Unidad VI. “Las ventas”

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Mercadotecnia II
Lic. En Administración de Empresas
Unidad VI. “Las ventas”
Competencia de la unidad: “Diseñar el perfil de la fuerza de
ventas, competitivo y profesional, para cumplir con las metas de
ventas fijadas”.
6.1 Importancia de las ventas
Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una empresa
puede gasta millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de ventas que siga a la publicidad y
que en realidad cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara
vez puede reemplazarla.
Las ventas personales son la rama interpersonal de la mezcla de promoción. La publicidad es una
comunicación unidireccional, impersonal, con los grupos de consumidores meta. En contraste, las ventas
personales implican una comunicación bidireccional y personal entre vendedores y clientes individuales,
sea cara a cara, por teléfono, mediante videoconferencias o por otros medios. Las ventas personales
pueden ser más eficaces que la publicidad en situaciones de venta más complejas. Los vendedores pueden
sondear a los clientes para averiguar más acerca de sus problemas; pueden ajustar la oferta de marketing a
las necesidades especiales de cada cliente y negociar condiciones de venta; y pueden forjar relaciones
personales duraderas con los tomadores de decisiones clave.
6.2 Perfil de los vendedores
6.3 Estructuración de la fuerza de ventas
Antes de determinar la estructura ideal de la fuerza de ventas, la empresa se vera influenciada
notablemente, por el tipo de producto que ofrece, el territorio que deberá abarcar, las necesidades de los
clientes, el volumen de ventas, etc. De acuerdo a esto, la empresa puede optar por:
Una estructura de fuerza de ventas territorial, donde asigna a cada vendedor a una zona
geográfica exclusiva en la que el vendedor vende toda la línea de productos o servicios de la compañía a
todos los clientes de ese territorio. Está organización tiene muchas ventajas: define claramente la tarea del
vendedor y, como sólo un vendedor actúa en el territorio, éste recibe todo el crédito por las ventas en ese
territorio, o se culpa a él si son bajas. La estructura territorial también estimula el deseo del vendedor de
establecer relaciones comerciales locales que, a su vez, mejoran la eficacia de las ventas. Por último, ya
que cada vendedor viaja dentro de una zona geográfica limitada, los gastos en viáticos son relativamente
pequeños.
En la estructura de fuerza de ventas por productos, los vendedores deben conocer sus
productos, sobre todo si éstos son numerosos y complejos. Esta necesidad, junto con el crecimiento de la
administración de productos, ha hecho que muchas compañías adopten esta estructura, en la cual los
vendedores se especializan en una línea de productos. Podría ocurrir que varios vendedores visitaran al
mismo cliente el mismo día. Esto implica que recorren las mismas rutas y hacen antesala para hablar con
los mismos agentes de compras de la compañía. Estos costos adicionales se deben comparar con los
beneficios de un conocimiento más profundo de los productos y una mayor atención a productos
individuales.
Cada vez más compañías usan una estructura de fuerza de ventas por clientes, en la que
dedican vendedores a clientes o industrias individuales. Podrían crearse fuerza de ventas distintas para
diferentes industrias, o para atender a los clientes actuales y otra para buscar clientes nuevos, o una para
las cuentas grandes y otra para las cuentas normales. La organización de la fuerza de ventas alrededor de
los clientes ayuda a una compañía a enfocarse más hacia los clientes y forjar relaciones más estrechas con
los clientes importantes. El ejecutivo de cliente se convierte en un experto en la industria del cliente.
Una estructura de fuerza de ventas complejas, es cuando una compañía vende una amplia
variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica amplia, y combina varios tipos
de estructura de fuerzas de ventas. Los vendedores pueden especializarse por cliente y territorio, por
producto y territorio, por producto y cliente, o por territorio, producto y cliente. Ninguna estructura
individual es óptima para todas las compañías y situaciones. Cada compañía debe seleccionar la
estructura de la fuerza de ventas que mejor satisfaga las necesidades de sus clientes y mejor se ajuste a su
estrategia de marketing general.
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Una vez que la compañía ha determinado su estructura, está en condiciones de considerar el
tamaño de la fuerza de ventas. Los vendedores constituyen uno de los activos más productivos (y más
costosos) de la compañía. Por tanto, un aumento en su número incrementa tanto las ventas como los
costos.
Muchas compañías utilizan alguna forma de enfoque de carga de trabajo para fijar el tamaño de
la fuerza de ventas. Con este enfoque, la compañía primero agrupa las cuentas en diferentes clases según
su tamaño, situación u otros factores relacionados con la cantidad de esfuerzo que se requiere para
mantenerlas. Luego se determina el número de vendedores que se necesita para visitar a cada clase de
cuentas, el número deseado de veces.
6.4 Etapas del proceso de ventas
Búsqueda y
calificación
de prospectos
Preacercamiento
Seguimiento
Acercamiento
Cierre
Presentación
y
demostración
Manejo de
objeciones
Figura 6.1 Principales pasos para vender eficazmente 1
Búsqueda y calificación de prospectos:
El primer paso es la identificación de clientes potenciales calificados. El vendedor a menudo
tiene que acercarse a muchos prospectos para conseguir unas pocas ventas. Una posibilidad es pedir a los
clientes actuales nombres de prospectos. Los vendedores pueden cultivar fuentes de recomendaciones,
como proveedores, distribuidores, vendedores no competidores y banqueros. También pueden hacerse
miembros de organizaciones a las que los prospectos pertenecen, o hablar o escribir sobre temas que
atraigan la atención. Otra posibilidad es buscar nombres en los diarios o directorios y usar el teléfono y el
correo para investigar prospectos. Una más es visitar, sin previa invitación, diversas oficinas (práctica
conocida como “visitas en frío”). Los prospectos se pueden calificar examinando su capacidad financiera,
su volumen de ventas, sus necesidades especiales, su ubicación y sus posibilidades de crecimiento.
 Preacercamiento:
El vendedor debe aprender lo más posible acerca de la organización (qué necesita, quién
interviene en las compras) y sus compradores (sus características y estilos de compra). También hay que
fijar objetivos de visita, que podrían ser: calificar al prospecto, recabar información o efectuar una venta
inmediata. Otra tarea es decidir cuál sería la mejor estrategia para acercarse: una visita personal, una
llamada telefónica o una carta. Se debe considerar cuál sería el momento más oportuno, porque muchos
prospectos están ocupados en ciertas fechas. Por último, el vendedor debe considerar una estrategia de
ventas general para esa cuenta.
 Acercamiento:
El vendedor debe saber cómo llegar al comprador y saludarlo, e iniciar la relación con el pie
derecho. En este paso intervienen la apariencia del vendedor, sus frases iniciales y sus comentarios
posteriores. Después de las frases positivas vertidas hacia el cliente (“aprecio que haya accedido a
verme”, por ejemplo), hacer preguntas clave acerca de las necesidades del cliente, o exhibir una muestra o
material gráfico para atraer la atención y curiosidad del comprador.
 Presentación y demostración:
El vendedor explica al comprador de qué se trata el producto y le indica cómo éste le permitirá
ahorrar o ganar más dinero. El vendedor describe las características del producto, pero se concentra en
presentar los beneficios para el cliente. Mediante un enfoque de satisfacción de necesidades, el vendedor
inicia con un sondeo de las necesidades del cliente, dejando que sea éste quien domine la conversación.

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Este enfoque requiere personas hábiles para escuchar y resolver problemas. Las presentaciones de ventas
pueden mejorar con ayudas para la demostración, como folletos, diagramas, diapositivas, videocasetes o
video discos, y muestras de productos. Si los compradores pueden ver o manejar el producto, recordarán
mejor sus características y beneficios.
 Manejo de objeciones:
Los clientes casi siempre tienen objeciones durante la presentación o cuando se les solicita un
pedido. El problema puede ser lógico o psicológico, y las objeciones con frecuencia no se expresan
verbalmente. Para el manejo de objeciones, el vendedor debe usar un enfoque positivo, tratar de que
afloren objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare sus objeciones, tomar éstas como oportunidades
de proporcionar más información y convertirlas en razones para comprar. Todo vendedor necesita
capacitarse en el manejo de objeciones.
 Cierre:
Algunos vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Quizá sea la falta de
confianza, un sentido de culpa por solicitar el pedido, o el no reconocer el momento correcto para cerrar
la venta. Los vendedores deben saber reconocer las señales de cierre que da el comprador, las cuales
incluyen acciones físicas, comentarios y preguntas. Los vendedores pueden usar una de varias técnicas de
cierre: solicitar el pedido, reseñar los puntos de acuerdo, ofrecerse a redactar el pedido, preguntar si el
comprador quiere este o ese modelo, o señalar las ventajas que el comprador perderá si no hace el pedido
ahora. El vendedor puede ofrecer al comprador razones especiales para efectuar el cierre, como un precio
más bajo o una cantidad extra sin cargo adicional.
 Seguimiento:
Es indispensable para asegurar la satisfacción del cliente y compras repetidas. Inmediatamente
después del cierre, el vendedor deberá ultimar todos los detalles relativos a tiempo de entrega,
condiciones de compra y otras cuestiones. Luego, el vendedor deberá programar una visita de
seguimiento para cuando se reciba el pedido original, a fin de asegurarse de que la instalación sea correcta
y se proporcionen las instrucciones y el servicio necesarios. Está visita revelará cualquier problema,
convencerá al comprador de que le interesa al vendedor y reducirá cualquier preocupación que el
comprador haya tenido después de la compra.
6.5 Dirección y supervisión de ventas
Los vendedores nuevos necesitan más que territorio, compensación y capacitación: necesitan
supervisión. Mediante la supervisión, la compañía dirige y motiva a la fuerza de ventas para que haga un
mejor trabajo.
¿Qué tanto debe intervenir la gerencia de ventas en la forma en que los vendedores manejan sus
territorios? Esto depende de muchas cosas: desde el tamaño de la compañía hasta la experiencia de la
fuerza de ventas. Por ello, las compañías varían mucho en cuanto a qué tan de cerca supervisan a sus
vendedores.
Muchas de las compañías ayudan a sus vendedores a identificar posibles clientes y establecer
normas para las visitas. Las empresas clasifican a los clientes con base en volumen de ventas, utilidades y
potencial de crecimiento, y luego, de manera acorde, establecen normas para las visitas. También podría
especificar cuánto tiempo debe dedicar a la fuerza de ventas a buscar cuentas nuevas. Si no se les vigila,
muchos vendedores dedican casi todo su tiempo a los clientes actuales, a los que ya conocen. Además,
mientras un prospecto tal vez nunca se convierta en cliente, los vendedores pueden depender de las
cuentas existentes para lograr algunas ventas.
Las compañías también ayudan a los vendedores a utilizar su tiempo de forma eficiente. Una
herramienta es el plan anual de visitas, el cual muestra que cliente y prospectos se deben visitar en qué
meses, y qué actividades es necesario efectuar. Dichas actividades son: participar en exposiciones del
ramo, asistir a reuniones de ventas y efectuar investigación de mercados. Otra herramienta es el análisis
de tiempo y obligaciones. Además, del tiempo que dedican a vender, los vendedores pasan tiempo
viajando, esperando, comiendo, descansando y realizando tareas administrativas.
Muchas compañías han adoptado sistemas de automatización de la fuerza de ventas, es decir,
operaciones computarizadas de la fuerza de ventas que permiten efectuar transacciones de toma de pedido
más eficientes, mejorar el servicio a clientes y apoya a la toma de decisiones de los vendedores. Los
vendedores usan computadoras para crear perfiles de clientes y prospectos, analizar y pronosticar las
ventas, manejar cuentas, programar visitas de ventas, revisar inventarios y la situación de los pedidos,
preparar informes de ventas y gastos, procesar correspondencia y realizar muchas otras actividades.
6.6 Evaluación de la fuerza de ventas
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La evaluación formal debe producir varios beneficios. El primero es que la gerencia debe crear y
comunicar normas claras para juzgar el desempeño. El segundo es que la gerencia debe reunir
información completa acerca de cada vendedor. El tercer es que los vendedores reciben una
retroalimentación constructiva que les ayuda a mejorar su desempeño futuro. Por último, los vendedores
están motivados para tener un buen desempeño porque saben que tendrán que sentarse frente al gerente de
ventas y explicar su desempeño.
Un tipo de evaluación compara y clasifica el desempeño de diferentes vendedores. Sin embargo,
tales comparaciones pueden ser engañosas. Los vendedores podrían tener diferente desempeño debido a
diferencias en el potencial del territorio, la carga de trabajo, el nivel de competencia, las actividades de
promoción de la compañía y otros factores. Además, las ventas no suelen ser el mejor indicador de los
logros. Los gerentes deben estar más interesados en qué tanto cada vendedor aporta a las utilidades netas,
y esto requiere examinar la mezcla de ventas y gastos de cada vendedor.
Un segundo tipo de evaluación compara las ventas actuales con las del pasado, con lo que
podemos evaluar su desempeño actual con el que ha tenido anteriormente. Tal comparación deberá
indicar en forma directa los avances de la persona.
Una evaluación cualitativa por lo regular examina los conocimientos que el vendedor tiene de la
compañía, sus productos, clientes, competidores, territorio y obligaciones. Pueden calificarse los rasgos
personales: trato, aspecto, lenguaje y temperamento. El gerente de ventas también puede estudiar
cualquier problema en cuanto a motivación o cumplimiento. Cada compañía debe decidir qué
información le sería más útil, y debe comunicarse esos criterios a los vendedores para que entiendan
cómo se evalúa su desempeño y hagan un esfuerzo por mejorarlo.
6.7 Estrategias de la fuerza de ventas
La compañía podría tener una fuerza de ventas exterior (o fuerza de ventas de campo), una
fuerza de ventas interna, o ambas cosas. Los vendedores externos viajan para visitar a los clientes. Los
vendedores internos operan desde sus oficinas por teléfono, fax, sitio Web o visitas de posibles
compradores.
A fin de reducir las demandas sobre el tiempo de su fuerza de ventas exterior, muchas compañías
han aumentado el tamaño de su fuerza de ventas interna. Los vendedores internos incluyen personal de
apoyo técnico, asistentes de ventas y gente de telemarketing. El personal de apoyo técnico proporciona
información técnica y respuestas a las preguntas de los clientes. Los asistentes de ventas respaldan a los
vendedores externos, mediante la realización de labores de oficina, como llamar a los clientes para
confirmar citas, efectuar verificaciones de créditos, verificar disponibilidad de productos, hacer
seguimiento de entregas, ayudar a manejar cuestiones de facturación y órdenes repetidas, y contestar a las
preguntas de los clientes cuando no es posible ponerse en contacto con los vendedores externos. La gente
de Telemarketing usa el teléfono para encontrar a nuevos clientes y calificar y cultivar a prospectos para
la fuerza de ventas de campo, o para vender a cuentas y atenderlas directamente.
La fuerza de ventas interna permite a los vendedores externos dedicar más tiempo a vender
estratégicamente a las cuentas grandes y a encontrar nuevos prospectos. Para muchos tipos de productos y
situaciones de venta, el telemarketing puede ser tan eficaz como una visita personal, pero mucho más
costosa.
6.8 Técnicas de estimación de la demanda:
6.8.1 Encuestas
6.8.2 Paneles y experimentos de mercado
6.8.3 Análisis de regresión estadística
1
Figura 16-3 Principales pasos para vender eficazmente, tomada del libro Marketing, 8ª. edición de los
autores Philip Kotler y Gary Armstrong, capítulo 16 Ventas personales y administración de ventas, página
545.
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