Documento en extenso

Sistema de capitales para la alineación estratégica en instituciones educativas en la
era del conocimiento: el caso de una fundación social en Colombia.
Carmen Celina Torres Arcadia, María Ileana Ruiz Cantisani,
Darinka del Carmen Ramírez Hernández
ITESM, Campus Monterrey, México
Victoria Eugenia Barrera
Fundación CIDCA, Bogota, Colombia
El caso presentado ilustra la manera en que la planeación organizacional puede
orientarse a lograr una efectiva administración de los activos del conocimiento. También
como un ejercicio de identificación de dichos activos ayuda a las instituciones
educativas a reorientar sus esfuerzos para lograr mejores resultados, aprovechando en
este sentido la participación de los diversos actores, lo cual se ve favorecido al hacer
explicito el sistema de capitales de la organización, en donde cada cual identifica su
nivel de participación para la adecuada gestión del conocimiento organizacional.
Introducción
La necesidad de crear comunidades de aprendizaje en un entorno educativo, va
creciendo conforme crece el conocimiento que en las mismas instituciones se genera
(Wenger & Zinder, 2000). La presente propuesta surgió precisamente como respuesta a
las necesidades de salvaguardar, administrar y aumentar el conocimiento en los sistemas
educativos que se van desarrollando en las organizaciones. El estudio de caso en donde
se buscó aplicar el Modelo IN-360 (Olavarrieta & Carrillo, 2002) es el Centro
Colombiano de Estudios Profesionales (CECEP), una institución de educación superior
de carácter tecnológico que se ha propuesto formar personas socialmente responsables,
para esto se ha constituido como comunidad de aprendizaje. Se realizó un diagnóstico de
la situación actual que permitió realizar una propuesta de desarrollo del capital del
conocimiento basado en el Modelo IN-360.
1
Sistema de capitales para la alineación estratégica
El CECEP cuenta con una población actual de 4,700 estudiantes, con más de 190
profesores de tiempo completo y más de 100 personas vinculadas en su planta
administrativa y académica. La comunidad de aprendizaje de Proyección
Social
conformada por estudiantes y docentes de la Fundación Centro Colombiano de Estudios
Profesionales (CECEP) es el caso de estudio sobre el que se desarrolló un proyecto de
inteligencia organizacional. En la actualidad, la comunidad ha logrado generar
documentos como actas e informes de trabajo pero no se ha logrado sistematizarlo ni
organizarlo de manera tal que permita a los otros miembros de la comunidad compartir
dicho aprendizaje.
El objetivo de la propuesta es establecer la sistematización de su conocimiento
organizacional de tal manera que pueda llegar a ser explicita para los que en ella
participen y puedan interiorizarla para el robustecimiento de sus ventajas competitivas o
la generación de nuevas ventajas a partir del nuevo conocimiento.
Diagnóstico
Desde el modelo de IN-360 (Olavarrieta & Carrillo, 2002) se puede deducir el
cumplimiento de sus etapas en cuanto a procesos de información y perspectivas de esa
información, pero es claro que el grupo las ha desarrollado sin este referente conceptual
y la información se encuentra en diferentes documentos o apuntando a otra finalidad.
Para realizar el diagnóstico se realizaron entrevistas semi-estructuradas basadas en el
modelo IN-360, las cuales permitieron obtener la siguiente información:
1. Inteligencia del proveedor: la propia Institución es considerada proveedor en
la medida que los miembros de la comunidad de aprendizaje están vinculados por ser
parte de la comunidad CECEP. En los programas de desarrollo comunitario se han
detectados necesidades concretas que se han vinculado a las organizaciones
gubernamentales y civiles a quienes compete prestar el apoyo o involucrarse en la
búsqueda de la solución.
2
Sistema de capitales para la alineación estratégica
2. Inteligencia del cliente: esta definida en la relación con los líderes
comunitarios, los cuales plantean sus necesidades y la comunidad de aprendizaje define
el tipo de ayuda de acuerdo a su caracterización; esto le permitirá ser más eficientes.
3. Inteligencia de mercado: Existen numerosos nichos de mercado, por la
situación social política y económica del País, sin embargo el CECEP también atiente
necesidades esporádicas o temporales de la gente de la comunidad con la finalidad de
generar integración, confianza y acercamiento con la misma comunidad. Esto también
le permite mantener una posición neutral en los conflictos internos y externos de la
comunidad.
4. Inteligencia de colaboración y alianzas: entre las alianzas que posee el grupo
están organizaciones públicas y privadas, así como locales e internacionales. Lo que se
busca es que CECEP sea un canalizador e integrador de los esfuerzos y disposición de
dichas organizaciones.
5. Tecnología: el registro de la información se lleva actualmente en actas en
físico sin formato predefinido. Alguna documentación se lleva en archivos electrónicos
y es posible aprovechar la página Web de la Institución donde ahí se pueda consignar
toda la información.
6. Inteligencia del competidor: la inteligencia del competidor esta más
orientada hacia el benchmarking entre instituciones pues estas actividades tienden a
desarrollar redes de cooperación más que competencia entre ellas.
Resultados
Dada la problemática identificada, los antecedentes señalados y la bibliografía
revisada, se propone a la comunidad Proyección Social Fundación CECEP identificar el
sistema de capitales de la comunidad y a partir de esto, proponer una serie de estrategias
que permitan el aprovechamiento de sus recursos de conocimiento.
Como primer intento por generar un inventario de valor para el CECEP se ha
realizado una investigación basada en fuentes primarias y secundarías a partir de las
cuales se ha generado la primera versión del Sistema de Capitales del CECEP el cual se
3
Sistema de capitales para la alineación estratégica
presenta en la figura 1. Se han identificado cinco capitales fundamentales: capital
identidad, capital humano, capital relacional, capital instrumental y capital producto, así
como las líneas y proyectos para mejorar sus procesos. A continuación se presentan los
capitales y las estrategias propuestas para el desarrollo de cada capital.
Insumo
Proceso
Salida
1. Capital identidad:
1.1 Misión
1.2 Visión
1.3 Principios de operación
2. Capital humano:
2.1 Perfiles de los participantes
2.2 Mejores prácticas
1.4 Normativa institucional
5. Capital resultado:
Interacción
3.2 Inteligencia del beneficiado
5.2 Publicaciones
5.3 Difusión de acción social
3. Capital relacional:
3.1 Inteligencia del colaborador
y alianzas
5.1 Casos de éxito
4. Capital instrumental:
4.1 Metodologías de intervención
4.2 Contenedores de conocimiento
4.3 Herramientas de comunicación
Figura 1. Sistema de capitales del CECEP propuesto a partir de los resultados de la investigación
en fuentes primarias y secundarias.
1. Capital identidad. La identidad de toda organización es importante ya que
alinea los esfuerzos que dentro de ella se gestan, por lo que el sistema de gestión del
conocimiento debe iniciar identificando las por qué´s, para qué y quiénes por los que
fue creado. En Allee (1997) se menciona que el conocimiento debe ser auto-organizable,
esto significa que el conocimiento se debe organizar en función de la identidad de un
grupo y su propósito. Las estrategias que se proponen para esta fase son:
Estrategia 1 Definir y/o validar en forma participativa misión, visión y filosofía de
operación de la organización.
Estrategia 2 Desplegar la normativa de la organización a los miembros, clientes, aliados
y comunidad.
4
Sistema de capitales para la alineación estratégica
2. Capital humano. Se entiende que el capital humano se refiere a los
comportamientos que se relacionan a la administración del conocimiento como es la
capacidad de generar nuevo conocimiento y de compartirlo con otros ya sea por medio
de tecnologías de información o directamente (Bontis, 2003). A continuación se
presentan las estrategias propuestas para el desarrollo y aprovechamiento del capital
humano identificado en el CECEP.
Estrategia 1: Mejorar las condiciones de integración y participación.
Estrategia 2: Reforzar los esquemas de comunicación interna.
Estrategia 3: Desarrollar las competencias y habilidades de los participantes.
3. Capital relacional. El fenómeno de la globalización ha ido afectando a todo
tipo de organizaciones, empezando por el sector empresarial, y posteriormente ha otro
tipo de sectores incluido el educativo. Uno de los impactos más claro ha sido la
necesidad de establecer alianzas con otras organizaciones ya sean proveedores,
competidores, o de otra naturaleza. Para Roos et. al (2001), el capital relacional se
fundamenta en los clientes, proveedores, aliados, accionistas y otros participantes; y
según la naturaleza de la propuesta que se está planteando, en este rubro de capital
relacional se considerará a los clientes y a los colaboradores y/o aliados; para ambos. Se
puede definir que el capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el
conjunto de relaciones que mantiene con el exterior.
A continuación se presentan las estrategias propuestas para el desarrollo y
aprovechamiento del capital relacional identificado en el CECEP.
Estrategia 1 Establecer relaciones sólidas con los colaboradores y/o aliados.
Estrategia 2 Conocer, analizar y evaluar las necesidades y expectativas de los clientes.
Estrategia 3 Definir y promover clientes potenciales.
Estrategia 4 Definir y promover alianzas
4. Capital instrumental. El capital instrumental se refiere a aquellas
herramientas que facilitan la administración del conocimiento. Es importante hacer la
aclaración de que este capital no se refiere exclusivamente a herramientas
computacionales, sino a todo aquello que haga más eficiente el manejo del
5
Sistema de capitales para la alineación estratégica
conocimiento. En la medida en que estas herramientas son identificadas y dominadas por
una comunidad estas serán de mayor valor para el logro de los objetivos. A continuación
se presenta una estrategia propuesta para el desarrollo de este capital.
Estrategia 1 Potenciar el uso de las herramientas existentes.
5. Capital resultado. Este capital se refiere a los resultados intangibles
generados por el CECEP, partiendo de que una organización que se enfoca a promover
el desarrollo de comunidades marginadas, es claro que los beneficios de su intervención
son directos a la comunidad en la que trabaja y particularmente en la red de proyección
social, sin embargo hay otros resultados que son inherentes al proceso y que cumplen la
función de mejorar la operación futura del programa, ya sea a partir la difusión de sus
casos de éxito con los que pueden compartir la experiencia con otras instancias
similares, o con la publicación y difusión de su acción social en diferentes ámbitos de la
comunidad; de esta manera se logra una consolidación de imagen ante diversos medios
de la acción el CECEP y por otro lado de promueve la participación en el programa. Las
estrategias propuestas para este capital son:
Estrategia 1: Profesionalizar la documentación de resultados.
Estrategia 2: Profesionalizar la difusión de los resultados.
Conclusión
Uno de los principales beneficios de la propuesta fue sensibilizar a los
integrantes de la comunidad de la importancia de visualizar en forma integrada cada uno
de los elementos del modelo de la organización, es decir su sistema de capitales que
representa los activos de valor. Es importante hacer participes de esta responsabilidad a
todos los que colaboran directa e indirectamente en sus programas. Esto implicará un
esfuerzo importante de capacitación y de diseño de mecanismos que favorezcan el
ambiente para la gestión del conocimiento.
El reto será priorizar los proyectos dentro de las estrategias de administración del
conocimiento de acuerdo a las necesidades más apremiantes o donde como comunidad
se perciba que hay buenas condiciones para lograr resultados en el corto plazo, pues de
6
Sistema de capitales para la alineación estratégica
esta manera se fortalece la participación y compromiso de los involucrados para
continuar apoyando en la estrategia.
Bibliografía
Allee, V. (1997). 12 Principles of knowledge management (version electrónica).
Training & Development. 51(11), 71-74
Bontis, N. (2003). HR's role in knowledge management. Canadian HR
Reporter, 16(5), G8: Page count = 1. Recuperado en noviembre8, 2004, de
ABI/INFORM Global database.
Carrillo, J. (2001) Estrategia de KM. Nota Técnica CSC2001-02, Centro de Sistemas de
Conocimiento.
Navarrete, O. & Flores, P. (2001). Reporte integral de valor. Recuperado el 16 de agosto
de 2004, de sitio de Web del Centro de Sistemas de Conocimiento: http://wwwcsc.mty.itesm.mx/Materiales_de_Difusion/archivos_pdf/notas_tecnicas/2001_PD
F/csc2001-04.pdf
Olavarrieta, G., Carrillo, F. (2002). Modelo de Inteligencia Externa de Negocio de 360
grados (IN360°). Recuperado el 25 de agosto de 2004, de
http://cursos.itesm.mx/webapps/portal/frameset.jsp?tab=courses&url=/bin/comm
on/course.pl?course_id=_60467_1
Roos, J.; Roos, G. ; Dragonetti, N.; Edvinsson, L. ( 2001 ) Capital Intelectual. El valor
intangible de la empresa. Barcelona: Paidós Empresa.
Sveiby Knowledge Associates (s.f.). What is knowledge management? Recuperado el 16
de agosto de 2004, de
http://sveiby.konverge.com/articles/KnowledgeManagement.html
7
Sistema de capitales para la alineación estratégica
Svetvilas C. (2001, julio). The human factor. Intelligent Enterprise, 4(11), 16. Retrieved,
noviembre 8, 2004, de ProQuest Computing database.
Wenger, E. & Snyder, W. (Jan/Feb,2000) Communities of practice: the organizacional
frontier. Hardware Business Review. 78[1] 139.
8