PASOS DE LA PLANEACION TENER CONCIENCIA DE LA OPORTUNIDAD:

PASOS DE LA PLANEACION
1. TENER CONCIENCIA DE LA OPORTUNIDAD:
LA PLANEACION REQUIERE DIAGNOSTICOS REALES DE LAS OPORTUNIDADES.
2. DETERMINACION DE OBJETIVOS:
SE FIJA PRIMERO LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN SU CONJUNTO Y LUEGO LOS DE CADA
UNIDAD SUBORDINADA.
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ORIENTARAN LA NATURALEZA DE TODOS LOS PLANES
IMPORTANTES, LOS QUE AL REFLEJAR ESTOS OBJETIVOS, DEFINEN LOS OBJETIVOS DE LOS
PRINCIPALES DEPARTAMENTOS.
LOS OBJETIVOS DE LOS DEPARTAMENTOS MENORES QUEDAN MEJOR ENMARCADOS SI LOS
ADMINISTRADORES DE LAS SUBDIVISIONES ENTIENDEN LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA
EMPRESA Y LAS METAS DERIVADAS IMPLICITAS, Y SI SE LES DA LA OPORTUNIDAD DE
CONTRIBUIR CON SUS IDEAS Y DE DETERMINAR SUS PROPIOS OBJETIVOS.
3. ESTABLECIMIENTO DE PREMISAS:
LAS PREMISAS SON PRONOSTICOS INFORMATIVOS DE NATURALEZA REAL, POLITICAS
BASICAS APLICABLES Y PLANES EXISTENTES DE LA COMPAÑIA.
EN LA PLANEACION COORDINADA ES TAN IMPORTANTE LOGRAR UN ACUERDO PARA
UTILIZAR UN CONJUNTO DADO DE PREMISAS, QUE UNA DE LAS PRINCIPALES
RESPONSABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES, EMPEZANDO CON LOS QUE SE
ENCUENTRAN EN LOS NIVELES SUPERIORES, CONSISTE EN HACER QUE LOS
ADMINISTRADORES SUBALTERNOS COMPRENDAN LAS PREMISAS SOBRE LAS CUALES SE
ESPERA QUE PLANEEN.
4. DETERMINACION DE VIAS OPCIONALES:
EL PROBLEMA MAS COMUN NO ES HALLAR OPCIONES SINO REDUCIR SU NUMERO, DE
MODO QUE PUEDAN ANALIZARSE LAS MEJORES.
5. EVALUACION DE VIAS OPCIONALES:
DESPUES DE BUSCAR VIAS OPCIONALES Y DE ANALIZAR SUS PUNTOS DEBILES Y FUERTES,
EL QUINTO PASO ES EVALUARLAS A LA LUZ DE LAS PREMISAS Y DE LAS METAS.
6. SELECCION DE UNA VIA:
LA SELECCION DEL CURSO DE ACCION ES EL PUNTO DONDE SE ADOPTA EL PLAN, EL
PUNTO JUSTO EN QUE SE TOMA UNA DECISION. EN OCASIONES UN ANALISIS Y EVALUACION
DE CURSOS OPCIONALES PONDRA DE MANIFIESTO QUE HAY DOS O MAS ACONSEJABLES, Y EL
ADMINISTRADOR ENTONCES PUEDE RESOLVER SEGUIR VARIOS CURSOS DE ACCION Y NO
UNO SOLO.
7. FORMULACION DE PLANES DERIVADOS:
EN EL PUNTO EN EL CUAL SE TOMA UNA DECISION, CON MUY POCA FRECUENCIA ESTA
COMPLETA LA PLANEACION, Y EXISTE LA NECESIDAD DE UN ULTIMO PASO.
8. EXPRESION NUMERICA DE LOS PLANES A TRAVES DE LOS PRESUPUESTOS:
SI SE REALIZAN DE MANERA ADECUADA, LOS PRESUPUESTOS SE CONVIERTEN EN UN
MEDIO PARA CONSOLIDAR LOS DIVERSOS PLANES Y TAMBIEN EN NORMAS DE CALIDAD
CONTRA LAS CUALES SE MIDE EL PROGRESO DE LA PLANEACION.
PLANEACION
OBJETIVOS
PREMISAS
ESTRATEGIAS
TOMA DE DECISIONES
PERIODO DE LA PLANEACION
EN GENERAL, COMO LA PLANEACION Y LA PREDICCION QUE LA SOSTIENEN SON
COSTOSAS, UNA COMPAÑIA DEBERIA PLANEAR QUIZAS PARA UN PERIODO NO MAYOR DE LO
ECONOMICAMENTE JUSTIFICABLE; SIN EMBARGO, SE CORREN RIESGOS SI SE PLANEA PARA
UN PERIODO MAS CORTO.
- LA PLANEACION DEBE ESTAR BASADA EN LA REALIDAD.
LA PLANEACION DEBE SER FLEXIBLE: LA INCERTIDUMBRE DEL FUTURO Y EL POSIBLE
ERROR AUN EN LAS PREDICCIONES MAS EXPERTAS, HACEN QUE EL IDEAL DE LA
PLANEACION SEA LA FLEXIBILIDAD: LA HABILIDAD DECAMBIAR DE DIRECCION CUANDO
POR HECHOS INESPERADOS HAY QUE HACERLO, SIN COSTOS MUY ELEVADOS. CUANTO
MAYOR SEA LA FLEXIBILIDAD QUE PUEDA IMPRIMIRSE A LOS PLANES, MENOR SERA EL
PELIGRO DE PERDIDAS EN LAS CUALES SE INCURRA POR SUCESOS INESPERADOS; PERO EL
COSTO DE LA FLEXIBILIDAD DEBE PESARSE ANTE LOS RIESGOS QUE IMPLICAN LOS
COMPROMISOS FUTUROS QUE SE HAN CONTRAIDO.
SE DEBE HACER UNA REVISION REGULAR DE LOS PLANES: CUANTO MAS SE
COMPROMETEN CON EL FUTURO LAS DECISIONES DE LA PLANEACION, TANTO MAS
IMPORTANTE ES PARA UN ADMINISTRADOR REVISAR PERIODICAMENTE LOS
ACONTECIMIENTOS Y LAS EXPECTATIVAS Y REDISEÑAR LOS PLANES EN LA FORMA
NECESARIA PARA MANTENER EL CURSO HACIA LAS METAS DESEADAS.
- LOS PLANES DE CORTO PLAZO DEBEN COORDINARSE CON LOS LARGO PLAZO. MUCHAS DE
LAS PERDIDAS DE LA PLANEACION SURGEN DE DECISIONES SOBRE SITUACIONES
INMEDIATAS QUE SE HACEN SIN CONSIDERAR SU EFECTO SOBRE OBJETIVOS MAS REMOTOS.
A VECES ESTAS DECISIONES A CORTO PLAZO NO SOLO NO CONTRIBUYEN AL PLAN DE LARGO
PLAZO SINO QUE CON FRECUENCIA IMPIDEN O PROVOCAN CAMBIOS EN EL.
OBJETIVOS: SON FINES HACIA LOS CUALES SE DIRIGEN LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACION Y DE LOS INDIVIDUOS.LOS OBJETIVOS SON MULTIPLES.
LOS OBJETIVOS FORMAN UNA JERARQUIA Y TAMBIEN UNA RED
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
ES UNA TECNICA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS Y EVALUACION DE ESTAS.
PASOS:
1.- PREPARACION, POR LOS SUBORDINADOS, DE METAS ESPECIFICAS Y ESCRITAS DENTRO DE
UN MARCO DE REFERENCIA OFRECIDO POR EL SUPERIOR.
2.- DISCUSION CONJUNTA DE UN ACUERDO RESPECTO A UNA META ENTRE EL SUPERIOR Y EL
SUBORDINADO.
3.- REVISION CONJUNTA DEL PROGRESO EN DETERMINADOS MOMENTOS Y EVALUACION DEL
DESEMPEÑO BASADO EN UN GRUPO DE OBJETIVOS.
4.- AJUSTES SEGUN SE NECESITEN.
5.- REANUDACION DE CICLO.
ESTRATEGIAS Y POLITICAS:
A. ESTRATEGIAS FORMULADAS:LA FUENTE MAS LOGICA DE LAS ESTRATEGIAS O POLITICAS
ES EL NIVEL MAS ALTO DE LA ADMINISTRACION, EL CUAL LAS FORMULA CON EL PROPOSITO
EXPRESO DE GUIAR LAS OPERACIONES DE SUS SUBALTERNOS. ESTAS POLITICAS O
ESTRATEGICAS ASI ORIGINADAS SE DESPRENDEN NATURALMENTE DE LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA TAL COMO LOS DEFINEN LOS MAS ALTOS EJECUTIVOS.
B. ESTRATEGIAS CONSULTADAS: TIENEN SU ORIGEN EN CONSULTAS QUE SE HACEN SOBRE
CASOS ESPECIFICOS Y ESPECIALES A LAS PERSONAS QUE SE ENCUENTRAN EN UN NIVEL
JERARQUICO ASCENDENTE DE AUTORIDAD ADMINISTRATIVA.
C. ESTRATEGIAS O POLITICAS IMPLICITAS: SE ORIGINAN EN LO QUE ES LA PRACTICA USUAL
DENTRO DE UNA EMPRESA. EL PERSONAL DE LA EMPRESA ENTENDERA CON RAPIDEZ CUAL
ES LA POLITICA REAL SI TRABAJAN PARA UNA ORGANIZACION QUE HA HECHO PUBLICAS
SUS POLITICAS.
ESTRATEGIA :
ETIMOLOGICAMENTE ES EL ARTE DE DIRIGIR LA GUERRA, VIENE DE LA PALABRA
GRIEGA STRATEGOS = COMANDANTE EN JEFE DEL EJERCITO.
AL INTRODUCIR EL TERMINO ESTRATEGIA ESTAMOS REFIRIENDONOS A UNA
CONFRONTACION. EN LA ORGANIZACION LA ESTRATEGIA ES UN GRUPO HUMANO QUE DEBE
ENFRENTARSE A ALGO QUE GENERALMENTE TIENE BARRERAS PARA EL LOGRO DEL
OBJETIVO, Y LA ESTRATEGIA ES LA FORMA COMO ROMPER O PASAR ESAS BARRERAS.
SEGUN VON CLAUSEWITZ EXISTE UN CONTINUO DONDE LOS EXTREMOS SON LA
GUERRA Y LA PAZ, PARA UN LADO ESTA LA POLITICA Y PARA EL OTRO LA ESTRATEGIA.
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PAZ
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GUERRA
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POLITICA 
ESTRATEGIA
La política y la estrategia generan ciertas modalidades de pensamiento, que incluso llegan a grabarse
en forma tal en los individuos que no haya posibilidad de transar y se tornen intransigentes.
El estratega organizacional necesita una mentalidad especial que es la de buscar ideas creativas, nuevas
para enfrentar problemas nuevos que se le presentan.
La ventaja estratégica siempre esta de lado del más creativo.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA V/S PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Planificación Operativa: relacionada con las operaciones rutinarias de carácter diario y de orden general.
Si el gerente tiene un Portfolio (conjunto de inversiones) diversificado de acciones, en este caso se trata de
que rinda lo máximo posible, es decir, brinde la mayor rentabilidad. Como tal, al tomar decisiones de carácter
operativo, él debe procurar establecer un portfolio de decisiones lo más eficiente posible.
Las características de las decisiones operativas y la planificación de este tipo son que el costo de equivocarse
no es tan alto. Se pueden rectificar y tienen que ver con las labores rutinarias de la empresa.
2. Planificación Estratégica o Corporativa: Corresponde a una planificación mayor, que involucra a la empresa
como un todo, y tiene consecuencias sobre su posicionamiento de mercado.
La planificación constituye una ayuda al proceso de sobrevivencia y adaptación de la empresa.
La naturaleza de la planificación permite contribuir al logro de los objetivos, sean estos de corto, mediano o
largo plazo. El tipo y el carácter de la 'planificación dependen del grado de autoridad del administrador, de las
políticas de la empresa y de los planes en el nivel superior.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
Para desarrollar buenas estrategias es importante hacer un diagnóstico muy preciso de la situación de la
agencia. Para esto nos formularemos las siguientes preguntas:
1. ¿En que consiste nuestro negocio?
2. ¿Quienes son nuestros clientes? Nos permite evaluar nuestras estrategias actuales y dar sentido a una estrategia
de producto.
3. ¿Que quieren nuestros clientes?
4. ¿Que cantidades comprarán nuestros clientes y a qué precio? Nos permite determinar hasta cuanto están
dispuestos a pagar nuestros clientes lo que determina nuestro negocio.
5. ¿Deseamos ser lider de un Producto?
6. ¿Deseamos desarrollar nuestros propios productos nuevos?
7. ¿ Que ventajas obtenemos al servir a las necesidades de los clientes?
8. ¿Como es la competencia existente y potencial?
9. ¿Hasta donde podemos llegar en la satisfacción de las necesidades de los clientes? Limitaciones financieras.
10. ¿Qué margenes de utilidad podemos esperar?
11. ¿Qué forma básica debe tener nuestra estrategia? Al formular la estrategia de un producto o servicio, la
empresa debe determinar la dirección que desea seguir en en términos de una diversificación intensiva o
extensiva del producto. Si sigue una estrategia intensiva debe moverse en dirección de la penetración del
mercado: introducirse con más fuerza en los mercados presentes. O podría decidir el desarrollo de mercados:
penetrar en mercados en los que no haya trabajado.
Si la empresa sigue una estrategia extensiva del producto, puede seguir tres direcciones básicas
- Podría concentrarse en la integración vertical (ej: una empresa productora podria también dedicarse al
menudeo o una gran comercialiadora de productos comenzar a fabricar sus propios productos).
- Podría crecer en forma extensiva a trvés de una diversificación cruzada al fabricar productos que supongan
las habilidades, capacidades y conocimientos existentes.
- Otra clase de estrategia extensiva es la diversificación de conglomerados esto es el manejo de productos no
necesariamente relacionados con la esperanza de obtener ventajas sinérgicas al combinar habilidades y fuerzas
como comercialización, desarrollo de nuevos productos, administración y recursos financieros.
ESTRATEGIAS Y COMERCIALIZACION.
Las estrategias de comercialización están estrechamente relacionadas con las estrategias de productos por lo
tanto dos funciones esenciales son INNOVACION Y COMERCIALIZACION.
1. ¿Dónde están nuestros clientes y por qué compran?
2. ¿Cómo compran los clientes?
3. ¿De qué forma podemos vender mejor?
4. ¿Tenemos algo que ofrecer que no tengan nuestros competidores?.
5. ¿Deseamos tomar acciones legales para desalentar la competencia?
6. ¿Necesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo?
ESTRATEGIAS Y PRODUCCION
1. ¿Debemos comprar o hacer?
2. ¿Que nivel de producción debemos mantener?
3. ¿Como se puede estabilizar la producción con los cambios en la demanda?
4. ¿Como debe relacionarse la producción con la política de inventarios?
ESTRATEGIAS Y FINANZAS
1. ¿Dónde y como obtener el capital?
2. ¿Qué cantidad de efectivo genera la empresa?
3. ¿Qué nivel de capital de trabajo queremos?
4. ¿Cómo debemos manejar las utilidades?
ESTRATEGIAS Y PERSONAL
1. ¿Qué debemos hacer en la selección y entrenamiento de personal?
2. ¿Cuál debe ser nuestra política de remuneraciones?
3. ¿Qué tipos de prestaciones debemos ofrecer a nuestros empleados?
4. ¿Por qué nuestra estrategia debe considerar al sindicato?
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones consiste en la adopción de un curso de acción específico a partir de dos o más
opciones, con la intención de anticiparse a la ocurrencia de eventos futuros.
Los administradores, en el cumplimiento de su rol, consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
central, porque están constantemente adoptando opciones de lo que se debe hacer, quién debe hacerlo, cuando,
dónde y de vez en cuando, como hacerlo.
La intervención del administrador es un proceso constante y permanente de recepción y análisis de
información, que puede sugerir problemas a enfrentar u oportunidades a aprovechar. Esto implica una evaluación
de la importancia del problema y decidir si es necesario o no tomar una determinación.
Cuando el problema requiere de una solución es importante definirlo claramente, sus causas y consecuencias
y determinar si es posible resolverlo de una manera beneficiosa.
Frente a los problemas u oportunidades surgen alternativas de acción. Estas deben evaluarse a la luz de
criterios compatibles con los resultados que se deseen alcanzar. Deben conducir a escoger la mejor alternativa de
solución, y posteriormente llevar a la práctica para luego ver los resultados que ellos producen.
APRENDER A DECIDIR:
Aprender a decidir no es fácil pero puede aprenderse. Existen una serie de limitaciones que uno debe
considerar al tomar una decisión. Entre otros:
a) nunca se tiene toda la información
b) la información es interpretable
c) nunca se puede preveer todas las alternativas de solución
d) la decisión tiene efectos en el largo plazo y muchos de ellos son
impredecibles.
Elementos que ayudan a tomar buenas decisiones:
1) Identificar el tipo de solución que se requiere adoptar y actuar según el "principio de excepción".
El principio de excepción consiste en que cada decisión debe ser tomada en el nivel que corresponde,
ejemplo: si la decisión es que necesito comprar papel para impresora ¿quién debe tomar la decisión? ¿el gerente?.
No, debe ser tomada por el encargado de compras, o bien por el que maneja la impresora.
2) Escoger una estrategia para tomar la decisión; esto significa que hay una serie de decisiones que involucran
niveles de recursos importantes para la empresa. Por lo tanto no pueden tomarse de la noche a la mañana.
A diferencia de las anteriores, hay otras de carácter simple y programables, donde lo importante es su puesta
en marcha de un modo rápido.
3) La oportunidad de la decisión: es decir, elegir el mejor momento; tomarla en cuenta cuando corresponde.
4) Comunicación. Cuando se adopta una decisión, esta debe ser puesta en marcha y comunicada a los
subordinados o encargados de ejecutarla.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Una buena manera de comenzar a entender el proceso de toma de decisiones gerenciales consiste en adoptar
un método idealizado y totalmente racional en este proceso y luego, identificar algunas diferencias entre el ideal y
lo que sucede en la realidad.
Todas las decisiones que estos ejecutivos tomen serán armoniosas y existirá continuidad y coherencia lógica:
desde la definición básica de las estrategias de la organización hasta sus objetivos, políticas y planes directivas,
así como las acciones y opciones de los directivos y empleados de la organización.
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.
1) DEFINIR EL PROBLEMA:
Se elabora un diagnóstico del problema, distinguiendo sus características
más importantes sin analizar (descripción). Cuando se realiza un diagnóstico equivocado, las decisiones que se
tomen no corresponderán a nuestro problema. Si los administradores quieren lograr la mejor solución, deben
intentar definir los problemas sin caer en prejuicios ni en definiciones demasiado restringidas.
2) CONSEGUIR TODA LA INFORMACION: La información es ilimitada, por lo que jamás se conocerá en su
totalidad. Existe ambigüedad en la información y a veces es incompleta. Un factor importante es la
incertidumbre, la cual neutraliza la racionalidad en la toma de decisiones, es decir la incerteza de no saber de
eventos futuros. A mayor información, disminuye el grado de incertidumbre, he ahí el objetivo de la información.
3) FORMULAR ALTERNATIVAS: Se estudian todas las alternativas posibles a partir de la definición del
problema, apoyados por la información conseguida o existente.
Una falta de creatividad en la definición del problema disminuye la probabilidad de formular alternativas
creativas. Aquí entran a batallar el nivel consciente, donde nos percatamos de nuestros pensamientos y podemos
describirlos con precisión; y el nivel subconsciente, donde influyen los factores emocionales, que no son captados
pero que moldean nuestro pensamiento.
4)PONDERAR Y DECIDIR: En las organizaciones, los objetivos, las estrategias, las políticas, los
procedimientos, los presupuestos y programas ya establecidos, ofrecen los valores o criterios(el marco de
referencia) dentro de los cuales se toman las decisiones.
ETAPAS DE UN METODO PARA ADOPTAR DECISIONES (POR KEPNER Y TREGOE).
1) DETERMINAR LOS OBJETIVOS, A PARTIR DE LOS CUALES EVALUAR LAS
OPCIONES.
2) CLASIFICAR LOS OBJETIVOS POR SU IMPORTANCIA.
3) EVALUAR LAS ALTERNATIVAS CON BASE EN LOS OBJETIVOS.
4) SELECCIONAR LA MEJOR OPCION COMO UNA DECISION PROVISIONAL.
5) VALORAR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA DECISION PROVISIONAL O
ALTERNATIVA.
Una de las cosas importantes de analizar en la toma de decisiones es el hecho de definir bien el problema, así
como los objetivos o metas que se desean alcanzar.
En la fase relacionada con la evaluación de las distintas alternativas, existen una serie de modelos
económicos, financieros y estadístico - matemáticos que ayudan al administrador a tomar una decisión.
En la toma de decisiones nunca debe olvidarse la fase de IMPLEMENTACION, ya que dicho proceso no
finaliza una vez escogida la alternativa, sino que continúa cuando ella es llevada a la práctica y se conocen los
resultados ciertos de la decisión tomada. Siendo en ese instante cuando se puede evaluar la eficiencia de la
decisión escogida y de la alternativa seleccionada.
¿POR QUE SE FRACASA AL PLANEAR?
- falta del compromiso al planear.
Existe una tendencia natural a dejar los problemas de hoy para las oportunidades de mañana. La mayoría de
las personas prefiere "apagar incendios" que planear. Tomar decisiones rápidas para apagar el fuego sin tener que
pensar es más cómodo.
Solución: crear en la organización un clima que obligue a las personas a planear.
- confusión de los estudios de planeación con los planes.
Muchas organizaciones creen que han planeado pero lo que en realidad tienen son estudios de planeaciòn que
no es lo mismo.
Solución: definir claramente los planes.
- Fallas en el desarrollo e implementación de estrategias importantes.
Las estrategias condicionan y dirigen los planes. Si la estrategia no se implanta mediante planes de acción,
será meramente decorativa.
- Falta de objetivos o metas significativas
Si los objetivos no son claros ¿ como ejecutarlos ?
Solución: Redefinir los objetivos claramente.
- Tendencia a subestimar la importancia de las premisas de la planeación
Si queremos que exista coherencia en los planes, en la organización debemos utilizar las mismas premisas
para los planes.
- Falta de visión del ámbito de los planes.
Algunos administradores están tan interiorizados con el desarrollo de programas específicos que pierden la
visión de conjunto de la organización.
Solución: comunicar y compatibilizar entre todos el sistema de planificación.
- Dependencia excesiva en la experiencia.
Es peligroso porque lo que sucedió en el pasado no tiene por que repetirse.
- falta de apoyo de la alta administración.
Es necesario que los altos ejecutivos creen conciencia y apoyen a los niveles medios en la formulación de los
planes.
- Falta de una delegación clara.
- Falta de información y de técnicas de control adecuadas.
- Resistencia al cambio.