos arriba mostrados se puede observar como el
concepto de calidad de vida en el trabajo busca satisfacer necesidades de
orden superior, tal y como se mencionó anteriormente.
Un nivel adecuado de calidad de vida en el trabajo trae
beneficios tanto para las personas en las organizaciones como para
las organizaciones mismas.
Debido a que los objetivos del concepto de calidad de vida en el
trabajo, tanto los económicos como los sociales, afectan
directamente a los tres elementos básicos de la organización es
importante para cualquier organización el mejorar este concepto.
Con lo anterior, la inquietud que se presenta es la siguiente: ¿Cómo
puede una organización mejorar la calidad de vida en el trabajo que
proporciona?
Mucho se ha dicho que lo que no se mide no se puede mejorar. En el
capítulo 3 se vio la importancia de la medición en un sistema de
"Administración por Calidad".
Sin embargo, en México y en otros países, al día de hoy se le ha
prestado importancia a la medición de las utilidades de la empresa, las
ventas, la calidad de los productos, el desempeño de los procesos, el
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Claudia Manrique Maldonado
servicios brindado al cliente, la satisfacción de los usuarios finales, etc,
olvidando en gran medida las necesidades y la satisfacción del factor
humano dentro de las organizaciones.
Por todo lo anterior, el primer paso para mejorar la calidad de
vida en el trabajo es medirla, conocer el grado o nivel que la
organización proporciona a sus empleados de calidad de vida en el
trabajo.
A pesar de esto, medir la calidad de vida en el trabajo no es una
condición suficiente para mejorarla, más aún, no es suficiente para su
mejora continua, característica fundamental de un sistema de
"Administración por Calidad".
La medición de la calidad de vida en el trabajo únicamente
representa el primer eslabón de la mejora continua, esto es, en esta primer
etapa sirve de diagnóstico con la finalidad de ubicar el nivel en el que se
encuentra la calidad de vida en el trabajo.
Para lograr la mejora continua es necesario aplicar el ciclo MADA´
expuesto en el capítulo 3, es decir,

M. Efectuar la primer medición o diagnóstico de la calidad de
vida en el trabajo.

A. Analizar dicha medición, buscando las posibles áreas de
oportunidad o fortalezas que se presenten respecto al concepto
de calidad de vida en el trabajo.

D. Tomar decisiones con base en el análisis anterior.

A´. Realizar las acciones correspondientes para mejorar la
calidad de vida en el trabajo.

M. Evaluar las repercusiones que tienen las acciones tomadas
mediante la medición o evaluación de la calidad de vida en el
trabajo, y así sucesivamente.
Después de analizar el ciclo anterior, surge la pregunta: ¿Cómo
puede una organización realizar un diagnóstico o evaluación de la calidad de
vida en el trabajo y analizar esa información con la finalidad de llegar a
proponer acciones para su mejora?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------118
Claudia Manrique Maldonado
Para llevar a cabo el ciclo anterior, en el presente trabajo se ha
desarrollado una metodología mediante la cual es posible realizar lo
anterior, esto es, la metodología propuesta permite:

Realizar un diagnóstico inicial o evaluaciones posteriores de la
calidad de vida en el trabajo que la organización proporciona a sus
empleados,

Proponer las posibles áreas de oportunidad o fortalezas de la
organización a partir de lo cual se pueden tomar decisiones, y

Dar una guía para establecer acciones que
significativas en la calidad de vida en el trabajo.
lleven
mejoras
La metodología propuesta consiste en la aplicación de una
encuesta a los empleados de la organización y la forma de analizar
los datos obtenidos por la encuesta.
Esta encuesta se encuentra integrada por cuatro partes:

La primer parte consiste en conocer datos generales del participante
y la organización para la cual labora,

La segunda parte consiste en que el participante establezca las
prioridades que tiene respecto a las seis categorías que se definen
para evaluar la calidad de vida en el trabajo,

La tercer parte contiene 51 afirmaciones en las que el participante
debe marcar el grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación, y

La última parte presenta la oportunidad de que los participantes
expresen sus comentarios respecto a las afirmaciones que contestó o
cualquier otro comentario adicional
En una primer etapa, el análisis de los datos nos proporciona
información sobre los factores de la calidad de vida en el trabajo que
requieren de mayor atención por ser áreas de oportunidad, o bien,
representar fortalezas para la organización. Estro se realiza mediante
métodos gráfico y analíticos.
Una vez que se tomen decisiones sobre qué factor se va a mejorar, la
metodología proporciona guías para que sea relativamente fácil establecer
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------119
Claudia Manrique Maldonado
acciones de mejora. Para lo anterior, la metodología muestra las preguntas
evaluadas en un nivel bajo por cada uno de los factores.
El presente trabajo incluye la aplicó de la metodología a una
muestra suficientemente grande para poder ejemplificar el análisis de los
datos y las posibles conclusiones a las que se puede llegar. Las acciones
que cada organización establezca dependerá de los recursos que tenga y de
las estrategias de la organización. 
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------120
Claudia Manrique Maldonado
8.3 Valor asignado a cada afirmación
Afirmación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1
Valor
2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
2
-2
-2
-2
2
-2
2
-2
2
-2
RESPUESTA Y VALOR ASIGNADO
2
3
4
Valor
Valor
Valor
1
0
-1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
1
0
-1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
1
0
-1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
1
0
-1
-1
0
1
1
0
-1
-1
0
1
1
0
-1
-1
0
1
5
Valor
-2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
-2
2
2
2
2
2
2
2
2
-2
2
2
2
-2
2
-2
2
-2
2
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------121
Claudia Manrique Maldonado
Afirmación
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
1
Valor
-2
-2
2
-2
2
-2
-2
-2
2
-2
-2
-2
-2
2
-2
-2
2
2
2
2
-2
RESPUESTA Y VALOR ASIGNADO
2
3
4
Valor
Valor
Valor
-1
0
1
-1
0
1
1
0
-1
-1
0
1
1
0
-1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
1
0
-1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
-1
0
1
1
0
-1
-1
0
1
-1
0
1
1
0
-1
1
0
-1
1
0
-1
1
0
-1
-1
0
1
5
Valor
2
2
-2
2
-2
2
2
2
-2
2
2
2
2
-2
2
2
-2
-2
-2
-2
2
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------122
Claudia Manrique Maldonado
8.4 Distribución de la muestra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Edad
Sexo
-30
-30
-30
-30
-30
30-45
-30
-30
45+
-30
-30
-30
30-45
45+
30-45
45+
30-45
-30
-30
-30
30-45
-30
45+
30-45
30-45
-30
30-45
30-45
-30
-30
-30
-30
-30
-30
30-45
Fem.
Fem.
Fem.
Masc.
Fem.
Masc.
Fem.
Fem.
Masc.
Masc.
Fem.
Masc.
Masc.
Fem.
Masc.
Fem.
Fem.
Fem.
Masc.
Fem.
Masc.
Fem.
Masc.
Fem.
Masc.
Fem.
Masc.
Fem.
Fem.
Fem.
Fem.
Fem.
Fem.
Masc.
Masc.
Edo.
civil
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Casado
Soltero
Soltero
Casado
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Divor.
Soltero
Casado
Soltero
Soltero
Soltero
Casado
Soltero
Soltero
Casado
Soltero
Casado
Casado
Soltero
Soltero
Soltero
Casado
Casado
Soltero
Soltero
Soltero
Casado
Giro
Antigüedad
Nivel
Manuf.
Manuf.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
-2
-2
-2
-2
2-5
5+
2-5
2-5
5+
-2
-2
2-5
2-5
5+
-2
5+
2-5
-2
2-5
-2
5+
5+
5+
-2
5+
5+
5+
-2
2-5
-2
-2
-2
-2
-2
5+
Oper.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Oper.
Inter.
Inter.
Inter.
Oper.
Inter.
Inter.
Oper.
Inter.
Inter.
Oper.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Direc.
Inter.
Direc.
Inter.
Inter.
Inter.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Inter.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------123
Claudia Manrique Maldonado
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
45+
Masc.
Casado
Manuf.
5+
Inter.
Edad
Sexo
Giro
Antigüedad
Nivel
30-45
30-45
30-45
30-45
30-45
30-45
45+
30-45
45+
-30
30-45
45+
45+
30-45
45+
30-45
30-45
30-45
30-45
-30
30-45
-30
-30
30-45
30-45
30-45
-30
-30
30-45
-30
30-45
-30
-30
-30
-30
30-45
30-45
-30
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Fem.
Fem.
Masc.
Masc.
Fem.
Fem.
Fem.
Fem.
Fem.
Masc.
Fem.
Fem.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Fem.
Edo.
civil
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
U. Libre
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Divor.
Soltero
Casado
Casado
Casado
Soltero
Casado
Soltero
Soltero
Soltero
Casado
Divor.
Soltero
Divor.
Soltero
Casado
Casado
Soltero
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
-2
2-5
5+
5+
5+
-2
5+
5+
5+
-2
5+
5+
5+
5+
5+
5+
2-5
5+
5+
-2
2-5
-2
2-5
5+
5+
2-5
2-5
2-5
2-5
2-5
5+
-2
2-5
2-5
-2
5+
5+
-2
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Inter.
Oper.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Oper.
Inter.
Oper.
Inter.
Inter.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Inter.
Oper.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------124
Claudia Manrique Maldonado
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
30-45
Masc.
Casado
Manuf.
2-5
Oper.
Edad
Sexo
Giro
Antigüedad
Nivel
-30
30-45
30-45
30-45
30-45
30-45
30-45
30-45
30-45
30-45
30-45
-30
30-45
-30
-30
-30
-30
-30
-30
30-45
-30
-30
-30
30-45
-30
-30
-30
-30
-30
-30
-30
-30
30-45
30-45
-30
-30
Fem.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Fem.
Masc.
Fem.
Fem.
Masc.
Masc.
Masc.
Fem.
Fem.
Masc.
Masc.
Fem.
Fem.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Masc.
Fem.
Masc.
Masc.
Fem.
Masc.
Masc.
Fem.
Edo.
civil
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Casado
Soltero
Casado
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Casado
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Casado
Soltero
Soltero
Soltero
Soltero
Divor.
Casado
Soltero
Soltero
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Manuf.
Serv.
Serv.
Serv.
Manuf.
Manuf.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
Serv.
2-5
5+
5+
5+
5+
5+
5+
5+
5+
5+
5+
2-5
2-5
-2
5+
-2
2-5
-2
-2
-2
-2
-2
-2
2-5
-2
-2
2-5
2-5
-2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
-2
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Inter.
Oper.
Inter.
Inter.
Inter.
Oper.
Oper.
Oper.
Oper.
Inter.
Oper.
Direc.
Direc.
Oper.
Inter.
Oper.
Inter.
Oper.
Oper.
Direc.
Inter.
Oper.
Inter.
Inter.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------125
Claudia Manrique Maldonado
8.5 Distribución de la muestra por subgrupos
SEXO
FEMENINO
MASCULINO
FEMENINO MASCULINO
NIVEL
Gerencial
Operativo
Total general
Total
23
19
42
Total
38
31
69
Total
55%
45%
100%
Total
55%
45%
100%
EDAD
Menos de 30
De 30 a 45
Más de 45
Total general
Total
32
8
2
42
Total
22
39
8
69
Total
76%
19%
5%
100%
Total
32%
57%
12%
100%
EDO. CIVIL
Casado
Soltero
Total general
Total
12
30
42
Total
43
26
69
Total
29%
71%
100%
Total
62%
38%
100%
ANTIGÜEDAD
Menos de 2
De 2 a 5
Más de 5
Total general
Total
21
16
5
42
Total
21
11
37
69
Total
50%
38%
12%
100%
Total
30%
16%
54%
100%
GIRO
Servicios
Manufactura
Total general
Total
8
34
42
Total
32
37
69
Total
19%
81%
100%
Total
46%
54%
100%
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------126
Claudia Manrique Maldonado
EDO. CIVIL
CASADO
SOLTERO
CASADO
SOLTERO
NIVEL
Gerencial
Operativo
Total general
Total
28
27
55
Total
33
23
56
Total
51%
49%
100%
Total
59%
41%
100%
EDAD
Menos de 30
De 30 a 45
Más de 45
Total general
Total
12
34
9
55
Total
42
13
1
69
Total
22%
62%
16%
100%
Total
75%
23%
2%
100%
ANTIGÜEDAD
Menos de 2
De 2 a 5
Más de 5
Total general
Total
10
8
37
55
Total
32
19
5
56
Total
18%
15%
67%
100%
Total
57%
34%
9%
100%
GIRO
Servicios
Manufactura
Total general
Total
33
22
55
Total
7
49
56
Total
60%
40%
100%
Total
13%
88%
100%
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------127
Claudia Manrique Maldonado
NIVEL
GERENCIAL OPERATIVO GERENCIAL OPERATIVO
EDAD
Menos de 30
De 30 a 45
Más de 45
Total general
Total
28
28
5
61
Total
26
19
5
50
Total
46%
46%
8%
100%
Total
52%
38%
10%
100%
ANTIGÜEDAD
Menos de 2
De 2 a 5
Más de 5
Total general
Total
21
17
23
61
Total
21
10
19
50
Total
34%
28%
38%
100%
Total
42%
20%
38%
100%
GIRO
Servicios
Manufactura
Total general
Total
13
48
61
Total
27
23
50
Total
21%
79%
100%
Total
54%
46%
100%
EDAD
ANTIG.
Menos de 2
De 2 a 5
Más de 5
Total general
ANTIGÜEDAD
GIRO
Servicios
Manufactura
Total general
MENOS DE 30 A
DE 30
45
Total
34
17
3
54
Total
8
10
29
47
MENOS DE 2 A 5
DE 2
Total
8
34
42
Total
8
19
27
MÁS
DE 45
MENOS DE 30
DE 30
A 45
MÁS
DE 45
Total
0
0
10
10
Total
63%
31%
6%
100%
Total
17%
21%
62%
100%
Total
0%
0%
100%
100%
MÁS
DE 5
MENOS
DE 2
DE 2
A5
MÁS
DE 5
Total
24
18
42
Total
19%
81%
100%
Total
30%
70%
100%
Total
57%
43%
100%
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------128
Claudia Manrique Maldonado
8.6 Porcentaje o índices calculados para cada uno de los participantes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
CVT
63.7%
77.5%
60.8%
5.9%
53.9%
13.7%
49.0%
73.5%
22.5%
23.5%
5.9%
38.2%
27.5%
37.3%
29.4%
33.3%
-24.5%
26.5%
34.3%
49.0%
1.0%
75.5%
58.8%
-2.9%
22.5%
26.5%
24.5%
3.9%
16.7%
53.9%
82.4%
20.6%
-11.8%
-16.7%
90.2%
30.4%
12.7%
A
81.3%
62.5%
37.5%
-12.5%
6.3%
-18.8%
62.5%
56.3%
18.8%
-18.8%
0.0%
-37.5%
18.8%
25.0%
12.5%
43.8%
-81.3%
-18.8%
25.0%
62.5%
-12.5%
81.3%
56.3%
-62.5%
25.0%
-25.0%
-12.5%
-37.5%
-43.8%
50.0%
81.3%
-6.3%
-18.8%
-37.5%
93.8%
18.8%
-25.0%
PORCENTAJES
Factores
B
C
D
71.4%
33.3%
71.4%
85.7%
83.3%
64.3%
71.4%
77.8%
64.3%
35.7%
-22.2%
0.0%
100.0%
38.9%
78.6%
21.4%
5.6%
21.4%
28.6%
33.3%
50.0%
85.7%
44.4%
85.7%
-7.1%
5.6%
85.7%
21.4%
22.2%
0.0%
21.4%
22.2%
-21.4%
64.3%
0.0%
71.4%
42.9%
11.1%
42.9%
57.1%
-5.6%
57.1%
14.3%
11.1%
64.3%
14.3%
22.2%
42.9%
21.4%
-27.8%
-21.4%
57.1%
0.0%
50.0%
35.7%
-11.1%
35.7%
28.6%
11.1%
64.3%
21.4%
-27.8%
7.1%
78.6%
55.6%
71.4%
50.0%
27.8%
92.9%
21.4%
-16.7%
7.1%
35.7%
-22.2%
42.9%
71.4%
-16.7%
50.0%
71.4%
-22.2%
71.4%
42.9%
5.6%
14.3%
57.1%
11.1%
42.9%
71.4%
44.4%
78.6%
92.9%
55.6%
100.0%
57.1%
-5.6%
50.0%
-28.6%
-22.2%
-42.9%
21.4%
-50.0%
7.1%
85.7%
77.8%
100.0%
0.0%
-11.1%
71.4%
-35.7%
16.7%
85.7%
E
62.5%
87.5%
25.0%
37.5%
62.5%
25.0%
50.0%
100.0%
-12.5%
50.0%
12.5%
75.0%
0.0%
37.5%
37.5%
12.5%
-12.5%
37.5%
75.0%
75.0%
0.0%
100.0%
12.5%
-37.5%
37.5%
75.0%
-12.5%
12.5%
0.0%
50.0%
87.5%
37.5%
12.5%
-12.5%
87.5%
-12.5%
-100.0%
F
65.6%
81.3%
65.6%
12.5%
53.1%
25.0%
59.4%
81.3%
28.1%
50.0%
12.5%
62.5%
34.4%
50.0%
37.5%
43.8%
-18.8%
37.5%
53.1%
59.4%
12.5%
78.1%
78.1%
28.1%
28.1%
34.4%
37.5%
0.0%
25.0%
43.8%
84.4%
15.6%
12.5%
-15.6%
93.8%
65.6%
46.9%
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------129
Claudia Manrique Maldonado
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
CVT
20.6%
6.9%
49.0%
35.3%
73.5%
22.5%
53.9%
38.2%
45.1%
12.7%
56.9%
44.1%
27.5%
49.0%
55.9%
52.0%
29.4%
57.8%
44.1%
49.0%
35.3%
38.2%
-17.6%
8.8%
-10.8%
10.8%
-25.5%
57.8%
13.7%
-9.8%
70.6%
-12.7%
47.1%
-6.9%
29.4%
77.5%
38.2%
30.4%
A
-6.3%
18.8%
37.5%
37.5%
50.0%
18.8%
37.5%
37.5%
6.3%
-37.5%
0.0%
18.8%
31.3%
31.3%
31.3%
12.5%
12.5%
25.0%
18.8%
50.0%
-12.5%
25.0%
0.0%
-18.8%
-75.0%
0.0%
-75.0%
31.3%
43.8%
-50.0%
62.5%
-25.0%
25.0%
-50.0%
0.0%
87.5%
12.5%
-43.8%
PORCENTAJES
Factores
B
C
D
0.0%
11.1%
7.1%
7.1%
-27.8%
50.0%
64.3%
27.8%
71.4%
-35.7%
44.4%
42.9%
92.9%
50.0%
78.6%
57.1%
-38.9%
28.6%
71.4%
5.6%
78.6%
28.6%
5.6%
42.9%
71.4%
16.7%
92.9%
42.9%
-33.3%
14.3%
64.3%
11.1%
71.4%
100.0%
5.6%
57.1%
28.6%
16.7%
42.9%
57.1%
33.3%
35.7%
85.7%
16.7%
100.0%
85.7%
27.8%
78.6%
35.7%
22.2%
64.3%
64.3%
55.6%
71.4%
35.7%
-5.6%
78.6%
71.4%
11.1%
71.4%
78.6%
0.0%
71.4%
50.0%
0.0%
50.0%
-14.3%
-33.3%
-21.4%
0.0%
-5.6%
57.1%
-14.3%
-22.2%
35.7%
21.4%
-5.6%
28.6%
21.4%
-11.1%
-42.9%
42.9%
27.8%
78.6%
35.7%
-33.3%
21.4%
-14.3%
11.1%
14.3%
71.4%
22.2%
100.0%
-50.0%
33.3%
0.0%
28.6%
27.8%
71.4%
-21.4%
-5.6%
50.0%
14.3%
16.7%
71.4%
92.9%
66.7%
78.6%
28.6%
50.0%
42.9%
57.1%
22.2%
100.0%
E
-12.5%
12.5%
37.5%
-12.5%
75.0%
12.5%
37.5%
-12.5%
62.5%
0.0%
87.5%
-100.0%
-25.0%
87.5%
50.0%
100.0%
37.5%
25.0%
62.5%
75.0%
100.0%
87.5%
-37.5%
0.0%
-37.5%
37.5%
-12.5%
100.0%
12.5%
-100.0%
100.0%
-50.0%
62.5%
-25.0%
0.0%
37.5%
25.0%
0.0%
F
62.5%
0.0%
53.1%
68.8%
87.5%
43.8%
75.0%
71.9%
43.8%
53.1%
93.8%
84.4%
37.5%
59.4%
59.4%
46.9%
21.9%
75.0%
68.8%
43.8%
28.1%
43.8%
-12.5%
15.6%
15.6%
6.3%
-25.0%
75.0%
12.5%
12.5%
81.3%
-12.5%
62.5%
0.0%
46.9%
81.3%
50.0%
37.5%
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------130
Claudia Manrique Maldonado
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
x
s
CVT
43.1%
45.1%
28.4%
24.5%
8.8%
41.2%
36.3%
49.0%
31.4%
60.8%
7.8%
78.4%
55.9%
43.1%
22.5%
90.2%
70.6%
49.0%
-32.4%
30.4%
67.6%
59.8%
57.8%
56.9%
55.9%
47.1%
19.6%
-3.9%
49.0%
15.7%
28.4%
40.2%
50.0%
42.2%
31.4%
-23.5%
33.9%
26.8%
A
62.5%
37.5%
18.8%
6.3%
-6.3%
37.5%
-31.3%
43.8%
37.5%
18.8%
-31.3%
56.3%
12.5%
50.0%
18.8%
87.5%
68.8%
25.0%
-25.0%
-12.5%
62.5%
50.0%
31.3%
68.8%
43.8%
31.3%
-12.5%
-12.5%
56.3%
-12.5%
-12.5%
43.8%
56.3%
12.5%
6.3%
6.3%
15.4%
37.9%
PORCENTAJES
Factores
B
C
D
28.6%
5.6%
35.7%
0.0%
77.8%
71.4%
-14.3%
44.4%
0.0%
35.7%
-22.2%
21.4%
-7.1%
22.2%
-21.4%
64.3%
-50.0%
64.3%
64.3%
22.2%
57.1%
85.7%
-16.7%
92.9%
71.4%
-16.7%
50.0%
71.4%
44.4%
78.6%
0.0%
-11.1%
28.6%
100.0%
61.1%
78.6%
64.3%
22.2%
50.0%
71.4%
-11.1%
57.1%
92.9%
-38.9%
-35.7%
100.0%
61.1%
100.0%
64.3%
44.4%
92.9%
64.3%
61.1%
71.4%
7.1%
-5.6%
-71.4%
42.9%
66.7%
7.1%
85.7%
44.4%
71.4%
71.4%
-5.6%
78.6%
64.3%
61.1%
78.6%
71.4%
11.1%
85.7%
42.9%
61.1%
50.0%
71.4%
33.3%
50.0%
14.3%
-16.7%
64.3%
28.6%
-61.1%
14.3%
64.3%
27.8%
78.6%
71.4%
-38.9%
28.6%
57.1%
-16.7%
50.0%
92.9%
16.7%
50.0%
57.1%
-11.1%
50.0%
35.7%
16.7%
57.1%
-21.4%
50.0%
50.0%
-35.7%
-5.6%
-64.3%
43.4%
12.6%
48.3%
35.8%
31.6%
36.8%
E
75.0%
-12.5%
-37.5%
0.0%
0.0%
62.5%
12.5%
37.5%
0.0%
62.5%
-25.0%
100.0%
75.0%
75.0%
100.0%
100.0%
100.0%
50.0%
-25.0%
-12.5%
100.0%
100.0%
75.0%
62.5%
75.0%
100.0%
-12.5%
-50.0%
62.5%
0.0%
12.5%
-12.5%
62.5%
50.0%
50.0%
-75.0%
30.7%
48.7%
F
56.3%
53.1%
71.9%
62.5%
31.3%
68.8%
62.5%
56.3%
37.5%
78.1%
40.6%
84.4%
90.6%
43.8%
34.4%
96.9%
71.9%
37.5%
-53.1%
46.9%
65.6%
78.1%
53.1%
56.3%
62.5%
37.5%
46.9%
21.9%
34.4%
34.4%
56.3%
37.5%
75.0%
65.6%
43.8%
-12.5%
45.6%
28.9%
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------131
Claudia Manrique Maldonado
8.7 Prioridad asignada por cada uno de los participantes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
A
1
1
5
5
6
4
4
4
4
3
2
1
3
5
2
3
1
1
3
5
5
5
4
5
1
1
3
4
2
3
1
4
1
3
3
2
4
B
2
2
4
6
5
3
5
1
5
6
1
3
4
4
3
5
6
2
1
2
4
3
2
1
2
4
4
2
4
5
3
3
2
4
4
4
6
PRIORIDAD ASIGNADA
Factores
C
D
3
6
3
6
2
3
3
1
2
4
1
5
2
6
2
5
2
3
2
1
3
6
2
6
1
5
6
1
1
5
2
1
2
4
4
6
2
5
1
3
3
2
6
4
1
3
2
3
3
6
2
6
1
5
1
5
3
5
4
6
4
5
5
6
6
4
5
6
1
5
3
1
3
2
E
5
4
6
4
3
6
3
6
6
5
4
5
6
3
4
4
5
5
6
4
6
1
6
6
5
5
6
6
6
2
6
2
3
2
6
5
5
F
4
5
1
2
1
2
1
3
1
4
5
4
2
2
6
6
3
3
4
6
1
2
5
4
4
3
2
3
1
1
2
1
5
1
2
6
1
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------132
Claudia Manrique Maldonado
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
A
5
6
6
5
2
6
3
3
5
5
4
5
6
6
6
2
4
4
2
5
1
3
1
2
1
4
2
2
5
4
2
1
1
1
2
6
6
6
B
2
3
3
4
1
3
2
2
4
2
3
2
1
2
3
3
3
3
1
3
2
2
2
4
3
3
5
5
2
5
4
3
6
4
1
5
4
5
PRIORIDAD ASIGNADA
Factores
C
D
3
4
1
5
2
4
3
2
4
6
2
5
4
1
4
1
3
2
1
3
1
5
1
4
2
4
3
4
2
5
4
6
6
2
2
6
3
4
6
1
3
6
1
6
4
3
3
6
2
6
2
5
3
4
3
1
4
3
1
3
1
3
2
5
4
3
2
3
6
3
3
2
2
5
1
3
E
6
4
5
6
5
1
6
6
6
4
6
3
3
5
1
5
5
5
6
4
5
4
6
5
5
6
6
6
6
6
6
6
5
6
5
4
3
4
F
1
2
1
1
3
4
5
5
1
6
2
6
5
1
0
1
1
1
5
2
4
5
5
1
4
1
1
4
1
2
5
4
2
5
4
1
1
2
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------133
Claudia Manrique Maldonado
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
x
s
A
1
5
2
1
4
1
1
5
4
2
1
6
6
1
1
1
3
2
1
1
5
4
3
1
4
1
5
3
1
5
4
4
4
2
1
1
3.2
1.8
PRIORIDAD ASIGNADA
Factores
B
C
D
5
4
2
4
3
2
4
6
5
2
3
4
2
1
3
3
2
4
5
2
3
4
3
1
2
1
5
5
3
1
2
3
5
1
3
4
1
5
4
5
3
4
3
2
6
2
6
3
6
1
4
4
5
6
3
2
4
3
2
6
6
4
1
5
6
1
1
4
6
2
5
3
3
1
2
3
2
5
3
4
1
5
2
1
5
3
6
3
1
2
1
2
6
5
3
1
1
3
6
3
1
4
3
2
6
3
2
6
3.2
2.8
3.9
1.4
1.4
1.7
E
3
6
1
5
6
6
6
6
6
6
6
5
3
6
5
4
5
3
6
4
2
2
2
4
5
4
6
6
4
6
5
6
5
5
5
5
4.8
1.4
F
6
1
3
6
5
5
4
2
3
4
4
2
2
2
4
5
2
1
5
5
3
3
5
6
6
6
2
4
2
4
3
2
2
6
4
4
3.2
1.7
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------134
Claudia Manrique Maldonado
8.8 Opinión y comentarios a la pregunta referente a calidad de vida en
el trabajo de la encuesta
Persona
Respuesta
1
Sí
2
Sí
3
Sí
4
Sí
5
Sí
6
Sí
7
Sí
8
Sí
9
Sí
Comentario
Estos factores te llevan a una formación constante
para estar preparados a oportunidades futuras y
una calidad de vida tranquila
Significaría desarrollarme profesionalmente,
económicamente y tener una constante
retroalimentación que te permite superarte cada
vez más
Considero que contempla los factores más
importantes para tener calidad de vida en el
trabajo
Creo que es necesario mantener un equilibrio
entre estos factores, pues cada uno forma parte
muy importante para el correcto desempeño de las
actividades de cada quien y que al final va a
redituar en beneficios tanto para la empresa como
para el individuo
Yo creo que todo lo anterior es lo que una persona
quisiera encontrar en su trabajo, por lo que si
todos los factores son adecuados, si creo que la
calidad de vida en el trabajo si es adecuada
Si hay respeto y libertad a la persona.
Necesariamente habrá una satisfacción por lo que
se realiza y eso genera una calidad de vida en el
trabajo y esto se extiende a tu vida personal
En estos 6 factores se cubren tanto los factores
personales como los laborales. El orden de éstos
depende de cada persona
Una persona espera de su trabajo satisfacción
personal y profesional, además de una buena
retribución en ambiente y salario
Considero que los aspectos mencionados forman
parte importante de cualquier organización, por lo
tanto al mejorarlos también se mejora la calidad
de vida en el propio trabajo
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------135
Claudia Manrique Maldonado
Persona
Respuesta
10
Sí
11
Sí
12
Sí
13
Sí
14
Sí
15
Sí
16
Sí
17
Sí
18
19
20
Sí
Sí
Sí
21
Sí
Comentario
Pienso que algunos factores están empatados y
entonces se podría valuar el nivel de calidad de
vida en el trabajo de una mejor manera
Considero que abarca todos los factores
Lo importante en el trabajo se refiere a que uno
esté a gusto con el trabajo que se desempaña, que
sea retante y bien remunerado, con oportunidad
de crecimiento. El sentimiento de equidad y
justicia es básico y no está mencionado
Se logra un equilibrio en la persona. Se encuentra
conforme con lo que se hace y como repercute en
su vida personal
Es importante que el trabajo que se realiza sea
remunerado adecuadamente
Se llega al punto de la armonía laboral, muy
importante esto para el correcto desarrollo y
crecimiento
Si estás plenamente identificado y satisfaces tus
necesidades económicas e intelectuales trabajas
con amor y dedicación, en bien propio y de la
institución en general
El estar satisfecho está relacionado con cada uno
de esos factores y no hay nada comparable con
estar contento y ser productivo
La retroalimentación será completa
Sería más productivo
Todas las necesidades del colaborador/empleado
estarían cubiertas y se trabajaría más a gusto
Estaría desempeñando lo que me gusta hacer,
para alguien con el cual estoy convencido y
comparto valores, porque tendría un ingreso
justo, porque las personas para las que trabajo
valorarían mi trabajo, respetarían mis puntos de
vista y confiarían en mí para tomar decisiones,
porque esas personas estarían preocupadas por
mi desarrollo personal y profesional y porque la
comunicación sería siempre abierta y positiva
para mejorar los resultados
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------136
Claudia Manrique Maldonado
Persona
Respuesta
22
Sí
23
24
Sí
Sí
25
Sí
26
Sí
27
No
28
Sí
29
Sí
30
Sí
31
Sí
32
Sí
33
Sí
34
Sí
Comentario
Ya que estos puntos consideran tanto la
realización personal como la profesional para una
persona
Te sentirías motivado y feliz
Si las funciones y responsabilidades del puesto
van acordes al sueldo, existen oportunidades de
desarrollo y el grado de satisfacción es alto, la
calidad de vida en el trabajo es adecuada
El justo equilibrio en cada uno de los factores
aumenta la calidad de vida, ya que no sólo
depende de un muy buen sueldo y una muy pobre
vida privada
El tiempo libre después de las horas de trabajo es
muy reducido
Todas ellas deben existir, si alguna faltara se
convertiría en un conflicto o costo de oportunidad
en el tiempo
Todos los factores estarían equilibrados, de
manera que hubiera una satisfacción por el
desarrollo profesional, un adecuado nivel de
estrés con una remuneración justa
Si existe una buena capacitación dentro del
trabajo, obtendrás satisfacción que al mismo
tiempo te lleva a una buena toma de decisiones y
como consecuencia identidad, retroalimentación y
remuneración
Me parece muy importante sentirse bien con el
trabajo que cada quien hace
En la misma medida que la persona se sienta
agusto con sus actividades se tendrá un mejor
aprovechamiento de ésta, es decir, son
directamente proporcionales la satisfacción y el
potencial
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------137
Claudia Manrique Maldonado
35
Persona
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
Sí
Se cuentan con los recursos y el apoyo necesario
para efectuar las actividades lo mejor posible
proporcionando un ambiente de trabajo agradable
Respuesta
Comentario
Sí
Se crearía un buen ambiente de trabajo
balanceando todos los puntos
La conjugación de estos factores forman parte en
Sí
si del trabajador, y si te sientes a gusto puedes
dar un extra de ti mismo
Sí
Todos los valores están contemplados dentro de
estos seis puntos
No
Existen más situaciones que no están
contempladas dentro de estos puntos
No
Hay otras situaciones
Sí
La mayoría de factores están bien agrupados
Sí
Consideran un balance de factores que se
aplicarían para el buen desempeño de la persona.
Sí
Seríamos una organización fuera de serie, ya que
Sí
nuestra producción sería de excelencia y nuestra
estancia en la empresa nos daría muchas
satisfacciones
Sí
Sí
Existiría un equilibrio entre lo que doy y me dan,
lo que es y no es
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Faltan factores como prestaciones de la empresa y
facilidades (comedor, seguros diversos, auto, etc.)
Sí
Considero que son los principales puntos para la
vida en el trabajo
Sí
Representa un equilibrio entre la capacidad
Sí
intelectual de un individuo y el compromiso de la
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------138
Claudia Manrique Maldonado
57
Sí
58
No
59
Sí
Persona
Respuesta
60
Sí
61
Sí
62
Sí
63
No
64
No
65
Sí
66
67
68
69
Sí
Sí
Sí
Sí
70
71
Sí
Sí
72
73
74
75
Sí
Sí
Sí
Sí
76
77
Sí
Sí
empresa hacia el potencial del colaborador
Es básico el respeto y la dignidad en las cosas que
crees, utilizando la ética en el desarrollo de tu
trabajo
No consideras el tiempo que inviertes en tu
trabajo
Comentario
Me permitirían trabajar a gusto, en un ambiente
que cumpliría con mis expectativas de vida y de
desarrollo profesional
Pienso que sería el nivel deseado al
menos para mí y esto es muy importante por que
si uno trabaja agusto rinde más
Cubre aspectos sociales, económicos, culturales y
personales que son importantes
Falta considerar factores como horarios y cercanía
de la oficina a la casa
Es importante considerar el momento y las
circunstancias en las que se den los factores, así
como los objetivos personales en ese momento.
El equilibrio es muy importante entre los derechos
y obligaciones
Si todo se cumpliera, todo mejoraría
Tendríamos mayores innovaciones dentro de la
misma organización
Sería una manera de trabajar más agusto y
aportaríamos más ideas
Para la satisfacción de la empresa y de uno mismo
Se tendría una motivación mayor y por ende un
desarrollo mejor
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------139
Claudia Manrique Maldonado
78
Sí
79
80
81
Sí
Sí
Sí
82
83
84
Sí
Sí
Sí
Persona
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
Se lograría una mejor comunicación entre el
personal y la empresa para el bien de la misma y
el nuestro
La participación en todos los programas,
prestaciones y salarios serían justas
Respuesta
Comentario
Sí
Sí
Existiría un equilibrio en lo que haces, percibes y
el desarrollo que quieres llegar a tener
Sí
Sí
Sí
Sí
Me sentiría muy satisfecho en mi trabajo y
Sí
desarrollaría todo mi potencial como ser humano
y, en particular, como profesionista
Estaría desarrollando mi potencial al máximo, con
personas que confían en mí y en mi trabajo.
Crecería junto con la empresa y no llegaría a un
Sí
punto donde no aprenda más o no aporte nada
nuevo. Aparte de la satisfacción personal, la
remuneración económica sería justa con respecto
al trabajo realizado.
Sí
Se tendría un buen ambiente de trabajo,
aumentaría la calidad y el desempeño
Sí
Concuerdo con casi todos los conceptos
Sí
Sí
Los seis factores son básicos para que exista
calidad de vida en el trabajo
Sí
Si te identificas con la entidad, los demás factores
se van dando en ese orden
Sí
Sí
Abarca todos los aspectos con los que puede estar
relacionado el trabajo individual o en grupo en
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------140
Claudia Manrique Maldonado
100
No
101
Sí
102
Sí
Persona
Respuesta
102
Sí
103
Sí
104
Sí
105
Sí
106
107
108
109
110
111
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
una organización para ser feliz en el trabajo
Falta establecer muchos aspectos que permitan
establecer el actuar del personal y colaboradores o
influir para lograr la satisfacción
Si se tiene una buena capacitación, un buen
ambiente de trabajo y aplicas tus conocimientos
para el beneficio de la empresa, entonces uno
crece junto con la empresa y si crece la empresa,
crece la calidad de vida en el trabajo
Si los seis factores anteriores se aplicaran como
debieran, debería ser. Pienso que habría mucho
más motivación y por consecuencia mayores
logros tanto para la empresa como para la
persona
Comentario
Si los seis factores anteriores se aplicaran como
debieran, debería ser. Pienso que habría mucho
más motivación y por consecuencia mayores
logros tanto para la empresa como para la
persona
Se trabajaría mucho mejor si se cubren las
necesidades básicas y existe una identidad y un
nivel de autonomía que se respete, todos
estaríamos agusto
Son factores fundamentales que complementan a
un ambiente adecuado de trabajo, deben coexistir
todos en un nivel por lo menos aceptable
Todos estaríamos en la misma frecuencia y
saldrían bien las cosas
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------141
Claudia Manrique Maldonado
8.9 Gráficas de factores
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------142
Claudia Manrique Maldonado
8.10 Comentarios a las afirmaciones
Afirmación
2
3
4
6
8
9
Comentario
No existe ningún plan de capacitación por parte de la
compañía a este momento
No hay dinero en estos momentos, pero estoy segura que si
hubiera recursos lo haría
No muestra mucho interés en la capacitación
No existen motivaciones para buscar la mejora continua por
parte de la compañía
No se reconoce ni se estimula a la gente
La gran mayoría de los integrantes de la compañía somos
estorbos para el progreso de otros
No puedo compartir algo que no se vive
No se trabaja mucho en equipo debido a conflictos y
envidias entre la gente
Existe una parte de trabajo rutinario que consiste en llenar
reportes todos los días, sin embargo, existen otros proyectos
que si me motivan
Actualmente mis objetivos son compatibles con los de la
empresa, sin embargo, en el momento en que construya
una familia es más difícil mantener este ritmo
La institución sí, el departamento o área no
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------143
Claudia Manrique Maldonado
10
14
18
23
31
33
Conociendo a mi gente estoy en desacuerdo
No tengo conocimientos de los salarios en otras empresas a
mi nivel
El jefe debería confiar más en la gente
Me gustaría conocer cómo se evalúa mi desempeño dentro
de la compañía, y que debo hacer para lograr un nivel mejor
Me gustaría conocer como se evalúa el desempeño de cada
persona
No se evalúan como debe de ser
Mi jefe no tiene ni idea de en que trabajo, únicamente pide
con urgencia cuando necesita, sin sentarse a planear
conmigo las verdaderas prioridades
Al jefe le falta mucho para comunicarse con uno, es muy
prepotente
No acepto de ninguna manera realizar alguna actividad
fuera de mis labores
Afirmación
Comentario
33
No acepto de ninguna manera realizar alguna actividad
fuera de mis labores
Totalmente nulas
35
Necesitas tener a alguien que te recomiende que sea de alto
rango, sino, nunca pasarás del puesto en donde estás
36
Creo conveniente que cuando se proponga una idea sea
considerada para estimular más al personal
Me contrataron como jefe de departamento y después
37
desapareció quedando como subordinada a alguien que no
conoce la especialidad
La mayoría de los empleados de esta empresa son
sindicalizados, por lo tanto, tenemos estrictas normas de
41
conducta que me hacen sentir ajeno a esta empresa, si me
obligan a no perder un minuto, yo no doy un minuto más.
Creo que es contraproducente.
42
No apoya mucho por que se contradice bastante
46
Muy orgullosa
Me desagrada tener que cubrir el puesto de secretaría,
47
mensajero, asistente, chofer, etc. Tampoco cuento con el
apoyo necesario
Es increíble que jamás pueda terminar algo por cambios en
49
la planeación del área, un día es urgente una cosa y al otro
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------144
Claudia Manrique Maldonado
51
existe otra prioridad, vivo con un sentimiento de no
terminar nada
Debo reconocer que mi jefe toma en cuenta cualquier
comentario que yo proporciono con respecto al trabajo y
llega a tratar de llevarlo a cabo
8.11 Comentarios adicionales
COMENTARIOS ADICIONALES
Espero de todo corazón que este trabajo ayude a mejorar la calidad de
vida en el trabajo para mucha gente, pues la falta de visión, frustración
y otras "linduras" de muchos empresarios, mandos gerenciales y jefes,
perjudica la vida tanto laboral como personal de mucha gente.
COMENTARIOS ADICIONALES
En general, muchos de estos puntos han mejorado a lo largo de mi
estancia en esta compañía, ya que hasta hace cerca de 2 años pensaba
yo que trabajaba mucho y no me pagaban bien, pero con una buena
comunicación con mi jefe, he sido promovida, me han mandado a
diferentes cursos, me han puesto gente para que me ayude, y en
general, las cargas de trabajo han ido bajando. Es importante mencionar
que una de las prioridades de esta compañía es la satisfacción del
empleado, y eso combinado con un excelente jefe, han resultado muy
bien para mi.
En mi empresa tenemos muy poca libertad (horarios, entradas y salidas,
etc.) lo que impide llegar a tener una verdadera satisfacción por trabajar
aquí, ya que no logramos tener una verdadera identidad con la empresa.
Considero que en el caso de esta organización se evalúe tanto a nivel
institucional como a nivel de áreas o departamentos.
Las afirmaciones "negativas" pueden confundir, así como aquellas en
que se usan las palabras desintegrado (25), frustrado (33) y nulas (35).
La redacción de algunas preguntas se torna confusa y eso evita que el
entendimiento sea a la primera. De todo lo demás está muy bien.
Desearía que se me capacitara y se me proporcionara el equipo
necesario para el desarrollo de mis actividades. Sería muy importante
que todos trabajáramos como un equipo y no cada quien busque su
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------145
Claudia Manrique Maldonado
propio beneficio.
Muchas veces cuando se tiene el mando de un determinado número de
trabajadores, el jefe toma decisiones dejándose llevar por comentarios de
otras personas afectando a determinadas personas en varios aspectos
(económico, aislamiento, etc.)
Tengo poco tiempo en la organización con la cual laboro, por lo cual
algunas de mis respuestas son neutrales.
No hay capacitación a nivel mantenimiento, siempre niegan el costo de
esto. Tener un salario de acuerdo a los conocimientos, responsabilidades
y el desarrollo ya que actualmente el salario es de tipo tabular, no hay
perspectivas de desarrollo en esta empresa. Tengas o no conocimientos
te estancan en un puesto para la eternidad. No hay capacitación
adecuada para el trabajo que uno desarrolla, ya que siempre reniegan
del costo de capacitación, uno se capacita por su cuenta o en el camino
ya que esta empresa no cuenta o no quiere dar capacitación al personal.
No hay calidad de vida en el trabajo, ya que la remuneración no es la
adecuada. Considero que el empeño y el interés que pongo en mi trabajo
merece un incremento mejor del que me dieron.
Me gustaría recibir cursos de neumática hidráulica y todos los cursos
que me de la empresa.
COMENTARIOS ADICIONALES
Me gustaría recibir cursos de neumática hidráulica y todos los cursos
que me de la empresa.
En las áreas de trabajo cada quien trabaja de acuerdo a sus
posibilidades. Siento que este cuestionario sirve para analizarnos así
mismo para mejorar nuestra área de trabajo y más que nada aportar
actitudes más positivas y tomar cursos más continuos para mejorar
nuestro trabajo.
Ojalá que sirva de mucho esto, estoy convencido que la empresa lo
mejor que tiene son sus recursos humanos.
En general, la empresa donde trabajo es muy buena, yo no estoy
motivada porque creo que podría tener un mejor nivel y
responsabilidades, para el puesto que tengo el sueldo si es competitivo.
La principal razón de mi desmotivación es el nivel que tengo y el horario.
Pienso que estamos superándonos día a día para lograr nuestras metas.
Espero que nuestras respuestas las tomen en cuenta para que el
personal trabaje en el área que la asignaron y con esto lo estimulen para
su superación personal.
Que nos tomen en cuenta puesto que también somos seres humanos
que pensamos y sentimos, nos hacemos responsables de nuestros actos.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------146
Claudia Manrique Maldonado
Porque gracias a capacitaciones, el trato del supervisor hacia nosotros y
la compañía que nos ha seguido dando la oportunidad de seguir
trabajando aquí, he tenido grandes satisfacciones en mi vida familiar ya
que el laborar aquí me hace hacer mi trabajo cada día mejor para seguir
perteneciendo a esta organización por más tiempo. Yo estoy orgulloso de
trabajar aquí, pero quisiera que el salario aumentara más porque la vida
afuera es muy cara ya que nuestros hijos cada día van creciendo y los
servicios como agua, luz, gas, día a día aumentan más. Espero que a
todos nosotros nos sigan dando la oportunidad de seguir trabajando
aquí.
No se te reconoce tu trabajo, no hay retroalimentación y no puedes
tomar decisiones propias.
Falta bastante comunicación entre jefe y subordinado por que debía
haber más apoyo y en momentos dados estimular a la gente.
La presión en estos momentos es bastante respecto al trabajo y no lo
puedes desarrollar lo mejor posible.
Estoy en una buena empresa en donde existe una buena relación
trabajo-sueldo. El trabajo que desempeño me gusta, mis superiores me
respetan, me dan libertad de desempeño y me ayudan a superarme.
Es necesario que las empresas consideren la forma en que el trabajo
afecta a vida familiar y personal, no es posible aislar la vida familiar de
la vida laboral.
COMENTARIOS ADICIONALES
Es necesario que las empresas consideren la forma en que el trabajo
afecta a vida familiar y personal, no es posible aislar la vida familiar de
la vida laboral.
Me gustaría conocer con más exactitud los procedimientos de esta
empresa, y obtener como consecuencia un ascenso en puesto. Me
gustaría darme cuenta si mi experiencia laboral de mi antiguo trabajo
serviría aquí; además que serviría en gran manera para el objetivo
principal por el que estoy aquí.
Es importante que las empresas consideren la vida fuera del trabajo, es
decir, en que medida tu actividad te permite tener vida fuera de él.
La capacitación es básica para el desarrollo de todas las áreas.
Que bueno que estén implantando métodos para el mejoramiento de la
empresa ya que esto beneficia a todos. La capacitación no es muy buena
ni su organización pero espero que esto cambie pronto.
Sé que aún hay muchas cosas por organizar pero al final se logrará y
esta organización será una de las mejores empresas.
Hasta ahora, el respeto, confianza, capacitación y conocimientos que me
ha dado la empresa son muy buenas, sin embargo, un punto muy
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------147
Claudia Manrique Maldonado
importante para lograr que cada uno de los que formamos la empresa
desempeñe su trabajo al máximo serían bonos y/o prestaciones, ya que
con esto se tendría a la gente más agusto y trabajaría mejor.
Creo que por ser una empresa joven se han cometido muchos errores,
aunque creo que se ha caracterizado por ser una empresa humana.
Confío en que los cambios que se están dando sean de gran beneficio
para todos.
Existen algunas preguntas que no pude responder con la precisión que
yo hubiera querido debido a muchos factores, pero me agradaría que
este cuestionario fuese hecho en un periodo aproximado de seis meses
porque nos encontramos en un proceso de cambio, del cual hay que
esperar los resultados.
Dentro de la organización si se te asigna un puesto, se tiene que
desempeñar de manera veraz y eficiente en desempeñarlo en el área de
trabajo y no descuidarla. La capacitación es muy importante para
mejorar el desempeño del trabajo asignado y eso se logra queriendo tu
trabajo. Otra cosa importante es el reconocimiento del esfuerzo a tu
trabajo.
COMENTARIOS ADICIONALES
Este cuestionario lo he llenado de acuerdo a lo que siento el día de hoy.
Me complace mucho trabajar en esta organización ya que es una buena
empresa pero también siento que hay muchas cosas que no son justas,
ya que a pesar de la antigüedad o resultados que puedas dar no eres
reconocido como debiera ser, aunque en general me siento muy
identificado con lo que es la empresa.
Para pedir se debe dar, esto aplica de ambas partes. Cuando la balanza
se inclina con exceso hacia alguno de los lados es cuando las cosas
dejan de funcionar.
Es necesario que exista más capacitación, motivación y recursos para
lograr un crecimiento más sólido, la organización no es el único
elemento, y si faltan los primeros entonces corro el riesgo de caer en la
incapacidad y la frustración organizada.
El que es buen jefe por su casa empieza.
El trabajo que uno desempeña no es valorado como debe ser.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------148
Claudia Manrique Maldonado
A la fecha se empieza a organizar la empresa, anteriormente sólo salían
las cosas día a día, espero que esto se solucione rápidamente para el
bien de todos.
Nos falta más capacitación, organización, comunicación, planes de
trabajo innovadores, etc. Mi trabajo me agrada, me siento agusto, me
divierto y trato de adquirir más información con respecto a los servicios
que prestamos para poder ser más competitivos en el mercado.
En general, considero que algunas empresas (principalmente de origen
mexicano) no consideran la capacitación y adiestramiento de sus
empleados un punto importante en su desarrollo. Se pretende que el
empleado sepa lo que tiene que hacer desde el momento en el que llega
al trabajo, o bien, que lo aprenda por sí mismo en el transcurso. Esto
quiere decir que, la educación viene sobrando y no es problema de la
empresa, sino únicamente del empleado.
Puede decirse que no existe una cultura de cooperación dentro de las
empresas, no se considera que una empresa es exitosa cuando los
empleados y la propia empresa (patrones y directivos) se sienten
identificados como un solo ente y trabajan conjuntamente para lograr
objetivos comunes.
los individuos que ocupan puestos directivos más altos en la jerarquía
empresarial no se encuentran debidamente preparadas o lo
suficientemente familiarizadas con los objetivos y funcionamientos de la
empresa. Lo anterior provoca que los empleados (poco capacitados)
desempeñen funciones que no les corresponden y desarrollen trabajos
excesivos que tampoco forman parte de sus labores contratadas, sin que
sean reconocidos por ello.
8.12 Prueba de hipótesis
correspondiente a edad
de
distribución
para
el
subgrupo
H 0 : El % de CVT es independiente de la edad del participante
H1 : El % de CVT dependede al m enosun rangode edad
n  111
i  1,2,3 ( Rangosde edad)
n  n j

 N ij  i 
n
x de prueba   
ni   n j
i 1 j 1
3
3
j  1,2,3 ( Intervalosparael % de CVT )
2


  2.4756
N ij  núm. de observaciones en el rango(i, j )
n
3
Donde ni    nij
j 1
n1  54
Re gióncrítica :  22 2,  x
n2   47
n3 10
3
n j   nij
n1  38 n 2  43 n 3  30
i ?1
  0.05
 22 2, 0.05  9.49
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------149
Claudia Manrique Maldonado
8.13 Prueba de hipótesis
correspondiente a sexo
de
la
varianza
para
el
subgrupo
para
el
subgrupo
H o : 2f   m2
H1 : 2f   m2
n f  42 nm  69
f de prueba 
s 2f
sm2
s 2f  0 .098 sm2  0 .056
 f  41  m  68
 1.752
Re gióncrítica : f  f
1

2
f 0.975 41,68  0.563

f
, m 
y
  0.05
f  f   f , m 
2
f 0.025 41,68  1.708
8.14 Prueba de hipótesis
correspondiente a sexo
de
la
media
H 0 :  f  m
H1 :  f   m
n f  42
nm  69
x f  36.0%
xm  32.6%
s 2f  0.098
sm2  0.056
2
t de prueba
x f  xm
 0.6047
s 2f
s2
 m
nf
nm
Re gióncrítica : t  t
2
,
y t  t
2
 s 2f
s2 

 m
n
nm 
f
  2
 69.42
2
2
 s 2f 


s


 m 
n 
f

   nm 
nf 1
nm  1
  0.05
,
t0.025 , 69.42  1.995
8.15 Prueba de hipótesis
correspondiente a estado civil
de
varianza
para
el
subgrupo
H o : c2   s2
H1 : c2   s2
nc  55 ns  56
sc2  0.05 ss2  0.093
sc2
f de prueba  2  0. 54
ss
Re gióncrítica : f  f
1
f 0.975 54,55  0.584

2
 c  54  s  55   0.05
 c , s 
y f  f   c , s 
2
f 0.025 41,68  1.709
8.16 Prueba de hipótesis de media para el subgrupo correspondiente a
estado civil
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------150
Claudia Manrique Maldonado
H 0 : c   s
H1 :  c   s
nc  55
ns  56
xc  35.9%
xs  32.2%
sc2  0.05
ss2  0.093
2
t de prueba
xc  xs
 0.7299
sc2 ss2

nc ns
Re gióncrítica : t  t
2
 sc2 ss2 
  
n
ns 
   c2
 100.9
2
 sc2 
 ss2 
 
 
n 
 
 c    ns 
nc  1 ns  1
,
y t  t
2
  0.05
,
t0.025 ,100.9  1.984
8.17 Prueba de hipótesis
correspondiente a giro
de
varianza
para
el
subgrupo
H o : m2   s2
H1 : m2   s2
nm  40 ns  71
f de prueba 
sm2  0.0538 ss2  0.0814
sm2
 0. 6603  m  39  s  70   0.05
ss2
Re gióncrítica : f  f
1
f 0.975 39,70  0.5582

2
 m , s 
y f  f   m , s 
2
f 0.025 39,70  1.7126
8.18 Prueba de hipótesis de media para el subgrupo correspondiente a
giro
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------151
Claudia Manrique Maldonado
H 0 : m  s
H1 :  m   s
nm  40
ns  71 xm  38.3%
t de prueba
sp 
xs  31.5%
sm2  0.0538
ss2  0.0814
xm  x s
 0.7299
1
1
sp 

nm ns
nm  1  sm2  ns  1  ss2
nm  ns  2
Re gióncrítica : t  t
2
, nm  ns  2
  0.05
 0.267
y t  t
2
, nm  ns  2
t0.025 ,109  1.982
8.19 Prueba de hipótesis
correspondiente a antigüedad
de
distribución
para
el
subgrupo
H 0 : El % de CVT es independiente de la antigüedaddel participante
H1 : El % de CVT dependede al m enosun rangode antigüedad
n  111
i  1,2,3 ( Rangosde antigüedad)
n  n j

 N ij  i 
3
3
n
x de prueba   
ni   n j
i 1 j 1
j  1,2,3 ( Intervalosparael % de CVT )
2


  1.4072
N ij  núm. de observaciones en el rang (i, j )
n
3
Donde ni    nij
j 1
n1  42
Re gióncrítica :  22 2,  x
n2   27
n3  42
3
n j   nij
n1  38 n 2  43 n 3  30
i ?1
  0.05
 22 2, 0.05  9.49
8.20 Prueba de hipótesis de
correspondiente al puesto o nivel
varianza
para
el
subgrupo
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------152
Claudia Manrique Maldonado
H o : g2   o2
H1 : g2   o2
ng  61 no  50
f de prueba 
s g2  0.0668 so2  0.0756
s g2
so2
 0. 8837  g  60  o  49   0.05
Re gióncrítica : f  f
1
f 0.975 60,49  0.5874


g
, o  y f  f   g , o 
2
2
f 0.025 60,49  1.7278
8.21 Prueba de hipótesis de media para el subgrupo correspondiente a
puesto o nivel
H 0 :  g  o
H1 :  g   o
ng  61
no  50
t de prueba
sp 
n
g
x g  37.8%
x g  xo
1
1
sp 

ng no
ng  no  2
2
s g2  0.0668
so2  0.0756
 1.6888
 1  s g2  no  1  so2
Re gióncrítica : t  t
xo  29.2%
, n g  no  2
 0.266
y t  t
2
  0.05
, n g  no  2
t0.025,109  1.982
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------153