INTRODUCCION UNIDAD 1 1.1. Definiciones de la administración.

INTRODUCCION
UNIDAD 1
1.1. Definiciones de la administración.
El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener
un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo
posibles.
Comúnmente se dice que: “administración es hacer algo a
través de otros”. Sin embargo, es conveniente emitir una
definición de la administración como disciplina, para tener
un concepto más formal de la misma.
Inicialmente se analizarán las definiciones de los tratadistas
más prestigiados, así como de los más recientes, a fin de
concluir con la definición propia de los autores.

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinación de
todos los recursos a través del proceso de planeación,
dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a
través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una
organización formal.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Es la dirección de
un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.

Isaac Guzmán Valdivia. Es la dirección eficaz de las
actividades y la colaboración de otras personas para
obtener determinados resultados.

George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
Página: 1

American
Management
Association.
La
administración es la actividad por la cual se obtienen
determinados resultados a través del esfuerzo y la
cooperación de otros.

José A. Fernández Arena. Es una ciencia social que
persigue la satisfacción de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado.

Joseph L. Massie. Método por el cual un grupo en
cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes.
Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordinan las
actividades de otras.
Elementos del concepto
Si se analizan las anteriores definiciones, se puede
observar que todos los autores concuerdan, de una u otra
manera, en que el concepto de administración está
integrado por los siguientes elementos:
1. Objetivo. Es decir, que la administración siempre está
enfocada a lograr fines o resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo
los requerimientos del producto o servicios en términos
de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr
los objetivos garantizando los recursos disponibles al
mínimo costo y con la máxima calidad.
4. Grupo social. Para que la administración exista, es
necesario que se dé siempre dentro de un grupo social.
Página: 2
5. Coordinación de recursos. Para administrar, se
requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen en el logro de un fin común.
6. Productividad. Es la relación entre la cantidad de
insumos necesarios para producir un determinado bien o
servicio. Es la obtención de los máximos resultados con
el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y
eficacia.
Con los anteriores elementos es posible emitir una
definición integral de la administración:
Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr
sus objetivos con la máxima productividad.
1.2. Desarrollo Histórico.
LA REVOLUCION INDUSTRIAL Y SUS EFECTOS EN LA
ADMINISTRACION
A través de nuestra historia han surgido de acuerdo a
muchos autores varias revoluciones, pero una de las
principales donde se desarrollaron la mayoría de los
cambios, que incluso marco la era laboral y desarrollo
industrial en forma administrativa y técnica, por decirlo así,
surgió en Inglaterra entre los años 1700 y 1785, con motivo
de la invención y utilización de la máquina de vapor, la
fundición del acero y el transporte utilizado mediante la
locomotora.
Toda esta revolución de situaciones, vino a traer un sin
número de desarrollos industriales, el cual la productividad
fue tan alta que esto traspaso las fronteras, esto es a
América y demás países del mundo.
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Es aquí donde estos cambios técnicos e innovadores
causaron impacto en el pensamiento administrativo, más
que cualquier otro acontecimiento anterior.
Tres etapas básicas en el cambio de la estructuración
de las empresas:
a) El sistema familiar
b) El sistema de trabajo a domicilio
c) El sistema fabril
El Sistema Familiar: Este sistema tuvo mucho que ver en
la edad media, en cuanto a la organización del trabajo
artesanal. Así mismo le permitió a cada familia
especializarse, esto es que cada familia no produzca para
sí mismo cómo beneficio individual o satisfacer sus
necesidades, sino para venta o el trueque. En cuanto a las
técnicas administrativas, había poco interés, así como
posibilidades para poder desarrollarlas, y aun más
productivas, ya que el mercado lo constituía el propio
estado y por la falta de transportación adecuada para los
productos.
El sistema del trabajo a domicilio: Aquí en esta etapa fue
donde aparecieron las herramientas de trabajo, es decir
más eficientes y trajo como consecuencia que para algunos
que no contaban con el suficiente capital para obtenerlas o
simplemente el hecho de no tener las herramientas, estos
se veían en marcada desigualdad dentro de la
competencia. En donde sí trajo situaciones cambiantes fue
en la industria textil, ya que fue en donde la máquina de
hilar vino a sustituir a un gran número de trabajadores y los
productos resultaron ser más baratos. También tenían la
facilidad quienes contaban con estas máquinas de controlar
y acaparar la materia prima.
Una de las consecuencias fue que algunos empresarios
controlaran y compraran la materia prima, el cual con ello la
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producción que con ella harían las familias y pagaderas por
pieza que ello elaboran como producto final, a esto se le
llama hoy en día como pago por “destajo”.
Dentro de este sistema el empresario fungía como
coordinador de todos los trabajadores, cabe aclarar que los
trabajadores elaboraban el producto listo para venderse,
este era pagado por pieza por el empresario.
El sistema fabril: Se constituyó hasta que apareció la
maquinaria movida por monitores de vapor. Las
maquinarias eran colocadas en un solo lugar bajo techo,
donde todos los trabajadores se reunían para realizar su
trabajo y estos eran supervisados por los empresarios de
una mejor manera, en comparación con el anterior sistema,
donde todos eran supervisados por grupos pero separados
haciendo el trabajo en sus casas o en lugares distintos,
esto traería como consecuencia que no eran supervisados
de una mejor manera. Se dice que los mecanismos de
transmisión de la fuerza motriz fueron algunos elementos
que permitieron mejorar aún más la productividad.
Principales resultados administrativos:
 La necesidad de división de trabajo
 El papel del dueño que fungía como coordinador
 Establecer algunas políticas de disciplina en las
fábricas
 Fijación de horarios de trabajo, que comenzaron con
14 horas al día y más tarde se redujo a 12 horas.
Taylor y Fayol considerados como los pioneros de la
administración; Frederick Taylor se le conoce como “el
padre de la administración científica”, sus experiencias
como aprendiz, empleado común, capataz, maestro
mecánico y por último como ingeniero en jefe de una
compañía acerera le dieron la oportunidad de tener un
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conocimiento de primera mano sobre los problemas y
actitudes de los trabajadores y de ver las grandes
oportunidades de mejorar la calidad de la administración.
Tuvieron algunos precursores y contemporáneos, como:
Charles Babbage (1792-1871)
Inventó una maquina precursora de las calculadoras
actuales a la que se le denomino “maquina de
diferencias”. El a través de sus experiencias con otras
empresas por motivo de la distribución de su máquina,
percibió algunos principios, que a su juicio parecían darse
en todos los establecimientos y que eran determinados por
experiencias y su aplicación e intercambios de esas
experiencias. Entre ello tiene lugar el principio de la
“división del trabajo”. Así mismo él fue quien inició el uso
de estudios de tiempos e intervino en el análisis de
procesos y costos de manufacturas.
Robert Owen (1771-1858)
Es conocido en la historia de las ideas económico-sociales
y sus principales aportaciones fue en el campo de las
relaciones humanas.
Fue un buen hombre de negocios aplicando sus doctrinas
humanistas en sus propias empresas, demostrando que
prestar atención a las “maquinas vivas” rendía tanto
como hacerlo con las inanimadas.
También sostuvo que el volumen y la calidad de la
producción del trabajador se encontraría influenciado por
las condiciones de trabajo dentro del puesto y en el
ambiente en que se realice el trabajo.
Henry Robinson Towne (1844-1924)
Este autor por su actividad de importancia dentro de la
administración lo consideraban como pionero de la
administración científica, no al grado como lo hizo Taylor y
Fayol, inclusive él afirma que Taylor es el apóstol del
movimiento científico.
Tres documentos destacan dentro de sus obras:
Página: 6
 “El ingeniero como economistas”. En ella destaca
Towne que la administración de taller es tan importante
como la administración e ingeniería en la dirección
eficiente de una empresa. Considera que es necesario
intercambiar y diseminar conocimientos del tema para
que la administración pueda ser considerada como una
ciencia, con literatura, revistas y asociaciones propias.

“Reparto de utilidades”. Considera que es parte
importante para la eficiencia, pero Towne aboga más
desde el punto de vista de la eficiencia, por los incentivos
que por el reparto de utilidades.

“La evolución de la administración industrial”.
Escrito en 1921 y hace una comparación entre lo que era
la administración en 1886 y 1921 observando con
satisfacción la existencia de cursos de administración en
escuelas técnicas y universidades.
Alexander Hamilton Church (1866-1936)
Dio a conocer tres principios básicos reguladores de la
administración del taller y de la fábrica que son:
1. “El empleo sistemático de la experiencia, ya que este
es el conocimiento de las consecuencias pasadas”.
2. “El control económico” del esfuerzo”, esta es la
expresión de la acción, controlada en diversos pasos:
 La división del esfuerzo: Controlada por el diseño, el
cual se basa en el dibujo que pone en movimiento las
cosas y el modelo, que es lo que lo hace.
 La coordinación del esfuerzo administrativo, está
integrada por esferas de influencia de la autoridad
personal.
 La conservación del esfuerzo administrativo es la
capacidad de seguir la menor complicación del sistema,
la que sea absolutamente necesaria.
 La remuneración del esfuerzo, que tiene que existir
para que la empresa sea provista del personal y para que
la persona trabaje.
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1.3. Definición de Empresa y su clasificación.
Concepto:
Empresa es un término nada fácil de definir, ya que a este
concepto se le dan diversos enfoques (económico, jurídico,
filosófico, social, etc.) En su más simple aceptación
significa la acción de emprender una cosa con un riesgo
implícito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones más
trascendentes de empresa, con el propósito de emitir una
definición con un enfoque administrativo:
Antony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los
recursos mediante un gobierno (junta directiva), para
mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y
proporcionar la seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real Academia Española. La entidad
integrada por el capital y el trabajo, como factores de
producción y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios, con fines
lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
Isaac Guzmán Valdivia. Es la unidad económico-social en
la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para
lograr una producción que responda a los requerimientos
del medio humano en que la propia empresa actúa.
José Antonio Fernández Arena. Es la unidad productiva o
de servicio que, constituida según aspectos prácticos
legales, se integra por recursos y se vale de la
Administración para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas
cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o de
servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas.
Roland Caude. Conjunto de actividades humanas
colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o
rendir beneficios.
Con base en el análisis de las anteriores definiciones, es
posible definir la empresa como un:
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Grupo social en el que, a través de la administración
del capital y el trabajo, se producen bienes y/o
servicios tendientes a la satisfacción de las
necesidades de la comunidad
CLASIFICACIÓN
El avance tecnológico y económico ha originado la
existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la
administración más adecuada a la realidad y a las
necesidades específicas de cada empresa en la función
básica de todo administrador. Resulta pues imprescindible
analizar las diferentes clases de empresas existentes en
nuestro medio.
A continuación se presentan algunos de los criterios de
clasificación de la empresa más difundidos:
Actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la
actividad que desarrollen, en:
1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de
empresas es la producción de bienes mediante la
transformación y/o extracción de materias primas. Las
industriales, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
A.
Extractivas. Cuando se dedican a la explotación
de recursos naturales, ya sea renovables o no
renovables entendiéndose por recursos naturales todas
las cosas de la naturaleza que son indispensables para
la subsistencia del hombre. Ejemplos de éste tipo de
empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etcétera.
B.
Manufactureras. Son empresas que transforman
las materias primas en productos terminados, y pueden
ser de dos tipos:
a)
Empresas que producen bienes de consumo
final. Producen bienes que satisfacen directamente la
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necesidad del consumidor; éstos pueden ser:
duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera
necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas
de vestir, aparatos y accesorios eléctricos, etcétera.
b)
Empresas
que
producen
bienes
de
producción.
Estas
empresas
satisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de
bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo
de industrias son las productoras de: papel, materiales
de construcción, maquinaria pesada, maquinaria ligera,
productos químicos, etcétera.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y
consumidor; su función primordial es la compra-venta de
productos terminados. Pueden clasificarse en:
A.
Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran
escala a otras empresas (minoristas), que a su vez
distribuyen el producto directamente al consumidor.
B.
Minoristas o detallistas. Las que venden
productos al “menudeo” o en pequeñas cantidades, al
consumidor.
C.
Comisionistas. Se dedican a vender mercancía
que los productores les dan a consignación, percibiendo
por esta función una ganancia o comisión.
3. Servicio. Como su denominación lo indica, son
aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden
tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio
pueden clasificarse en:
A.
Transporte.
B.
Turismo.
C.
Instituciones financieras.
D.
Servicios públicos varios:

Comunicaciones.

Energía.

Agua.
Página: 10
E.
F.
G.
H.
Servicios privados varios:

Asesoría.

Diversos servicios contables,
administrativos.

Promoción y ventas.

Agencias de publicidad.
jurídicos,
Educación.
Salubridad (hospitales).
Finanzas, seguros.
Origen del capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y
del carácter a quienes dirijan sus actividades, las empresas
pueden clasificarse en:
1. Públicas. En este tipo de empresas el capital
pertenece al Estado y generalmente, su finalidad es
satisfacer necesidades de carácter social.
2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de
inversionistas privados y la finalidad es eminentemente
lucrativa.
A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas
son nacionales o nacionales y extranjeros, y
transnacionales, cuando el capital es preponderantemente
de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los
países de origen (figura 1.1.).
Página: 11
Avance
tecnológico
Competitividad
Renacimiento
ideológico
Sociedad de
información
Economía
mundial
Nueva visión
Mundial
Estilos de vida
multiculturales
Globalización
Cuenca
Pacífico
auge
Calidad
ISO
9000
Figura 1.1. Globalización y desarrollo empresarial.
Magnitud de la empresa
Uno de los criterios más utilizados para la clasificación de
la empresa es éste, en el que, de acuerdo con el tamaño
de la empresa se establece que puede ser pequeña,
mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque
encontramos dificultad para determinar límites. Existen
múltiples criterios para hacerlo, pero sólo se analizarán los
más usuales:
1. Financiero. El tamaño de la empresa se determina
con base en el monto de su capital; en este texto no se
mencionan
cantidades
porque
estas
cambian
continuamente de acuerdo con la situación económica del
país.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una
empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de
250 empleados; una mediana, aquella que tiene entre 250
y 1000 trabajadores; y una grande es aquella que se
compone de más de 1000 empleados.
3. Producción. Este criterio clasifica a la empresa de
acuerdo con el grado de maquinización que existe en el
proceso de producción; así, una empresa pequeña es
aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o
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sea que su producción es artesanal aunque puede estar
mecanizada; pero si es así, generalmente la maquinaria es
obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una
empresa mediana puede estar mecanizada como en el
caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos
mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que
está altamente mecanizada y/o sistematizada.
4. Ventas. Establece el tamaño de la empresa en
relación con el mercado que la empresa abastece y con el
monto de sus ventas. Según este criterio, una empresa es
pequeña cuando sus ventas son locales, mediana
cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando
cubre mercados internacionales.
5. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera
posee uno de los criterios más razonables para determinar
el tamaño de la empresa. Para esta institución, una
empresa grande es la más importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la
de menor importancia dentro de su ramo, y la mediana es
aquella en la que existe una interpolación entre la grande y
la pequeña.
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6. Otros criterios
Existen otros criterios para clasificar a la empresa
atendiendo a otras características. Ejemplos:
1. Criterio económico. De acuerdo con Diego López
Rosado, eminentemente economista mexicano, las
empresas pueden ser:
 Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricación de
mercancías que no se producen en el país, siempre que
no se trate de meros sustitutos de otros que ya se
produzcan en éste, y que contribuyen en forma
importante al desarrollo económico del mismo.
 Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o
fabricación de mercancías que se producen en el país en
cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades
de consumo nacional, siempre y cuando el mencionado
déficit sea considerable y no tenga su origen en causas
transitorias.
 Básicas.
Aquellas
industrias
consideradas
primordiales para una o más actividades de importancia
para el desarrollo agrícola o industrial del país.
 Semibásicas. Producen mercancías destinadas a
satisfacer directamente las necesidades vitales de la
población.
 Secundarias. Fabrican artículos no comprendidos en
los grupos anteriores.
2. Criterio de constitución Legal. De acuerdo con el
régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta
puede ser:
 Sociedad Anónima.
 Sociedad Anónima de Capital Variable.
 Sociedad de Responsabilidad Limitada.
 Sociedad Cooperativa.
 Sociedad de Comandita Simple.
 Sociedad en Comandita por Acciones.
 Sociedad en Nombre Colectivo.
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1.4. Áreas básicas de una organización.
Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, están en
relación directa con las funciones básicas que realiza la
empresa a fin de lograr sus objetivos.
Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores
homogéneas; las más usuales, y comunes a toda empresa,
son: Producción, Mercadotecnia, Recursos Humanos y
Finanzas.
La efectividad de la administración de una empresa no
depende del éxito de un área funcional específica, sino del
ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas
del proceso administrativo y la adecuada realización de las
actividades de las principales áreas funcionales, mismas
que son:
Producción. Tradicionalmente considerado como uno de
los departamentos más importantes, ya que formula y
desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración
de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra,
equipo, instalaciones materiales y herramientas requeridas.
Tiene como funciones:
1. Ingeniería del producto:
 Diseño del producto.
 Pruebas de ingeniería.
 Asistencia a mercadotecnia.
2.
Ingeniería de la planta:
 Diseño de instalaciones y sus especificaciones.
 Mantenimiento y control del equipo.
3.
Ingeniería industrial:
 Estudio de métodos.
Página: 15
 Medida del trabajo.
 Distribución de la planta.
4.
Planeación y control de la producción:
 Programación.
 Informes de avances de la producción.
 Estándares.
5.





6.
Abastecimientos:
Tráfico.
Embarque.
Compras locales e internacionales.
Control de inventarios.
Almacén.
Fabricación:
 Manufacturas.
 Servicios.
7.




Control de calidad:
Normas y especificaciones.
Inspección de prueba.
Registros de inspecciones.
Métodos de recuperación.
Mercadotecnia. Es una función trascendental ya que a
través de ella se cumplen algunos de los propósitos
institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir
los factores y hechos que influyen en el mercado, para
crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
distribuyéndolo en forma tal, que éste a su disposición en el
momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más
adecuado.
Tiene como funciones:
Página: 16
1.
2.
Investigación de mercados.
Planeación y desarrollo del producto:
 Empaque.
 Marca.
3.
4.
5.
6.
Precio.
Distribución y logística.
Ventas.
Comunicación:
 Promoción de ventas.
 Publicidad.
 Relaciones públicas.
Finanzas. De vital importancia es esta función, ya que toda
empresa trabaja con base en constantes movimientos de
dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y
del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento
de la empresa, procurando disponer con los medios
económicos necesarios para cada uno de los
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.
El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo
aprovechamiento y administración de los recursos
financieros.
Comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento:
 Planeación financiera.
 Relaciones financieras.
 Tesorería.
 Obtención de recursos.
 Inversiones.
2.



Contraloría:
Contabilidad general.
Contabilidad de costos.
Presupuestos.
Página: 17




Auditoría interna.
Estadística.
Crédito y cobranzas.
Impuestos.
Administración de recursos humanos. Su objetivo es
conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la
empresa, a través de programas adecuados de
reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo.
Sus funciones principales son:
1.





Contratación y empleo:
Reclutamiento.
Selección.
Contratación.
Introducción o inducción
Promoción, transferencias y ascensos.
2.



Capacitación y desarrollo:
Entrenamiento.
Capacitación.
Desarrollo.
3.



Sueldos y salarios:
Análisis y valuación de puestos.
Calificación de méritos.
Remuneración y vacaciones.
4.





Relaciones laborales:
Comunicación.
Contratos colectivos de trabajo.
Disciplina.
Investigación de personal.
Relaciones de trabajo.
Página: 18
5.



Servicios y prestaciones:
Actividades recreativas.
Actividades culturales.
Prestaciones.
6.



Higiene y seguridad industrial:
Servicio médico.
Campañas de higiene y seguridad.
Ausentismo y accidentes.
7.



Planeación de recursos humanos:
Inventario de recursos humanos.
Rotación.
Auditoría de personal.
1.5. Proceso
recursos.
Administrativo
y
administración
de
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas
necesarias para llevar a cabo una actividad.
Al estudiar la unidad temporal de la administración (véase
características) se mencionó que ésta comprende varias
fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es
indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las
técnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso
administrativo como la administración en acción, o también
como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
Para comprender mejor éste concepto, es necesario que se
compare el organismo o grupo social, que es donde se
manifiesta la administración, con un organismo animal. Si
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se observa cómo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo,
se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales:
Una primera etapa de estructuración que consiste en la
construcción del organismo. Así, a partir de una célula se
diferencian los tejidos y órganos hasta lograr su plenitud
funcional. Una segunda etapa de operación, en la que una
vez que se ha estructurado completamente el organismo,
éste desarrolla plenamente las funciones que le son
inherentes.
De manera similar, este fenómeno se manifiesta al
administrar un grupo social. Así se observa, cuando se
administra cualquier empresa, que existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o más fines se
determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa,
en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para
lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y
dinámica de la administración. Para este autor la mecánica
administrativa es la parte teórica de la administración en la
que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige
siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere
a cómo manejar de hecho el organismo social.
La Administración es la principal actividad que marca una
diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a
las personas que afectan.
El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus
objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organización alcance sus metas, por lo tanto se puede
decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al
grado en que los gerentes cumplen la secuencia del
Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.
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I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración,
organiza el Proceso Administrativo de la siguiente
manera.
Las Funciones del Administrador, como un proceso
sistemático; se entiende de la siguiente manera:
El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo
administrativo, como se observa a continuación:
Las funciones del administrador, es decir el proceso
administrativo no solo conforman una secuencia cíclica,
pues se encuentran relacionadas en una interacción
dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es
cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el
siguiente gráfico:
Página: 21
Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico
conforman el proceso administrativo, cuando se consideran
aisladamente los elementos Planificación, Organización,
Dirección y Control, son solo funciones administrativas,
cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de
interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
Fuente: Introducción a la Teoría General de la
Administración. Autor: I. Chiavenato.
Según el libro Administración una perspectiva global de los
autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del
administrador son: Planificación, Organización, Dirección y
Control que conforman el Proceso Administrativo cuando
se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol
Página: 22
señala que estos elementos se aplican en negocios,
organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.
Administración de recursos.
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es
necesario que cuente con una serie de elementos o
recursos que, conjugados armónicamente, contribuyan a su
funcionamiento adecuado.
Es importante estudiar los recursos de la empresa porque
uno de los fines de la administración es la productividad, o
sea, la relación entre la producción obtenida y los recursos
utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador
siempre deberá evaluar la productividad de los recursos,
mismos que se clasifican en:
 Recursos materiales
Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:

Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos,
instrumentos, herramientas, etc.

Materias primas, materias auxiliares que forman parte
del producto, productos en proceso, productos terminados,
etc.
 Recursos técnicos
Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos
auxiliares en la coordinación de los otros recursos:

Sistemas de producción, sistemas de ventas, sistemas
de finanzas, sistemas administrativos, etc.

Fórmulas, patentes, etc.
 Recursos humanos
Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo
social; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los
demás recursos.
Página: 23
MECANICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
UNIDAD 2
2.1. Definición de planeación
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es
imprescindible determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y
los elementos necesarios para que este funcione
eficazmente. Esto solo se puede lograr a través de la
planeación.
Planear implica hacer la elección de las decisiones más
adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el
futuro. La planeación establece las bases para determinar
el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la
ejecución depende en gran parte de una adecuada
planeación, y los buenos resultados no se logran por si
mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
La planeación es la determinación de los objetivos y
elección de los cursos de acción para lograrlos, con
base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
2.1.1. Elementos del concepto y principios de la
planeación.
Elementos del concepto
 Objetivo. El aspecto fundamental al planear es
determinar los resultados. Al planear es necesario
determinar diversos caminos, formas de acción y
estrategias, para conseguir los objetivos.
Página: 24
 Cursos alternativos de acción. Al planear es
necesario determinar diversos caminos, formas de
acción o estrategias, para conseguir los objetivos.
 Elección. La planeación implica la determinación, el
análisis y la selección de la decisión más adecuada.
 Futuro. La planeación trata de prever situaciones
futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras.
Principios
Los principios de la administración son verdades
fundamentales de aplicación general que sirven como
guías de conducta a observarse en la acción
administrativa. Siendo los siguientes:
 Factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante
elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse
a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el
medio ambiente.
 Objetividad y cuantificación.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este
principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos
como estadísticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, cálculos probabilísticos, etc. La planeación será
más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada
en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones
(porcentajes, unidades, volumen, etc.)
Página: 25
 Flexibilidad.
Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes
de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y
que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten
fácilmente a las condiciones.
 Unidad.
Todos los planes específicos de la empresa deben
integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los
propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto
al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.
 Del cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir
que se abandonen los propósitos, sino que la empresa
tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y
consecuentemente
las
políticas,
programas,
procedimientos y presupuestos.
"Los Planes son el resultado del proceso de planeación y
pueden definirse como diseños o esquemas detallados de
lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos. "
2.1.2.
Estrategias
El termino estrategia, literalmente significa: “arte de dirigir y
coordinar las acciones militares, y de hacer una cosa para
alcanzar un objetivo”; se deriva del griego strategas que
quiere decir “general”. Militarmente, se refiere a la manera
de elegir las acciones más adecuadas para encauzar los
esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las
consecuencias de una derrota. Aplicando este concepto al
ámbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen
Página: 26
como una respuesta para afrontar los retos que implica la
competencia, y la vida de la empresa en sí.
Las estrategias son cursos de acción general o
alternativas, que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
Son cursos de acción general, porque se establecen en
el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que
debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear
los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o
alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más
adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres
etapas:
Determinación
alternativas.
de
los
cursos
de
acción
o
Consiste en buscar el mayor número de alternativas para
lograr cada uno de los objetivos.
Evaluación.
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando
en consideración las ventajas y desventajas de cada una
de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas
técnicas como la investigación de operaciones, árboles de
decisión, etc.
Página: 27
Selección de alternativas.
Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten
lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la
empresa.
Importancia de las estrategias
- La falta de estrategias puede originar que no se logren los
objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción
de la empresa al establecer varios caminos para llegar al
objetivo.
- Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las
decisiones.
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas,
eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.
- Establecen otras alternativas, como previsión para el caso
de posibles fallas en la estrategia elegida.
- La creciente
establecimiento.
competencia
hace
necesario
su
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
Lineamientos para establecer estrategias
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su
función, es necesario:
1 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al
logro del objetivo.
2 Determinarlas con claridad.
Página: 28
3 No confundir las estrategias con las tácticas, ya que
éstas últimas combinan la acción con los medios para
alcanzar el objetivo.
4 Considerar las experiencias pasadas en su
establecimiento, esto permitirá sugerir un mayor número de
cursos de acción.
5 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al
momento de aplicarlas.
6 Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y
de planeación.
Características de las estrategias
1. Su vigencia está estrechamente vinculada a la del
objetivo u objetivos para las que fueron diseñadas; una vez
alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de
unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
2. Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia
que en cierto momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la
menos indicada para lograr el mismo objetivo.
3. Para cada área clave es necesario establecer una
estrategia específica.
4. Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
2.1.3.
Técnicas
planeación
cuantitativas
y
cualitativas
de
Para planear eficazmente es imprescindible valerse de
herramientas que permitan al administrador, optimizar los
recursos y lograr resultados eficientes.
Página: 29
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en
que el administrador que las utilice, tome las decisiones
más adecuadas de acuerdo a la situación más específica
del medio y de la organización en donde actúe. Las
técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la
estructura de un organismo social, contiene un grupo de
objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificándolos por departamentos, con expresión de las
políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las políticas.
Gráficas de Proceso y de flujo.
La presentación gráfica de la situación actual o de las
labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede
estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de
auxiliar en la construcción de planes. Este tipo de
diagramas puede ser considerado desde un punto de vista
mecánico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde
un punto dinámico, cómo se está haciendo.
La gráfica de flujo, es la representación pictórica o
simbólica de un procedimiento administrativo. Debido a su
extenso uso, ésta gráfica ha tenido diversas variaciones en
su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales,
siendo las más usuales:
- La gráfica de flujo de operaciones.
- La gráfica de flujo de formas.
- La gráfica esquemática de flujo de diagramas.
Gráfica de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que
se usa cuando es necesario representar la ejecución o la
Página: 30
producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades
en paralelo o en serie en un determinado período de
tiempo.
Técnicas de Trayectoria Crítica. Son aquellos planes en
los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia
de operaciones, sino además el tiempo y los recursos
necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base
común el trazo de una red de actividades y que han sido
colocados bajo el nombre genérico de M.E.T.R.A. (método
de evaluación de trayectorias en redes de actividades)
utilizando PERT, CPM, y RAMPS.
2.1.4.
Planeación estratégica, táctica y operativa
Planeación estratégica
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de
los objetivos institucionales de la empresa y tienen como
finalidad básica el establecimiento de guías generales de
acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que
consiste en decidir sobre los objetivos de una organización,
sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de
tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras,
las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen
para los planes específicos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles
jerárquicos de dirección.
Página: 31
- Establece un marco de referencia general para toda la
organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con
los otros tipos de planeación.
- Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.
Planeación táctica
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación
estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a
cada una de las principales áreas de actividad de las
empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se
han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento
tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más
largo es el elemento tiempo, más estratégica es la
planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se
refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran
parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la
planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la
planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel
medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que
consta la empresa.
Página: 32
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeación operativa
Se refiere básicamente a la asignación previa de las
tareas específicas que deben realizar las personas en cada
una de sus unidades de operaciones.
Las características más
planeación operacional son:
sobresalientes
de
la
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeación estratégica y táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerárquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda
precisión.
- normalmente cubre períodos reducidos.
- Su parámetro principal es la eficiencia.
2.2. Organización
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que
la obtención de eficiencia solo es posible a través del
ordenamiento y coordinación racional de todos los
recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se
quiere hacer) a través de la planeación, será necesario
determinar qué medidas se debe utilizar para lograrlos
(como hacerlo).
Página: 33
2.2.1.
Concepto e importancia
"Organización es la estructura de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce.
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades
necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades debe existir."
Eugenio Sixto Velasco.
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y
recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.
"Organización es la coordinación de las actividades de
todos los individuos que integran una empresa con el
propósito de obtener el máximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue"
Isaac Guzmán V.
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
"La estructura y asociación por lo cual un grupo
cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los
miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades
hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.
Página: 34
Elementos del concepto.
*Estructura.
La organización implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya
que establece la disposición y correlación de las funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
*Sistematización.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
*Agrupación
y
asignación
de
actividades
y
responsabilidades.
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y
asignar funciones a fin de promover la especialización.
*Jerarquía.
La organización como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de
la empresa.
*Simplificación de funciones.
Uno de los objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.
Con estos elementos se puede definir a la organización
como:
El establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar
y simplificar las funciones del grupo social.
Página: 35
Importancia de la organización:
- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha
terminado, dado que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes (expansión, contracción,
nuevos productos, etc.).
- Es un medio a través del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social.
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar
las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades,
reduciendo los costos e incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar
las funciones y responsabilidades.
2.2.2.
Proceso de Organización Tipos y técnicas de
organización
Etapas de organización
Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario
aplicar simultáneamente las técnicas y los principios
organizacionales, así como delimitar qué tipo de
organización es la idónea en la situación específica que se
esté manejando.
Las etapas de organización son:
 División del trabajo.
 Coordinación.
Página: 36
 División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades,
con el fin de realizar una función con la mayor
precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando
lugar a la especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas:
 Jerarquización
Es la disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la
función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de
la empresa por medio del establecimiento de centros de
autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
Página: 37
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier
grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada
nivel (lineal, funcional y/o staff).
Página: 38
 Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades específicas, con base en su
similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente
secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas según un orden jerárquico.
4 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad,
y obligación entre las funciones y los puestos.
6 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre
los departamentos.
7 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa,
los tipos de departamentalización más usuales son:
 Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en
agrupar las actividades análogas según su función
primordial para lograr la especialización y, con ello, una
mayor eficiencia del personal.
Página: 39
 Por productos.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas
líneas de productos, la departamentalización se hace en
base a un producto o grupo de productos relacionados
entre sí. La figura muestra la división de una empresa en
departamentos de productos: químicos, colorantes,
farmacéuticos.
 Geográfica o por Territorios.
Este tipo de departamentalización proporciona un
instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la
empresa realizan actividades en sectores alejados
físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de
personal supervisado es muy extenso y está disperso en
áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de
ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas
regionales.
Página: 40
4. Por clientes.
Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente almacenes, y su función consiste en crear
unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
5. Por Procesos o Equipo.
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así
como también en una planta automotriz, la agrupación por
proceso.
Página: 41
6. Por Secuencia.
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin
interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen
una gran cantidad de números o letras.
 Coordinación
La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y
armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una
tarea.
Si durante la primera etapa del proceso de organización se
realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas
inherentes, es indispensable que ésta se complemente con
la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de
esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se
desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se
sincronicen.
La importancia de la coordinación, se fundamenta se
fundamenta en un principio de organización, puede
ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organización
de un equipo de balón-pie: de nada servirá contar con
magníficos jugadores especialistas en su área, y el
habérseles asignado su posición en el equipo (división del
trabajo), si no existe sincronización, armonía, comunicación
Página: 42
y coordinación entre los integrantes, en el momento de
desarrollarse el partido. Por más hábiles que sean los
jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarán si
no existe coordinación.
La eficiencia de cualquier sistema organizacional estará en
relación directa con la coordinación, misma que se obtiene
a través del establecimiento de líneas de comunicación y
autoridad fluidas.
La función básica de la coordinación es lograr la
combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y
balanceados en el grupo social.
La coordinación es la sincronización de los recursos
y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el
desarrollo y la consecución de los objetivos.
Tipos de organización
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de
estructuras organizacionales que se pueden implantar en
un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la
empresa, recursos, objetivos, producción, etc.
 Organización Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se
concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organización lineal o militar porque,
precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo
aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas.
Página: 43
La actividad y la responsabilidad
íntegramente por una sola línea.
se
transmiten
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la
ejecución de las mismas.
2. No hay conflictos
responsabilidad.
de
autoridad
ni
fugas
de
3. Es claro y sencillo.
4. Útil en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que
origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que
ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino,
simplemente de operación.
 Organización Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, desde el
Página: 44
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible
de funciones.
Ventajas:
1. Mayor especialización.
2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
3. La división del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de
especialistas con que cuenta la organización.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que
afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores
por contradicción aparente o real de las ordenes.
2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que
origina confusión y conflictos.
3. La no clara definición de la autoridad da lugar a
rozamientos entre jefes.
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 Organización Lineo - Funcional
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y
funcional, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una, conservándose de la
funcional la especialización de cada actividad en una
función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se
transmite a través de un sólo jefe por cada función en
especial.
Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de
línea o poder de imponer decisiones, surge como
consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Página: 46
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la
manera de resolver los problemas de dirección.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la
autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
especialización del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se
delimitan claramente por medio de cuadros y manuales,
puede producir una confusión considerable en toda
organización.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar
sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la
aplicación de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organización lineal.
Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos
a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y
tomar una decisión en conjunto.
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Clasificación
Los comités más usuales son:
a) Directivo. Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo para que
se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia. Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo. Integrado por especialistas que por sus
conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les
son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la
conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que
integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola
persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha
especializados.
al
máximo
los
conocimientos
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son
tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su
responsabilidad y se valen del comité para que se haga
responsable de sus propias actuaciones.
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Organización Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por
productos con la de funciones, se distingue de otros tipos
de organización porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para
mejorar el producto como para satisfacer el programa y el
presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las
funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea
a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia
especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
entre
Desventajas:
1. Existe confusión acerca de quién depende de quién, lo
cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de
delimitación de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente
funcional como del gerente de producto.
Página: 49
3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone
pérdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no
aprecia directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del
personal.
Técnicas de organización
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una
organización racional; son indispensables durante el
proceso de organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son las
siguientes:
Organigramas
También conocidos como Cartas o Gráficas de
organización, son representaciones gráficas de la
estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
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Requisitos para su elaboración:
1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se
recomienda que no contengan un número excesivo de
cuadros y puestos.
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2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no
de la persona.
Formas de representación:
1. Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros
en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad; son las
gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que
indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que
representa es que ese muy difícil indicar los puestos
inferiores.
Página: 52
2. Organigrama Horizontal.
El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los
demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo
la forma normal en que acostumbramos leer.
3. Organigrama Mixto.
Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical
y el organigrama horizontal, su utilización es por razones
de espacio.
Página: 53
 Organigrama Circular.
Está formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se
colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.
 Organigrama Escalar.
Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen
izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.
Página: 54
DINÁMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
UNIDAD 3
3.1. Dirección
Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también
ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal
trascendencia que algunos autores consideran que la
administración y la dirección son una misma cosa debido a
que
al
dirigir
es
cuando
se
ejercen
más
representativamente las funciones administrativas, de
manera que todos los dirigentes pueden considerarse
administradores.
3.1.1.
Concepto, importancia y principios
Concepto
Comprende la influencia interpersonal del administrador a
través de la cual logra que sus subordinados obtengan los
objetivos de la organización, mediante la supervisión, la
comunicación y la motivación. Robert B. Buchele.
Página: 55
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Burt K. Scanlan.
La guía y supervisión de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Leonard J. Kazmier.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperación del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y supervisión. Lerner y Baker.
Elementos del concepto
Si se observan las anteriores definiciones, es posible
determinar sus componentes comunes:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.
Con los anteriores elementos es posible definir a la
dirección como:
La ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la
comunicación y la supervisión.
Página: 56
Importancia de la Dirección.
La dirección es trascendental porque:
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos
durante la planeación y la organización.
b) A través de ella se logran las formas de conducta más
deseables en los miembros de la estructura organizacional.
c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los
empleados y consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementación de métodos de organización, y en la
eficiencia de los sistemas de control.
e) A través de ella se establece la comunicación necesaria
para que la organización funcione.
Principios de la Dirección.
* De la armonía del objetivo o coordinación de
intereses.
La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el
logro de los objetivos generales de la empresa. Los
objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si
sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si
éstas no se contraponen a su autorrealización.
* Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organización para
obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad
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que emana de los dirigentes surge como un requerimiento
para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
* De la supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad.
* De la vía jerárquica.
Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de
tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a
través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de
evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento
de autoridad de los supervisores inmediatos, así como
pérdidas de tiempo.
* De la resolución del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestión administrativa al momento en que
aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con
un conflicto por insignificante que parezca, puede originar
que éste se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales.
* Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las
metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad
de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
Página: 58
3.1.2.
Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre
varias alternativas.
La responsabilidad más importante del administrador es la
toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo así como “el motor de los negocios”; y,
en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye
una función que es inherente a los gerentes, aunque
resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas
del proceso administrativo se toman decisiones, y que
algunos autores la consideran en la etapa de planeación.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o
fortuito, pero su importancia es tal que para tomar
decisiones en los altos niveles se han desarrollado
numerosas técnicas, fundamentalmente a base de
herramientas matemáticas y de investigación de
operaciones.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación;
por ejemplo: La implantación de servicio de comedor no
tiene la misma importancia que el lanzamiento de un
producto nuevo en el mercado. Sea cual fuere su
implicación, al tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisión es
básico definir perfectamente cuál es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
En esta etapa es posible auxiliarse de diversas
fuentes de información, así como de la observación.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el
problema es necesario desglosar sus componentes,
así como los componentes del sistema en que se
Página: 59
desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el
mayor número posible de alternativas de solución,
estudiar las ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y los
recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo
con el marco específico de la organización. La
evaluación se lleva a cabo a través de:
a. Análisis de factores tangibles o intangibles.
b. Análisis marginal.
c. Análisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las
diversas alternativas, elegir la más idónea para las
necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios; seleccionar, además dos o tres más para
contar con estrategias laterales para casos fortuitos.
Las bases para elegir alternativas pueden ser:
a. Experiencia.
b. Experimentación.
c. Investigación.
5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la
decisión elegida, por lo que se debe contar con un
plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprenderá: los recursos, los procedimientos y los
programas necesarios para la implantación de la
decisión.
Algunas técnicas para tomar decisiones:
 Cadenas de fines y medios.
 Análisis marginal.
 Análisis costo-efectividad.
 Árboles de decisiones.
 Modelos.
 Camino crítico.
 PERT.
 Punto de equilibrio.
Página: 60
3.1.3.
Factor Humano
La integración comprende la función a través de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos
materiales así como humanos; estos últimos son los más
importantes para la ejecución, por lo que este inciso se
enfocará al estudio de la integración de recursos humanos.
Aunque tradicionalmente se descuida esa función, tanto la
experiencia como las investigaciones demostraron que el
factor humano es el aspecto más importante para cualquier
empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto
aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la
integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el
mejor desempeño de las actividades de la misma.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para
lograr efectividad en la integración:
 El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que realicen cualquier función dentro de
un organismo social deben reunir los requisitos para
desempeñarla adecuadamente.
En otras palabras, los hombres deben poseer las
características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben
adaptarse a las características de la organización y no ésta
a los recursos humanos.
 De la provisión de elementos necesarios.
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele
los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
Página: 61
La dirección debe de estar consciente de los elementos
que los puestos requieren para la eficiente realización del
trabajo.
 De la importancia de la introducción adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la
empresa es trascendental, pues de él dependerán su
adaptación
al
ambiente
de
la
empresa,
su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la
misma.
La integración comprende cuatro etapas:
 Reclutamiento. Obtención de los candidatos para
ocupar los puestos de la empresa.
 Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas,
elegir entre los diversos candidatos al más idóneo
para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
 Introducción o inducción. Articular o armonizar
adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos
de la empresa, y con el ambiente organizacional.
 Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento
e incremento de las capacidades del personal, para
lograr su máxima eficiencia.
3.2 Control
El control es un proceso mediante el cual la
administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con
lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será
necesario que se hagan los ajustes o correcciones
necesarios.
Página: 62
3.2.1.
Concepto, importancia y principios
Concepto
A fin de poder emitir una definición formal de este
concepto, se revisarán algunas de las definiciones más
aceptadas:
El control tiene como objeto cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt
K. Scanlan.
Es la regulación de las actividades, de conformidad con
un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Robert
Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet.
Es el proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas
correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado. George R. Terry.
La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos
de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.
Elementos del concepto:
1. Relación con lo planeado.
El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición.
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
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3. Detectar desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
4. Establecer medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control
como:
La evaluación y medición de la ejecución de los planes,
con el fin de detectar y prever desviaciones, para
establecer las medidas correctivas necesarias.
Importancia del control
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal
forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los
actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden
originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse
en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se establecen
medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la
ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Página: 64
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización
de la administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios
Equilibrio.
A cada grupo de delegación conferido debe de
proporcionarse el grado de control correspondiente, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos
para verificar que se está cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está
siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los
objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los
mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
específicas o estándares que sirvan de patrón para la
evaluación de lo establecido.
De la oportunidad.
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de
tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten
en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.
Página: 65
De excepción.
El control debe aplicarse preferentemente a las
actividades excepcionales o representativas, afín de reducir
costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requieren de control. Este principio
se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o
aleatorios.
De la función controlada.
La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde
efectividad el control. Este principio es básico ya que
señala que la persona o la función que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar.
3.2.2.
Proceso de control
Etapas de control
La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control
son las siguientes:
 Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, guía o patrón con base
en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución
deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos
de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares
no deben limitarse a establecer niveles operativos de los
trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las
funciones básicas y áreas clave de resultados:
Página: 66
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los
beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la
comparación o relación entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones. Las tasas de
rendimiento
sirven,
también,
para
seleccionar
alternativas de operación financiera futuras.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para
determinar la aceptación de algún producto en el
mercado,
y
la
efectividad
de
las
técnicas
mercadológicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse
no sólo para el área de producción, sino para todas las
áreas de la empresa. Se determina con base en
medidas, tales como horas-máquina, horas-hombre, etc.
4. Calidad del producto. Este estándar se establece para
determinar la primacía en cuanto a calidad del producto,
en relación con la competencia.
5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los
programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones
que deben existir para que el trabajo se desempeñe
satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente,
los límites de productividad del personal de la empresa.
 Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución y los resultados,
mediante la aplicación de unidades de medida, que deben
ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer
dichas unidades es uno de los problemas más difíciles,
sobre todo en áreas con aspectos eminentemente
cualitativos.
Para llevar a cabo su función, ésta etapa se vale
primordialmente de los sistemas de información; por tanto,
la efectividad del proceso de control dependerá
directamente de la información recibida, misma que debe
ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), válida (que
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mida realmente el fenómeno que intenta medir), con
unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice
por los adecuados canales de comunicación).
Una vez efectuada la medición y obtenida esta
información, será necesario comparar los resultados
medidos en relación con los estándares preestablecidos,
determinándose así las desviaciones, mismas que deberán
reportarse inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades
de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo
pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida,
porcentaje de material rechazado, horas-máquina
utilizadas, etc.
 Corrección
La utilidad concreta y tangible del control está en la
acción correctiva para integrar las desviaciones en relación
con los estándares. El tomar acción correctiva es función
de carácter ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de
vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o
una causa. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede
cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que
algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero
antes de incrementar
vendedores o entrenarlos, es
conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala
calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí donde se encuentra la relación
más estrecha entre la planeación y el control.
 Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al
sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de
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información, dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
Implantación de un sistema de control
Por último, es necesario mencionar que antes de
establecer un sistema de control se requiere:
1. Contar con objetivos y estándares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con
los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se
establezcan en relación con los objetivos. Tomar en
cuenta que un sistema de control por sí solo no
contribuye a la eficiencia.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
 Eliminando aquellos que no sirven.
 Simplificándolos.
 Combinándolos para perfeccionarlos.
3.2.3.
control
Técnicas
cuantitativas
y
cualitativas
de
Las técnicas de control son las herramientas de las que se
auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de
control.
Los controles son sistemas de información; el cuadro
sinóptico muestra las técnicas de control más usuales:
Página: 69
Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una
de estas técnicas, se mencionan de manera informativa las
más relacionadas con la administración.
Sistemas de información
Los sistemas de información comprenden todos aquellos
medios a través de los cuales el administrador se allega de
los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y
cada una de las actividades de la organización. Los
sistemas de información que puede utilizar una empresa
son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo
con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de
Página: 70
información comprenden técnicas tales como: contabilidad,
auditoría,
presupuestos,
sistemas
computarizados,
sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e
informes.
Reportes e informes
Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente
pueden clasificarse en:
 Informes de control que se utilizan para el control
directo de las operaciones.
 Reportes de información que presentan datos más
extensos a fin de que la gerencia pueda formular
planes.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para la
transmisión y registro de datos relativos a las actividades
que se desarrollan en cada departamento; existen multitud
de formas que se utilizan en la empresa que van desde una
tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de
contabilidad.
Las formas facilitan la transmisión de información a la vez
que sirven para registrar adecuadamente las operaciones.
Al diseñar las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos:
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisión.
c) Uniformidad de diseño.
d) Diseñar un diagrama de control de formas.
e) Diseñar un catálogo de formas.
f) Diseñar solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
g) Asegurarse de que los asuntos y actividades
importantes se registren adecuadamente, y mantener
al mínimo las formas innecesarias y rutinarias.
Página: 71
h) Que el costo de su implantación se justifique.
Control interno
Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo
el funcionamiento de la organización; sus propósitos
básicos son:
a) La obtención de información correcta y segura.
b) La protección de los activos de la empresa.
c) La promoción de la eficiencia en la operación.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno
abarca solamente a la función financiera, sin embargo,
como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir
fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a
través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento
del tiempo y del establecimiento de políticas de operación
adecuadas, comprobación de la exactitud de la
información, establecimiento de sistemas de protección
contra pérdidas, etc.
MECÁNICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
UNIDAD 4
4.1. Introducción a la administración de recursos
humanos
La administración de recursos humanos (ARH) es un área
de estudios relativamente reciente, sin embargo es
perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de
organización.
La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo
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más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones
dependen, para su funcionamiento y su evolución,
primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Puede decirse, sin exageración, que una organización es el
retrato de sus miembros.
La administración de recursos humanos se define como
las filosofías, políticas, programas, prácticas y decisiones
que afectan a las personas que trabajan en una
organización. Las actividades de administración recursos
humanos persiguen el propósito de asegurar, retener y
dirigir al personal de una organización a fin de que cumpla
las metas estratégicas de esta.
Las actividades de administración de recursos humanos
reciben la influencia de ciertas características del entorno
externo de las organizaciones como: las tendencias de la
fuerza de trabajo global, nacional y las influencias
reguladoras.
La diferencia evidente entre modelos de administración de
años pasados y el presente que transcurre viene dado por
la concepción de un hombre como un "sustituible"
engranaje más de la maquinaria de producción, en
contraposición a una concepción de "indispensable" para
lograr el éxito de una organización.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías
posibles de solución la cobertura de una prima de seguros
o la obtención de un préstamo, pero para la fuga de
recursos humanos estas vías de solución no son posibles
de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformación de grupos de
trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones
han comenzado a considerar a los recursos humanos como
su capital más importante y la correcta administración de
los mismos como una de sus tareas más decisivas.
Página: 73
Sin embargo la administración de este recurso no es una
tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a
la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversos.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio
de las mismas constituye el elemento básico para estudiar
a las organizaciones, y particularmente la Administración
de Recursos Humanos.
En muchas oportunidades se comete el error de considerar
que la estructura de la organización junto con las reglas
oficinescas son los elementos indispensables para limitar
las opciones de sus miembros y las actividades en las que
se comprometen. Sin embargo en la mayoría de los casos
el comportamiento de las personas escapa a esos
parámetros estructurales preestablecidos.
4.2. Planeación de recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo
planeado y continuo de la dirección para lograr mejores
niveles de competencia de los empleados y el desempeño
organizacional mediante programas de entrenamiento,
desarrollo personal y desarrollo organizacional. La
adecuada planeación, desarrollo y evaluación de los
Recursos Humanos, es un método efectivo para enfrentar
varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de
las organizaciones modernas.
CONCEPTO:
Es una técnica para determinar en forma sistemática la
provisión y demanda de empleados que tendrá una
organización.
Página: 74
Al determinar el número y el tipo de empleados que serian
necesarios, el departamento de personal puede planear
sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y
otras más.
Esta permite al departamento de personal suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento
adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.
Todas las organizaciones deberían identificar sus
necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto
plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año;
a largo plazo se estiman las condiciones del personal en
lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación
es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes.
Propósitos:
-Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las
metas de la organización.
-Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano
de obra.
-Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las
mujeres, a las minorías y a los discapacitados.
-Organizar los programas de capacitación de empleados.
Ventajas:
-Mejorar la utilización de recursos humanos.
-Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de
personal con los objetivos globales de la organización.
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-Economizar en las contrataciones.
-Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros
campos.
-Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la
obtención de mejores niveles de productividad mediante la
aportación de personal más capacitado.
4.2.1.
Objetivos de la administración de recursos
humanos
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos
logran sus metas cuando se proponen fines claros y
cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que
permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En
ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en
documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explícita, sino que forman parte de la
cultura de la organización. En cualquier caso, los objetivos
son los que guían la función de la administración de
recursos humanos.
Los objetivos de la administración de los recursos humanos
no solo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula
administrativa, sino que también deben tener en cuenta los
desafíos que surgen de la organización, del departamento
de personal mismo y de las personas participantes en el
proceso. Los objetivos se clasifican en cuatro áreas
funcionales.
Los objetivos sociales: Contribuirle a la sociedad lo que
la sociedad le da a ella. La empresa brinda principios éticos
y responsables al público, por ejemplo la no discriminación
por la raza, sexo, religión, etc., además de cubrir
necesidades. Cuando las empresas fallan en su objetivo no
solo le fallan a al sociedad sino también generan en la
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empresa misma factores negativos que repercuten en el
giro de la empresa.
"Los objetivos de RH se encuentran determinados por los
objetivos de la organización como un todo, y esto reflejan
cada vez más las responsabilidades sociales de las
empresas, que van en aumento y no solo incluyen las
responsabilidades tradicionales con los clientes, empleados
y accionistas, sino también las responsabilidades ante la
comunidad y la sociedad en general. El crear
oportunidades de empleo para las personas que se
encuentran en desventajas y el proveer de un ambiente
favorable de trabajo y una mayor seguridad financiera solo
representan unos cuantos aspectos, las organizaciones
pueden tener una mayor responsabilidad social"
Los objetivos corporativos: Tener siempre acciones que
sirvan para llevar a cabo las actividades a que se dedique
la empresa. El administrador debe concentrar su actividad
en las metas de la organización, ya que es el medio para
que la empresa logre sus objetivos y él no debe buscar un
fin o beneficio para si mismo, ya que al cumplir con las
metas de la organización cumple él con sus objetivos
individuales, como parte de la organización.
Los objetivos funcionales: Diseñar acciones para que la
empresa realice las actividades especificas a las que se
dedica que se encuentran escritas en el manual de
organización y el manual de procedimiento. Además de
tener el objetivo de llevar a cabo esas acciones también
debe contribuir en mantener un nivel adecuado de los
diferentes recursos que necesite la compañía para que no
se presente un excesivo e insuficiencias que exija la
empresa, es decir, hacer uso eficiente de las necesidades
de la empresa.
Cabe mencionar la diferencia entre eficiencia y eficacia
para un mejor entendimiento de los temas siguientes a
tratar. Por eficiencia se entiende como el poder y la facultad
Página: 77
para realizar algo sin errores, esta habilidad es extrínseca,
mientras que la eficacia es la capacidad interna que tiene
una persona para realizar con fuerza una actividad
Drucker dice: "es la eficacia y no la eficiencia, la que es
indispensable a la empresa, la cuestión no es cómo hacer
las cosas correctas, sino identificar las cosas correctas que
deben hacerse y concentrar en ellas los recursos y
esfuerzos".
Los objetivos personales: son las necesidades,
aspiraciones, deseos individuales de las personas que
llegan a la organización y que esta puede ser el medio para
lograrlas. Los objetivos personales permiten a los
individuos de la organización crecer como personas, ya que
logrando contribuir al logro de los objetivos de la empresa,
alcanzan sus propios objetivos individuales.
Estos objetivos son importantes en la empresa ya que
satisfacer las necesidades individuales ayuda a que la
fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar.
4.2.2.
Políticas,
instructivos
programas,
procedimientos
e
Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el
alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones
de personal. Políticas son reglas establecidas para
gobernar funciones y tener la seguridad de que sean
desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados;
sirven para suministrar respuestas a las preguntas,
haciendo
que
los
subordinados
busquen,
innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o
solución.
Las políticas pueden clasificarse en dos tipos:
Página: 78
1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que
son aplicadas:
a.
Políticas generales de empresa: son guías
amplias para la acción y bajo las cuales deben
conformarse todas las demás políticas.
b.
Políticas administrativas: establecidas para
orientación de los ejecutivos de alto nivel de la
empresa.
c.
Políticas Operacionales: establecidas para la
orientación de los supervisores del nivel mas
elemental que desarrollan y aseguran las funciones
de los ejecutivos de alta dirección.
d.
Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan
las actividades del personal de departamentos
especializados como contabilidad, ingeniería, etc.
2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de
admisión, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de
salarios, de beneficios, etc.
Las políticas y los programas de recursos humanos varían
enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en
función de los siguientes factores:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Antecedentes históricos de la organización
Actitudes de alta dirección
Tamaño de la organización
Localización geográfica de la empresa
Relaciones con los sindicatos
Políticas y restricciones gubernamentales
A largo plazo, las políticas y los programas de recursos
humanos que son bien diseñados y desarrollados, pueden
tener las siguientes consecuencias:
· Perfeccionamiento de las técnicas de administración
de recursos humanos
· Aplicación de sanos principios de administración de
la cúspide a la base de la organización, principalmente
Página: 79
en lo que se refiere a las necesidades de relaciones
humanas de buena calidad.
· Adecuación de salarios y de beneficios
· Retención de recursos humanos calificados y
altamente motivados dentro de la organización
· Garantía de seguridad personal del trabajador en
relación con el empleo y las oportunidades dentro de
la organización.
· Obtención de una efectiva participación de los
empleados.
Cada organización desarrolla la política de recursos
humanos más adecuada a su filosofía y a sus necesidades.
Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la
organización pretende sobre los siguientes aspectos
principales:
1. Política de provisión de Recursos Humanos:
a.
Dónde reclutar, en qué condiciones y cómo
recoger los recursos necesarios para la
organización
b.
Criterios de selección de recursos humanos y
patrones de calidad para admisión, en cuanto a las
aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el
universo de cargos dentro de la organización
c.
Como integrar a los nuevos participantes al
ambiente interno de la organización, con rapidez y
con suavidad
2. Políticas de aplicación de Recursos Humanos:
a.
Como determinar los requisitos básicos de fuerza
de trabajo, para el desempeño de tareas y
atribuciones del universo de cargos de la
organización.
Página: 80
b.
Criterios de planeación, colocación y movimiento
interno de recursos humanos, considerando la
posición inicial y el plan de carreras, definiendo las
alternativas de oportunidades futuras posibles
dentro de la organización.
c.
Los criterios de evaluación de la calidad y la
adecuación de recursos humanos mediante la
evaluación del desempeño
3. Políticas de mantenimiento de Recursos Humanos:
a.
Criterios de remuneración directa de los
participantes, teniendo en cuenta la evaluación del
cargo y los salarios en el mercado de trabajo, así
como la posición de la organización frente a esas
dos variables
b.
Criterios de remuneración indirecta de los
participantes, teniendo en cuenta los programas de
beneficios sociales más adecuados a la diversidad
de necesidades existentes en el universo de cargos
de la organización frente a las prácticas del
mercado de trabajo.
c.
Como mantener una fuerza de trabajo motivada,
de moral elevada, participativa y productiva dentro
de la organización.
d.
Criterios relativos a las condiciones físicas
ambientales de higiene y seguridad que rodean el
desempeño de las tareas y atribuciones del
universo de cargos de la organización.
4. Políticas de desarrollo de Recursos Humanos
a.
Criterios de diagnóstico y programación de
preparación y reciclaje constantes de la fuerza de
trabajo para el desempeño de sus tareas y
atribuciones dentro de la organización
b.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a
medio y a largo plazo, con miras a la continua
Página: 81
realización del potencial humano en posiciones
gradualmente elevadas dentro de la organización
c.
Creación y desarrollo de condiciones capaces de
garantizar la salud y la excelencia organizacionales,
mediante el cambio de comportamiento de los
participantes.
5. Políticas de control de los Recursos Humanos:
a.
Como mantener un banco de datos capaz de
proporcionar los elementos necesarios para los
análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de
trabajo disponible en la organización
b.
Criterios para auditoría permanente de la
aplicación y adecuación de políticas y de los
procedimientos relacionados con los recursos
humanos de la organización.
Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las
siguientes características:
· Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar
alteraciones muy grandes
· Consistencia: congruencia en su aplicación, no importan
los niveles o áreas afectadas
· Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones,
ajustes y excepciones necesarios
· Generalidad: La posibilidad de aplicación global y
comprensiva para toda la organización
· Claridad: simplicidad de definición de entendimiento
4.3. Organización de Recursos Humanos
La integración entre el individuo y la organización es un
problema de antaño, Weber formulo la hipótesis de que la
organización influye cambios en la personalidad del
individuo imponiéndole reglas y modos en su actuar, "Al
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poco tiempo el enfoque clásico, centrado en la tarea y el
método de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque
humanístico, centrado en el hombre y el grupo social… en
1930" , todo esto para un cambio positivo a la empresa y
para el individuo a pesar de que siempre existió la
presencia de diferencias entre el trabajador y la empresa.
Las personas se agrupan para formar organizaciones para
superar sus limitaciones individuales y mejorar el trabajo y
poder alcanzar los objetivos comunes, en la medida en que
crezcan sobrevivirán y tendrán éxito. Además de que el
trabajo en conjunto es más sencillo y menos complejo que
un hombre por sí solo no puede realizar.
Cuando crecen las organizaciones necesitan más gente y
estas al ingresar buscan sus propios objetivos que son
diferentes a los que conforman la organización.
4.3.1.
Concepto de jerarquía y autoridad.
Jerarquía.
Es la disposición de las funciones de una organización por
orden de rango, grado o importancia. Implica la definición
de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
• Los niveles jerárquicos establecidos dentro de
cualquier grupo social deben ser los mínimos e
indispensables.
• Se debe definir claramente el tipo de autoridad de
cada nivel.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y
elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifica quién depende de quién, estas líneas de
Página: 83
dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos
estratos que se conoce como jerarquía.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía
organizacional es importante por dos razones:
• En primer término, el tramo puede influir en lo que
ocurra con las relaciones laborales en un
departamento específico. Un tramo demasiado amplio
podría significar que los gerentes se extiendan
demasiado y que los empleados reciban poca
dirección o control.
• En segundo término, el tramo puede afectar la
velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican por necesidad, diversos
niveles de jerarquía organizacional. Los niveles
estrechos de administración producen jerarquías altas
con muchos niveles entre los gerentes del punto más
alto y más bajo. En estas organizaciones una larga
cadena de mando demora la toma de decisiones, lo
cual es una desventaja en un ambiente que cambia
con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes,
producen jerarquías planas, con menos niveles
administrativos entre la cima y la base.
Autoridad.
Se define como la "facultad o derecho para ser obedecido
por otros". Sin embargo se podría definir como la facultad
para tomar decisiones que sean obligatorias.
Importancia.
Es la facultad o derecho que se delega a una unidad de
la organización para guiar las actividades de otras hacia el
logro de un objetivo de grupo predeterminado.
Página: 84
La autoridad suele clasificarse en:
• Autoridad jurídica: Es la autoridad propiamente dicha,
y se impone por obligación. Puede ser a la vez formal
u operativa.
• Autoridad moral; Es aquella que se obtiene por los
conocimientos, el prestigio, etc. Y se impone por
convencimiento.
TIPOS DE AUTORIDAD.
• Formal.
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos:
lineal o funcional, según que se ejerza por un jefe
exclusivamente o por varios cada uno para funciones
distintas.
1. LINEAL. Parte del nivel superior al nivel inferior es la
forma más antigua de delegación descendiendo en
línea vertical a los diferentes niveles de una empresa,
de acuerdo con las funciones de cada puesto. Una
falla en un nivel superior sé acumula progresivamente
hasta provocar grandes desviaciones de los objetivos
de grupo en todo el organismo.
2. FUNCIONAL. Es la que se confiere a un órgano o a
un ejecutivo en particular sobre procesos específicos,
practicas métodos, políticas y otras materias
relacionadas con actividades realizadas por personal
en otros departamentos diferentes a los de él.
• AUTORIDAD OPERATIVA.
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las
personas si no que más bien da facultad para decidir sobre
determinadas acciones autoridad para comprar encerrar
una ventana, para alcanzar un producto, etc.
• AUTORIDAD TÉCNICA.
Es aquella que tiene en razón del prestigio y la
capacidad que dan ciertos conocimientos teóricos o
prácticos que una persona posee en determinada materia.
Es la autoridad del profesionista del técnico o del experto
Página: 85
cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y
pericia.
• AUTORIDAD STAFF O DE ASESORIA.
Es la autoridad horizontal entre gerente y gerente de un
mismo nivel o de un cuerpo consultivo de especialistas.
Esta forma de delegación de autoridad surge debido a
las fallas de la autoridad de línea para ejercer un control
horizontal que, de acuerdo con los principios de autoridad,
garantice la unificación de esfuerzos de los diferentes
grupos, para integrarlos dentro del contexto general de la
empresa.
• AUTORIDAD PERSONAL.
Es aquella que poseen ciertos hombres de razón de sus
cualidades morales, sociales, psicológicas, etc. Las cuales
les hace adquirir un ascendente indiscutible sobre los
demás, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.
La ARH es una responsabilidad en línea por que como
consecuencia de que las personas pertenecen a las
diferentes áreas, cada jefe es responsable directo de su
subordinado hasta llegar al departamento de RH, este
también tiene una función de staff por que cumple con la
función de asesoría y principalmente planea y presta
servicios especializados, da recomendaciones a la
empresa y controla.
La función de staff de ARH no es responsabilidad
exclusiva de este pues el desempeño y el bienestar de
cada empleado dependen del supervisor o jefe inmediato
como del departamento de personal, es decir que el cumple
con asesorar a los ejecutivos y empleados en una tarea
pero ya es responsabilidad de ellos que hagan lo que les
corresponde.
Página: 86
4.3.2.
Funciones y técnicas
departamento de recursos humanos
principales
del
El carácter multivariado de la ARH es debido a que es un
área interdisciplinaria, es decir, atiende varias disciplinas o
campos de los que tiene que llevar el control dentro de una
organización y de los que tiene que obtener conocimiento,
por ejemplo, interpretar pruebas psicológicas y entrevistas,
tecnología
del
aprendizaje
individual,
cambio
organizacional, nutrición y alimentación, medicina, salud,
servicio social, diseño de cargos y diseño organizacional,
plan de carrera, ausentismo y salarios, entre otros más
temas diversificados.
Los temas tratados por la ARH son de aspectos que se
origina o nace en el interior, como la célula que se forma
dentro de otra y que se origina en virtud de causas internas
(endógeno) de la organización y de aspectos de orígenes
externos o ambientales (enfoque exógeno de la ARH).
Técnicas utilizadas
Técnicas utilizadas
en el ambiente externo
Investigación de mercado
laboral
en el ambiente interno
cargos
beneficios
desempeño
instituciones
de
formación profesional
sociales
Página: 87
Figura 7. Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los
ambientes externo e interno de la organización
A continuación se comentaran sobre dos de las técnicas
utilizadas en el ambiente externo:
El Reclutamiento y la selección de personal, ésta
función se refiere al conjunto de procedimientos que
tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos en la organización, además que
permite escoger entre los candidatos los que más se
asemejen al modelo que la empresa prefiere, es decir la
escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado,
haciendo uso de procedimientos y técnicas establecidas
para ello, es un sistema de información mediante el cual la
organización ofrece las oportunidades de empleo a su
mercado de recursos humanos tanto interno como el
externo.
Alguno de los Objetivos del proceso de reclutamiento y
selección de RH es Planear de forma preventiva la cantidad
de personal óptima para el desarrollo de todos los
procesos, Garantiza la identificación plena del personal que
ingresa a la organización con los objetivos de la misma, la
adaptación del trabajador al centro, puesto de trabajo, y
cargo especifico, permite escoger entre un número
determinado de candidatos, el o los más idóneos según las
características de los cargos vacantes, permite valorar las
características psíquicas y habilidades que tienen los
candidatos, lo que más tarde puede ser usado en otras
funciones como el diseño de puestos, la promoción y otras.
Relaciones con sindicatos. La necesidad de organizar
sindicatos , en el ámbito laboral, la necesidad de agruparse
en sindicatos ha surgido por la idea de que solamente
uniendo esfuerzos se pueden conseguir mejores
condiciones de trabajo y el trato será mucho mejor,
entendiendo esto como la búsqueda de mejores salarios,
horas, condiciones laborales y prestaciones.
Página: 88
Los sindicatos primero que todo buscan seguridad para
ellos mismos, son el agente negociador ante cualquier
situación problemática o de contratación de personal y
luchan por mejorar la situación de cada uno de sus
miembros. Son como un gran clan en el cual cada miembro
vela por la seguridad de los demás y se lucha por la
satisfacción de todos. Chiavenato define los sindicatos
como: "una agremiación o asociación constituida para
defender los intereses comunes de sus miembros".
En términos bien simples se entenderá Sindicato como una
agrupación de trabajadores que busca objetivos comunes,
básicamente para mejorar las condiciones laborales. Los
sindicatos son un tipo de organización social que
principalmente buscan defender los intereses de los
trabajadores.
DINÁMICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
UNIDAD 5
5.1 Integración de Recursos Humanos
Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en
la estructura organizacional.
La integración de personal tiene que estar vinculada a la
organización, es decir, establecer estructuras de roles y
puestos.
Se identifica a la integración de personal como una función
administrativa por separado, debido a:
1ero. La contratación de roles organizacionales incluye
conocimientos y enfoques no reconocidos en general, por
los gerentes.
Página: 89
2do. el considerar la integración de personal como una
función por separado facilita poner interés mayor en el
elemento humano.
3ero. en esta área se ha desarrollado un conjunto
importante de conocimientos y experiencias.
4to. los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la
integración de personal es su responsabilidad, no del
departamento de personal.
Requisitos:









Mantener un inventario de las personas disponibles.
Reclutar.
Seleccionar.
Emplear.
Ascender.
Evaluar.
Planear las carreras.
Remunerar.
Capacitar.
Los directivos deben considerar a los empleados como el
recurso más valioso de la organización e invertir en ellos,
proporcionándoles continuamente oportunidades para
mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo
de personal e incluye aquellas actividades designadas a
capacitar y motivar al empleado para ampliar sus
responsabilidades dentro de la organización.
Técnicas para la integración del personal.
 ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los
trabajadores
sean
justa
y
equitativamente
compensados mediante sistemas de remuneración
racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo,
Página: 90





eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a
cada puesto.
ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente
a cada trabajador un puesto clara y precisamente
definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores
monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos
y equitativos con relación a otras posiciones de la
organización y a puestos similares en el mercado de
trabajo.
CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.- Evaluar, mediante los
medios mas objetivos, la actuación de cada trabajador
ante las obligaciones y responsabilidades de su
puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos
monetarios a los sueldos básicos para motivar la
iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de
trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción
de sueldo, que sean justo tanto para los empleados
como para organización, así como sistemas eficientes
que permitan su control.
Relaciones con el personal.
 COMUNICACIÓN.- proveer los sistemas, medios y
clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar
información a través de toda la organización.
 CONTRATACIÓN COLECTIVA.- llegar a acuerdos
con organizaciones reconocidas oficialmente y
legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor
forma posible los intereses de los trabajadores y de la
organización.
 DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de
trabajo efectivos y crear y promover relaciones de
trabajo armónicas con el personal.
Página: 91
 MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.- desarrollar formas
de mejorar las actividades del personal, las
condiciones de trabajo, las relaciones obreropatronales y la calidad de personal.
 DESARROLLO
DEL
PERSONAL.brindar
oportunidades para el desarrollo integral de los
trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de
necesidades, y para que en lo referente al trabajo
puedan ocupar puestos superiores.
 ENTRENAMIENTO.- dar
al trabajador las
oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de
que alcance las normas de rendimiento que se
establezcan, así como para lograr que desarrolle
todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la
organización.
El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda,
pero aun así, es trabajo de los gerentes llenar los puestos
de su organización y tener personal capacitado.
5.1.1 Análisis y descripción del puesto.
La descripción de cargos es una fuente de información
básica para toda la planeación de recursos humanos.
Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga
de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian
de los demás cargos que existen en una empresa; es la
enumeración detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es
hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo
y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Página: 92
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos
extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige
a su ocupante.
Objetivo del análisis y descripción de puestos.
El objetivo principal es conseguir definir y acotar las
responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el
de la dirección de la empresa, establecer las relaciones
entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el
puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las
cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar
contenidos entre diferentes puestos.
Se trata de una herramienta de fácil desarrollo e
implantación, aplicable a cualquier tipo de organización,
con independencia del sector de actividad, volumen de
trabajadores y cualquier otro parámetro que quisiéramos
analizar.
Beneficios del análisis y descripción de puestos
Los beneficios más importantes que nos aporta son:
♠ Permitir acotar y definir claramente para cada
puesto de trabajo las funciones y responsabilidades
propias de su posición.
♠ Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes
personas.
♠ Determinar claramente las responsabilidades y
asegurarse de que todas las tareas y funciones de la
organización tengan un responsable.
El análisis y descripción de puestos permite aclarar los
cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos,
permite controlar la carga laboral y su evolución de manera
que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones
técnicas y los equilibrios de la organización.
Página: 93
Evaluación del desempeño
Emplea técnicas y metodologías para la evaluación y el
desarrollo del desempeño -o rendimiento- de las personas
y equipos dentro de la organización para conseguir definir
planes de acción conllevarán a la mejora de resultados en
la organización.
La gestión del desempeño es básica para el buen
funcionamiento de las organizaciones modernas ya que se
consiguen los siguientes objetivos:
 Valorar objetivamente las contribuciones individuales
 Estimular a las personas para que consigan mejores
resultados.
 Clarificar la importancia y significado de los puestos
de trabajo.
 Identificar el grado de adecuación de las personas a
los puestos.
 Optimizar las capacidades personales.
En conclusión.
El análisis y descripción de puestos de trabajo sirve de
punto de partida para el diseño de otro tipo de herramientas
más avanzadas que nos permitirán continuar mejorando en
la gestión del desarrollo de nuestro equipo humano.
Análisis de puestos
Es el procedimiento de obtención de información acerca de
los puestos, centrándose en el contenido, aspectos y
condiciones que le rodean.
Descripción de puestos
Página: 94
Es el documento que recoge la información obtenida por
medio del análisis, quedando reflejado el contenido del
puesto así como las responsabilidades y deberes
inherentes al mismo.
5.1.2 Proceso de selección.
La Administración de recursos humanos tiene como objeto
una de sus principales funciones es la de capacitar a sus
miembros, ya que del recurso humano de cada empresa
depende el funcionamiento y la evolución de cada ente
económico.
Importancia de la selección.
Como ya se menciono anteriormente, el proceso de
selección es un proceso completo ya que en este proceso
se tiene que escoger los más idóneos para cubrir una
vacante de una organización tomando como parámetro las
necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que
tan bien se haya llevado el proceso dependerá el
funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total
fracaso y quiebra del ente económico (empresa).
¿Qué es la selección?
Tradicionalmente esta la definición de selección de
personal se define así: encontrar al hombre adecuado para
cubrir un puesto adecuado a un costo también adecuado.
Pero que se da entender con ¿adecuado?, pues es tener
en cuenta las necesidades de la organización y en lo que
respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales
en el puesto que debe de estar desempeñando su labor, de
ésta forma estar contribuyendo al crecimiento y a los
propósitos de la empresa.
Proceso de selección de personal.
El proceso de selección se conforma de siete pasos que
son: Análisis de las solicitudes, entrevista preliminar,
Entrevista de selección, Pruebas psicológicas, Pruebas de
Página: 95
trabajo, Investigación laboral y socioeconómica, Examen
médico, Entrevista final y decisión de contratar.
 Análisis de las solicitudes.
En este rubro del proceso des proceso de selección de
personal, consiste simplemente en verificar que todos los
datos del candidato estén correctamente escritos en la
solicitud de empleo.
 Entrevista preliminar.
Definimos entrevista como: La forma de comunicación
Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la
información suficiente acerca de uno o varios candidatos.
La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de
manera gruesa y en el menor mínimo de tiempo posible,
como los aspectos ostensibles del candidato y su relación
con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la
apariencia física, facilidad de expresión, etc. A fin de
descartar aquellos candidatos que no reúnan las
características que requiere el puesto a ocupar.
También en esta entrevista se da la información del horario
del puesto a cubrir, así como la remuneración ofrecida,
todo esto con el fin de que el candidato tenga la opción de
seguir con este proceso de selección.
 Entrevista de selección.
En la entrevista de selección como punto principal es reunir
toda información que nos sea posible como entrevistador,
siendo la comunicación recíproca, aunque la entrevista es
un método muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para
un buen proceso de selección de personal.
En la entrevista de selección se debe tomar muy en cuenta
y no ser tema superfluo.
En la entrevista de selección podemos encontrar tres fases,
muy interesantes, que a continuación se mencionan:
rapport, cima, y cierre.
Página: 96
Podemos resumir que la entrevista de selección tiene como
fin conocer las aptitudes del candidato, intereses,
antecedentes, etc.
Rapport.
Éste término significa "simpatía", "concordancia" y en esta
primera fase de la entrevista lo que se hará será crear un
ambiente de relajación, para disminuir las tensiones que
nuestro entrevistado pueda tener, al saber que será
cuestionado, en pocas palabras "romper el hielo" , por
ejemplo: invitándole una taza de café, mostrándose cordial
y amistoso.
También se puede hacer preguntas de la vida cotidiana,
todo esto para eliminar las barreras, y que el entrevistado
se relaje que no esté presionado o que sienta tensión. Por
ejemplo:
¿Qué frío hace esta mañana?
¿Le costó trabajo para llegar a la empresa?
Esta fase de la entrevista como las demás que a
continuación se mencionaran es muy importante, puesto
que el rapport tiene como fin relajar al candidato, librarlo de
tensiones, ya que esto servirá para que nos proporcione
toda la información personal que como entrevistadores
deseamos, y si no lo introducimos a un ambiente de
relajación se corre el riesgo que se sienta presionado y no
nos de la idea de la respuesta de las preguntas que le
haremos.
Cima.
En esta etapa se refiere a la realización de la entrevista
haciendo de entrada las preguntas de las cuales a nosotros
como entrevistadores nos interesan para saber si es apto
para cubrir la vacante.
En esta fase de la entrevista se hará preguntas sobre:
Que materia de su carrera le gusto mas, o cual le
disgustaba. Sus deportes favoritos, A que dedica su tiempo
Página: 97
libre, Sus proyectos si en dado caso llega ser seleccionado
por la empresa para laborar, también se pueden hacer
preguntas respecto a sus trabajos anteriores.
En esta fase de la entrevista debe haber una comunicación
reciproca, ya que es importante ver como se expresa
nuestro candidato, su vocabulario, así como sus
movimientos de mano, etc.
Cierre.
Como su nombre lo indica se da por terminada la entrevista
y se le debe decir al entrevistado (candidato) que la
entrevista ha terminado y que tiene tiempo para que haga
las preguntas; ya si en dado caso tiene dudas respecto al
puesto, etc.
Terminamos el tema de la entrevista, ahora volveremos a
retomar en donde exactamente nos quedamos del proceso
de selección, con Pruebas de trabajo.
 Pruebas psicológicas.
Las pruebas psicológicas, nos son de gran ayuda como
departamento de Recursos Humanos ya que debemos
apreciar la personalidad del individuo (candidato) para
evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se
requiere en el puesto a ocupar.
Las diferencias individuales son apreciables también en los
distintos intereses que manifiestan los individuos. Las
actividades que interesan a una persona pueden parecer
aburrida a otra, pero para el proceso de selección, no es
así, ya que la cantidad de interés que pone una persona en
su trabajo puede determinar o influir de manera
considerable en la realización de una tarea.
Bases de las diferencias individuales.
Estas diferencias se dividen en dos grandes grupos:
herencia y medio circundante.
Página: 98


La herencia determina valores físicos como el del
color de pelo, estatura, etc.
El medio circundante: cultura, educación; facilidades
que brinda la sociedad para el desarrollo de ciertas
habilidades.
Las diferencias individuales en el trabajo.
Aquí se observa la influencia de las indiferencias
individuales en aspectos como:





Productividad.
Valoración de méritos.
Estabilidad en la ejecución del trabajo.
Estabilidad en el empleo.
Habilidad para supervisar, etc.
Test
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas
psicológicas, y se define así:
Se llama test mental a una situación experimental
estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento.
Tal comportamiento se evalúa por una comparación
estadística con el de otros individuos colocados en la
misma situación, lo que permite clasificar al sujeto
examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipológicamente.
Clasificación de los test.
Dado a que las pruebas psicológicas son muy variadas, se
hace necesario más de un criterio para clasificarlas; a
continuación se mencionan los principales de ellos:
Forma de realizarlos:
Forma de realización: lápiz y papel y orales.
Tiempo: velocidad y potencia.
Características
medidas:
Inteligencia,
Rendimiento, Personalidad e Interés.
Aptitudes,
Página: 99
Forma de realización.
Pruebas de ejecución: En esta prueba la persona tiene que
realizar cierto número de manipulaciones o también operar
ciertos aparatos, ejemplo:
Reunir cubos, manejar un torno, o un pantógrafo.
De papel y lápiz: En este tipo de test las personas
contestan por escrito las preguntas, hace marcas, dibuja,
etc.
Orales: En estas las personas responden asociando una
palabra a otra.
Tiempo.
De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo
establece el entrevistador o las mismas políticas de la
empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si
al termino del mismo, el candidato contesto todas o le
faltaron unas por contestar.
De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se
establece un tiempo límite para terminar el examen, pues
aquí se mide que tan bien las responde, contando así la
habilidad que posea la persona.
Características de medida.
De inteligencia: Este tipo de pruebas es difícil dar una
definición que sea acertada por todos los psicólogos, pero
la más acertada.
Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver
problemas, puede prepararse un test que comprenda
preguntas consistentes en resolver problemas, o también
se suele usar figuras geométricas en las que hay como
opciones de respuesta otras figuras las cuales sean la
secuencias del ejemplo que se nos dan.
De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la
capacidad potencial para ejecutar con éxito una actividad
Página: 100
específica, por ejemplo: la capacidad para deducción, para
manejar herramientas, etc.
Rendimiento: Este tipo de pruebas están diseñadas para
medir la capacidad de ejecutar una cierta actividad
específica pero en el momento de la prueba, como un
hecho actual.
Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos
volitivos y afectivos de la persona principalmente, o sea, los
aspectos no intelectuales.
De interés: Como su nombre lo indica esta prueba mide el
interés de nuestro candidato para realizar una cierta tarea,
pero esto no indica que la tarea que no le gusta realizar
quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla.
 Pruebas de trabajo.
Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato
a fin de verificar que tiene los conocimientos, habilidades
que el puesto exige. A este paso también se le suele llamar
pruebas prácticas.
Investigación laboral.
Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca
de nuestro candidato, para saber si la persona es apta para
ocupar la vacante dentro de la empresa, principalmente el
estudio socioeconómico comprende los siguientes
aspectos:


Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato).
Antecedentes no penales.
Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe
inmediato de nuestro candidato, para recabar información
acerca del comportamiento del nuestro candidato durante
se mantuvo en su antiguo empleo, así como el
comportamiento con sus compañeros, etc.
La investigación de antecedentes no penales también es
muy importante ya que servirá si nuestro candidato, no
Página: 101
tiene problemas o si no tuvo problemas legales durante su
estancia en su antiguo trabajo o cometió algún daño a la
empresa, por ejemplo: un fraude.
Estudio socioeconómico.
El estudio socioeconómico es importante como parte de
recabar información de nuestro candidato, ya que aquí
investigaremos lo siguiente:


Condiciones en la que vive.
El comportamiento con sus vecinos.
Es importante esta información, pero no decisiva para
contratar al candidato, pues así veremos si nuestro
candidato en un momento dado pueda ser sobornado por
alguien para dar información confidencial, o revelar
secretos de la empresa (elaboración de un producto, o
simplemente fraudes).
 Examen médico.
El examen médico es muy importante dentro del proceso
de selección ya que se evalúa físicamente y si es apto para
desempeñar las funciones que nuestro puesto requiere.
Básicamente hay dos tipos de examen médico:
Examen Médico de admisión.
Examen Médico Periódico.
El examen médico es necesario para evitar:








Un mayor número de ausentismo.
La aparición de enfermedades profesionales.
La disminución del índice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas enfermedades.
Trastornos en la organización de la producción.
Déficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la producción.
Más elevados niveles de costos.
Página: 102
Examen médico de Admisión.
Este examen como su nombre lo indica de admisión debe
ser aplicado al candidato que desea desempeñar una labor
dentro de una organización, y debe ser aplicado por Medico
especializados en la materia, puesto que el examen medico
tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de
nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen
sido corregidos.
Examen médico periódico.
Este tipo de examen médico es muy importante que se
realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que
además es un derecho para el trabajador, pues es también
benefactor para los intereses de la empresa.
Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades
profesionales (cualquier enfermedad contraída a causa del
trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).
 Entrevista final.
En la entrevista final se citara al candidato el cual es el
seleccionado para ocupar la vacante para describirle de
nuevo el puesto el cual ocupara, pero también se le
mencionara que documentos entregara para generar su
expediente dentro de la empresa en la cual laborara
también aquí entra el punto de decisión de contratar, pues
el para el candidato ya citado para la entrevista final es
porque es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la
empresa.
5.1.3 Orientación y ubicación.
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el
departamento de personal de filosofía proactiva contribuye
en diversas maneras a que el recién llegado se convierta
en un empleado productivo y satisfecho.
Página: 103
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable
desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su
parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro
de la organización. Las primeras impresiones son muy
fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa
razón, es importante que las primeras impresiones del
recién llegado sean positivas.
Ubicación y obstáculos para la productividad.
Un obstáculo que se presenta consiste en que los
empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la
organización en el curso de los primeros meses de su
labor.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas
psicológicas que se presentan entre las expectativas de los
recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre
lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el
nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
disonancia sube en exceso, las personas emprenden
diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción
que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse
en el puesto mismo (normas laborales, compañeros de
trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se
presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el
nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de
conflicto. A pesar de ello un departamento de personal de
orientación activa puede ayudar a los empleados a encajar
en la organización; sus esfuerzos conducen a la
socialización del recién llegado. El proceso de socialización
consiste en la comprensión y la aceptación de los valores,
normas y convicciones que se postulan en la organización.
Cuando se habla de socialización se describe un proceso
completo y humano que abarca toda la serie de
adaptaciones que lleva a cabo el nuevo empleado para
Página: 104
fundirse en un equipo de trabajo pero conservando su
idiosincrasia y su personalidad.
El proceso de socialización ayuda a la empresa a lograr
sus objetivos de personal, al tiempo que capacita a cada
empleado para satisfacer sus necesidades individuales.
Tasa de rotación de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los
empleados alcancen sus objetivos personales, la
satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual
favorece a la organización porque disminuye la rotación de
personal. El costo de la rotación del personal es alto,
incluye no solamente los gastos de reclutamiento y
selección, sino también los que origina la apertura de
registros en el departamento de personal, el
establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la
capacitación y el suministro de equipos especiales
(uniformes y herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la
disminución de la tasa de rotación de personal colaborando
activamente en la labor de conseguir que los empleados
logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la
tasa de rotación de personal es la aplicación entre los
recién contratados de un programa de orientación (también
llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los
empleados con sus funciones, la organización, sus políticas
y otros empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y
el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las
personas que siguen el programa de orientación aprenden
sus funciones rápidamente.
Socialización:
Página: 105
En general, puede decirse que un programa de orientación
logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización
de los nuevos empleados. La socialización es el proceso
por el que un empleado empieza a comprender y aceptar
los valores, normas y convicciones que se postulan en una
organización. El proceso de socialización provoca la
coincidencia de los valores de la empresa y los del
individuo.
Usando métodos formales, como los programas de
orientación, o informales, como los grupos espontáneos de
iniciación al trabajo, los valores de la organización se
transfieren al recién llegado.
Los programas de orientación constituyen un instrumento
de socialización especialmente efectivo. La capacitación
continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva
al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se
espera que desempeñe.
A medida que una persona se expone a la orientación,
capacitación e influencia de grupo de una organización, los
valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se
adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la
capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son
suficientes para llenar las necesidades del puesto. El
potencial del empleado necesita el estímulo y el
suplemento de la orientación y la capacitación.
Programas de orientación.
Los programas formales de orientación suelen ser
responsabilidad del departamento de personal y del
supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es
común porque los temas cubiertos se comprenden en dos
categorías: las de interés general, relevantes para todos o
casi todos los empleados, y las de interés específico,
dirigidas en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los
Página: 106
rubros "temas de la organización global" y "prestaciones y
servicios al personal", se dirigen prácticamente a todos los
empleados. Estos dos aspectos se complementan a
menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las políticas de la compañía, normas,
prestaciones y otros temas relacionados.
Además de presentar el nuevo empleado a su
departamento, el supervisor debe continuar la orientación.
Es él quien efectúa las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le
proporciona información específica sobre labores,
requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo,
etc. Para que el programa de orientación sea eficaz, es
necesaria la participación activa del supervisor tanto como
la del representante del departamento de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de
orientación se registran en el desempeño del futuro
supervisor. Generalmente, los supervisores están más
ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de
la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientación de su nuevo colaborador son menos
importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de
verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa
en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes
específicos".
Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en
asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién
llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta técnica la
constituye la experiencia directa que el recién llegado
puede obtener, que es un complemento, y nada más, de la
labor de orientación del supervisor, quien pierde una
excelente oportunidad de establecer una comunicación
abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la
orientación). Es probable que al cabo de un lapso corto el
Página: 107
recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros y
evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento
de personal como el supervisor deben considerar para que
el programa de orientación obtenga éxito:
El recién llegado no debe ser abrumado con exceso
de información.
o
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y
cuestionarios que llenar.
o
Es negativo empezar con la parte desagradable de la
labor.
o
Nunca se le debe pedir que realice labores para las
que no está preparado y en las que existe posibilidad de
fracasar.
o
Beneficios de los programas de orientación:
Uno de los principales beneficios derivados de un buen
programa de orientación estriba en la reducción del nivel de
ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá menos
atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos
probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientación:
Los programas de orientación que tienen éxito incluyen
procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento
se hace necesario porque con frecuencia los nuevos
empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario
o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado
describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el
programa de orientación.
Página: 108
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de
trabajo internacional, la orientación se hace más
importante, pero también más compleja. El nuevo
empleado necesita adquirir más información sobre la
compañía: su estructura, programas de prestaciones y el
trabajo específico.
Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e
incluso las diferencias en cuanto a la legislación siempre
resultarán beneficiosas.
Ubicación del empleado.
La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o
reasignación) a un puesto determinado. Incluye la
asignación inicial, así como la promoción y la transferencia.
En forma similar a como se opera con los solicitantes de
empleo, es necesario proceder a un proceso de
reclutamiento, selección y orientación.
La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla
porque el departamento de recursos humanos mantiene
registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el
inventario de la capacidad del empleado y su historia
laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a
la orientación que proporciona el departamento de
personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual
o doblemente necesaria para acelerar el proceso de
socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman
los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor de cada
empleado consulta a los ejecutivos de su departamento
antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa
decisión implica un cambio de departamento, suele
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incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y
a la gerencia de la nueva área. La función del
departamento de personal en estos casos consiste en
asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser
promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto.
Aspectos de la ubicación.
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia
depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las
interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado
como para los demás miembros de la organización. Para
evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de
selección de personal. De la misma manera, las decisiones
de separación deben tomarse con amplio conocimiento de
causa y siempre de acuerdo con las normas de
administración.
Promociones:
Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un
empleado a una posición mejor pagada, con mayores
responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se
concede un reconocimiento al desempeño anterior y al
potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito
del empleado y/o antigüedad.
Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el
desempeño relevante que una persona consigue en su
puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
1. Que quienes toma la decisión puedan distinguir en
forma objetiva entre las personas con un desempeño
sobresaliente y las que no lo han tenido.
2. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la
escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un
Página: 110
elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es
garantía de éxito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad"
se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio
de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su
objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los
elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por
otra parte, los directivos se sienten más presionados a
capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se
emplea para las promociones de personal sindicalizado,
por su transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el
más antiguo. Cuando se establece un rígido sistema de
promoción por antigüedad, el personal joven y con talento
es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa
exclusivamente en la antigüedad, el departamento de
personal deberá concentrar sus esfuerzos en la
preparación de los empleados de mayor antigüedad,
además de llevar registros muy exactos sobre fechas de
ingreso y promoción.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto
de promoción.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un
puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y
posibilidades de promoción.
La flexibilidad constituye el secreto para que una
organización obtenga éxito. Una herramienta para lograr
esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos más idóneos en los
puestos que más corresponden a sus aptitudes. Pueden
ser positivas para el personal que adquiere nuevas
experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo
Página: 111
humano con potencial de promoción más alto. Bien
manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En
general, siempre que una persona sea transferida, su nivel
de satisfacción será directamente proporcional a la
idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de identificación de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en
la organización, así como los requisitos necesarios para
llenarlas. Por medio de esta información, los interesados
pueden solicitar que se les considere para ocupar una
vacante dada.
Los requerimientos del puesto se obtienen
información derivada del análisis del puesto.
de
la
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados
a buscar promociones y transferencias que ayuden al
departamento de personal a llenar las vacantes mediante
recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus
objetivos de carácter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se
exceptúan las vacantes de los niveles inferiores, así como
las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el
contrario, son muy efectivas estas técnicas para vacantes
de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos
técnicos y de supervisión.
5.1.4 Capacitación y adiestramiento.
Sistema de adiestramiento y capacitación.
El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo
continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles
de competencia de los empleados y el desempeño
organizacional por medio de programas de Capacitación y
desarrollo. En la práctica se puede referir al desarrollo de
Página: 112
los recursos humanos como capacitación y desarrollo o
simplemente capacitación.
La Capacitación: está diseñada para permitir que los
aprendices adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento
resiente de la necesidad de capacitación surge de las
necesidades de adaptarse a los rápidos cambios
ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios
e incrementar la productividad para que la organización
siga siendo competitiva.
El desarrollo: implica un aprendizaje que ve más allá de la
actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más
largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la
organización a medida de que cambia y crece.
El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con
los rápidos avances de la tecnología. La Tecnología
avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad
del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez más
complejos e impersonales, también se ha hecho cada vez
más significativo la necesidad de mejores relaciones
humanas dentro de una compañía. En gran parte, es a
causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitación y
desarrollo de manera continua.
Es importante observar que la capacitación formal se
refiere a una actividad de capacitación que ha sido
planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las
personas dejan su escritorio. No incluye la capacitación
informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitación
en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de
capacitación parece ser algo definitivo. La mayor parte de
las organizaciones invierte en el desarrollo de recursos
humanos porque creen que esto dará como resultados
mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La
capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los
trabajadores e incrementan su motivación. Esto a su vez,
conduce a mejor productividad y a un incremente de la
rentabilidad.
Página: 113
Otra meta principal de dirección de recursos humanos es
evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los
niveles de la compañía. Los programas efectivos de la
dirección de recursos humanos tienen un papel vital para
alcanzar esa meta y también pueden mejorar las
habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos para
promoción. La organización es responsable de ayudar a
sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las
aptitudes e intereses de los mismos, además de satisfacer
las necesidades de la compañía. Los costos de la dirección
de recursos humanos deben aceptarse como lo que son:
una inversión de recursos humanos.
Programas de Capacitación y desarrollo.
Los empleados competentes no permanecen por siempre
competentes. Las habilidades se deterioran y pueden
volverse obsoletas. Esta es la razón por la cuales
organizaciones gastan miles de millones de dólares cada
año en capacitación formal.
La mayor competencia, los cambios tecnológicos y las
búsquedas de mejoras en la productividad, motivan a la
gerencia a incrementar sus gastos para capacitación. Los
ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en
sistemas mecánicos y eléctricos. Los trabajadores por
horas asisten a seminarios sobre solución de problemas,
mejoramiento de la calidad y habilidades de formación de
equipos. El personal de oficina toma cursos para atender
como aprovechar en su totalidad lo último en programas
para sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan
en talleres para aprender como transformarse en líderes
eficaces o desarrollar planes estratégicos para sus
divisiones. Hoy en día, las personas en todos los niveles de
organizaciones están involucradas en capacitación formal.
Los programas de capacitación se proponen mantener y
mejorar el desempeño actual en el trabajador mientras que
los programas de desarrollos buscan desarrollar las
habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los
administradores como los que no lo son pueden recibir
ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la
Página: 114
combinación
de
experiencias.
Quienes
no
son
administradores tienen mayores probabilidades de ser
capacitados en las habilidades técnicas requeridas en su
trabajo actual. En cambio, los administradores con
frecuencia reciben ayuda en la adquisición de las
habilidades, en particular las conceptuales y las de
relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro.
La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo
ingreso o reciente promoción es evidente: ellos necesitan
aprender nuevas habilidades, y como su motivación
seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa
facilidad con las habilidades y el comportamiento que se
espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte,
capacitar empleados expertos para hacer más eficaz su
desempeño, puede ser problemático. Sus necesidades de
capacitación no siempre son fáciles de determina y,
cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo no le
guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el
trabajo.
La capitación puede mejorar una serie de habilidades que
se pueden separar en cuatro categorías generales, Ernst &
Young (2000) [10]:
 Conocimientos elementales: las organizaciones tienen
que proporcionar cada vez más habilidades básicas
de lectura y matemáticas para sus empleados.
 Técnica: la mayoría de la capacitación está dirigida a
actualizar y mejorar las habilidades técnicas del
empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de
oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian
como resultado de nuevas tecnologías y métodos
mejorados.
 Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen
a una unidad de trabajo. En algún grado el
desempeño de sus labores depende de su capacidad
para interactuar efectivamente con sus compañeros y
sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes
Página: 115
habilidades interpersonales, pero otros requieren de
capacitación para las suyas.
 Solución de problemas: tanto los gerentes como
muchos empleados que desempeñan tareas no
rutinarias tienen que solucionar problemas en el
trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades
pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar en
la capacitación para solución de problemas. Esto
induciría a actividades que agudicen sus habilidades
lógicas, de razonamientos y de definición de
problemas, así como también sus habilidades `’para
evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar
soluciones.
Existen cuatro procedimientos que los administradores
pueden aplicar para determinar las necesidades de
capacitación del personal de su empresa o de su
unidad Ernst & Young (2000) [11]:
o Evaluación de desempeño: el trabajo de cada
empleado se mide a partir de estándares y objetivos
de desempeño establecido para su trabajo
o Análisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se
examinan
las
habilidades
o
conocimientos
específicos en la descripción apropiadas del trabajo
los empleados que carezcan de una u otra serán
candidatos para un programa de capacitación
o Análisis organizacional: La eficacia en la
organización y éxito en la obtención de las metas se
analizan para determinar donde existen diferencias.
Por ejemplo, tal vez requieran capacitación
complementaria los miembros de un departamento
con una alta rotación o antecedentes de bajo
desempeño.
o Estudio
de
Recursos
Humanos:
a
los
administradores y a los que no son se les pide
describir cuales son los problemas que están
teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio
se necesitan para resolverlos.
Página: 116
Una vez detectadas las necesidades de capacitación de
una organización, corresponde al departamento de
personal iniciar la necesidad correspondiente de
capacitación. Para ellos con varios métodos, los más
comunes son: la capacitación en el puesto y fuera del
puesto.
Método de entrenamiento.
Casi toda la capacitación tiene lugar en el puesto. Sin
embargo esta capacitación puede desestabilizar el lugar de
trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a
medida que incurre en los aprendizajes. Así mismo, el
desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo
para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener
lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla José María
(2004) [12].
1. Capacitación en el puesto.- los métodos comunes de
capacitación en el puesto incluye la rotación del puesto, la
asignación de suplementos. La rotación del puesto implica
transferencias laterales que permitan a los empleados
laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden
una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor
conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y
una
mayor
perspectiva
sobre
las
actividades
organizacionales. Los nuevos empleados a menudo
aprenden sus trabajos tomando como modelo a un
veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama
adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como
relación de entrenamiento.
Tanto la rotación como las asignaciones de suplentes al
aprendizaje de las habilidades técnicas. Las habilidades
interpersonales y de solución de problemas se adquieren
de manera más eficaz mediante la capacitación que tiene
fuera del trabajo.
2. Capacitación fuera del puesto.- Los métodos de
capacitación fuera del puesto más populares son las
cátedras en salones, los videos y los ejercicios de
simulación.
Página: 117
o Las cátedras en los salones de clases están bien
diseñadas para transmitir información específica.
Pueden ser utilizadas de manera eficaz para
desarrollar habilidades técnicas y de solución de
problemas
o Los videos también pueden utilizarse para demostrar
explícitamente las habilidades técnicas que no se
presentan con facilidad por otros métodos
o Las habilidades interpersonales y de solución de
problemas podrían aprenderse mejor a través de
ejercicios de simulación como los análisis de casos,
los ejercicios vivenciales, la actualización de papeles y
sesiones de interacción de equipos.
La capacitación fuera del puesto de trabajo puede apoyarse
en consultores externos, la universidad local, profesorados
o personal interno
Políticas generales
La capacitación se centra en el mejoramiento del
desempeño de la persona en su labor actual y en lo que se
necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitación
está directamente relacionada con el trabajo, los planes de
desarrollo personal y los objetivos anuales de cada
empleado. Toda capacitación debe ser aprobada por el jefe
y director de área. La capacitación constituye una
asignación de trabajo. Los cursos, módulos o talleres serán
programados, en su mayoría en tiempo laboral.
La capacitación es una respuesta a las necesidades de
desempeño y desarrollo y a objetivos institucionales; por lo
tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las
docentes de cátedra pueden participar en módulos, talleres
de proceso, habilidades y servicios académicos que
reducen en un mejoramiento del trabajo docente, siempre
que la inscripción sea aprobada, con cargos a su
presupuesto, por el decano de la Unidad.
 Política de manejo presupuestal.- El presupuesto de
cada unidad destinado a la financiación del plan
institucional de capacitación corresponde al 1% de la
nomina de cada área. Necesidades adicionales al 1%
Página: 118
deberán ser presupuestadas por la unidad con base
en sus planes de desarrollos.
Cada unidad definirá el uso específico de los recursos
de capacitación con bases a sus planes anuales de
trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con
una nómina pequeña, se recomienda que el
presupuesto sea manejado a través de la dirección.
Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a
capacitación de corto plaza, necesidades de mediano
y largo plazo deben presupuestarse dentro de los
planes de desarrollo docente y no docente
anualmente:
Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y
consulta de fondo de capacitación, cada unidad
académica y administrativa cuenta con un centro de
costo asignado para ello, de manera que encuentre a
través de la página de presupuesto la información
detallada acerca de las personas de su unidad que
han sido capacitadas, el curso o programa, la duración
y el costo unitario. Esto permitirá a cada unidad hacer
seguimiento frente a la ejecución de los planes de
capacitación definidos para cada año y generar sus
propios indicadores. En el caso particular del manejo
de necesidades individuales, las unidades podrán
generar los pagos afectando directamente los centros
de costo destinados para este fin.
 Política de cancelación.- Los cursos de plan de
capacitación se recibirá notificación de cancelación
aprobada por el jefe inmediato y el director de la
unidad con cinco días de anticipación, cuando el
empleado no cancele dentro del plan establecido el
valor del curso sería cargado al centro de costo del
presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para
cursos externos, no incluidos en el plan, se tendrá en
cuenta la política de cancelación que aparecen en los
folletos del mismo.
En este capítulo hemos realizado un análisis teórico del
surgimiento y desarrollo de la Gestión de Recursos
Página: 119
Humanos; así como los propósitos y contenidos del
Subsistema de Desarrollo. El cual está encaminado al
mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que
el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que sin su
trabajo y esfuerzos por ser mejores cada día no se logra
nada y el Subsistema objeto de estudio es el encargado de
garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos.
Capitulo II:
Propuesta de un Sistema de Políticas para el
Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
2.1. Políticas de Recursos Humanos.
Las políticas de Recursos Humanos buscan condicionar el
alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones
de personal. Políticas son reglas establecidas para
gobernar funciones y tener la seguridad de que sean
diseñadas de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituye orientación administrativa para impedir que
empleados desempeñen funciones indeseables o pongan
en riesgo el resultado de funciones específicas. Así, las
políticas son guías para la acción. Sirven para administrar
respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden
incurrir con cierta frecuencia haciendo que los
subordinados
busquen
innecesariamente,
a
sus
supervisores para la aclaración o solución.
Las políticas pueden clasificarse en dos tipos
(Chiavenato. I 1988 [13]):
1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en
que son aplicadas.
a) Políticas generales de empresas: que son
guías amplias para la acción y bajo las cuales
deben conformarse todas las demás políticas.
b) Políticas administrativas: establecidas para
orientación de los ejecutivos de alto nivel de la
empresa.
c) Políticas operacionales, establecidas para la
orientación de los supervisores del nivel más
Página: 120
elemental que desarrollar y asegurar las
funciones de los ejecutivos de alta dirección.
d) Políticas profesionales o de asesorías: que
gobiernan las actividades del personal del
departamento especializado, como contabilidad,
ingeniería, etc.
2- En cuanto el contenido cubierto por la política de
admisión, de salud, de seguridad, de salarios, de
beneficios, de capacitación y desarrollo, etc.
Al largo plazo, las políticas y los programas de recursos
humanos cuando son bien diseñados y desarrollados
pueden tener las siguientes consecuencias.
1- Perfeccionamiento de la técnica de administración de
recursos humanos.
2- Aplicación de principios sanos de administración desde la
cúspide a la base, principalmente a lo que se refiere a las
necesidades de las relaciones humanas de buena calidad.
3- Adecuación de salarios y de beneficios.
4- Retención de recursos humanos clasificados y altamente
motivados dentro de la organización.
5- Garantía de seguridad personal del trabajador en relación
con el empleo y las oportunidades dentro de la
organización.
6- Obtención de una efectiva participación de los empleados
a todo lo que concierne a la organización.
Cada organización desarrolla la política de recursos
humanos más adecuada a su filosofía y a sus necesidades,
para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se
hará referencia a las políticas de desarrollo. Una política de
recursos humanos debe involucrar lo que la organización
pretende sobre los siguientes aspectos principales:
Página: 121
2.2. Propuesta de Políticas de desarrollo de recursos
humanos
En este apartado se proponen un conjunto de políticas
relacionadas con la capacitación en la empresa objeto de
estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor
desempeño de este proceso, para lo cual evidenciamos un
conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitación,
en función de las políticas propuestas, tal como muestra la
siguiente figura que será detalladamente explicada a
continuación:
Figura: 3.1. Propuesta de políticas del Subsistema de
Desarrollo de RH.
Subsistema de Desarrollo de RH
Capacitación
Desarrollo
Políticas para la capacitación y desarrollo del personal
Proceso de Capacitación.
1. Evaluación de necesidades (DNA)
2. Diseño de programas
3. Instrumentación
4. Evaluación
Página: 122
La propuesta se basa en la orientación del Subsistema de
Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la capacitación y
el desarrollo.
1. La capacitación: Esta diseñada para permitir que los
aprendices adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente
de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de
adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la
calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organización siga siendo
competitiva.
2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve más allá de
la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque de más
largo plazo. Preparar a los empleados para estar al día con
la organización a medida que cambia y crece.
En el capitulo anterior, a partir de los resultados del
diagnóstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con
esta área de gestión (sub.- Sistema) de los recursos
humanos, por lo que a continuación proponemos políticas
encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicación de
este sub.- Sistema.
Políticas propuestas relacionadas con la capacitación y
desarrollo de recursos humanos.
1. La capacitación abarcará la totalidad de los
trabajadores según sus características y teniendo en
cuenta la actividad que realizan.
Existe la tendencia de centrar la capacitación de aquellos
niveles en lo que generalmente ocurren cambios
tecnológicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que
están ubicados por lo general, en la parte alta o media de la
estructura organizativa. Sin embargo, la capacitación no
llega con la misma fuerza al nivel bajo de la organización,
donde hay trabajadores que si bien la labor que realizan,
por sus características, no requieren de una constante
Página: 123
actualización de reconocimientos técnicos específicos, el
mantenimiento y elevación de su cultura general constituye
una responsabilidad de la organización y para los cuales
hay que diseñar acciones de capacitación en
correspondencia a sus características y que además
resulten atractivas.
2. Se tendrán en cuenta los cambios del entorno,
existiendo una constante interacción.
Para realizar un proceso de capacitación efectivo debe
estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una
estrecha relación con el mismo y aplicar las tecnologías y
procesos a las necesidades de los puestos de trabajo. Los
gestores del proceso de capacitación y desarrollo deben
conocer los cambios novedosos del entorno y su influencia
en la organización, en función de determinar que acciones
formativas son necesarias para aplicarlos a los puestos de
trabajo. Esta actividad está estrechamente relacionada con
las proyecciones futuras de la empresa y las estrategias
establecidas.
3. En correspondencia con lo anterior, los sistemas de
capacitación se diseñará teniendo en cuenta tres tipos
de análisis: (Estratégico, Gerencial, Operacional).
Estratégico: Acciones que garanticen el mantenimiento y
desarrollo futuro de la organización a partir de las líneas
trazadas para el sector o rama.
Gerencial: Acciones que garanticen la continúa superación
integral de los cuadros como vía para lograr la polivalencia,
se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto
desarrollo.
Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento
para trabajo especifico y que tributen a la formación y
desarrollo de una cultura general.
4.La Determinación de las Necesidades de Aprendizaje
(DNA) se realizará sobre la base de criterios múltiples
(Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la
evaluación de desempeño etc.).
Página: 124
Mediante esta política se logrará la Comunicación,
efectividad, objetividad y uniformidad en los planes de
capacitación.
Un elemento sustancial en la elaboración de los planes de
capacitación lo constituye evidentemente la determinació9n
de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades
indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar
el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la
forma más objetiva posible, pues generalmente se realiza
de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es
decir, con un criterio unilateral. En este sentido se ganaría
mucho en objetividad
si otros factores como los
mencionados anteriormente aportaran criterios. Los
resultados de la evaluación del desempeño pueden
enriquecer mucho este proceso.
En las medidas en que las diferentes áreas sigan un
procedimiento uniforme en la determinación de las
necesidades del aprendizaje esto facilitará sin duda alguna
el procesamiento de la información y por tanto la
elaboración de los planes de capacitación.
La determinación de las necesidades de aprendizaje sobre
la base de criterios múltiples garantiza la efectividad de los
programas o planes de capacitación.
Se instrumentarán vías de medición o evaluación del
impacto d4e la capacitación en el desempeño de los
trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia más
generalizada en cuanto a la capacitación ha sido
precisamente centrar los esfuerzos en el diseño y ejecución
d helos planes y las acciones de capacitación y se ha
manejado como indicador fundamental la cantidad de
trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del criterio
que lo más importante en este sentido es el impacto o
efecto que esa capacitación produce en la formación del
trabajador y sobre todo en su desempeño, en su aporte al
logro de los objetivos de la organización. La efectividad de
la capacitación debe medirse por el impacto que esta tenga
en el desempeño del trabajador.
Página: 125
5- Deberá existir la constante interacción entre el
proceso de capacitación y los objetivos de los puestos
de trabajo.
Es necesario que exista una constante interacción entre la
capacitación y los objetivos del puesto de trabajo en
función de garantizar la aplicación exitosa de los
conocimientos adquiridos por la formación en la resolución
de los problemas en el puesto de trabajo. Los responsables
de que esto se cumpla serian los jefes inmediatos, en
asesoría con los responsables de la Dirección de Recursos
Humanos.
6- Realizar el plan de capacitación en función de planes
parciales.
Estos planes se agrupan en tres categorías: Individual, del
puesto de trabajo y de la organización, las cuales se
explicitan a continuación:
Detección de las necesidades del individuo; el plan
Individual: Consiste en recopilar las expectativas de cada
individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa,
grupo o departamento, exprese por sí mismo las áreas,
temas o cursos que le parecen útiles o interesantes para su
mayor profesionalización.
Para conocer estas expectativas o deseos será necesario
consultar a cada colaborador individualmente.
Este plan “parcial” de formación tiene como inconveniente
el gran número de cursos solicitados, a los que difícilmente
se pueda atender en su totalidad, y como ventaja principal,
su carácter altamente motivante, ya que cada sujeto se
siente escuchando y atendido en aquellos aspectos que a
ellos le interesan.
Detección de las necesidades del puesto de trabajo; el
plan de necesidades del puesto de trabajo: Llamamos
necesidades a todo aquello que le falte a un hombre para
dominar su puesto de trabajo. Así pues necesidad es la
diferencia que existe entre el nivel requerido para
desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo y el
nivel de la persona que lo ocupa.
Página: 126
En la mayoría de los casos es el jefe quien debe detectar
estas necesidades o dificultades.
Las necesidades son de diversa índole, pero
fundamentalmente de dos tipos:
- Necesidad de formación técnica: Conocimiento de
producto, técnicas de venta, procesos administrativos...
- Necesidad de mejora del comportamiento: comunicación,
trabajo en equipo, relaciones interpersonales...
El plan de necesidades deberá ser definido por los jefes de
los diferentes departamentos de la empresa.
Como inconveniente de este plan, cabe señalar que puede
parecerle al colaborador una formación impuesta, y como
ventaja se destaca el alto grado de operatividad y mejora
en el desempeño de las funciones profesionales de los
miembros de la empresa.
Detección de las necesidades de la organización; el
plan de proyectos o plan de la organización: El posible
peligro del plan anterior, es que solo se enfrenta a los
problemas actuales, dejando a un lado los problemas
futuros.
Para ello, hay que considerar el plan de proyectos, que
toma en cuenta los proyectos de la empresa.
Un ejemplo de proyecto pude ser la futura ampliación de la
gama de productos vendidos en un departamento, o la
implantación de un nuevo sistema administrativo. Como
queda claro, este plan viene definido casi exclusivamente
por la dirección de la empresa.
Las expectativas y las necesidades permiten la creación de
equipos de trabajo eficaces. El proyecto estructural a los
equipos de trabajo y los coordinará eficientemente en la
tarea.
Como posible inconveniente de este sistema se destaca la
necesidad de planificación a cierto plazo. Como ventaja, da
al plan general de formación gran consistencia y
configuración a medio o largo plazo con la, como ya
habíamos dicho, consiguiente eficacia.
El plan de capacitación quedará conformado con la
interacción de los tres planes parciales, en función de
Página: 127
lograr la adecuación de las expectativas de individuo, las
necesidades del puesto de trabajo a las necesidades de la
empresa, tal como muestra la siguiente figura:
Figura: 3.2. Planes parciales de capacitación.
Plan del puesto de
trabajo: Definido por el
Jefe.
Necesidades
del puesto de
trabajo
Plan de
Capacitación:
Formulado por los
especialistas de DRH
Expectativas
del individuo
Plan Individual: Solicitado por
el individuo.
Fuente: Elaborado por el autor.
Necesidades
de la
organización
Plan de la organización:
Dictado por la dirección.
7- Se utilizarán varios Métodos de capacitación
relacionados directamente con el puesto de trabajo o
fuera de éste.
Se pueden utilizar métodos relacionados con el área de
trabajo fuera de esta. Los primeros contribuyen al
entrenamiento del trabajador en su puesto de trabajo
logrando que los empleados desempeñen diferentes puestos
obteniendo una perspectiva más amplia de las actividades
de la organización, los métodos fuera del área de trabajo
preparan al empleado en actividades relacionadas con su
puesto de trabajo pero las actividades formativas eran fuera
de él. Lo que significa que se deberá contar de instrumentos
y técnica para evaluar esta formación y lograr que el
trabajador aplique los conocimientos adquiridos.
8- Se establecerán vías o formas para Evaluar el
impacto de la capacitación.
Medir el impacto de la capacitación en la empresa es uno de
los aspectos más críticos de dicho proceso, le permite a los
Página: 128
servicios de capacitación evaluar su tarea para que la
organización reconozca su contribución al proyecto
empresarial. Además de la función de información a los
involucrados de las actividades realizadas, la evaluación
sirve también para mejorar las acciones de capacitación, ya
que se produce una retroalimentación.
La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre
otras cosas para:
 Mejorar diversos aspectos de la acción de
capacitación: condiciones materiales, métodos,
instructores.
 Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción:
replanteo, mejoras, cancelación.
 Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la
organización.
 Entregar un informe de resultados sobre el servicio.
 Planear la capacitación futura.
 Definir las competencias adquiridas por los
participantes.
 Saber si el curso logró los objetivos.
 Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
 Determinar el costo/ beneficio de un programa.
En el ámbito de la capacitación la evaluación se refiere
específicamente al proceso de obtener y medir toda la
evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los
procesos tales como identificar necesidades o fijación de
objetivos. Esta recolección sistemática y análisis de la
información es necesaria para tomar decisiones efectivas
relacionadas con la selección, adopción, diseño,
modificación y valor de un programa de capacitación. La
pregunta acerca de qué evaluar es crucial para la estrategia
de evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa
de capacitación, de la organización y de los propósitos de la
evaluación.
¿Por qué y para qué necesitamos evaluar la capacitación?:
entre otras cosas para justificar la productividad del
departamento Dirección de Recursos Humanos, señalando:
Página: 129
en qué medida éste contribuye a los objetivos y metas de la
organización; que compruebe el uso racional de los recursos
escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas
acciones; conseguir información sobre cómo mejorar futuras
acciones de capacitación; entender que es lo que esta
pasando dentro de una organización; evaluar el alcance al
que este proceso coincide con lo que se esperaba que
pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser
tomadas si hay una falta de correlación entre la intención y la
realidad.
Un elemento muy importante en la evaluación de la
capacitación es tener presente el criterio del trabajador,
mediante entrevistas, encuestas o evaluaciones de los
resultados de la acción formativa. Mediante ello se logra
además la retroalimentación del proceso.
En el caso de la empresa objeto de estudio proponemos los
siguientes indicadores de medición de la capacitación:
 Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
 Aumento de las habilidades de las personas.
 Elevación del conocimiento de las personas.
 Cambio de actitudes y de comportamientos de las
personas.
 Aumento de la productividad.
 Facilidad en los cambios y en la innovación.
 Aumento de la eficiencia.
 Cantidad de acciones formativas.
 Mejoramiento de la calidad de los productos y
servicios.
 Reducción del ciclo de la producción.
 Reducción del tiempo de entrenamiento
 Reducción del índice de accidentes.
 Reducción del índice de mantenimiento de máquinas
y equipos.
 Aumento de la satisfacción del cliente.
9- . Diseñar planes de desarrollo ajustados a las
necesidades futuras del puesto de trabajo y de la
empresa.
Página: 130
El desarrollo implica un aprendizaje que ve más allá de la
actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más
largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la
organización a medida de que cambia y crece. Por esta
razón le proponemos a la organización que diseñe planes
de desarrollo a nivel individual, relacionados con los
objetivos del puesto de trabajo y las proyecciones futuras
de la empresa.
La empresa elaborará e instrumentará un programa
dinámico de desarrollo del personal basado en los
siguientes principios: los gestores de todos los niveles de la
Organización tienen la responsabilidad de contribuir a la
promoción profesional del personal a su cargo; los planes
de desarrollo individual deberían estar asociados a la
evaluación del desempeño individual. La gestión de la
carrera sobre el principio de la responsabilidad compartida
entre la Organización, que debe ofrecer el apoyo
estructural y un marco de oportunidades tales como la
movilidad y la rotación, los gestores, que deben respaldar
el desarrollo del personal, y el personal, que debe
entregarse a un desarrollo profesional continuo.
Propuesta de etapas para la realización del proceso de
capacitación, utilizando las políticas elaboradas.
La capacitación debe ser enfocada como un proceso
administrativo complejo, compuesto de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria de la capacitación es
contribuir a las metas globales de la organización, es
preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las
metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe
guardar una coherencia interna dentro de la organización.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia
variedad de metas que comprenden personal de todos los
niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo.
Además de brindar la capacitación necesaria para un
desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen
capacitación en áreas como el desarrollo personal y el
bienestar.
Página: 131
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que
tengan un impacto máximo en el desempeño individual y
organizacional, le recomendamos a la empresa usar este
enfoque sistemático con una progresión de las siguientes
fases, que posteriormente serán profundizadas:
1. Evaluación de necesidades (DNA)
2. Diseño de programas
3. Instrumentación
4. Evaluación
FASE 1: Detectar necesidades de capacitación
La búsqueda de necesidades de capacitación es la
clarificación de las demandas educativas de los proyectos
prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben
permanecer alerta a los tipos de capacitación que se
requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué
métodos son mejores para dar a los empleados el
conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para
asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada
en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la
evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando
tres tipos de análisis:
1. Organizacional, consiste en observar el medio
ambiente, las estrategias y los recursos de la
organización para definir tareas en las cuales debe
enfatizarse la capacitación, permite establecer un
diagnóstico de los problemas actuales y de los
desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el
contenido del programa de capacitación, es decir
identificar
los
conocimientos,
habilidades
y
capacidades que se requieren, basado en el estudio
de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer
hincapié en lo que será necesario en el futuro para
que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el
desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las
Página: 132
características de las personas y grupos que se
encontrarán participando de los programas de
capacitación.
Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama
de las necesidades de capacitación que deberían definirse
formalmente en términos de objetivos.
La determinación de las necesidades de capacitación es
una responsabilidad de línea y una función de staff,
corresponde al administrador de línea la responsabilidad
por la percepción de los problemas provocados por la
carencia de capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de
necesidades de capacitación son: Evaluación de
desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de
supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y
gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de
empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de salida;
Análisis de cargos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de
necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para
identificar eventos que provocarán futuras necesidades de
capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de
necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a
posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de
maquinarias y equipos; Producción y comercialización de
nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y
admisión de nuevos empleados; Reducción del número de
empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad
inadecuada de la producción; Baja productividad;
Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo
de quejas.
FASE 2: Diseño del programa de capacitación
La determinación de necesidades de capacitación debe
suministrar las siguientes informaciones, para que el
programa de capacitación pueda diseñarse:
Página: 133
¿QUÉ debe enseñarse?
 ¿QUIÉN debe aprender?
 ¿CUÁNDO debe enseñarse?
 ¿DÓNDE debe enseñarse?
 ¿CÓMO debe enseñarse?
 ¿QUIÉN debe enseñar?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse
de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los
cambios que se realicen en el programa no sean violentos
ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el
entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe
enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:
 Objetivos de capacitación
 Deseo y motivación de la persona
 Principios de aprendizaje
 Características de los instructivos
 Objetivos de capacitación:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación
conduce a la determinación de objetivos de capacitación y
estos se refieren a los resultados deseados de un
programa de entrenamiento. La clara declaración de los
objetivos de capacitación constituye una base sólida para
seleccionar los métodos y materiales y para elegir los
medios para determinar si el programa tendrá éxito.
 Disposición y motivación de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje
influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La
buena disposición, que se refiere a los factores de madurez
y experiencia que forman parte de sus antecedentes de
capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga
un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la
necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así
como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser
esenciales:
 Utilizar el refuerzo positivo

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 Eliminar amenazas y castigos
 Ser flexible
 Hacer que los participantes establezcan metas
personales
 Diseñar una instrucción interesante
 Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de
aprendizaje
 Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los
procesos por los que las personas aprenden de manera
más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el
aprendizaje, más probabilidades habrá de que la
capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un
programa de capacitación, suele relacionarse con dichos
principios. Algunos de estos principios son: participación,
repetición, retroalimentación, etc.
Es muy importante la elección de las técnicas que van a
utilizarse en el programa de capacitación con el fin de
optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
 Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo
 Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
 Características de los instructores
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá
en gran parte de las habilidades de enseñanza y
características personales de los instructores. Estos
responsables del entrenamiento, son las personas situadas
en cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en
determinada actividad o trabajo y que transmite sus
conocimientos de manera organizada. Estos maestros
deben ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un
grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo
deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el
camino que ha de seguirse.
Las características esenciales y deseables que debe tener
todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad,
facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido
del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,
Página: 135
capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia
individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de selección de los instructores
es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados
entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Cuanto
mayor sea el grado en que el instructor posea tales
características, tanto mejor desempeñará su función.
FASE 3: Implementar el programa de capacitación
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al
personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los
métodos de uso más generalizado es la capacitación en el
puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la
experiencia directa, así como una oportunidad de
desarrollar una relación con el superior y el subordinado.
Es un método por el cual los trabajadores reciben la
capacitación de viva voz de su supervisor o de otro
capacitador. En la capacitación de aprendices, las
personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones
y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto,
en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.
A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones
de la capacitación:
La capacitación de inducción, comienza y continúa durante
todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en
una organización. Al participar en un programa formal de
inducción, los empleados adquieren conocimientos,
habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de
éxito en la organización.
La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos
y la capacitación de diversidad tienen una importancia
fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitación combinada consiste en programas de
entrenamiento que combinan la experiencia práctica del
trabajo, con la educación formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia
porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.
Página: 136
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o
discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción
programada, la capacitación por computadora, las
simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la
capacitación a distancia y los discos interactivos de video,
entre otros.
Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al
esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en
relación con la cantidad de participantes que es posible
alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo
mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un
nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo
profesional, se trata de la capacitación a través de Internet,
on-line.
FASE 4: Evaluación del programa de capacitación
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación
de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder
preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los
programas
de
capacitación?
¿Estamos
usando
productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay
alguna manera de demostrar que la formación que
impartimos es la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su
efectividad. La experiencia suele mostrar que la
capacitación muchas veces no funciona como esperan
quienes creen e invierten en ella. Los costos de la
capacitación siempre son altos en términos de costo directo
y, aun más importante, de costos de oportunidad. Los
resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en
muchos casos, más que dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el programa de
capacitación produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.
Página: 137
2. Demostrar si los resultados de la capacitación
presentan relación con la consecución de las metas de
la empresa.
Beneficios de las políticas propuestas.
Con la aplicación de las políticas propuestas se obtendrán
los siguientes beneficios:
1. Se extenderá la capacitación hacia todos los
trabajadores de la empresa.
2. Se elaborarán eficientemente la determinación de las
necesidades de aprendizaje (DNA).
3. Existirá una comunicación favorable entre el personal y
los directivos que tribute el buen desempeño del
proceso de capacitación.
4. Se ajustará la capacitación a los objetivos de los
puestos de trabajo.
5. Se emplearán métodos variados en el proceso de
capacitación y desarrollo.
6. Se realizará el proceso de desarrollo ajustado a las
necesidades de los trabajadores y de la organización.
7. Se evaluará el proceso de capacitación logrando la
retroalimentación.
8. Se realizará un plan de capacitación ajustado a las
necesidades del corto y largo plazo de la capacitación,
en función de los objetivos de la empresa.
El Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos es un
eslabón fundamental para la Dirección de los Recursos
Humanos y debe estar dirigido a garantizar el desarrollo de
las competencias laborales de los trabajadores de la
empresa, logrando que cada uno de ellos tenga la
calificación idónea para el puesto y cargo que
desempeñan.
Sin una adecuada organización y programación de la
capacitación, en que se tengan en cuenta los restantes
subsistemas, así como los programas corrientes y
perspectivos de desarrollo de la empresa, es imposible
lograr los objetivos que fueron planteados en el Sistema de
Dirección de los Recursos Humanos.
Página: 138
5.2 Dirección de recursos humanos.
La Dirección de Recursos Humanos (DRH) en la
empresa
En el competitivo mundo empresarial de hoy en día, el éxito
depende cada vez más de una gestión eficaz de los RH.
Las estructuras y la tecnología pueden copiarse fácilmente.
Sin embargo el factor que hace que una empresa sea
diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de
servicios; en el sector público o en el privado) son las
personas. La calidad de los empleados de la empresa, el
entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos, y
el que consideren que el trato que reciben es justo; todo
ello influye de manera importante en la productividad de
una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a
sus clientes, en su reputación y en su supervivencia.
En definitiva, lo más importante en el competitivo medio
empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH
son decisivos en todos y cada uno de los elementos que
componen una empresa, su gestión eficaz es
responsabilidad de todos los directores de todas las áreas
funcionales: contabilidad, administración, marketing, ventas
e incluso recursos humanos.
Proceso de Dirección de Recursos Humanos en la
empresa.
La DRH es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que
buscan la integración y la dirección de los empleados en la
organización de forma que éstos desempeñen sus tareas
de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus
objetivos. Estas grandes prácticas y políticas deben
basarse en los grandes planteamientos de la empresa al
largo plazo, en su planificación estratégica.
Para que la DRH exista, es preciso que exista una
organización y personas que actúen en ella. Para que se
pueda comprender adecuadamente las técnicas de la DRH,
es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan:
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las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer
que ambos se desarrollan en el entorno. En realidad es
difícil separar a las personas de las organizaciones y
viceversa, pero lo más importante es su interacción en
función el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La
DRH estudia la persona, en una organización, desde dos
alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]):
1. Las personas como personas: dotados de
características propias de personalidad y de individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos
individuales
(Disciplinas
Comportamiento
humano,
comportamiento organizacional)
2. Las personas como recursos: dotados de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar la tarea organizacional.
Por su parte, las organizaciones, son sistemas
extremadamente complejos, que están compuestos por
actividades humanas en diversos niveles de análisis. Las
cuales son consideradas como sistemas abiertos. La DRH,
tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la
organización como un sistema abierto (al entorno) y al
individuo como un microsistema abierto que interactúa con
los dos anteriores
Producto a la complejidad de la relación que existe entre
personas y organización y para facilitar el estudio, la DRH
enfoca a la persona y a la organización como sistemas
abiertos que interactúan constantemente entre sí. El
enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe
su esencia como una relación totalmente dinámica,
integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los
transforma en materiales, energía e información, por lo que
el sistema no es solamente abierto en relación con su
medio ambiente, sino también en relación consigo mismo.
Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque
sistémico de la DRH desdoblado en tres niveles de
análisis:
Página: 140
1. A nivel social (microsistema): es una categoría
ambiental, o sea, la visualización de la compleja
sociedad de organizaciones. El entorno.
2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema):
se visualiza la organización como una totalidad que
interactúa con su ambiente y dentro del cual se
interrelacionan sus componentes entre sí y con el
ambiente.
3. A nivel del comportamiento individual (microsistema):
permite una síntesis feliz de varios conceptos sobre el
comportamiento, motivación, aprendizaje y una mejor
comprensión de la naturaleza humana.
La DRH está constituida por subsistemas independientes,
que representan esferas de acción que deben desarrollarse
y que se encuentran estrechamente interrelacionados
(Sherman y Boblander, 1994[5]):
1. Subsistema de alimentación o provisión de RH
2. Subsistema de aplicación de RH.
3. Subsistema de mantenimiento de RH.
4. Subsistema de desarrollo de RH
5. Subsistema de control de RH.
Este está constituido por subsistemas que representan
enfoques de acción que deben desarrollarse y que se
encuentran estrechamente interrelacionados.
1- Subsistema de Asimilación Este subsistema incluye
la investigación del mercado, la mano de obra, el
reclutamiento y la selección.
2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema
aparece la remuneración (administración de Salarios)
planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo,
registros y controles de personal.
3- Subsistema de Aplicación Incluye el análisis y
descripción de los cargos, integración o inclusión,
evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de
personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o
diagonal
Página: 141
4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que
incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo
personal.
5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos,
Sistema de información de Recursos Humanos (recolección
de datos,
tratamientos de los mismos, estadísticos,
registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de
Recursos Humanos.
Estos subsistemas son extraordinariamente variables
aunque interdependientes. Si uno cambia en una dirección
no significan que los otros cambien exactamente en la
misma dirección y medida. No siendo establecidos de una
manera única. Son Contingentes o situacionales: varían de
acuerdo con la organización y dependencia de factores
ambientales, organizacionales, humanos y tecnología.
Estos subsistema son íntimamente interrelacionados e
interdependientes (tal como muestra la figura a
continuación), su interacción hace que cualquier
modificación ocurrida en uno provoque influencias sobre los
demás, los cuales realimentarán nuevas influencias en
otros y así sucesivamente. Además, estos subsistemas
forman un proceso a través del cual los RH son captados,
atraídos,
aplicados,
mantenidos,
desarrollados
y
controlados por la organización. El proceso no sigue
obligatoria y frecuentemente la secuencia lógica porque
existe interacción entre los subsistemas. Es necesario
aclarar que estos subsistemas no son establecidos de
manera única, son contingentes o situacionales, varían de
acuerdo con la organización y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.
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Figura 1.1. Subsistemas de Dirección de Recursos
Humanos
Subsistema
provisión
Subsistema
aplicación
Subsistema
desarrollo
Interacción
Subsistema
mantenimiento
Subsistema
control
Fuente: Modificado de Chiavenato. I. “Administración
de Recursos Humanos” Edición MES
La transformaciones actuales requieren más que nunca
que la reflexión y la acción sea una unidad inseparable, que
lo uno y lo otro se dé y se apoye dentro de la empresa.
Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de
las empresas en la conformación de nuevos sistemas de
trabajo sino en la relación con otros niveles de dirección
De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la
Gestión de Recursos Humanos desde la perspectiva en
que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el
avance hacia enfoques estratégicos, teniendo en cuenta
que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es
necesario socializar los conocimientos
que permitan el
desarrollo de nuevos métodos y estilos de dirección
A esto debe ayudar, la caracterización de los estados en
cada caso, evitando pedir requisitos únicos para todos. El
avance hacia la Gestión de Recursos Humanos solo es
posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de
Página: 143
una cultura organizacional que sustente la nueva dirección
y organización empresarial.
De manera general, los Recursos Humanos se siguen
identificando con las personas, y se siguen tratando no
como dirección principal sino como actividad secundaria o
de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos
hace dos décadas atrás, y cuando se reconoce formal y
estructuralmente, en la práctica no se cuenta con ellos
como área en las direcciones principales de la entidad.
Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las
entidades.
La Gestión de Recursos Humanos no es ni puede ser solo
un problema técnico resuelto técnicamente. No es posible
repetir la intencionalidad de otros tiempos y
otras
sociedades y otros modelos de dirección empresarial, como
si esta problemática fuera ajena a las contradicciones de
las políticas a las condiciones sociales.
Más que problemas de modelos, es un problema de
políticas, de las soluciones propuestas y de cómo hacerlo
en la práctica. El aspecto esencial y central de la Gestión
de Recursos Humanos es que su orientación debe ser
predominantemente social, al interior y al exterior de la
calidad, dirigida al individuo y a su inserción y desarrollo
como parte de un grupo.
Desde la definición de los recursos humanos consideramos
no como personas ni recursos de una entidad, como otros
recursos cualesquiera sino como las capacidades,
potencialidades, experiencias de las personas, que también
tienen valores, motivación, necesidades, intereses
aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra
como se administraba tradicionalmente el personal.
El subsistema de Desarrollo en la Dirección de
Recursos Humanos.
Las personas constituyen el recurso eminentemente
dinámico de las organizaciones. Los Recursos Humanos
presentan una increíble aptitud para desarrollar nuevas
Página: 144
habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar
aptitud y comportamientos.
Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las
organizaciones pueden utilizar para desarrollar sus
Recursos Humanos y que se explica a continuación:
La Formación
Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas
habilidades y unos procedimientos que deben seguirse
para lograr el éxito perseguido. Tales exigencias actúan
como barreras que limitan la competencia dentro de un
sector específico; el que dispone de las mismas logra el
éxito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el éxito
pasaría a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se
aceptaría como tal éxito. Esas destrezas especiales, esos
conocimientos y los métodos de que se sirven las personas
al realizar su trabajo son características de los empleados
de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o
deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.
El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la
efectividad de las personas para conseguir los objetivos
establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al
personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados
son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad,
como si son recién contratados, en cualquier momento
precisarán de formación, para ayudarle a ajustarse
rápidamente a lo que la organización exige. La formación
es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez
que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo,
se le estará capacitando para un mejor rendimiento. Cada
vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo
sistema de trabajo, se está también capacitando a alguien.
Cuando la formación es un asunto que preocupa a la
empresa y se concreta en una buena política, el personal al
nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus funciones,
accederá a nuevos puestos de trabajo que se implanten en
la empresa, con lo que se logrará una mayor eficacia,
reduciendo las tasas de accidentes, más productividad, etc.
Una buena política de formación ayuda tanto a los
Página: 145
trabajadores veteranos como a los más nuevos,
permitiéndoles desplegar todas sus capacidades en el
puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los
individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la
empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere
que si una gestión eficaz de personal no es posible obtener
todas las ventajas que ofrecen las tecnologías.
La formación de personal se viene perfilando como un
área prioritaria, dentro de los objetivos de gestión de
personal, debido a que influirá decisivamente en las
respuestas a muchas de las exigencias del entorno y
específicas, a las que se enfrenta la empresa.
La formación de personal en la empresa no es una idea
que está aislada del resto de los subsistemas de la
organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la
publicidad depende del marketing, el plan de formación
depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma
parte de un eslabón más del Proceso de Administración de
Recursos Humanos.
La orientación, capacitación, empleados adaptados y
competentes, con habilidad y conocimientos actualizados
es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un
lado, la planificación de recursos humanos (reclutamiento,
de reclutamiento, selección e identificación y selección de
empleados competentes) con la evaluación del
desempeño, desarrollo de la carrera, buenas relaciones
obrero – patronal y empleados competentes con alto
rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver
figura 1.2)
La formación en la organización es un sistema que debe de
estar relacionado con los otros subsistemas de Recursos
Humanos y con los demás sistemas de personal,
concretamente tiene una gran interrelación con el sistema
de selección y el de planificación de recursos humanos.
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Figura 1.2: El proceso de Dirección de los Recursos Humanos
Planificación
de RH
Reclutamiento
Desreclutamiento
Orientación
Evaluación del
desempeño
Capacitación
Desarrollo
en carrera.
Selección
Identificación y selección de empleados
competentes.
Empleados adaptados y competentes con
habilidades y conocimientos actualizados.
Relaciones obrero –
patronales satisfactorias.
Empleados competentes y de alto desempeño
capaces de sostener esta condición al largo
plazo.
Entorno
El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar
diseñado en íntima interrelación con la visión estratégica de
la empresa. No en “función” de la estrategia (esto sería un
error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la
organización), sino en interrelación, porque tampoco la
formulación estratégica puede prescindir del estado actual
de las capacidades y habilidades del personal y de las
posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las
vistas de las necesidades, de las técnicas y de los recursos
disponibles.
Conceptos ligados a la formación:
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Cuando se habla de formación, es fácil utilizar
indistintamente las palabras: formación, entrenamiento y
desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada
una de ellas, en la base de todas se encuentra la
información (J. García, Cristóbal C 1999, [7]).
a-) Información: Pretende que los que aprendan conozcan
la existencia de lo que se transmite. Es un primer paso en
el proceso, dependiendo su eficacia de la disposición del
receptor para incorporar el contenido de la información. A
través de la comunicación se trasmite el mensaje que porta
la información. Por tanto la comunicación es el primer nivel
para pasar de la información a la formación.
b-) Formación: Supone la puesta en común de algo y,
además, el que ese algo influya en la decisión. Cuando
esta influencia en automática y se ha incorporado a la
motivación actual y al conocimiento operativo, se ha
alcanzado las metas de la formación, y la persona puede
aplicar lo aprendido de manera inmediata.
La formación persigue tres objetivos:
1. Conformar la motivación actual.
2. Incorporar criterios de acción que, interiorizados por la
persona, tomen parte del impulso racional de la decisión.
3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento
técnico y la percepción de las consecuencias de las
acciones humanas de manera que ésta influya en la
decisión.
c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al
conocimiento técnico y no a la motivación actual, que sería
la formación. Consistirá en conformar conocimientos y
habilidades junto con las actitudes, mediante la repetición
de actos para comportarse de una forma determinada al
comprobar realmente sus efectos beneficiosos.
Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formación es
el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el
entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio.
En resumen, formación y entrenamiento constituyen los
procesos de desenvolvimiento o mejora de las
capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres.
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d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se
conoce con el nombre de desarrollo y busca la modificación
del comportamiento individual y, por tanto, el de la
organización, que está formada por la integración de los
comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no
se logra sólo con conseguir un determinado
comportamiento, sino que busca también que éste
responda a una modificación del sistema motivacional. En
sentido estricto, desarrollo es la evolución de las
posibilidades de crecimiento, de promoción de una
persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio,
es la planificación de la utilización del potencial de un
individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento
emocional.
Hechas estas consideraciones, la expresión “formación de
personal” en la empresa contempla la necesidad de
formación, que es la falta de conocimiento, destreza o
habilidad y deseo de una persona que impide que
desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el
desarrollo completo de su potencial para prepararse para
sus más grandes posibilidades.
La formación tiene distintos enfoques y dimensiones, según
se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la
empresa. No es lo mismo un plan de formación para el
núcleo de operaciones que para los supervisores, que para
los directivos; cada uno tiene una problemática diferente y
otro tipo de necesidades. En otros acápites
nos
detendremos en la formación para los directivos.
Formación frente a perfeccionamiento.
A pesar que la formación se utilice conjuntamente con el
perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los
términos no son sinónimos. La formación se centra
normalmente en proporcionar a los empleados habilidades
concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su
rendimiento. Por ejemplo la instalación de un nuevo equipo
puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas
maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la
formación para corregir la carencia de la habilidad. Por el
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contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a
proporcionar a los empleados las habilidades que la
empresa necesitará en el futuro.
Tabla 1.1. La formación frente al perfeccionamiento:
Aspectos
Formación
Perfeccionamiento
Centro de atención Trabajo actual
Trabajo actual y
futuro.
Grupo de trabajo o
empresa en su
conjunto.
A largo plazo
Campo de
aplicación
Empleados
individuales
Marco contextual
Inmediato
Objetivo
Resolver
Preparación para
deficiencias actuales las futuras
en las habilidades
demandas del
trabajo
En resumen el objetivo de la formación es una rápida y
equitativa mejora del rendimiento de los empleados,
mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el
enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante
su preparación para las futuras demandas de trabajo. La
formación tiene una gran influencia en los niveles actuales
de rendimiento, mientras que los resultados del
perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y
flexibilidad de los RH a largo plazo.
Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear
y avaluar los programas de formación. Por ejemplo, intentar
resolver una cuestión de amplio alcance con un programa
de formación puede ser inútil. De igual modo, tratar de
resolver problemas de rendimiento que se están dando en
el momento con un planteamiento orientado al
perfeccionamiento puede ser ineficaz. El
tema del
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perfeccionamiento se retoma más adelante detalladamente
en el proceso de desarrollo de la carrera profesional.
Formación de los directivos.
Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a
formar permanentemente a gerentes competentes:
- Crecimiento de la economía: la competencia empresarial
se agudiza, lucha por los mercados, desarrollo de nuevos
productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos.
Descentralización de las decisiones: El rápido
crecimiento ocasiona la necesidad de más instalaciones,
que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las
empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor
necesidad de directivos, sin una supervisión directa de la
matriz.
- Cambios tecnológicos: Existe una reestructuración de la
formación en las técnicas de la administración.
- Formación de los directivos: Este concepto abarca a la
totalidad de los directivos, tanto el apéndice estratégico
como en línea media; dicho de otra manera, afecta tanto a
la alta dirección como al resto de los directivos de una
empresa.
 Objetivos de la formación de directivos.
Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su
trabajo, es la razón fundamental para iniciar la formación y
actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo
del directivo.
Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las
personas con cualidades y potencial humano, para escalar
niveles en la pirámide organizacional, asumiendo
responsabilidades proporcionadas por su capacidad. En
ocasiones se cree que éste es el primer objetivo hasta el
punto de negar el inmediato. Ambos son importantes, el
primero por el resultado que produce, por ser un medio
para lograr el segundo. Se pueden expresar de la siguiente
forma:
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Formación de directivos =
Mejora en el trabajo
Preparación para el en el momento actual trabajo futuro
+
 Estructuración del programa de formación para
directivos.
La característica que diferencia especialmente la formación
de directivos del resto de la formación de los niveles es la
planificación a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro
fases en la programación de la formación del directivo
(Cuesta, A, 2002[9]):
1. Estudio de la organización.
En este momento, se diseña la estructura organizativa
ideal; digamos que es un modelo teórico de lo que se
quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor
exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los
objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo
ocuparán y ajuste a la necesidades futuras de la empresa.
2. Personal y evaluación de su desempeño
En esta fase se hace una relación de todos los directivos
que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase primera,
señalar cuál es el desajuste real y teórico de las
necesidades futuras de la empresa. El análisis detallado
permite conocer el rendimiento que presenten las personas
de acuerdo con sus capacidades en los puestos que están
ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de
avance que puede ser esperado en un directivo. Se logrará
esta determinación en base a estándares previamente
diseñados para tal efecto, y así se logra que sea lo más
objetivo posible.
3. Determinación de las necesidades de formación.
Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el
potencial humano de directivos válido para puestos
vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las
vacantes, de acuerdo con las especificaciones y
descripciones del puesto, el desajuste entre las
necesidades que la organización tiene de directivos y la
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lista de candidatos conforma la necesidad de formación
futura.
4. Planificación de la formación deseada.
Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es
suficiente para realizar el plan. ¿Dónde está la diferencia?,
¿en la falta de conocimiento técnico, experiencia práctica,
habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas
cuestiones permite conocer las necesidades específicas de
formación, y con esto la programación de ésta. Será
conveniente que el programa sea lo más amplio posible.
Terminada la cuarta fase, sólo queda plantar el programa y
comenzar su desarrollo en la formación de los directivos.
Métodos de formación:
La formación se puede impartir tanto en el interior de la
empresa como en el exterior de la misma. En el primer
caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de
trabajo es fácil de poner en práctica y además es menos
costosa, pero tiene de negativo que se causan
interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se
cometen mientras se está aprendiendo. La formación en el
exterior de la empresa surge cuando no es posible el
primer caso.
Figura 1.3. Métodos de formación
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Entrenamiento en el puesto.
Los métodos más comunes son: la rotación de puestos y la
asignación de aprendices. El primero permite que los
empleados desempeñen diferentes puestos, obteniendo
una perspectiva más amplia de las actividades de la
organización. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo
la observación de un compañero experimentando que le
enseña y le corrige. En este caso, cuando se realiza en
oficinas, se denomina “relación de mentor”.
Entrenamiento fuera del área de trabajo.
Son clásicos los métodos más comunes, como las sesiones
de estudios, películas y conferencias para transmitir
información específica. El material filmado puede
emplearse para enseñar con claridad técnicas que no
pueden enseñarse por otro método. También hay otras
técnicas como los ejercicios de simulación, análisis de
casos, incidente crítico y técnicas de simulaciones.
En los ejercicios de simulación, que persiguen señalar
habilidades técnicas, el empleado aprende su cometido con
el mismo equipo que utilizará, solo que la formación se
realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de
trabajo real.
Evaluación de la formación.
La evaluación será lo que determine la eficiencia de un
programa de formación, ésta se puede dividir en diferentes
pasos lógicos:
Figura 1.4 Pasos de la evaluación de la formación.
Pasos lógicos de la evaluación
en la formación.
1- Reacción 2- Aprendizaje
3- Aptitudes
4- Resultados
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1- Reacción: Responde a la siguiente pregunta, ¿Cuánto
gustó el programa a los participantes? Recoge el grado de
disfrute de las personas que en el programa de formación.
2- Aprendizaje: ¿Qué principios, hechos y técnicas
aprendieron los participantes? Es decir lo aprendido por los
participantes.
3- Aptitudes: ¿Qué cambios en la conducta de trabajo han
resultado del programa? Ejercer un cambio de actitud, a
través de la formación, exige cumplir cinco requisitos:
querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un
ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener
la oportunidad de experimentar las nuevas ideas.
4- Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del
programa en lo que se refiere a reducción de costes,
mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz
de la reacción, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La
principal razón es, en ocasiones, si es objetivable y
cuantificable, pero la formación no se limita a dar cursillos y
manejar simuladores, etc., éstos son necesarios pero no
los únicos métodos. La formación no sólo es de
conocimientos y destrezas, también es de actitudes y
valores. Y cada vez tendrá que ser más creativa. Esto
significa que también es más difícil medir los resultados.
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