EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA MEDICIÓN CONCRETA

EFFECTIVE SCORECARD: LA MEDICIÓN CONCRETA DE LA GESTIÓN
Alejandro Serralde S.
Cualquier organización es creada para lograr determinados propósitos, y ésa es su principal
responsabilidad. Desde la más pequeña, hasta la de proporciones magníficas, todas tienen que lograr
los objetivos estratégicos que les permitan alcanzar un liderazgo sólido o cuando menos un nivel
competitivo. Cada organización puede equiparse con lo mejor de la tecnología para respaldar las
acciones que fluyen de la estructura organizativa, que a su vez tiene como principal insumo el
esfuerzo humano. Toda organización es creada para agregar valor a los clientes, a los accionistas, a
los empleados, a la comunidad y muy a menudo alguna de estas partes sufre cuando los resultados
esperados no son alcanzados. Es una responsabilidad de la gestión asegurar el logro de estos
resultados; es un atributo del cuadro de mando integral apoyar a los directivos para lograr este
aseguramiento.
Está comprobado que si se mide concretamente el desempeño de los individuos y se les notifica el
nivel en el que se encuentra, aumentan de manera sorprendente las posibilidades para mejorarlo. Lo
mismo ocurre con el desempeño de los negocios. Está claro que la sola medición de los resultados
utilitarios no es suficiente para retroalimentar a los directivos y favorecer el mejoramiento integral del
negocio; hace falta medir otros impactos relevantes del funcionamiento de la organización. La mayoría
de las organizaciones enfrenta una tarea muy compleja cuando trata de medir la gestión, pues existe
una variada cantidad de vicios administrativos que conducen a una apreciación apenas superficial
acerca de la contribución relativa del personal a los resultados totales de la empresa.
Cuando en una organización se orquesta el trabajo de los individuos y se consumen cantidades
impresionantes de energía humana para conseguir los resultados esperados y sólo se alcanzan
aproximaciones, bien puede afirmarse que la gestión ha sido aproximadamente eficaz; pero hay un
problema, los mercados no permiten aproximaciones. Los mercados son más exigentes que el consejo
directivo más exigente, con una agravante: el mercado no perdona. Así un producto o servicio que
venía siendo líder puede pasar a una posición secundaria antes de desaparecer.
Importantes consultores coinciden al señalar que la diferencia entre una organización con gestión
efectiva y una que no la tiene, reside en su capacidad de alcanzar sistemáticamente los escenarios
estipulados por la visión de futuro. En la actualidad la gestión enfocada a la solución del presente no
ofrece posibilidades sólidas a la competitividad, ya que la creciente competencia está precipitando a
los contendientes a retar y superar sus propios límites, con lo que los estándares de competencia se
mantienen en continuo crecimiento. El reto consiste en asegurar el resultado del mañana.
Un camino probado para el aseguramiento de futuro lo representa el modelo de gestión a base del
cuadro de comando integral o effective scorecard, a través del cual se alinean los esfuerzos
individuales con los objetivos estratégicos, al mismo tiempo que cada integrante en posición clave de
su organización decide y planifica la implantación de las estrategias que le conducirán al logro de los
objetivos estratégicos.
 Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción
El proceso para instalar tal modelo de gestión comienza con una etapa a través de la cual se consigue
que cada integrante en posición clave adquiera conciencia de impacto, facultad sin la cual las
personas difícilmente pueden discernir entre las acciones que agregan valor y aquellas que
sólo consumen valor. Por ejemplo, un individuo responsable de una función administrativa en el
campo fiscal frecuentemente tiene la visión de su puesto con apego a la eficiencia. Es decir, la
persona tiende a considerar que ha realizado una buena tarea si ésta ha estado a salvo de
desviaciones en relación con lo que marca la normatividad. La verdad sea dicha, si realmente hay
ausencia de desviaciones, el responsable acaso habrá alcanzado el rango de normal pero no ha
contribuido para agregar valor. Será altamente efectivo en la medida en que aparte de mantener la
administración dentro de la legalidad, consiga beneficios fiscales.
Es de todos sabido que en ninguna universidad enseñan a ser un directivo efectivo, por lo general nos
enseñan a ser un directivo eficiente. Un dirigente efectivo va más allá de simplemente cumplir con las
normas, se adentra en el terreno de la búsqueda y realización de las ventajas y beneficios.
Cuando en el proceso de implantación del modelo de gestión a través de effective scorecard se ha
conseguido que el equipo directivo adquiera una conciencia de impacto, se puede dar el segundo
paso, que consiste en obtener de ellos la respuesta a la pregunta: “¿En qué será diferente la
empresa al término de los próximos 10 años si este equipo gerencial logra un alto impacto?”.
Es decir, el grupo debe ser capaz de describir con claridad cuáles dimensiones del negocio habrán
cambiado a consecuencia de su impacto. Si la pregunta es respondida solventemente, entonces no
habrá problema para designar los indicadores de comprobación de que tales dimensiones han
cambiado. Estos indicadores se constituyen automáticamente en la métrica de la realización, en la
medición concreta de su contribución a los logros del negocio.
Por ejemplo, pensemos en la Organización de las Naciones Unidas y consideremos al equipo directivo
que depende del Secretario General del organismo respondiendo a la pregunta referida. Seguramente
las respuestas fluctúan entre afirmaciones como: a) Condiciones para la paz; b) Condiciones para la
distribución de la riqueza; c) Integridad del ecosistema; d) Solidez financiera de la institución; e)
Cobertura del organismo. De cada una de estas respuestas es perfectamente asequible derivar áreas
de resultados que se constituyen en los resultados estratégicos que la ONU habrá de conseguir a
través de un esfuerzo invertido en busca de beneficios a futuro. De estas áreas de resultados es fácil
diseñar los indicadores de comprobación para establecer las dimensiones en las que se habrá
experimentado el impacto del equipo directivo.
Así por ejemplo, podemos citar: 1) Número de tratados o acuerdos de desarme o de paz; 2) Número
de acuerdos de libre comercio, de convenios de colaboración educativa y tecnológica; 3) % de
disminución en el consumo de combustibles, superficie bajo acuerdos para la protección de la
biósfera; 4) Déficit o superávit del organismo; 5) Número de países afiliados y participantes.
Ayuda mucho agrupar los resultados y sus medidores por interfase clave, es decir, países miembros,
población en general, comité directivo, etc., de manera que se pueda reconocer cuáles son las
latitudes y paralelos del mapa en los que se están generando o no los impactos.
Podrá observarse que de tales indicadores es posible inspirar objetivos o estados deseados, que en sí
constituyen el tercer paso para integrar el cuadro de mando integral.
2
Como norma tenemos estipulado que los indicadores deben ser duros, es decir, que deben ser
susceptibles de expresarse numéricamente y en consecuencia de graficarse. Un tablero de control
necesita operar en ambiente gráfico con los datos medulares, sin necesidad de usar muchas palabras.
La labor de fijación de objetivos ha de ser realizada por el equipo directivo con la finalidad de derivar
los compromisos necesarios, pues no hay nada mejor que objetivos respaldados por la acción
comprometida de quienes tienen el poder de influencia para conseguir que cristalicen los resultados.
Es en este paso donde se consigue ligar la voluntad de la organización con el plan estratégico.
Cuando un equipo gerencial sabe cuáles resultados aspira a alcanzar y elige los caminos para dar
seguridad a su consecución, en este momento ha plasmado la gama de estrategias, que en el proceso
de implantación representa el cuarto paso. Toda estrategia para cobrar realidad depende de la
correcta ejecución de series de pasos interrelacionados y que han sido programados en el tiempo.
A la dirección estratégica debe poder medírsele si es que se aspira a ejercer un control y para ello
es útil reconocer cuáles son los impactos de ejercerla bien. Quizás la dificultad para medir los
impactos de la gestión reside en el hecho de que la administración tradicional nos ha llevado a
expresar las responsabilidades de los directivos en términos de acciones en vez de hacerlo en
términos de impactos o resultados, y con ello están dadas las condiciones para ocuparnos sólo de la
superficialidad. Por ejemplo, revisando uno de los diarios de mayor circulación en España en la
sección de búsqueda de directivos nos encontramos que las empresas más afamadas en localización
de talento, refieren responsabilidades como las siguientes:
El Director General, reportando directamente al Presidente, será responsable de:
 Definir, diseñar e implantar la estrategia para el desarrollo de la compañía
 Desarrollo de la estructura organizativa de la compañía
 Desarrollo de alianzas estratégicas
 Gestión de las relaciones con socios tecnológicos y comerciales
 Relaciones con inversores y desarrollo de nuevas fuentes de financiación
 En un principio también se encargará de desarrollar e implantar la estrategia de marketing.
Podrá advertirse del anterior ejemplo que a las responsabilidades se les mira como todo aquello que
un directivo debe hacer y en ningún momento se establece qué es lo que se espera debe lograr.
Ante estas responsabilidades, trátese de definir un cuadro de mando integral. Seguramente a lo
que se puede llegar es: Existe una estrategia para el desarrollo; existe la estructura
organizativa; existen alianzas estratégicas; se gestionan armoniosamente las relaciones con
socios tecnológicos y comerciales; etc. etc. Es decir, se estará en condiciones de medir lo que
se hace, pero no lo que se logra, no se ESTÁ en condiciones de medir concretamente.
Con una visión de resultados propia del modelo de gestión por efectividad gerencial, las
responsabilidades podrían ser:
3
 Crecimiento de la compañía
 Nivel de productividad de la organización
 Participación en el mercado
 Competitividad de los productos y servicios
 Disponibilidad financiera
 Velocidad de crecimiento en el mercado, etc.
Con tal visión, la elaboración del cuadro de mando se vuelve más práctica y concreta y las
posibilidades de control de la realización aumentan drásticamente.
Después de todo, aquella sentencia de que lo que no se mide no se puede controlar es contundente,
aplastante e inevitable en medio de la corriente de la gestión convencional. Desarrollar un modelo de
balanced scorecard requiere algo más que seguir una rutina metodológica; requiere adquirir una visión
orientada a resultados para poder describir los alcances de la gestión en términos de impactos
comprobables.
Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de W. J. Reddin Hispania − México, Colombia, España y Guatemala
4