UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN AL MARKETING RELACIONAL

UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN AL MARKETING
RELACIONAL
“Tecnologías interactivas y estrategias de
marketing relacional”
YoungMe Moon
1
TECNOLOGÍAS INTERACTIVAS Y
ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL
Desarrollar con éxito cualquier estrategia de marketing depende de la
especificación de un mercado objetivo. El tamaño del mercado objetivo puede
oscilar entre mercado de gran consumo y de nicho; cuando se da la
segmentación de mercados, generalmente se ha basado en criterios
demográficos, geográficos o relacionados con estilos de vida.
Sin embargo, la tecnología de la información posibilita llevar la segmentación de
mercados a otro nivel, proporcionando un medio económico mediante el cual las
empresas pueden ofrecer productos y servicios individualizados a todos y cada
uno de los clientes, basándose en la retroalimentación y la interacción con estos
clientes. Las estrategias de marketing relacional (o estrategias persona a
persona) son las que incorporan esta idea de tratar a cada cliente
individualmente. Se rechaza un enfoque a corto plazo de las transacciones a
favor de un énfasis en el desarrollo de relaciones a largo plazo y de beneficio
mutuo con los clientes. No sólo se considera que el enfoque a largo plazo cubre
los mejores intereses del cliente, sino que también se considera que cubre los
propios intereses de la empresa, ya que a menudo es más caro atraer a clientes
que retenerlos.
Una manera de conceptualizar el enfoque transaccional tradicional respecto al
de marketing relacional es como dos extremos de un continuo, a lo largo del cual
se pueden implementar varias estrategias combinadas que incorporan
elementos de ambos enfoques. El Cuadro 1 perfila algunas de las diferencias
clave entre las dos estrategias.
2
Cuadro 1. Marketing transaccional respecto a marketing relacional1
En muchas situaciones de marketing, una estrategia transaccional es claramente
la más apropiada. Una empresa se centra en intercambios o transacciones
únicos, y se espera que estos intercambios produzcan beneficios. En la medida
en que una empresa tenga una perspectiva a largo plazo, el énfasis es en
desarrollo de imagen y gestión de marcas. El principal sistema para comunicarse
con los clientes es a través de los medios de comunicación; el principal medio de
obtener retroalimentación de los clientes es a través de la investigación de
mercado tradicional. Los mercados tienden a ser grandes, y una cuota de
mercado estable o en aumento es un criterio clave de éxito.
En otros contextos, un enfoque en el desarrollo de relaciones contribuye a una
estrategia mejor (es decir, más rentable). En este caso, la perspectiva de tiempo
es a mucho más largo plazo; de hecho, la rentabilidad de los intercambios
únicos puede ser negativa, pero pueden estar justificados por su rentabilidad a
1
Modificado de Gronroos, C., «The Marketing Strategy Continuum», Management Decision, 7-13
de enero de 1991.
3
largo plazo. Se pone énfasis en la gestión de clientes a través de
comunicaciones personales e interacciones continuadas con cada cliente.
«Cuota de mente», es decir, «cuota de cliente», es el criterio clave de éxito. Esto
a menudo se refleja en las tasas de retención de clientes.
Las estrategias de marketing relacional no son nuevas; varios factores –que
incluyen fragmentación aumentada de los mercados, competencia más intensa,
un nivel generalmente alto de calidad de los productos, clientes más exigentes y
cambios en los patrones de compra de los clientes– obligan desde hace tiempo
a empresas de ciertos sectores a buscar ventaja competitiva centrándose en el
desarrollo de relaciones perdurables con los clientes. Sin embargo, las
tecnologías de la información, sobre todo Internet, han incentivado más a las
empresas para que adopten estas estrategias.
Una de las características definitorias de Internet es el simple hecho de que se
trata de una red. Cada conexión en esa red crea la posibilidad de una relación,
ya sea entre empresas y clientes, empresas y otras empresas, clientes y otros
clientes, o clientes y máquinas. En consecuencia, es importante reconocer que
la tecnología de red no sólo se puede usar para gestionar información, sino que
también se puede emplear para gestionar relaciones.
Esta nota perfila el papel de las tecnologías interactivas en el desarrollo de
estrategias de marketing relacional. Y aunque las distintas tácticas asociadas a
estas estrategias pueden diferir en función de cada contexto, los pasos
asociados a la mayor parte de los planes de marketing relacional se pueden
desglosar más o menos de la siguiente manera (véase Cuadro 2).
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Información sobre los clientes
Adquisición de conocimientos
La clave del éxito de cualquier programa de marketing relacional es la
información: cuanta mejor información tiene una empresa sobre un cliente
concreto, más valor podrá proveer potencialmente esa empresa a dicho cliente.
Obsérvese que «mejor» en este caso no tiene que significar «más»; más bien se
refiere a información que es: a) exacta; b) oportuna, y c) relevante.
Algunos tipos de recogida de información son menos intrusivos que otros. Por
ejemplo, en la mayor parte de los entornos de venta minorista, los sistemas de
escaneado en las cajas permiten a las empresas recoger información
discretamente sobre transacciones y decisiones de compra individuales. En la
web, la recogida discreta de datos puede ser incluso más detallada, registrando
5
cada clic del ratón, el tiempo pasado en cada página, el tipo de ordenador y
sistema operativo usados para acceder a una página, etc. Colocando «cookies»
–etiquetas de identificación– en los ordenadores de los usuarios, las empresas
pueden identificarlos sesión tras sesión y hacer un seguimiento de su
comportamiento a lo largo del tiempo. Y en algunos casos, estos datos
conductuales se usan luego para generar conjeturas informadas sobre las
preferencias, características demográficas, etc. de los consumidores (véase
Recuadro)2.
MatchLogic, Inc.
MatchLogic es uno de los líderes del sector en marketing en Internet. Uno de los servicios que ofrece es el
perfil demográfico de todos y cada uno de los usuarios de Internet que hayan visualizado alguna vez un
anuncio servido o visitado un sitio contabilizado por MatchLogic. El paraguas de MatchLogic cubre algunos
de los sitios más concurridos de la web (entre ellos Excite, propietario de la empresa).
Los usuarios no tienen por qué saber cuándo han pasado a formar parte de esta base de datos. Sin
embargo, una vez que un usuario se incorpora a la base de datos de MatchLogic –generalmente al visitar
un sitio asociado a MatchLogic–, la empresa puede crear y actualizar constantemente un registro de las
actividades «on-line» de dicho usuario. Luego puede usar la información recogida sobre un usuario
determinado y compararla con la que tiene en su base de datos sobre usuarios que muestran
características similares, para hacer conjeturas informadas sobre preferencias y gustos.
La declaración de misión de MatchLogic, Inc. dice lo siguiente: Ofrecer el mensaje de marketing correcto, a
la persona adecuada, con la oferta apropiada, en el momento oportuno, y saber en cuestión de segundos
si ese mensaje ha sido efectivo.
Cuando una empresa necesita información a la que no se puede acceder por
medios discretos, a menudo resulta necesario pedir a los consumidores que
emprendan algún tipo de autorrevelación. Esto explica por qué muchas
empresas «on-line» (como The New York Times) exigen registrarse para
acceder a sus sitios, aunque los usuarios dispongan de acceso gratuito a los
mismos.
2
La información contenida en todos los Recuadros de esta nota se ha obtenido de distintas
fuentes públicas impresas.
6
Evidentemente, estas peticiones explícitas de información algunas veces pueden
alejar a los usuarios del sitio; por este motivo, las empresas «on-line» son cada
vez más creativas en los métodos que usan para persuadir a la gente a revelar
información sobre sí misma. Algunas empresas usan peticiones de revelación
incremental, en las que se pide a los clientes divulgar pequeñas parcelas de
información en cada visita. Otras empresas combinan estas peticiones con
entretenimiento. Un buen ejemplo de esto es el sitio web de Stolichnaya Vodka,
donde los visitantes pueden emprender actividades como ponerse detrás de la
barra de un bar virtual bien surtido y preparar sus propios combinados. Luego se
les anima a dar nombre a sus bebidas y presentar sus recetas (junto con sus
direcciones de correo electrónico), con lo que sus creaciones se incluyen
instantáneamente en una lista de bebidas creadas por otros visitantes.
Stolichnaya proporciona de ese modo valor de entretenimiento a cambio de los
nombres, las direcciones electrónicas y las preferencias en materia de bebidas
de sus clientes. Otras técnicas comunes incluyen el uso de descuentos, loterías
y ofertas especiales (véase Recuadro «Fomentar la revelación»).
Fomentar la revelación
Gane un millón de dólares. Un viaje a Hawai. Un iMac nuevo.
Según un reciente informe de NetRatings, una empresa de investigación de usuarios de la web, las
promociones y las loterías representan uno de los segmentos de publicidad «on-line» de más rápido
crecimiento (por ejemplo, Webstakes, Netcentives). ¿El motivo? Estos tipos de promociones están
proporcionando una manera rápida y efectiva de lograr que los usuarios revelen información sobre sí
mismos a los especialistas en marketing. NetRatings encontró que un «banner» reciente de la lotería de
Estados Unidos, por ejemplo, generó un asombroso índice de clics directos del 48,6%.
Otras empresas (por ejemplo, Yoyodyne) están emprendiendo algo llamado «marketing basado en la
autorización», en el que los consumidores autorizan explícitamente a una empresa a enviarles mensajes
promocionales –normalmente por correo electrónico– a cambio de la oportunidad de ganar premios.
A menudo, el imperativo estratégico de una empresa de obtener información
sobre sus clientes –ya sea por medios discretos o intrusivos– entra en conflicto
directo con las preocupaciones de los clientes por su intimidad. Indudablemente,
estas preocupaciones se harán más acusadas a medida que emerjan nuevas
7
tecnologías, como historias médicas codificadas personalmente, perfiles de
pasaporte, firmas digitales, monederos electrónicos, contraseñas biométricas,
etc. Hasta la fecha, la respuesta más común de las empresas a estas
preocupaciones, ha sido: «Cuanto más sepamos de usted, mejor podremos
servirle». Aunque esto es cierto, este tipo de respuesta no ha sido suficiente
para disipar los temores de los consumidores3.
Esto explica por qué la confianza es un factor fundamental en el éxito de las
estrategias de adquisición de conocimientos. Obsérvese que la confianza tiene
una calidad asimétrica: se acumula lentamente a lo largo de múltiples
interacciones, pero puede desaparecer en un instante. Por ello, las empresas
que perciben las preocupaciones por la intimidad como algo molesto para ellas,
corren el riesgo de sabotear el objetivo principal de cultivar relaciones
perdurables con sus clientes.
Varias empresas destacadas ya han experimentado las consecuencias
negativas derivadas de violaciones de la confianza de sus clientes. En verano de
1998, los usuarios protestaron masivamente cuando se descubrió que Geocities
(que en aquella época tenía aproximadamente 2 millones de miembros) estaba
vendiendo información personal sobre sus miembros a otras empresas, a pesar
de que su política de intimidad aseguraba explícitamente a los miembros que no
emprendería esta práctica. La empresa fue obligada a cambiar su política de
intimidad tras la intervención de la Comisión de Comercio Federal. Otro caso
altamente publicitado tuvo como protagonista a America Online (AOL), el
proveedor de servicios «on-line» más popular del mundo. AOL exige que los
usuarios rellenen un formulario de registro que incluye información sobre su
estado civil. En 1998, un representante del servicio al cliente de AOL violó la
política de la empresa al identificar a uno de sus miembros como homosexual a
un investigador de la Marina. Como resultado de la revelación, el usuario –un
3
Una encuesta realizada en enero de 1999 por InfoBeads encontró que el 52% de las personas
que no realizan compras «on-line» indican las preocupaciones respecto a su intimidad como su
razón número uno.
8
veterano con 18 años de servicio– fue licenciado, aunque luego sería readmitido
tras una fuerte protesta pública y una recusación legal4.
Diferenciación de clientes
Los clientes tienen diferentes necesidades y, al mismo tiempo, también
representan distintos grados de valor para una empresa5. Una empresa que
aplica con éxito el marketing relacional utiliza sus conocimientos de clientes en
ambas dimensiones para determinar cómo asignar sus recursos. Esto permite a
la empresa centrar sus esfuerzos en proporcionar el máximo valor a esos
clientes que representan el máximo valor.
El valor a lo largo de la vida (LTV) de un cliente representa el flujo de beneficios
futuros esperados asociados a ese cliente, descontado a un tipo de descuento
apropiado hasta volver a su valor actual neto.
Típicamente, los beneficios futuros esperados no se derivan simplemente de las
transacciones futuras con el cliente; también resultan de la reducción de los
costes de captación, el crecimiento de los ingresos, los ahorros de costes, las
remisiones y las primas de precio (véase Figura 1).
Los costes de captación son aquellos que están asociados a la captación de
clientes nuevos. Entre estos costes se incluyen los de publicidad, comisiones,
gastos generales de los equipos de ventas, etc. El crecimiento de los ingresos
se refiere a que en la mayor parte de las empresas, el gasto de los clientes
tiende a acelerarse a lo largo del tiempo. El cliente que repetidamente compra
accesorios de hardware a una empresa de material informático, finalmente
puede darse cuenta de que la empresa también vende software. Los ahorros de
4
Una estructura institucional establecida para abordar los temas de intimidad es el consorcio sin
ánimo de lucro TrustE, que está compuesto por sitios web y defensores de la intimidad que
desean potenciar relaciones que respetan la intimidad en la web. Para mostrar el sello TrustE,
los sitios deben someterse a una auditoría del consorcio, que garantiza al público que el sitio
cumple las políticas que anuncian.
5 Véase Peppers, D., M. Rogers y B. Dorf, «Is Your Company Ready for One-to-One
Marketing?», Harvard Business Review, enero febrero de 1999.
9
costes resultan del hecho de que a medida que los clientes van conociendo una
empresa, tienden a ser más eficientes en sus transacciones (por ejemplo,
tienden a pedir menos información y consejo). Las remisiones ocurren cuando
los clientes satisfechos recomiendan la empresa a otros. Y por último, los
clientes antiguos tienden a pagar precios más altos que los nuevos, algunas
veces como resultado de descuentos de prueba disponibles sólo para los
clientes nuevos, y algunas veces porque los clientes leales tienden a ser menos
sensibles al precio. (Los clientes también dan a la empresa otros beneficios,
como conocimiento de los gustos y preferencias de otros clientes, y contribuyen
al diseño de productos o servicios nuevos.)
Figura 1. Por qué los clientes leales son más rentables6
En muchos casos puede resultar costoso calcular el LTV con precisión para
cualquier cliente concreto. Sin embargo, los análisis aproximativos del LTV son a
menudo suficientes para hacer comparaciones entre los clientes, lo que permite
a las empresas centrarse en los que representan un LTV superior para la
empresa.
6
Reichheld, F., «The Loyalty Effect», 1996, pág. 39, Supone que los costes de retención son
cero.
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Personalización del «mix» de marketing
Es importante señalar que la personalización no sólo se refiere a un producto o
servicio concreto, sino también a todo el «mix» de marketing.
Personalización de productos y
servicios
1.- Crear lo que quieren los clientes
El proceso de crear productos y servicios personalizados para clientes
individuales a gran escala se ha denominado «personalización masiva»7. Hay
numerosos ejemplos de productos y servicios que encajan con esta descripción.
Los suscriptores de la edición «on-line» de The Wall Street Journal (además de
muchos otros servicios de noticias «on-line») pueden crear su propio «periódico
personal» introduciendo los nombres de empresas y palabras clave de interés,
para que cada vez que inicien la sesión se les muestre un periódico
personalizado lleno de reportajes que cubran los intereses expresados. Todos
los principales portales de Internet, incluyendo Yahoo!, Excite, Netcenter y
Lycos, permiten a los usuarios personalizar su página de inicio a la web. Y
muchos proveedores de música (por ejemplo, CustomDisc, Musicmaker y
Cductive) permiten a los clientes crear sus propios discos compactos a su gusto.
Incluso las empresas que ofrecen productos físicos en vez de información
(«átomos» en lugar de «bits»)8, han ideado maneras de utilizar la tecnología de
la información para crear lo que quieren los clientes (véase Recuadro).
7
8
Pine, B.J., «Mass Customization», Harvard Business School Press, 1993.
Negroponte, N., «Being Digital», Knopf, 1995.
11
Levi Strauss & Co.
Si entras en cualquiera de las diez originales Levi’s Stores repartidas por todo el país, puedes interactuar
con un quiosco «Original Spin» para crear unos tejanos únicos, adaptados a tus medidas exactas. Una vez
satisfecho con el estilo y el ajuste, un dependiente transmite tu información por una red a la fábrica Levi. Al
cabo de 10 a 15 días tienes tus tejanos en casa, y tu información se almacena en la base de datos de la
empresa para compras futuras. Según el director de personalización masiva de Levi, Sanjay Choudhuri,
«el objetivo no es vender unos tejanos, es desarrollar una relación... El cliente está empezando a diseñar».
Hasta la fecha, los resultados han sido muy positivos para el fabricante de tejanos actualmente en horas
bajas. El programa ha logrado una tasa de compras repetidas significativamente más alta, las tasas de
devoluciones son más bajas y se compra un número mucho más alto de tejanos por cada visita a la tienda.
De hecho, este proceso se puede considerar como una forma creativa de
«externalización», ya que consiste en ceder ciertas funciones de marketing –
como recogida de datos, diseño de productos y servicio al cliente– a un tercero,
en este caso, los clientes de la empresa. Cuando los clientes se hacen cargo de
estas tareas, lo hacen porque pueden obtener valor del acto de participar en el
proceso de marketing.
Típicamente, esto exige construir algún tipo de interfaz mediante la cual los
clientes tienen contacto directo con las herramientas que necesitan para realizar
la tarea. Los fabricantes de ordenadores como Dell y Gateway utilizan interfaces
interactivas para permitir a los clientes configurar, pedir y pagar productos «online». Holiday Inn tiene un sistema de reservas mundial basado en la web que
permite a los clientes localizar el hotel más próximo a su destino, comprobar la
disponibilidad de habitaciones, realizar una visita virtual al hotel y hacer una
reserva. FedEx y UPS proporcionan acceso instantáneo a información sobre la
situación de un paquete. Y Cisco Systems ha creado un sitio web de apoyo al
cliente, Cisco Connection Online, que proporciona un foro «on-line» para que los
clientes puedan ayudarse mutuamente en los problemas de apoyo técnico.
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AOL se anuncia basándose en su contenido de «difusión», pero en realidad, la
mayor parte de este contenido está a disposición gratuita e inmediata en otras
partes de la web. De hecho, se puede argumentar que la característica más
valiosa de AOL es su servicio «People Connection». Allí se proporciona a los
miembros las herramientas para crear sus propios «chats», tablones de
anuncios y diálogos de «mensajes instantáneos». Es una de las áreas de mayor
tráfico de AOL. Lo que básicamente ha hecho la empresa es permitir a sus
miembros crear colectivamente el contenido del sitio. AOL simplemente
proporciona la red –los clientes proporcionan la mayor parte del producto.
2.- Recordar lo que quieren los clientes
A los clientes no les gusta tener que recordar su contraseña cada vez que entran
en un sitio web, ni tampoco les gusta tener que explicar una y otra vez a un
servicio de noticias cómo les gustan sus noticias. Cualquier tarea o función que
exige repetición por parte de los clientes se convierte en un coste de transacción
molesto que deben soportar cada vez que hacen negocios con una empresa.
Recordando la información de los clientes, una empresa puede reducir esos
costes de transacción para los clientes.
Se trata de una de las características clave del marketing relacional: una
empresa no sólo se molesta en conocer a sus clientes, sino que los clientes se
molestan en enseñar a la empresa sobre sí mismos. Esta inversión de tiempo y
energía aumenta los costes de rotación asociados a la deserción; el cliente
tiende a permanecer con un proveedor determinado, lo que da lugar a tasas de
retención de clientes más altas.
3.- Anticiparse a lo que quieren los clientes
Si el primer paso en la personalización de productos y servicios consiste en
crear lo que quieren los clientes, y el segundo paso consiste en recordar sus
preferencias, el tercer paso consiste en anticiparse a lo que querrán incluso
antes de que lo expresen. Tal como se ha mencionado antes, las empresas a
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menudo pueden extrapolar las necesidades de un cliente basándose en
patrones de compra anteriores, información demográfica, etc.
Además, la tecnología también ha hecho posible aquí la «externalización a
clientes». La idea es utilizar los conocimientos colectivos de toda la base de
clientes para anticiparse a las preferencias de cada cliente particular. Firefly, una
tecnología de filtración colaboradora basada en la web, ilustra este principio.
Firefly toma las preferencias de un usuario –pongamos, los diez discos ópticos
de la música preferidos de John– y las compara con las preferencias de toda su
base de usuarios. Luego, puede recomendar nuevas selecciones de discos
ópticos a John basándose en los rankings de otros usuarios que han expresado
preferencias
similares.
Dos
factores
influyen
en
la
exactitud
de
las
recomendaciones: el grado de detalle que proporciona un usuario determinado
en cuanto a sus preferencias y el volumen total de la base de usuarios. De este
modo, el poder real de este sistema no reside sólo en su capacidad para
anticiparse a las preferencias, sino en su capacidad para enlazar relaciones
entre su base de usuarios, que está compuesta por millones de ellos. Casi todos
los minoristas más importantes de la web han adoptado sistemas de filtración
colaboradora, incluyendo Amazon.com, Barnes & Noble y Yahoo!
Personalización de las comunicaciones
Tener una potente base de conocimientos de los clientes también permite a una
empresa
proyectar
una
campaña
de
comunicaciones
orientada
muy
específicamente hacia clientes potenciales. La tecnología interactiva se está
usando de varias maneras para ofrecer comunicaciones selectivas.
1.- Anuncios en «banners»
Los «banners» son las bandas publicitarias rectangulares que típicamente
aparecen en el extremo superior o inferior de las páginas web ofrecidas por los
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sitios comerciales. Los costes asociados a estos anuncios dependen típicamente
del número de impresiones9 y el coste por mil impresiones (CPM). Pinchando un
«banner», los usuarios pueden enlazar directamente con el sitio web del
anunciante, con lo que éste tiene una oportunidad de interactuar directamente
con un consumidor interesado.
Cuando las empresas colocan estos anuncios, tienen dos posibilidades. Una es
colocar anuncios con cada sitio web en el que les gustaría anunciarse; en ese
caso, los administradores del sitio web «sirven» los anuncios directamente a los
clientes. Para los anunciantes importantes que proyectan colocar anuncios en
múltiples sitios, este proceso es ineficiente e inefectivo, porque un único sitio
web sólo puede proporcionar información sobre su propia actividad y no puede
facilitar informes fiables de los resultados publicitarios de múltiples sitios web.
Por ello, una segunda alternativa es ofrecer anuncios a través de terceras
empresas servidoras de anuncios (por ejemplo, DoubleClick), que pueden servir
mensajes publicitarios simultáneamente a múltiples sitios web, medir los
resultados, producir resultados consolidados, informar sobre el éxito de toda la
campaña y analizar estos resultados inmediatamente, permitiendo a los
anunciantes valorar rápidamente la efectividad de la campaña en cualquier
momento determinado. La empresa servidora de anuncios puede introducir
cambios en la campaña de manera instantánea y central, maximizando la
efectividad de la inversión del anunciante.
Los «banners» se pueden orientar específicamente según una amplia gama de
criterios, que incluyen perfiles de usuarios (a partir de la información de los
usuarios registrados); área de contenido que un visitante está visualizando; hora
del día, día de la semana; información técnica (tipo de dominio de Internet, tipo
de navegador, plataforma, etc.) y búsquedas de palabras clave o frases clave.
En general, cuanto más específica es la definición del público objetivo, más alto
es el CPM.
9
Una «impresión» se refiere a una única visualización del «banner» por parte de un usuario.
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Evidentemente, una cosa es crear y publicar un «banner» y otra muy distinta es
lograr que los consumidores le presten atención. Por eso, las empresas se han
visto obligadas a ser creativas (véase Recuadro).
¿Por qué vender algo? Simplemente pon anuncios...
He aquí una pregunta: ¿por qué los anunciantes deben pagar a otros sitios web, editoriales y medios
de radiodifusión para promocionar sus mensajes a los consumidores? ¿Por qué simplemente no entregan
este dinero directamente a los consumidores a cambio de que visualicen los anuncios?
Eso es exactamente lo que están haciendo algunas empresas. Cuando los usuarios visitan el sitio web de
CyberGold, por ejemplo, pueden cobrar dinero a cambio de visualizar o interactuar con los anuncios. Los
clientes de FreeWay ganan dos minutos en llamadas nacionales por cada anuncio de 10 segundos que
escuchan.
Las empresas ofrecen otros obsequios a cambio de observar los anuncios. Durante un tiempo, FreePC.com experimentó con regalar ordenadores Compaq a cambio de información personal y espacio
publicitario en el monitor. Una serie de empresas ofrecen acceso gratuito a Internet a cambio de que se
preste atención a sus anuncios. Y algunos e-comerciantes están incluso ofreciendo acciones gratuitas
antes de lanzar su OPI.
2.- Correo electrónico
El marketing por correo electrónico es similar al marketing por correo directo, en
el que una empresa utiliza una base de datos de direcciones para enviar
mensajes directamente a las personas de la base de datos. Sin embargo, hay
dos diferencias clave. Una, el coste de marketing por correo electrónico es
significativamente más bajo (por ejemplo, menos de medio centavo por unidad)
que las tarifas postales. Y dos, el grado de personalización en los anuncios por
correo electrónico tiende a ser muy superior.
Onsale, un sitio de subastas «on-line» (que ahora se encuentra en
Egghead.com), envía miles de correos electrónicos a la semana a su base de
clientes registrados. El uso de sofisticados algoritmos de programación facilita
niveles extremadamente altos de personalización. Si la empresa sabe, por
ejemplo, que John Smith recientemente perdió en una puja por un monitor de
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200 dólares, puede enviar a John una oferta especial por un monitor de 180
dólares. Cada uno de los miles de mensajes de Onsale están personalizados de
esta manera, basándose en las anteriores pujas, compras y preferencias
declaradas e inferidas de un cliente. Los índices de respuesta de estos
mensajes acostumbran a ser de alrededor del 30%.
3.- Marketing «experiencial»
Un ejemplo del mundo real de una empresa que ha adoptado un enfoque de
marketing experiencial es Nike. Algunas tiendas selectas de la empresa
(«NikeTowns») tratan de crear un entorno –repleto de canastas de baloncesto y
campos de minigolf– en el que se hace sentir a los clientes como si formaran
parte de alguna «experiencia» más grande. Land Rover también ha
experimentado con este enfoque en sus «Land Rover Centres», que
proporcionan de todo, desde organización de viajes de aventura hasta pistas de
demostración fuera de carretera.
Una empresa que está llevando esta idea a Internet es Calvin Klein. Ha
desarrollado una campaña «on-line» interactiva para promocionar CK One, su
fragancia unisex de su división de cosmética. En esta campaña, los usuarios
pueden responder a los anuncios enviando correo electrónico a los
protagonistas del anuncio; luego reciben respuestas «personales» por el mismo
conducto de los protagonistas (véase Recuadro).
Calvin Klein
La última vez que lo revisamos, los tres personajes que aparecían en la campaña «on-line» de CK One
eran Anna, Tia y Robert. Un correo electrónico a Anna recibía respuesta casi de inmediato; ésta se
centraba en un encaprichamiento de Anna por un chico en el colegio que era «listo y maravilloso,
totalmente perfecto y realmente encantador». La respuesta por correo electrónico de Tia describía su
nuevo trabajo en una «productora de televisión» llamada Manic, e incluía detalles sobre su accidentada
vida sentimental con Jason y algún «tipo pesado» que conoció durante el rodaje de un anuncio de comida
para perros en Londres. La respuesta de Robert indicaba que es un hombre «felizmente casado», en viaje
de negocios a Londres, que siente una «conexión callada» con una mujer que conoció mientras rodaba un
«estúpido anuncio de comida para perros» (¿Tia?).>>
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4.- Marketing vírico
Marketing vírico hace referencia a la técnica de utilizar Internet para acelerar las
recomendaciones boca a oreja, aumentando espectacularmente la velocidad de
aceptación de un producto o servicio. Una empresa que ha utilizado con éxito
esta técnica es Hotmail, el proveedor más importante de correo electrónico del
mundo (véase Recuadro).
Hechos sobre Hotmail
− Hotmail hizo crecer una base de abonados más rápidamente que ninguna otra publicación nueva «online», Internet o impresa.
− En sus primeros 18 meses, más de 12 millones de personas se abonaron a Hotmail; desde su
adquisición por Microsoft por más de 300 millones de dólares, su base de abonados supera los 52
millones.
− Cada abonado de Hotmail, sin excepción, ha rellenado un perfil demográfico y psicográfico detallado que
incluye profesión y código postal.
− A partir del lanzamiento de la empresa a 12 millones de abonados, Hotmail ha gastado menos de
500.000 dólares en marketing, publicidad y promoción. Compárese esto con los más de 20 millones de
dólares gastados en publicidad y promoción de la marca por Juno (el competidor más próximo a Hotmail)
durante el mismo período de tiempo.
El éxito de Hotmail se puede atribuir, en su mayor parte, a un único factor: cada
correo enviado por usuario incorpora automáticamente el siguiente mensaje,
«P.D. Consigue tu correo electrónico gratuito en Hotmail». En otras palabras, los
clientes son los delegados de ventas de la empresa; el mensaje publicitario se
difunde orgánicamente al mismo tiempo que la empresa gasta muy poco dinero
en publicidad.
ICQ ha crecido de un modo muy similar. ICQ («I Seek You») es un programa
que permite a los usuarios localizar y «chatear» con sus amigos «on-line» en
tiempo real. Para utilizar ICQ en la comunicación con otra persona, ambas
tienen que poseer el software de cliente (gratuito). Si un abonado envía un
mensaje ICQ a alguien que no dispone de ICQ, el destinatario recibe
automáticamente un correo electrónico del abonado pidiéndole que pruebe el
software.
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Amazon.com también utiliza marketing vírico: su programa de asociados
proporciona a los clientes una manera de crear un vínculo con Amazon desde
sus propios sitios web. Estos clientes puedenentonces percibir comisiones cada
vez que logran que alguien compre un producto Amazon a través de sus
vínculos personales.
En resumen, marketing vírico es una forma nueva de comunicación
personalizada en la que una empresa utiliza a sus propios clientes para
promocionar su producto a los amigos. De ese modo, los clientes potenciales
reciben una recomendación altamente personalizada –no de la empresa, sino de
alguien que conocen y en quien confían.
Personalización de los canales
En los mercados tradicionales no son raros los sistemas de distribución dobles;
hay numerosos ejemplos de empresas que usan más de un canal de distribución
para vender a los distintos grupos de clientes. Sin embargo, el proceso de
gestionar múltiples sistemas de distribución puede ser difícil y arriesgado a la
vez. (Muchos de estos temas se perfilan en la nota sobre «Going to Market,»
HBS Nº 599-078.)
La tecnología interactiva está planteando nuevos retos en este sentido. Quizá no
sorprende constatar que las empresas más importantes y consolidadas son a
menudo las que experimentan mayor dificultad para adaptarse a estas
tecnologías; después de todo, son las que típicamente pierden más si sabotean
los canales de ventas tradicionales. Como resultado, muchas empresas
importantes han tardado en responder a las oportunidades proporcionadas por la
web (véase Recuadro). Al hacerlo, se arriesgan a ser «amazonadas» por
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empresas nacientes que no dudan en circunvalar las estructuras de canales
tradicionales (véase la nota sobre «Tecnología de redes y el papel de los
intermediarios»).
Norwest
La unidad Norwest Mortgage de la empresa Wells Fargo es una de las mayores prestamistas hipotecarias
del país. Pero mientras muchos prestamistas importantes –incluyendo Chase Manhattan, PNC Bank Corp.
y Countrywide Credit Industries– han empezado a ofrecer a los consumidores cómo solicitar una hipoteca
«on-line», Norwest está luchando contra la tendencia, en gran parte porque ha creado un equipo de ventas
de 4.000 personas y dispone de más oficinas que ninguna de sus rivales.
La empresa sigue resueltamente comprometida con su modelo de negocio cara a cara. Esto resulta
evidente al visitar el sitio web de la empresa, donde Norwest repetidamente anima a los solicitantes de
hipotecas a llamar a un número gratuito y hablar con un gestor de préstamos.
Otras empresas están siendo más agresivas en la personalización de sus
sistemas de distribución según las necesidades de sus clientes. American
Airlines, por ejemplo, envía regularmente correos electrónicos directamente a
ciertos clientes informándolos de tarifas especiales reducidas. Esto ha
proporcionado a la empresa una manera de comunicarse directamente con los
viajeros y evitar los costes asociados a dotar de personal un servicio telefónico
gratuito y pagar comisiones a agentes de viajes. Al mismo tiempo, los billetes de
American Airlines se pueden seguir comprando (aunque con tarifas algunas
veces más altas) a través de los canales tradicionales.
Personalización del precio
Cuando una empresa ya ha personalizado sus productos y servicios para crear
el máximo valor para sus clientes, el siguiente objetivo es establecer sistemas de
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precios que le permitan obtener lo máximo posible de ese valor10. Hay muchas
formas de diferenciación de precios, incluyendo precios personalizados y
creación de versiones.
1.- Precios personalizados
Una situación de precios personalizados se da cuando una empresa decide
vender a cada usuario a un precio distinto. Aunque en muchos sentidos las
líneas aéreas llevan muchos años haciendo esto –el billete de un pasajero
depende del calendario, restricciones, historial de viajes, etc.–, las tecnologías
interactivas han hecho más fácil este tipo de fijación de precios. Wine.com, por
ejemplo, hace un seguimiento de la conducta de sus clientes en tiempo real, y
les hace ofertas especiales instantáneas basándose en su conducta. En las
subastas «on-line», los precios se fijan basándose en la dinámica entre la base
de clientes activos. Este mecanismo dinámico de fijación de precios ha sido
parte importante del éxito de empresas como eBay y Onsale. Y en los mercados
inversos, al cliente se le da el control total sobre las condiciones de una venta.
Priceline.com, por ejemplo, permite a los usuarios fijar el precio de sus billetes
de avión; transmite esos precios a las compañías aéreas, que luego pueden
«pujar» por los clientes (véase Recuadro).
Priceline.com
En el sistema de Priceline.com, un consumidor presenta una oferta, denominada «oferta de compra
condicional», para comprar productos o servicios –billetes de avión o habitaciones de hotel, por ejemplo a
vendedores desconocidos a un precio determinado, y luego garantiza la oferta con una tarjeta de crédito.
Priceline presenta la oferta a los vendedores, quienes luego tienen la opción de aceptar o rechazar la
oferta, o hacer una contraoferta. Como en el sistema intervienen un solo comprador y múltiples
vendedores, se denomina «subasta inversa»
Por ejemplo, si un comprador quisiera adquirir un billete de avión de Boston a San Francisco, podría fijar
ciertas condiciones; por ejemplo, el vuelo debe ser en una fecha determinada, con una línea aérea
importante, sin escalas, con un precio no superior a 300 dólares. La primera línea aérea que respondiera a
la oferta conseguiría la venta.
10
Para una discusión más completa de este tema, véase Shapiro, C. y H. Varian, «Information
Rules», Harvard Business School Press, 1999.
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2.- Creación de versiones
Una situación de creación de versiones tiene lugar cuando una empresa decide
simplemente ofrecer una línea de productos y permitir a los clientes que elijan la
versión del producto más apropiada para ellos. De este modo la diferenciación
de precios resulta de la autoselección, ya que los clientes revelan el valor que
confieren al producto a través de la versión que seleccionan. La idea es que
creando versiones, tanto de gama alta como de gama baja de un producto, es
posible vender (básicamente) la misma cosa a clientes cuyo nivel de disposición
a pagar sea significativamente distinto.
Muchas empresas de software adoptan esta estrategia, aunque ello conlleve un
coste inicial adicional. Por ejemplo, Wolfram Research vende un programa
informático de matemáticas llamado «Mathematica». La versión para estudiantes
del software es considerablemente más lenta (y menos cara) que la versión para
profesionales. Sin embargo, lo que muchos usuarios no saben es que crear esta
versión más económica del software exigió a la empresa incurrir en un coste
adicional para ralentizar el software. Similarmente, cuando Intel desarrolló su
chip 386, gastó capital adicional para desactivar el coprocesador matemático
integrado en una versión del chip. Esto permitió a la empresa vender un chip de
precio bajo a los que no necesitaban la potencia de proceso adicional, al mismo
tiempo que seguía cobrando un precio alto a los que sí la necesitaban.
3.- Democratizar el campo de juego de la información
Aunque la tecnología interactiva está creando nuevas oportunidades para la
diferenciación de precios, también puede hacer que estas estrategias de precios
resulten más difíciles cuando se usa para proporcionar a los clientes mejor
información sobre sus elecciones. De hecho, la ignorancia de los clientes –sobre
precios,
prestaciones
y
rendimiento
relativo
del
producto–
ha
sido
tradicionalmente una fuente de beneficios para las empresas. Hoy en día, sin
embargo, los agentes de compra «on-line» («bots» o «arañas») pueden realizar
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comparaciones automáticas de precios y prestaciones en cuestión de segundos.
Usando una base de datos virtual que busca información de docenas de
comerciantes «online», estos agentes inteligentes pueden explorar la web para
encontrar la mejor oferta sobre un producto concreto.
Como ningún agente existente puede explorar todo el universo de la web, la
tecnología de araña no proporciona «información perfecta»; sin embargo,
muchos agentes se acercan a
ello. MySimon,
por
ejemplo,
explora
aproximadamente 2.000 comerciantes. CompareNet ofrece servicios similares.
Otros ejemplos incluyen Jango (Excite), Junglee (Amazon), Yahoo! Shopping y
C2B (Inktomi). Normalmente, los consumidores disponen gratuitamente de estos
agentes, que reducen drásticamente los costes de búsqueda asociados a
comparar precios y condiciones de venta.
Resumen: una relación de aprendizaje
El proceso de marketing relacional consiste en un ciclo interativo de adquisición
de conocimientos, diferenciación de clientes y personalización de todo el «mix»
de marketing. Este proceso se denomina algunas veces una «relación de
aprendizaje»:
«Una relación de aprendizaje entre un cliente y una empresa se va afinando
cada vez más con cada interacción individual, definiendo aún en más detalle las
necesidades y gustos propios de cada cliente»11.
Obsérvese que el aprendizaje trabaja en ambas direcciones. La empresa acaba
desarrollando una base de conocimientos sobre cada cliente, basándose en lo
que ese cliente ha «enseñado» a la empresa sobre sí mismo; al mismo tiempo,
el cliente ha desarrollado una conciencia profunda de la inimitabilidad del valor
ofrecido por la empresa. El resultado es que a ambas partes les interesa
11
Peppers, D. y M. Rogers, «Enterprise One to One», Doubleday, 1997, pág.15.
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continuar la relación, y a otra empresa le resulta difícil imitar el grado de
personalización inherente en los productos y servicios ofrecidos.
Referencias bibliográficas:
http://www.nbsgt.com/casos/BD%20Y%20Mk%20DIRECTO/Tecnologias%20_int
eractivas.pdf
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