CONCEPTO DE CADENA DE VALORES

CONCEPTO DE CADENA DE VALORES
REGRESAR
El primer tema que justifica el trabajo en gerencia estratégica de costos
tiene que ver con el enfoque de la gestión de gerencia de costos.
Expresando esto en pregunta, diríamos: ¿Cómo estructurar nuestra manera
de concebir la gerencia de costos?
Dentro del esquema de la GEC, una administración eficiente de costos
requiere un enfoque global externo ala firma.
Porter (1985a) denominó
este enfoque cadena de valores. La cadena de valores en cualquier
empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van
desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de
componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las
manos
del
consumidor.
Este
enfoque
es
externo
a
la empresa,
considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena
de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte,
yendo desde los componentes básicos de las materias primas hasta el
consumidor final.
En contraposición, actualmente la contabilidad gerencial suele adoptar un
enfoque ampliamente dirigido a los factores internos de la empresa: sus
compras, sus procesos, sus funciones, sus productos y sus clientes. Dicho
de otra manera, la contabilidad gerencial asume una perspectiva de valor
agregado, que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras)
y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas).
El asunto
clave es maximizar la diferencia (valor agregado) entre compras y ventas.
Pero el concepto de cadena de valores es fundamentalmente diferente del
concepto de valor agregado.
Desde el punto de vista estratégico, el
concepto de valor agregado tiene dos problemas: comienza demasiado
tarde y termina demasiado pronto. El hecho de iniciar el análisis de costos
con las compras hace perder todas las oportunidades de aprovechar los
lazos existentes con los proveedores de la compañía. Tales oportunidades
pueden ser tremendamente importantes para una empresa.
Veamos el
siguiente ejemplo:
Hace unos años, una de las compañías automotrices más grandes de los
Estados Unidos comenzó a implementar los conceptos gerenciales del
sistema "justo a tiempo' (JAT) en sus plantas de ensamblaje (Houlihan,
1987). Los costos de fabricación representaban el 30% de las ventas para
la compañía automotriz.
Se creía que aplicando conceptos JAT se podría
eliminar el 20% de estos costos, porque se sabía que los costos de
ensamblaje en las plantas automovilísticas del Japón eran inferiores a los
de las plantas de los Estados Unidos en más del 20%. Apenas la compañía
empezó a administrar sus prácticas en forma diferente, eliminando
desechos y estableciendo topes de inventario, sus costos de ensamblaje
comenzaron a bajar notablemente.
Pero, al mismo tiempo, la empresa
padeció graves problemas con sus proveedores principales.
Estos
comenzaron a solicitar incrementos de precios que superaron ampliamente
los ahorros de costos de las plantas de ensamblaje. La primera reacción de
la compañía automotriz fue increpar a sus proveedores diciéndoles que
ellos también deberían acoger los conceptos del JAT para sus propias
operaciones.
Una mirada a la cadena de valores reveló una perspectiva muy diferente de
la situación general.
De las ventas de la compañía automotriz, el 50%
estaban representadas en las compras de los proveedores de repuestos; de
este monto, el 37% eran compras de los proveedores de repuestos y el
63%
restante
estaba
representado
por
el
valor
agregado
de
los
proveedores. De esta manera, los proveedores le agregaban más costo de
fabricación al automóvil que las plantas de ensamblaje (63% x 50% =
31.5% contra 30%).
necesidades
de
Cuando la compañía automotriz redujo sus
establecer
topes
de
inventario,
dedicó
importantes
esfuerzos a los factores de sensibilidad de fabricación de sus proveedores.
Los costos de fabricación de los proveedores subieron más de lo que
bajaron los costos de las plantas de ensamblaje. La razón de ello - una vez
que se detectó - era muy simple.
Las plantas de ensamblaje sufrían
variaciones enormes e imprecisas en la programación de su producción.
Con una semana de antelación a la producción real, la programación
principal era errónea en más del 25%, en el 95% de las ocasiones. Cuando
los topes de inventario son eliminados en un proceso de producción
altamente impredecible, las actividades de fabricación de los proveedores
se convierten en una pesadilla. Por cada dólar de costos de fabricación que
las plantas de ensamblaje se ahorraron por el hecho de utilizar los
conceptos gerenciales del JAT, las plantas de los proveedores tuvieron que
gastar mucho más de un dólar adicional por la inestabilidad de la
programación.
A causa de esta visión limitada de valor agregado, la compañía automotriz
hizo caso omiso del impacto de sus cambios en los costos de sus
proveedores. La gerencia pasó por alto la idea de que el JAT incluye una
asociación con los proveedores.
La gerencia no captó que un elemento
importante del éxito del JAT de una planta de ensamblaje de automóviles
japoneses es la estabilidad de la programación para sus compañías
proveedoras.
De hecho, mientras que las plantas de los Estados Unidos
normalmente no cumplían la programación con sólo una semana de
antelación en un 25% o más, las plantas japonesas se alejaban el 1%, o
menos, de sus programaciones que habían sido planificadas con cuatro
semanas de anticipación. (Jones & Udvare, 1986. El error de no utilizar una
visión de cadena de valores arruinó este importante esfuerzo realizado por
una de las principales empresas de los Estados Unidos.
La falta de
consciencia de la gerencia de esta compañía acerca del aporte que podrían
traer los conceptos de la cadena del análisis de costos demostró que era
una costosa omisión. ¿Debieran haberles enseñado a los contadores
gerenciales los conceptos de la cadena de valores en algún momento de su
aprendizaje durante la carrera de contaduría?
El análisis de valor agregado tiene otra falla más importante, fuera de la de
comenzar demasiado tarde: termina demasiado pronto.
Suspender el
análisis de costos al llegar a las ventas hace perder todas las oportunidades
de aprovechar los lazos existentes entre la empresa y sus clientes.
Los
lazos con los clientes pueden ser tan importantes como son los lazos con
los proveedores.
Explotar los lazos existentes con los clientes es la idea clave que
fundamenta el concepto de costeo del ciclo de vida. El costeo del ciclo de
vida trata específicamente de la relación entre lo que un cliente paga por un
producto y el costo total que asume el cliente durante el ciclo de vida de
utilización del producto. Forbis y Mehta (1981) muestran cómo la visión del
costeo del ciclo de vida en la relación del cliente con la cadena de valores,
puede conducir a mayores utilidades. Un estudio específico de los costos
del consumidor después de la compra puede conducir a un posicionamiento
del producto y a una segmentación del mercado más eficientes. 0 diseñar
un producto que reduzca los costos del consumidor después de la compra
Puede ser un factor importante para conseguir una venta ' ja competitiva.
De muchas maneras, el menor costo del ciclo de vida de los automóviles
japoneses importados sirve para explicar el éxito que éstos han tenido en
el, mercado de los Estados Unidos.
Así
como
muchos
problemas
de
gerencia
de
costos
no
son
bien
comprendidos, porque no se ve su impacto sobre la totalidad de la cadena
de valores, igualmente se desaprovechan muchas oportunidades que brinda
la gerencia de costos. Consideremos otro ejemplo:
En 1992, los proveedores estadounidenses de papel para empresarios que
lo
convertían
en
sobres
sufrieron
bajas
de
utilidades
porque,
sorpresivamente, surgió un cambio significativo en la cadena de valores de
los fabricantes de sobres. El paso de máquinas que transforman el papel
en sobres a máquinas que convierten el rollo en sobres en una sola
operación cambia drásticamente las especificaciones de materias primas
para el papel de sobre.
Para las máquinas que transforman el papel en
sobres, la compañía de sobres compra rollos grandes de papel (de 1 m a
1.50 m de ancho), los cuales se cortan primero en hojas, luego las
máquinas cortadoras las cortan en pedazos blancos y' por último, éstos se
introducen a mano en las máquinas dobladoras y engomadoras. En el caso
de las máquinas que convierten el rollo en sobres directamente, la
compañía de sobres compra rollos de papel bastante angostos (de 13 cm a
28 cm de ancho) los cuales son transformados directamente en sobres en
una operación combinada. Las máquinas que convierten el rollo en sobres
directamente son mucho más caras pero mucho menos costosas de operar.
En, el caso de grandes pedidos, éstas representan ahorros generales
sustanciales para el fabricante de sobres.
Aunque las máquinas que
convierten los rollos directamente en sobres fueron lanzadas en los Estados
Unidos apenas hacia 1980, producen más del 60% de todos los sobres
nacionales.
Los fabricantes de papel no quieren complicar su proceso primario de
fabricación produciendo directamente en sus máquinas papeleras rollos que
sólo tienen de 13 cm a 28 cm de ancho. En vez de eso utilizan máquinas
de segundo orden llamadas rebobinadoras-cortadoras, para convertir rollos
grandes de papel que salen de las máquinas papeleras en rollos más
angostos, que son los que quieren los convertidores. De esta manera, el
cambio de vender rollos anchos para ahora vender rollos angostos les
agregó una etapa adicional de proceso a los fabricantes de papel.
El
problema comercial ahora sería cómo reflejar en los precios del papel el
cambio producido en la cadena de valores del cliente. ¿Cómo debieran
cambiar los precios ahora que los costos de fabricación cambiaron (como
respuesta a los requerimientos de cambio pedidos por el consumidor) a lo
largo de la cadena de valores?
En la industria del papel, en la cual la contabilidad gerencial no incluye
análisis de la cadena de valores o costeo del ciclo de vida, los costos de la
rebobinadora-cortadora son considerados simplemente como una pequeña
porción de los costos indirectos de fabricación de taller que se asignan a la
producción total del papel sobre una base por tonelada. Para una fábrica
de papel moderna y grande, los costos de la rebobinadora-cortadora no van
más allá del 1 o el 2% del costo total.
El impacto en el costo promedio
total por tonelada es de menos de US$10. Además, este costo varía muy
poco si hay producción adicional porque la fábrica conserva siempre un
exceso de capacidad en este departamento tan reducido.
Es de simple
sentido común asegurarse de que máquinas papeleras de US$300 millones
nunca disminuyan su ritmo de producción a causa de un cuello de botella
causado por una máquina rebobinadora-cortadora de sólo US$2 millones.
La norma en la industria es cobrarles US$11 adicionales por tonelada a los
clientes que deseen rollos cortados en anchos limitados (de menos de 28
cm). Las economías que le producen al productor de sobres el utilizar las
máquinas que convierten directamente el rollo en sobres son muy
superiores a este pago adicional. Infortunadamente, también el costo total
que le ocasiona a la fábrica de papel prestar el servicio adicional de
rebobinadora-cortadora sobrepasa el valor del pago adicional. El hecho de
que un subcontratista externo corte los rollos en anchos limitados puede
costar más de US$100 por tonelada. Una visión externa de cadena de
valores buscaría que el cliente lograra economías en los rollos angostos y a
la vez que disminuyeran los costos adicionales en que incurre la fábrica de
papel fijando un precio diferencial en algún punto intermedio. Sin
embargo, una visión interna de costeo de la fábrica no contempla en
absoluto soluciones de costo. La ausencia de la perspectiva de cadena de
valores contribuyó a la falta de interés en aplicar soluciones de costeo de
producto. Los US$IL cobrados de más se consideraron como una simple
contribución adicional a las utilidades. La consecuencia de esto es un
precio antieconómico, cuyo impacto queda sepultado en un sistema
gerencial de contabilidad de fábrica que ignora la existencia de las
soluciones de la cadena de valores. ¿A los contadores gerenciales de las
compañías productoras de papel debían exponerles los conceptos de la
cadena de valores en algún momento de su aprendizaje durante la carrera
de contaduría?
METODOLOGÍA DE LA CADENA DE VALORES
La metodología para construir y utilizar una cadena de valores involucro los
siguientes pasos:
1.
Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos,
ingresos y activos a las actividades de valor.
2.
Diagnosticar las causases de costo que regulan cada actividad de
valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea controlando
las
causales
de
costo
mejor
que
los
competidores,
o
bien
reconfigurando la cadena de valores.
Estos pasos se consideran en detalle, a continuación.
Identificar la cadena de valores
La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda su significación en
el ámbito de la industria como un todo. La cadena de valores descompone
la industria en sus diferentes actividades estratégicas. Por consiguiente, el
punto de partida para el análisis de costo es definir una cadena de valores
para la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de
valor.
Estas actividades son los bloques de construcción, mediante los
cuales las firmas en la industria crean un producto de valor para los
compradores. Las actividades deberán aislarse y separarse si:
Representan un porcentaje importante de los costos operativos. 0 sí: El
comportamiento de costo de las actividades (o las causases de costo) son
diferentes. 0 sí: Las ejecutan en forma diferente los competidores. 0 sí:
Tienen un alto potencial para crear diferenciación.
Cada actividad de valor incurre en costos, genera ingresos y está ligada a
activos en el proceso.
Luego de identificar la cadena de valores, se les
deben asignar costos de operación, ingresos y activos a las actividades de
valor, individualmente.
Para las actividades de valor intermedias, los
ingresos se asignarán ajustando los precios internos de transferencia a
precios competitivos del mercado.
Con esta información será posible
calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.
Diagnosticar las causales de costo
El paso siguiente es identificar las causases de costo que expliquen
variaciones de costo en cada actividad de valor.
En la contabilidad
gerencial tradicional, el costo es una función, principalmente, de sólo una
causal de costo, el volumen de producción] Aunque los conceptos de costo
relativos al volumen producido dominan la literatura de la gerencia
tradicional de costosa en el marco de la cadena de valores el volumen de
producción, como tal, parece captar
muy poco de la riqueza del
comportamiento de costo. En lugar de estos funcionan múltiples causales
del costo.
Además, las causales de costo difieren a través de las
actividades de valor.
El intento de Porter (1985a) de crear una lista comprensiva de causales de
costos es más importante que su lista en sí.
En la literatura gerencial
estratégica existen listados mejores (Riley, 1987.
Según Riley, las
causases de costo se dividen en dos categorías:
1. Causales de costo estructurales.
2. Causales de costo ejecucionales.
La operacionalización de causases individuales también involucro problemas
de análisis de costos específicos. Como se anotó en el capítulo 2, el campo
de la GEC se mueve muy rápidamente hacia causases ejecucionales porque
las consideraciones del análisis, basadas en causases estructurales, muy a
menudo están pasadas de moda.
Cualquiera que sea la lista de causases de costo, las ideas claves son:
El análisis de la cadena de valores es el marco más amplio; el concepto de
causal de costos es una manera de entender el comportamiento del costo
en cada actividad de la cadena de valores. De este modo, las ideas tales
como el CBA son sólo un subconjunto del marco de la cadena de valores.
1. Para el análisis estratégico, el volumen es una forma poca interesante de
explicar el comportamiento del costo.
2. Lo que es más útil en un sentido estratégico es explicar la posición del
costo en función de las elecciones estructurales y de las habilidades de
ejecución que integran la posición competitiva de la empresa. Por
ejemplo, Porter (1986b) analiza el clásico enfrentamiento en turbinas de
vapor entre General Electric y Westinghouse en 1962, en cuanto a
causales de costos estructurales y ejecucionales para cada firma.
3. No todas las causales estratégicas son igualmente importantes siempre,
pero algunas (más de una) probablemente sean muy importantes en
cada caso. Por ejemplo, Porter (1986a) desarrolló una evaluación
estratégica de la posición de DuPont con respecto al bióxido de titanio,
basada, principalmente, en la utilización de la escala y la capacidad.
4. Para cada causal de costo es decisivo un marco particular de análisis de
costo, a fin de entender el posicionamiento de la firma.
5. Las
diferentes
actividades
de
valor
en
la
cadena
de
valores
habitualmente son influenciadas por diferentes causases de costo. Por
ejemplo, para la publicidad, la causal de costo más importante
habitualmente es la participación en el mercado, mientras qué los costos
promocionales normalmente son variables¡ Coca-Cola, por ejemplo,
puede realizar economías de escala en publicidad, por su enorme
participación en el mercado.
En cambio ', una rebaja en el precio
(ejemplo de una actividad de promoción de ventas) es estrictamente un
costo variable por unidad.
EL ABC: UNA HERRAMIENTA ESTRATÉGICA Y NO UN SISTEMA
CONTABLE
No existen muchas dudas sobre el hecho de que los métodos de costeo de
producto basados en volumen, constituyen una falla importante en la
mayoría de los actuales sistemas de contabilidad gerencial. Los métodos
que asignan amplias porciones del costo total (costos indirectos) utilizando
como base la mano de obra o la asignación de horas-máquina son
imprecisos, y en ambientes complejos de línea de producto no son
utilizables estratégicamente. Tampoco hay muchas dudas en cuanto a que
el enfoque ABC es sustancialmente más preciso en la asignación del costo
total real a los productos que ocasionan el costo.
Pero la superioridad del método ABC sobre el costeo basado en volúmenes
al asignar los costos indirectos reales corrientes a los productos no significa
que el ABC sea una panacea estratégica o que los sistemas formales de
contabilidad de costos deban cambiarse en masa, de las normas que rigen
la asignación de costos basándose en volumen a las normas que se basan
en actividad.
Si se mira el costeo basado en actividad desde la perspectiva de la gerencia
estratégica de costos, el ABC se considera como una herramienta financiera
muy útil de la gerencia estratégica. Pero el ABC no es necesariamente una
herramienta financiera básica, ni siquiera una de las más importantes.
Ciertamente, no es una panacea contable de gerencia.
Además, nuestra
experiencia nos indica que los beneficios que proporciona el ABC en la
evaluación de línea de producto y en la actividad gerencial se pueden lograr
mucho mejor si se evita su inclusión formal como parte del sistema general
de contabilidad.
La probabilidad de lograr beneficios estratégicos es
inversamente proporcional al grado en que el concepto se rutinice como
parte de los sistemas generales de contabilidad